Tradicionalno, glavni cilj kadrovskog planiranja je da se organizaciji obezbedi potreban broj zaposlenih potrebnog kvaliteta iu određenom vremenskom okviru.

Predviđanje potreba organizacije u kadrovima (u cjelini i za njene pojedinačne kategorije) zasniva se na informacijama o planovima preduzeća (u odnosu na obim i strukturu proizvoda i usluga, promjenama u organizacijskoj strukturi, primijenjenim tehnologijama, glavnim projektima i poslovnim procesima itd.), kao i informacijama o postojećem osoblju organizacije (njegovom sastavu, strukturi, produktivnosti rada, prometu itd.).

Redoslijed radnji prilikom planiranja kadrovskih potreba prikazan je na sl. 10.1.

Rice. 10.1. Shema planiranja potreba za osobljem

Obračun bruto potreba za osobljem (potrebnog broja osoblja) može se izvršiti različitim metodama, koje se obično dijele na uvećane i detaljne.

Proširene obično uključuju stručne i statističke metode. Uz njihovu pomoć se prave prognoze (obično vrlo približne) ukupne potrebe za kadrovima bez detaljiranja po kategorijama i drugim kvalitativnim karakteristikama.

Ekspertske metode, zauzvrat, uključuju menadžerske procjene i Delphi metod. Procjene menadžera zasnivaju se ili na njihovoj ideji o budućim potrebama za radnom snagom pojedinih strukturnih odjela kompanije (kada linijski menadžeri djeluju kao stručnjaci), ili na idejama najvišeg menadžmenta kompanije o željenom sastavu osoblja organizacije. Obično se ove dvije vrste procjena kombiniraju. Delphi metoda je iterativni postupak za usaglašavanje mišljenja eksperata slanjem posebno dizajniranih upitnika (u ovom slučaju u pogledu kadrovskih potreba).

Statističke metode se zasnivaju na korištenju podataka o organizaciji, glavnim indikatorima njenih aktivnosti u projektovanju budućih potreba za radnom snagom. Jedna od ovih metoda je metoda ekstrapolacije - prenos trendova koji su se desili u prošlosti u budućnost. Ova metoda se najčešće koristi u malim organizacijama u kojima nema drastičnih promjena u oblasti i uslovima djelovanja. U drugim okolnostima, korigirana metoda ekstrapolacije može biti vrlo efikasna metoda za izračunavanje potrebnog broja osoblja: podaci o stvarnom broju zaposlenih prilagođavaju se u vezi sa očekivanim promjenama obima proizvodnje, planiranim mjerama promjene (rasta) produktivnosti rada, uzimajući u obzir planirano povećanje efikasnosti korištenja radnog vremena, promjene u odnosu između proizvodnih i neproizvodnih radnika itd. U većim organizacijama mogu se koristiti i statističke metode kao što su regresijska i korelaciona analiza.

Detaljne metode uključuju proračune zasnovane na zadacima i proračune zasnovane na organizacionim planovima i tabelama osoblja.

Proračuni na osnovu postavljenih zadataka zahtijevaju identifikaciju glavnih parametara proizvodnog programa i postojanje sistema racioniranja rada u organizaciji. Uz njihovu pomoć utvrđuje se ne samo potrebna količina radne snage na određenim poslovima, već i njene kvalitativne karakteristike. Jedna od najčešćih metoda u ovoj grupi je metoda inputa rada (za više detalja pogledajte Poglavlje 14).

Obračun broja osoblja (i prvenstveno proizvodnih radnika) po vrsti posla metodom intenziteta rada vrši se na sljedeći način:

ν=ν Γ πΦ· po·")

gdje je Gpf korisni vremenski fond jednog zaposlenog; T np je vrijeme potrebno za završetak proizvodnog programa, koji se, pak, određuje na sljedeći način:

r„ P = Í(^7; + r pr,.) / k„

gdje je N j broj proizvoda odgovarajuće nomenklaturne pozicije; T j - složenost procesa proizvodnje odgovarajuće nomenklaturne pozicije; T npj - vrijeme potrebno za promjenu vrijednosti nedovršene proizvodnje u skladu sa proizvodnim ciklusom proizvoda odgovarajuće pozicije nomenklature; K t - koeficijent ispunjenosti normi vremena; n - broj vrsta rada na proizvodnji proizvoda.

Za izračunavanje broja zaposlenih može se koristiti Rosencrantzova metoda, koja je varijacija metode intenziteta rada:

Chel \u003d Zi m -VTVIC, (10.3)

gde je n broj vrsta organizacionih i rukovodećih poslova koji određuju opterećenje jedinice ili grupe zaposlenih; t ( - prosječan broj određenih radnji (proračuni, obrada naloga, pregovori i sl.) u okviru /-te vrste posla za određeni period (npr. godinu dana); / (- vrijeme potrebno za obavljanje jedne radnje u okviru /-te vrste organizaciono-rukovodećih poslova; T - radno vrijeme jednog zaposlenog prema ugovoru o radu (ugovoru) za obračun potrebnog vremena za odgovarajući vremenski period, K - obračun potrebnog vremena u odgovarajućem periodu K. koji se određuje na sljedeći način:

K l, \u003d Kd * K 0 * Kc (10,4)

gdje je K d - koeficijent koji uzima u obzir vrijeme utrošeno na dodatni rad; K 0 - koeficijent koji uzima u obzir vrijeme provedeno na odmoru zaposlenih; K c - koeficijent konverzije prisustva u platni spisak. Ovi koeficijenti se određuju na osnovu karakteristika procesa rada i ravnoteže radnog vremena.

Ova grupa metoda uključuje i proračun potrebnog broja osoblja na osnovu standarda usluga (uglavnom za radnike angažovane na servisiranju mašina i jedinica), kao i na osnovu standarda broja zaposlenih (standardi upravljivosti). Ove metode su bile široko korišćene u uslovima planiranog sistema, ali su prilično primenjive i u tržišnim uslovima (ako postoji odgovarajuća metodološka osnova).

Proračuni na osnovu organizacionih planova i kadrovskih tabela su zasnovani na usvojenoj organizacionoj strukturi (za više detalja vidi tačku 7.1). Istovremeno, važni faktori koji se uzimaju u obzir su vrsta i dubina podjele rada, principi grupisanja određenih vrsta poslova i formiranja specijalizovanih jedinica, hijerarhija pozicija i broj hijerarhijskih nivoa, usvojene ideje u organizaciji o optimalnom broju podređenih za jednog menadžera itd.

Nakon utvrđivanja bruto potreba za kadrovima, potrebno je utvrditi neto (dodatnu) potrebu, uzimajući u obzir raspoložive kadrove. Da bi se to postiglo, na osnovu analize podataka iz prethodnih perioda, pravi se prognoza odliva kadrova zbog fluktuacije, penzionisanja, služenja vojnog roka i dr. Izrađuje se i prognoza priliva kadrova (povratak zaposlenih nakon diplomiranja i odsluženja vojnog roka). Na osnovu ovih prognoza, kao i podataka o bruto potrebama i stvarnoj raspoloživosti osoblja, utvrđuje se neto potreba:

P h \u003d P.-N f + O ni + O i -P, (10.5)

gdje je P h - neto potreba za osobljem (manjak ili višak); P in - bruto potreba za osobljem; H f - stvarna raspoloživost osoblja; O ni - odliv kadrova u planiranom vremenskom periodu nije na inicijativu kompanije; O i - odliv kadrova u planiranom vremenskom periodu na inicijativu preduzeća (napredovanje ili premeštaj na drugu poziciju u kompaniji, otpuštanja, odsustva); P - priliv kadrova u planiranom vremenskom periodu.

Sličan proračun se vrši za pojedine grupe osoblja. Dakle, u arsenalu kadrovskih službi postoji prilično veliki broj različitih metoda za određivanje kvantitativne potrebe za osobljem. Izbor određene metode (ili

metode) je predodređen velikim brojem faktora: veličinom organizacije, stanjem njenog vanjskog okruženja, dostupnošću odgovarajuće informacione baze za planiranje itd. Međutim, uviđajući važnost i neophodnost planskih proračuna broja osoblja, mora se uzeti u obzir da se potreba za kadrovima u organizacijama može značajno promijeniti čak iu relativno kratkim vremenskim periodima (godinu ili manje). Ove promjene su najčešće uslovljene vanjskim faktorima (promjene u potražnji, primijenjenim tehnologijama, udjelu na tržištu itd.). U ovim uslovima kompanije traže načine da se adekvatno prilagode parametrima spoljašnjeg okruženja.

Poznato je da je tradicionalni način prilagođavanja broja osoblja promjenjivim potrebama organizacije (u vidu zapošljavanja nestalih i otpuštanja viška radnika) povezan sa značajnim ekonomskim i socijalnim troškovima. U nastojanju da ih minimiziraju, kompanije traže izlaz u široj upotrebi metoda za osiguranje kvantitativne fleksibilnosti osoblja, koje uključuju korištenje različitih vrsta ugovora o radu; korištenje privremenog osoblja po ugovorima sa specijalizovanim agencijama; outsourcing i insourcing; outstaffing osoblja; upućivanje dijela zaposlenih na obuku van radnog vremena i sl.

Upotreba različitih vrsta ugovora o radu (na određeno ili neodređeno vrijeme, kao i ugovora o radu za radnike sa nepunim radnim vremenom, zaposlene na puno ili nepuno radno vrijeme, itd.) omogućava organizaciji da prilično fleksibilno odgovori na promjene u potražnji za radnom snagom (za više detalja o vrstama ugovora o radu vidjeti tačku 3.3.1). Konkretno, raskid ugovora o radu nakon njegovog isteka omogućava poslodavcu da otpusti zaposlene bez dodatnih troškova. Kompanije u ovom slučaju ne krše zakon, a koliko god radnika otpustile, po zakonu ova otpuštanja neće biti masovna (ne radi se o smanjenju osoblja a ne o likvidaciji kompanije).

Broj i udio radnika zaposlenih na određeno vrijeme posljednjih godina raste u gotovo svim zemljama, što nesumnjivo pogoršava uslove zapošljavanja radnika, ali omogućava kompanijama da fleksibilnije reaguju na vanjske faktore suočene sa povećanim rizicima i neizvjesnošću.

Prednosti korišćenja privremenog osoblja po građanskopravnim ugovorima zaključenim sa specijalizovanim agencijama (tzv. leasing osoblja) u odnosu na tradicionalno osoblje su sledeće:

Prvo, korištenje ovog osoblja oslobađa kompaniju od ogromnog broja plaćanja vezanih za izdržavanje stalno zaposlenog, tj. dio poreza na zarade, osiguranja, odbitaka u razne fondove i smanjuje administrativne i računovodstvene troškove, kao i troškove zapošljavanja;

Drugo, kod zaposlenih na određeno vrijeme po ugovoru o radu nema problema vezanih za njihovo otpuštanje;

Treće, ova strategija omogućava da se mnogo više pažnje posveti stalnom osoblju;

Četvrto, značajno povećava fleksibilnost i mobilnost kompanije stalnim privlačenjem novih stručnjaka.

Outsourcing je prijenos određenih vrsta poslova i proizvodnih operacija na treće organizacije (podizvođače). Shodno tome, smanjena je potreba za osobljem (opštim i dodatnim). Podizvođači mogu prenijeti ne samo takve proizvodne operacije kao što su proizvodnja rezervnih dijelova ili čišćenje industrijskih prostorija, već i operacije kao što su obrada podataka, računovodstvo, zapošljavanje i odabir osoblja, marketinško istraživanje, pa čak i razvoj strategije razvoja organizacije. U tom smislu, outsourcing se može posmatrati i kao alat za kvantitativnu fleksibilnost i kao strateška prilika koja omogućava minimiziranje troškova, fokusiranje pažnje menadžmenta na ključna područja razvoja, itd.

Prema američkim stručnjacima, rastuća popularnost outsourcinga je posljedica sljedećih okolnosti:

1) potencijal da se iskoristi dvostepena struktura plata ugovaranjem firmi koje isplaćuju niže plate;

2) moguće ekonomije obima zbog specijalizacije u rešavanju specifičnih problema;

3) potencijalno veća produktivnost radnika u specijalizovanim firmama u odnosu na direktno angažovane radnike na određeno vreme, zbog bolje selekcije i obuke koju takve firme pružaju radnicima;

4) sposobnost brzog prilagođavanja nivoa zaposlenosti kao odgovor na privremene i/ili implicitne promjene potražnje.

Uz određene promjene u eksternom i unutrašnjem okruženju, preduzeća mogu pribjeći obrnutom procesu – insourcingu (insourcing) t. na vraćanje niza radova i proizvodnih operacija koje su ranije prebačene na podizvođače i otvaranje dodatnih radnih mjesta.

Utvrđivanje potreba za kadrovima vrši se kroz proces kadrovskog planiranja. HR planiranje- to je proces obezbjeđivanja potreba organizacije kadrovima odgovarajuće kvalifikacije u potrebnoj količini u određenom vremenskom periodu.

Postoje planiranje opštih potreba za kadrovima, planiranje dodatnih potreba i potreba za specijalistima i zaposlenima. Planiranje je podijeljeno u tri faze:

1. Razvoj kadrovske strategije preduzeća, uključujući stvaranje preduslova za službeni i profesionalni rast zaposlenih u organizaciji i planiranje potrebnih uslova za rad.

2. Neposredan rad na kvantitativnom i kvalitativnom kadroviranju organizacije zaposlenima za svako radno mjesto iu odgovarajućem vremenskom periodu.

3. Razvoj kadrova uz definisanje specifičnih ciljeva i interesa svakog zaposlenog, planiranje njegove individualne poslovne karijere.

Planiranje ljudskih resursa uključuje:

predviđanje budućih potreba organizacije i osoblja za određene kategorije;

Proučavanje tržišta rada u industriji ili regionu (proučavanje segmenta kvalifikovane radne snage koji je od interesa za ovu organizaciju) i razvijanje programskih aktivnosti za njegov razvoj;

analiza sistema radnih mjesta organizacije;

· Izrada programa i aktivnosti za razvoj kadrova.

Faze procesa planiranja radne snage:

utvrđivanje uticaja organizacionih ciljeva na organizacione jedinice;

utvrđivanje budućih kadrovskih potreba i ukupnih potreba (broj zaposlenih);

Obračun postojećeg osoblja organizacije i utvrđivanje dodatnih potreba za osobljem;

· razvoj posebnog akcionog plana za zadovoljavanje potreba za osobljem.

Računovodstvo postojećeg osoblja u organizaciji vrši se u tri pravca. Prvo se vrši procjena i analiza stanja postojećih ili zaposlenih zaposlenih u organizaciji, utvrđuje njihov broj, identifikuju se kvalitativni pokazatelji, kao što su nivo i profil obrazovanja, optimalno opterećenje zaposlenih, fluktuacija osoblja, njihova produktivnost rada, optimalan odnos između zaposlenih različitih kategorija. Ove aktivnosti se sprovode u cilju korištenja internih izvora za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta, utvrđivanje neiskorištenih rezervi.

Drugo, vrši se procjena potencijala eksternih izvora, ako je organizacija usvojila otvorenu kadrovsku politiku, za popunjavanje postojećih kadrovskih radnih mjesta.

Treće, izrađuje se poseban akcioni plan koji se odnosi na promjenu broja zaposlenih u organizaciji. Ovdje se koriste dva oblika rada, ovisno o potrebama i ciljevima organizacije: smanjenje ili povećanje broja zaposlenih.

Kadrovsko planiranje se dijeli na kratkoročno(do 2 godine), srednjoročno(od 2 do 5 godina) i dugoročno(preko 5 godina).

Osim toga, mogu se razlikovati sljedeće vrste kadrovskog planiranja:

planiranje potreba za osobljem;

planiranje zapošljavanja i privlačenja osoblja;

planiranje smanjenja broja zaposlenih;

planiranje obuke osoblja;

planiranje troškova osoblja;

planiranje mjera za povećanje produktivnosti osoblja (motivacija i stimulacija rada).

Kadrovsko planiranje vezano za regrutaciju i zapošljavanje kadrova kako u novonastaloj kompaniji, tako i u vezi sa širenjem organizacije, pojavom novih djelatnosti, treba započeti procjenom potreba za kadrovima, kako kvantitativno, tako i kvalitativno.

Hajde da definišemo šta su kvantitativne i kvalitativne potrebe.

potreba za kvalitetom određen nivoom kvalifikacionih uslova za osoblje, tj. zanimanje, specijalnost itd. Izračunava se na osnovu opšte organizacione strukture organizacije i podjela, profesionalne podjele rada u organizaciji, koja se ogleda u proizvodnoj regulatornoj i tehničkoj dokumentaciji (tehnološki procesi), i, konačno, iz zahtjeva za radna mjesta sadržanih u opisima poslova. Proračun kvalitativne potrebe i osoblja vrši se istovremeno sa određivanjem broja osoblja za svaki odabrani kriterij, na primjer, po specijalnosti.

kvantitativna potreba kadrova planira se utvrđivanjem njegovog procijenjenog broja i upoređivanjem sa stvarnim obezbjeđenjem zaposlenih u planiranom vremenskom periodu.

Prilikom izračunavanja potrebe za osobljem treba uzeti u obzir tri glavna pravca koja su u osnovi njegovog formiranja.

Prvo, to je potreba za planiranim obimom proizvodnje proizvoda (radova, usluga) u uslovima date ili promjenjive tehnologije, uzimajući u obzir postojeći broj zaposlenih.

Drugo, pokrivanje očekivanog (planiranog) odlaska osoblja. Potonje uključuje zaposlenike koji odlaze u penziju po navršenju starosne dobi za penzionisanje, koji odlaze na dugotrajno (porodiljsko) odsustvo radi brige o djeci, zaposlenike koji su pozvani da služe u Oružanim snagama Ruske Federacije ili upisuju fakultete radi redovnog školovanja, ili se šalju na duga poslovna putovanja (obuka van posla, stažiranje). Ovo uključuje i smanjenje broja zaposlenih zbog smanjenja obima proizvodnje. Sve ove slučajeve treba unaprijed predvidjeti i preduzeti mjere za zapošljavanje ili premještanje radnika.

Treće, pokrivanje neplaniranih odlazaka osoblja. Ova situacija je veoma teška za planiranje potreba. U ovu grupu spadaju zaposleni koji su otpušteni svojom voljom, iznenada umrli ili su presudom upućeni na izdržavanje kazne. Planiranje odlaska osoblja u ovom slučaju, posebno u smislu otpuštanja svojom voljom, može se izgraditi na osnovu statističkih podataka o broju zaposlenih koji su otišli iz navedenih razloga u srednjem roku (od 3 do 5 godina).

Razmislite osnovne metode za proračun potreba za kadrovima.

Razlikuju se u zavisnosti od profesionalnih kategorija radnika. Zadatak utvrđivanja kvantitativne potrebe za kadrovima svodi se na izbor način obračuna broja zaposlenih te na uspostavljanje početnih podataka za obračun i sam obračun potrebnog broja zaposlenih za određeno vrijeme. Ne postoje suštinske razlike u domaćem i stranom pristupu određivanju broja osoblja. Broj zaposlenih se može odrediti različito prema stručnim vrstama poslova, prema njihovoj kvalifikacionoj složenosti, uz odgovarajuću alokaciju početnih podataka o vremenu izrade proizvoda u skladu sa kvalitativnim parametrima potrebe za kadrovima.

Opšti kadrovski zahtjevi:

Osnovna potreba za kadrovima, određena obimom

proizvodnja;

Dodatni zahtjevi za osobljem.

,

Osnovne potrebe za radnicima;

Obim proizvodnje, tj. količina proizvodnje

(radovi, usluge);

stopa proizvodnje po radniku.

Prilikom utvrđivanja potrebe za radnicima sa platama po komadu, uzimaju se u obzir radni intenzitet proizvoda, fond radnog vremena i stepen usklađenosti sa normama.

Dodatna potreba za radnicima definira se kao razlika između ukupne potrebe i stvarne raspoloživosti osoblja na početku planskog perioda. Prilikom izračunavanja treba uzeti u obzir razvoj organizacije, što se podrazumijeva kao naučno utemeljena definicija povećanja pozicija povezanih s povećanjem obima proizvodnje (radova, usluga); djelomična zamjena praktičnih radnika koji zamjenjuju slobodna radna mjesta specijalista (na primjer, predradnik zamjenjuje odsutnog inženjera); naknada za prirodno penzionisanje zaposlenih u vezi sa smrću, otpuštanjem, odlaskom u penziju i nizom drugih faktora.

Ukupna potreba za period planiranja;

Stopa napuštanja.

U praksi, stopa penzionisanja je između 2 i 4% od ukupnog broja

broj osoblja.

Teže je odrediti sveukupno potreba za stručnjacima i zaposlenima. Zavisi od tri faktora:

složenost dodijeljenih funkcija;

stepen mehanizacije i automatizacije rada;

standardne kadrovske tabele usvojene u organizaciji.

Ukupna potreba za specijalistima utvrđuje se za period do 5 godina i više od 5 godina.

Potreba za specijalistima za period do 5 godina utvrđuje se metodom kadrovske nomenklature, koja se zasniva na tri faktora: ciljevima razvoja proizvodnje, tipičnoj strukturi i kadru, rasponu radnih mjesta koje će popuniti stručnjaci sa višom i srednjom stručnom spremom.

Kadrovske tabele se sastavljaju u organizaciji. Obrazac tipične tabele osoblja odobrava Državni komitet za statistiku Ruske Federacije. Tipična nomenklatura sadrži:

naziv funkcije radnih mjesta koje obavljaju zaposleni;

naziv strukturne jedinice;

naziv pozicija;

broj radnih mjesta;

· fond naknada rukovodilaca, specijalista i zaposlenih. Potreba za specijalistima za dugoročnu (stratešku) perspektivu zadovoljava se pri planiranju za period duži od tri godine. Prilikom utvrđivanja potrebe za stručnjacima za budućnost i nepostojanja detaljnih planova razvoja industrije i proizvodnje, utvrđuje se korištenjem metoda izračuna faktora zasićenja:

Broj specijalista.

Ovaj omjer možete odrediti i omjerom broja stručnjaka i obima proizvodnje, izraženo u novčanim iznosima. Na osnovu ovog pokazatelja, potreba za stručnjacima će biti jednaka:

Prosječan broj zaposlenih u organizaciji;

Normativni koeficijent zasićenja od strane specijalista.

Potreba za rukovodećim kadrom se izračunava na osnovu normativni metod. Koristi se ovdje standard (norma) upravljivosti - broj zaposlenih koji direktno odgovaraju jednom menadžeru. Ovaj standard može varirati u velikoj mjeri, ovisno o vrsti organizacijske strukture, ali najoptimalniji je od 5 do 7 podređenih po menadžeru.

U većim organizacijama određivanje broja administrativnog i rukovodećeg osoblja vrši se pomoću Rosencrantzove formule:

Broj vrsta upravljačkih poslova;

Prosječan broj organizacionih radnji izvršenih u okviru i-te vrste organizaciono-upravljačkih poslova;

Vrijeme potrebno za izvršenje jedinice m u okviru i-tog organizaciono-upravljačkog tipa posla;

Puno radno vrijeme specijaliste, prema ugovoru o radu (ugovoru), za odgovarajući period kalendarskog vremena, uzeto u obračun;

Potreban faktor alokacije vremena

gdje - koeficijent koji uzima u obzir dodatno vrijeme za rad koje nije uzeto u obzir unaprijed (obično: );

Koeficijent troškova za odmor tokom dana najčešće je jednak 1,12;

Broj zaposlenih u odjeljenju;

Dodatno stvarno vrijeme za rad koje se nije moglo uzeti u obzir prilikom planiranja;

Koeficijent stvarne raspodjele vremena, određen omjerom ukupnog fonda radnog vremena bilo koje jedinice prema ukupno procijenjenom vremenu.

Treba napomenuti da, općenito govoreći, Rosencrantz formula služi za provjeru da li stvarni broj osoblja (na primjer, bilo koje jedinice) odgovara potrebnom broju, koji je postavljen opterećenjem ove jedinice.

Navedene metode procjene potreba za kadrovima karakteristične su za velike industrijske organizacije državnog i nedržavnog sektora privrede. U malim i srednjim preduzećima, potreba za kadrovima se utvrđuje kratkoročno na osnovu specifičnih ciljeva sa kojima se organizacija suočava.

Za izračunavanje broja osoblja koriste se i neke statističke metode koje uključuju stohastičke metode i metode ekspertskih procjena. Stohastičke metode proračuna zasnivaju se na analizi odnosa između potreba za kadrovima i, na primjer, obima proizvodnje. Istovremeno se uzimaju u obzir podaci za prethodni period i pretpostavlja se da će se buduća potražnja razvijati u sličnom odnosu. U pravilu se za proračun koriste takvi faktori koji ne zahtijevaju složene matematičke operacije, ali daju sasvim prihvatljive rezultate.

Tako je, na primjer, prilično objektivna stohastička metoda za određivanje potrebe ekstrapolacija, čija je suština prenošenje postojećeg stanja u organizaciji u planirani period, uzimajući u obzir koeficijente koji karakteriziraju promjene u proizvodnim pokazateljima. Na primjer, ako je za servis deset kioska potrebno petnaest prodavača, onda nam je potrebno trideset prodavača za servis dvadeset kioska. Međutim, ovaj metod je prilično ograničen, jer je pogodan za planiranje aktivnosti za kratak period u organizaciji koja posluje u malo promenljivom spoljašnjem okruženju i sa prilično stabilnom strukturom, što se retko dešava u realnim tržišnim uslovima. Stoga se u praksi koristi metoda prilagođene ekstrapolacije, koja uzima u obzir promjene u omjeru faktora koji određuju potrebu za kadrovima. Takvi faktori uključuju produktivnost rada, kvalifikacije osoblja, nove tehnologije i uslove rada, eksterne ekonomske, socijalne ili klimatske uslove. Istovremeno, treba uzeti u obzir da je konstrukciju tačnog matematičkog ekstrapolacionog modela teško implementirati, jer nije uvijek moguće procijeniti sve navedene faktore.

Uz ekstrapolaciju, koristi se i metoda numeričkih karakteristika koja se koristi u slučajevima kada je potreba za kadrovima u velikoj mjeri i prilično stabilno povezana sa bilo kojim faktorom. Na primjer, ako želite izračunati broj pomoćnog osoblja, onda se u obzir uzimaju podaci o količini posla koje je ovo osoblje obavilo u protekloj godini i složenosti ovog posla. Na osnovu toga se izračunava indikator radnog intenziteta rada po jedinici proizvoda, na osnovu kojeg se utvrđuje obim rada pomoćnog osoblja za planirani period. Daljnji postupak izračunavanja odvija se po analogiji sa metodom upotrebe Rosencrantzove formule.

Druga stohastička metoda je regresiona analiza, koja uključuje uspostavljanje linearne veze između broja osoblja i faktora koji na njega utiču. Matematički aparat regresione analize detaljno je razmatran u naučnoj i obrazovnoj literaturi.

Druge metode, koje se ponekad nazivaju i subjektivne, uključuju metodu stručnih procjena. Ne zahtijeva dobro poznavanje faktora, već zahtjeve za nivoom znanja i vještina stručnjaka, a to su u ovom slučaju menadžeri na različitim nivoima ili kadrovski menadžeri, koji djeluju na osnovu vlastitog iskustva i intuicije i određuju kako postupiti u određenoj situaciji. Nakon razmatranja različitih opcija, stručnjaci dolaze do određenog dogovora. Metode stručnog ocjenjivanja dijele se na jednostavnu i proširenu procjenu. Jednostavna procjena je da potrebu za kadrovima utvrđuje rukovodilac nadležne službe. Ovdje nisu potrebni značajni troškovi, ali je takva procjena vrlo subjektivna. Proširenu evaluaciju vrši grupa kompetentnih zaposlenih (eksperata). Metoda kokreacije stručnjaka je „brainstorming“, kada su svi stručnjaci okupljeni za okruglim stolom. Ako se anketa stručnjaka provodi jednom, onda je takva stručna procjena jednokratna. Planiranu potrebu za osobljem procjenjuje svaki član ekspertske grupe posebno i zatim se dogovara između svih njenih članova. Nedostatak ove metode je što, pod određenim okolnostima, grupna procjena može biti iskrivljena pod uticajem autoritativnijeg člana ekspertske grupe.

Kako bi se osigurala objektivnost grupne procjene, provodi se višestruka stručna procjena. Najčešća varijanta metode višestruke recenzije je Delphi metoda. Sastoji se od izrade posebnog upitnika, koji stručnjaci popunjavaju nezavisno jedan od drugog. Nakon toga, rezultate upitnika obrađuje jedan visokokvalifikovani specijalista, koji izrađuje dodatne upitnike za stručnjake u slučaju da se njihova mišljenja znatno razlikuju tokom prvog istraživanja. Izazov je dovesti različita gledišta do konsenzusa. Uopšteni rezultat druge stručne procjene uključen je u prognozu kadrovskih potreba za naredni period. Treba napomenuti da se ovakve subjektivne metode koriste prilikom razmatranja različitih problema u menadžmentu, a ne samo prilikom utvrđivanja i predviđanja potreba za kadrovima.

Proračun potreba za osobljem

Proračun potrebe za kadrovima je identifikacija potreba za ljudskim resursima u svim fazama rada, metodologija za računovodstvo i praćenje ovih radova. Takav proračun počinje određivanjem radnog intenziteta rada i naknadnim određivanjem normi broja, načina obračuna izvršenih operacija i izradom strukture osoblja odjela.

Važna tačka u izračunavanju potrebe za osobljem je određivanje tarifa za svaki dio obavljenog posla.

Odrediti potreban broj radnika i njihov stručni i kvalifikacioni sastav omogućavaju:

1) proizvodni program,

2) stope proizvodnje,

3) planirano povećanje produktivnosti rada i

4) struktura rada.

1. Trenutne potrebe za osobljem.

Ukupna potreba preduzeća za osobljem A određuje se kao zbir:

gdje je H osnovna potreba za kadrovima, određena obimom proizvodnje;

DP - dodatna potreba za osobljem.

Osnovna potreba preduzeća za kadrovima H određena je formulom:

gdje je OP obim proizvodnje;

B - učinak po radniku.

Na primjer, da biste dobili preciznije izračune, morate ih napraviti odvojeno za sljedeće kategorije:

Radnici na komade (uzimajući u obzir radni intenzitet proizvoda, fond radnog vremena, nivo usklađenosti sa normama);

Radnici vremena (uzimajući u obzir fiksne zone i radni intenzitet rada, normative za broj osoblja, intenzitet rada normiranih poslova, fond radnih sati);

Učenici (uzimajući u obzir potrebu za pripremom novih radnih i planiranih rokova studija);

Uslužno osoblje (na osnovu standardnih normi i osoblja);

Upravljačko osoblje (određuje se na osnovu standarda upravljivosti).

Potreba za dodatnim osobljem (DP) je razlika između ukupne potrebe i raspoloživosti osoblja na početku obračunskog perioda.

Prilikom izračunavanja dodatnog zahtjeva uzima se u obzir sljedeće:

1) razvoj preduzeća (naučno utemeljeno utvrđivanje povećanja pozicija usled povećanja proizvodnje)

DP \u003d Apl - Abaz

gdje Apl i Abaz - ukupna potreba za specijalistima u planskim i baznim periodima;

2) djelimična zamjena praktičara na privremenom radnom mjestu specijalista

DP = Apl Kv,

gdje je Kv - koeficijent penzionisanja specijalista (praksa pokazuje da je to 2 - 4% od ukupnog broja godišnje);

3) naknada za prirodno penzionisanje zaposlenih na poslovima specijalista i rukovodilaca (procena demografskih pokazatelja zaposlenih, obračun mortaliteta i dr.);

4) upražnjena radna mjesta, po osnovu odobrenog kadra, očekivani odlazak zaposlenih.

Uz dugoročnu potrebu za stručnjacima, proračun se vrši sa dubinom planiranja za period duži od tri godine.

Prilikom utvrđivanja potrebe za stručnjacima za budućnost i nepostojanja detaljnih planova razvoja industrije i proizvodnje, koristi se metoda proračuna koja se temelji na koeficijentu zasićenosti specijalistima, koji se izračunava kao omjer broja stručnjaka i obima proizvodnje. Na osnovu ovog pokazatelja, potreba za stručnjacima će izgledati ovako:

A \u003d Chr Kn,

gdje je Chr - prosječan broj zaposlenih;

Kn - normativni koeficijent zasićenosti specijalistima.

U fazi formiranja organizacije posebno je važno analizirati kadrovsku situaciju u regionu. Potreban je prvenstveno za potrebe dizajna i poslovnog planiranja.

Glavni rezultat te analize je alokacija segmenata tržišta rada u regionu.

Prikupite i analizirajte informacije o:

Glavne grupe profesionalnog uzrasta;

Regionalno tržište zanimanja;

Obrazovne institucije koje diplomiraju i osposobljavaju specijaliste;

Demografska situacija i demografska prognoza;

Nacionalne i kulturne karakteristike stanovnika regiona.

Prilikom analize glavnih profesionalno-dobnih grupa, treba imati na umu karakteristične osobine svojstvene ovom ili onom strahu. Dakle, mlade radnike karakteriziraju osobine vezane za početak karijere i spremnost za ovladavanje savremenim zanimanjima. S jedne strane, početak karijere je nedostatak praktičnih vještina, as druge strane, velika emocionalna uključenost u radni proces. Na isti način, odsustvo stereotipa koji blokiraju uvođenje novog pozitivno je u orijentaciji na moderne profesije, ali ista ta orijentacija može postati mana kada je u pitanju implementacija tradicionalnih obrazaca djelovanja i ponašanja u organizaciji. Među radnicima srednjih godina koji ispunjavaju niz uslova, ima smisla odabrati lidere.

Rezultat analize regionalnog tržišta zanimanja treba da budu kvantitativni i kvalitativni pokazatelji za sledeće glavne kategorije radnika:

Najviši sloj radnika nefizičkog rada;

Najniži sloj nefizičkih radnika;

Najviši sloj fizičkih radnika;

Najniži sloj fizičkih radnika;

Poljoprivrednici i poljoprivredni radnici.

Preporučljivo je da se analiza nivoa plata po kategorijama zasniva ne samo na zvaničnim statistikama dostupnim u regionu, već i na rezultatima posebnih socioloških studija i analizi sadržaja novinskih materijala. Isto se odnosi i na procjenu stepena zaposlenosti po kategorijama i podatke o obrazovnim ustanovama uključenim u obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje specijalista, uzimajući u obzir nivo obrazovne ustanove, njenu specijalizaciju, obim diplomiranja specijalista i kvalitet obuke.

Procjena demografske situacije u regionu i demografska prognoza zasnivaju se na: broju stanovnika, starosnoj strukturi regiona, procjeni prirodnog priraštaja stanovništva, natalitetu, stepenu migracije.

Za neke regije i specijalizovane organizacije važno je analizirati nacionalne i kulturne karakteristike stanovnika regiona, pri čemu bi se uzele u obzir karakteristike kao što su npr.

Vrste profesionalne djelatnosti tradicionalne za stanovnike regije;

Karakteristike životnog stila povezane s vjerskim ili vjerskim obredima, klimatskim uvjetima

Život, itd.;

Sloboda ili tradicija u izboru zanimanja mladih;

Prosječna starost na početku samozapošljavanja;

Prosječna starost za osnivanje porodice;

Tradicije u porodičnom životu (posebno, da li je uobičajeno da žena radi, prosječan broj djece u porodici, da li mlade porodice žive odvojeno).

Kao što znate, cilj zapošljavanja je stvaranje rezerve kandidata za sva radna mjesta, uzimajući u obzir, između ostalog, buduće organizacijske i kadrovske promjene, otpuštanja, premještanja, penzionisanja, isteka ugovora, promjene smjera i prirode proizvodnih aktivnosti.

Prije donošenja odluke o izboru novih zaposlenika, preporučljivo je utvrditi da li su u organizaciji korištena sva sredstva koja su svojevrsna alternativa zapošljavanju. To uključuje:

Prekovremeni rad, povećan intenzitet rada;

Strukturna reorganizacija ili korištenje novih proizvodnih shema;

Privremeni najam;

Privlačenje specijalizovanih firmi za obavljanje određenih vrsta delatnosti.

Kadrovska služba bi prilikom zapošljavanja trebala poći od utvrđivanja optimalnog broja osoblja. Ne smije biti ni manjka radnika čije posljedice mogu biti poremećaji u proizvodnim programima, ozljede na radu, konfliktne situacije u timu, te višak koji može dovesti do povećanja novčanih troškova za platni fond, smanjenja interesa za visokokvalitetnu i visokokvalificiranu radnu snagu, odljeva kvalificiranih radnika.

Ukratko, zadatak kadrovske službe je da prati usklađenost osoblja organizacije sa proizvodnim zadacima s kojima se suočava.

Posjedujući informacije o strategiji organizacije, njenoj strukturi, glavnim aktivnostima i prihvatljivoj organizacijskoj kulturi, odjel za kadrove može započeti potragu i odabir potrebnih radnika. Razlikujte interne i eksterne izvore kadrova u organizaciji.

Na proces regrutovanja kandidata utiču faktori eksternog i internog okruženja.

Faktori okoline:

Zakonska ograničenja;

Stanje na tržištu rada;

Sastav radne snage na tržištu i lokacija organizacije.

Faktori unutrašnjeg okruženja:

Kadrovska politika - principi rada sa kadrovima, strateški kadrovski programi, na primjer, princip unapređenja zaposlenih već zaposlenih u proizvodnji, princip doživotnog zaposlenja itd. itd.;

Imidž organizacije – koliko je privlačna kao mjesto rada (atraktivne su veće firme, firme poznate po svojim proizvodima kandidatu).

Potrebe za kadrovima mogu biti dvije vrste: kvalitativne i kvantitativne.

Kvalitativne potrebe za kadrovima - potreba za brojem osoblja po kategorijama, profesijama, specijalnostima i nivoima zahtjeva za kvalifikacijom. Zato preporučujemo da pogledate podatke o dodatnim vještinama zaposlenih kako biste stekli predstavu o nivou profesionalnosti.

Na primjer, da bi se prodalo više jedinica proizvoda, nije uvijek potrebno povećati broj prodavača, ali postoji indirektna ovisnost. Mora se imati na umu da se s rastom prodaje povećava opterećenje ne samo u komercijalnom odjelu.

^ Kvantitativna potreba- potreba za osobljem bez uzimanja u obzir kvalifikacijskih zahtjeva i karakteristika organizacije.

Na primjer, uz povećanje prodaje od 20% i održavanje postojeće profitabilnosti u određenoj kompaniji, može se pretpostaviti povećanje broja zaposlenih za 15-30%, ovisno o vrsti organizacije.

Metode izračunavanja potreba za osobljem .

Predviđanje kadrovskih potreba vrši se korištenjem brojnih metoda i tehnika (kompleksno ili zasebno). Nedavno su postale popularne metode zasnovane na upotrebi matematike. Ali metoda peer review, koja ne zahtijeva kompleksno istraživanje, također se koristi u organizacijama.

Metode izračunavanja potreba za kadrovima - metode za određivanje planiranog broja osoblja organizacije ili njene jedinice.
Da biste izračunali potrebu za korištenjem osoblja:

·
Metoda intenziteta rada (fotografija radnog dana);

·
Metoda obračuna prema tarifama usluga;

·
Metoda stručnih procjena;

·
metoda ekstrapolacije;

·
Računarski model kadrovskog planiranja.

Fotografija radnog mjesta.

U toku korišćenja ove metode, kadrovski menadžer određuje zadatke i radnje za zaposlenog, a zatim ih registruje tokom vremena. Rezultat takve studije biće utvrđivanje izvodljivosti pojedinih operacija (akcija), kao i njihovog značaja. Neke će biti moguće napustiti u korist obavljanja značajnijih, ili čak ići putem smanjenja broja zaposlenih spajanjem dužnosti više zaposlenih u jednu kadrovsku jedinicu.

Metoda obračuna cijene usluge.

Ova metoda je djelomično slična prethodnoj. Standardi usluga fiksirani su u različitim GOST-ovima, SNiP-ovima i SanPiN-ovima (relevantnim za svaku industriju). Ova metoda omogućava HR menadžeru, poznavajući standarde proizvodnje i planirane obim proizvodnje, da lako izračuna broj potrebnog osoblja.

Rezervirajmo da ove dvije metode efikasno funkcionišu kada se izračunaju potrebe za osobljem za proizvodnju i održavanje.

Na primjer: u šivaćoj industriji, gdje se prave jakne, rade krojačice tri kvalifikovane kategorije. Bit će potrebno fotografirati radni dan krojačica svake od tri kvalifikacije i izračunati prosječnu vrijednost (vrijeme za koje šije 1 jaknu = 20 sati). Posjedujući podatke o obimu proizvodnje (600 jakni mjesečno) i 8-časovnom radnom danu za petodnevnu radnu sedmicu, kadrovski menadžer će moći izračunati broj krojačica potrebnih u proizvodnji.
(20 sati * 600 jakni) : (8 radnih sati * 22 radna dana) = 68 krojačica

Metoda stručnih procjena.

Ova metoda se zasniva na mišljenju stručnjaka (šefova odjela ili kompanija). Metoda se zasniva na njihovoj intuiciji i profesionalnom iskustvu. Ovo nije najtačnija od svih navedenih metoda, ali iskustvo nadoknađuje nedostatak potrebnih informacija. Ljudski faktor mnogo znači, pa se u komercijalnim preduzećima najčešće koristi ovaj način obračuna.

metoda ekstrapolacije.

Korišćenjem ove metode trenutno stanje u preduzeću se prenosi na planirani period, uzimajući u obzir specifičnosti tržišta, promene u finansijskoj situaciji itd. Ova metoda je dobra za kratkoročne i stabilne kompanije. Rusko poslovanje je, nažalost, nestabilno, pa se koristi korigirana metoda ekstrapolacije. A onda se uzmu u obzir svi vanjski faktori, poput rasta cijena, popularnosti ove industrije, vladine politike itd.

Računarski model kadrovskog planiranja.

Nije baš popularna metoda prilikom izračunavanja potreba za osobljem. Kada se koristi, uključeni su linijski menadžeri, koji moraju dati informacije menadžeru za kadrove. I na osnovu toga se pravi kompjuterska prognoza.

Planiranje potreba za kadrovima, uzimajući u obzir fluktuacije, procedure evaluacije i "nestanak" zaposlenih.

Da bi prognoza kadrovskog planiranja bila opravdana, potrebno je uzeti u obzir i druge faktore kao što su fluktuacija i odlazak zaposlenih kao rezultat procedura evaluacije.

Da biste preciznije odredili stope fluktuacije, potrebno je uzeti u obzir sve karakteristike poslovanja, uključujući broj ljudi koji možda neće proći certifikaciju, prirodni odlazak osoblja (na primjer, u mirovini ili porodiljskom odsustvu), kao i faktor sezone (broj otpuštanja može ovisiti o godišnjem dobu). Različiti odjeli unutar iste kompanije mogu imati različite stope fluktuacije. Na primjer, za prodajnog predstavnika, period rada u kompaniji je 1,5-2 godine. Za proizvodne odjele i rukovodno osoblje, period efektivnosti može trajati godinama. Ovdje nivo fluidnosti može biti niži - 5-10%. Prema nekim izvorima, promet u proizvodnom sektoru u prosjeku iznosi 10%. Ako se kompanija aktivno razvija, a postoji masovno zapošljavanje osoblja, onda se promet povećava na 20%. U maloprodaji i osiguravajućim kompanijama, stopa fluktuacije zaposlenih od 30% smatra se normom. A u segmentu HoReKa (hotelije i restorani) čak 80% prometa se smatra normom.
Ako menadžment kompanije izrazi nezadovoljstvo kvalifikacijama osoblja, onda će najvjerovatnije u narednoj godini zaposleni imati proceduru kao što je procjena ili sertifikacija osoblja. Shodno tome, prilikom planiranja obračuna kadrova, moramo uzeti u obzir ne samo nivo fluktuacije (na osnovu podataka iz prošle godine), već i mogućnost odlaska iz kompanije za određeni broj zaposlenih. Pretpostavimo da još 15% zaposlenih „nestane“.

Dakle, čak i najpribližniji izračun sa osobljem od 100 ljudi. Prema rasporedu osoblja za 1. decembar - 90 ljudi

Slobodno -10

Promet - 20% - 20 ljudi

"Nestanak" - 15% - 15 ljudi

Čak i za održavanje postojeće populacije potrebno je - 10 + 20 + 15 = 45
Ako se planira povećanje prodaje za 20% - povećajte broj (10-30%), najmanje + 10 ljudi više. Dakle, u planiranoj godini moramo zaposliti 55 ljudi, što je 50% sadašnjeg broja.

Načini pokrivanja potreba za osobljem.

Na osnovu potreba biramo načine i izvore za pokrivanje potreba za kadrovima. Kompanije najčešće koriste aktivne načine za pokrivanje potreba za osobljem.

Ovo su metode zapošljavanja u kojima organizacija:

·
zapošljava osoblje direktno u obrazovnim institucijama;

·
podnosi prijave na slobodna radna mjesta lokalnim i međuregionalnim centrima za zapošljavanje (berze rada);

·
koristi usluge kadrovskih konsultanata i usluge specijalizovanih posredničkih firmi za zapošljavanje;

·
regrutuje novo osoblje preko svojih zaposlenih.

Izvori pokrivanja potreba za osobljem:

·
obrazovne ustanove;

·
komercijalni centri za obuku;

·
posredničke firme za zapošljavanje;

·
centri za zapošljavanje;

·
strukovna udruženja i udruženja;

·
slobodno tržište rada;

INTERNAL

·
sopstvenim internim izvorima.

Interni izvori pokrića potreba za kadrovima – sposobnost organizacije da se samoodrži u kadrovskim potrebama. Interni izvori uključuju: otpuštanje, prekvalifikaciju i premještanje osoblja.
Da bi započeo proces planiranja ljudskih resursa, HR menadžer treba:

1.
Sprovesti analizu kadrova, kao i analizu učinka i organizacione klime.

2.
Sprovesti studiju kratkoročnih i dugoročnih izgleda organizacije, uključujući studiju potreba za radnim resursima, kao i studiju potrebe za obukom osoblja organizacije;

^ Za izradu plana zapošljavanja potrebno nam je:

1.
Poznavati kadrovsku situaciju u regionu (raspoloživost kadrova sa potrebnim kvalifikacijama u regionu, stopa nezaposlenosti, fluktuacija itd.)

2.
Razmislite o tehnologiji procjene osoblja (trajanje, faze procjene za svako radno mjesto)

Takođe, pri planiranju se uzima u obzir prosječan period zatvaranja konkursa za svako zanimanje. Prilikom izrade plana zapošljavanja potrebno je uzeti u obzir resurse kadrovske službe koji su raspoređeni za ovaj zadatak i planirati troškove (budžet) za zapošljavanje.

Završni korak u proračunu potrebe za osobljem biće priprema opisa poslova za osoblje.

^ 31. Principi i metode raspoređivanja osoblja.

Psihologija upravljanja - polje psihologije proučava psihološke sposobnosti i karakteristike osobe u procesu rada, omogućava vam da namjerno koristite zakone psihologije u organizaciji upravljanja. Principi i metode se koriste pri odabiru i raspoređivanju kadrova, formiranju radnih timova, vodeći računa o socio-psihološkim karakteristikama ljudi, sposobnostima, temperamentu, karakternim osobinama, raspodeli zadataka i funkcija, ovlašćenja, u organizovanju stimulacije rada, jačanju discipline i povećanju odgovornosti za rezultate rada, stvaranju i održavanju povoljne lične psihološke klime koja doprinosi visokoj produktivnosti i maksimalnoj radnoj efikasnosti. Računovodstvo ljudske psihologije u organizaciji menadžmenta našlo je svoj izraz u kreiranju i primeni specifičnih socio-psiholoških metoda upravljanja.

Raspoređivanje osoblja treba da obezbedi stalno kretanje kadrova na osnovu rezultata procene njihovog potencijala, individualnog doprinosa, planirane karijere, starosti, uslova zaposlenja i prisustva slobodnih radnih mesta u kadrovima preduzeća. Naučno utemeljeno raspoređivanje kadrova omogućava planiranje uslužne karijere, uzimajući u obzir njihove vitalne interese; racionalna kombinacija imenovanja, konkurentnosti i izbornosti, u zavisnosti od kategorije zaposlenih i rezerve kadrova; sistematsko kretanje zaposlenih na aparatu (povećanje, transfer, smanjenje i odlaganje) u zavisnosti od rezultata procene; utvrđivanje uslova za obavljanje poslova i starosti rukovodećeg osoblja; naučna organizacija radnog mjesta; određivanje uslova i plata.

^ Principi i metode raspoređivanja osoblja

Raspoređivanjem kadrova obezbjeđuje se efektivna zamjena radnih mjesta na osnovu rezultata sveobuhvatne procjene, planirane službene karijere, uslova i nagrađivanja osoblja. Naučno potkrijepljen kadrovski raspored predviđa:

^ 1. Planiranje karijere. Provodi se na osnovu rezultata procene potencijala i individualnog doprinosa, starosti zaposlenih, radnog iskustva, kvalifikacija i dostupnosti slobodnih radnih mesta (pozicija).

2.^ Uslovi i plate. Visina garantovane plate i bonusa, opremljenost radnog mesta, socijalna davanja i garancije se utvrđuju ugovorom.

3. Planirano kretanje osoblja. Povećanje, premeštanje, spuštanje i otpuštanje osoblja vrši se u zavisnosti od rezultata procene zaposlenih i usklađenosti uslova nagrađivanja sa njihovim vitalnim interesima.

^ Početni podaci za postavljanje okvira su:

modeli karijere;

filozofija preduzeća;

Zakon o radu;

materijale atestacione komisije;

radnički ugovor;

osoblje;

opisi poslova;

lični dosijei zaposlenih;

Pravilnik o plaćama;

Pozicija o kadrovskom popunjavanju.

^ Sljedeći dokumenti se generišu u podsistemu zapošljavanja:

modeli planirane uslužne karijere;

personalni nalozi;

izmjene i dopune ugovora;

kadrovsko popunjavanje promjenama;

godišnji izvještaj o kretanju kadrova;

projekti naučne organizacije rada.

Raspoređivanje kadrova je jedna od najvažnijih faza kadrovskog rada i uključuje tri međusobno povezana zadatka: planiranje karijere na osnovu procjene potencijala zaposlenog i njegovih ličnih namjera; utvrđivanje uslova i naknada zaposlenom i zaključivanje ugovora sa njim; osiguranje kretanja kadrova u sistemu upravljanja (povećanje, premeštanje, smanjenje, penzionisanje).

Kao rezultat toga, sva slobodna radna mjesta u preduzeću treba da budu popunjena uzimajući u obzir lične želje zaposlenih i njihovu planiranu karijeru.

Suština osoblja preduzeća
Najvažniji element proizvodnih snaga i glavni izvor ekonomskog razvoja su ljudi, odnosno njihova vještina, obrazovanje, obuka, motivacija.

Radni resursi - to je dio radno sposobnog stanovništva, koji po godinama, fizičkim, obrazovnim podacima odgovara određenoj oblasti djelatnosti. Potrebno je razlikovati stvarne radne resurse (oni ljudi koji već rade) i potencijalne (one koji se u dogledno vrijeme mogu uključiti u konkretan posao). Formiranje radnih resursa u tržišnoj ekonomiji moguće je zbog odnosa ponude i potražnje u vezi sa djelovanjem zakona tražnje. Na potražnju i ponudu rada utiče državno uređenje rada i radnih odnosa, čiji su glavni instrumenti ustavno pravo na rad i obrazovanje; nivo minimalne zarade; regulisano trajanje rada i odmora, razne socijalne garancije.

Takođe, pod radnim resursima preduzeća u tržišnoj ekonomiji potrebno je razumeti čitav skup zaposlenih, kako najamnih tako i vlasnika koji svoj rad, fizičke i mentalne sposobnosti, znanja i veštine, kao i novčanu ušteđevinu ulažu u privredne i finansijske aktivnosti preduzeća. Starosna granica i socio-demografski sastav radnih resursa određuju se sistemom zakonskih akata.

Izrazi "osoblje", "osoblje", "ljudski resursi" su bliski po značenju i u većini slučajeva se koriste kao sinonimi. Nijanse u razlikovanju ovih koncepata mogu biti posljedica prirode i smjera aktivnosti organizacija na koje se odnose. Termin "osoblje" se češće koristi u malim firmama sa više od 100 zaposlenih. Kod onih koji koriste izraz "ljudski resursi" dominiraju velike organizacije. U sovjetskom periodu najčešće se koristio izraz „osoblje“ i postojale su izvedenice ove riječi - „kadrovske usluge“, „kadrovske mogućnosti“ itd.
Osoblje - ovo je glavni (s punim radnim vremenom) sastav zaposlenih u instituciji, preduzeću, organizaciji određene djelatnosti djelatnosti, svih stalno zaposlenih. Ovaj koncept se koristi za karakterizaciju specifičnog radnog osoblja preduzeća, industrije, sektora privrede u celini, utvrđivanje njegove mobilnosti, forme i promene stručno-kvalifikacijskog i socio-demografskog sastava.

Osoblje obično podrazumijeva kvalifikovane radnike koji su prošli preliminarnu stručnu obuku i imaju posebno obrazovanje, radne vještine i/ili radno iskustvo u odabranoj oblasti djelatnosti. Nije uobičajeno da se misli na osoblje privremenih i sezonskih radnika, honorarnih radnika, vanradnih radnika, kao i lica koja se bave individualnom radnom djelatnošću. Kadrovi se mogu uključiti kako u proizvodnu i neproizvodnu sferu, tako iu sistem upravljanja, u rad službeničkog aparata, javnih organizacija, naučnih, vojnih, obrazovnih i drugih organizacija. Najvažnija karakteristika osoblja je kvalitet (kvalitativni sastav), poboljšanje kvalitativnog sastava. Kadrovi se određuju povećanjem stepena obrazovanja, opšte kulture, iskustva zaposlenih, kao i stručnim usavršavanjem.
2. Struktura osoblja preduzeća
Sastav i kvantitativni odnosi pojedinih kategorija i grupa zaposlenih u preduzeću karakterišu strukturu osoblja. Osoblje preduzeća, direktno povezano sa procesom proizvodnje proizvoda (usluga), odnosno koje se bavi osnovnom proizvodnom delatnošću, je industrijsko i proizvodno osoblje. Obuhvata sve zaposlene u glavnim, pomoćnim, pomoćnim i uslužnim radnjama; istraživačke, projektantske, tehnološke organizacije i laboratorije koje su na bilansu stanja preduzeća; menadžment pogona sa svim odeljenjima i službama, kao i usluge koje se bave remontom i tekućim popravkama opreme i vozila preduzeća.

Zaposleni u trgovini i javnom ugostiteljstvu, stambenim, medicinskim i rekreativnim ustanovama, obrazovnim ustanovama i kursevima, kao i ustanovama predškolskog obrazovanja i kulture, koji se nalaze na bilansu preduzeća, pripadaju neindustrijskom osoblju preduzeća.

Zaposleni u industrijskom i proizvodnom osoblju podijeljeni su u dvije glavne grupe - radnike i namještenike. Radnici se dijele na glavne i pomoćne. U grupi zaposlenih izdvajaju se sledeće kategorije zaposlenih:

Menadžeri su osobe koje su ovlaštene da donose upravljačke odluke i organiziraju njihovu implementaciju. Podijeljeni su na linearne, koje rukovode relativno odvojenim ekonomskim sistemima, i funkcionalne, koje vode funkcionalne odjele ili službe;

Specijalisti - zaposleni koji se bave inženjerskim, ekonomskim, računovodstvenim, pravnim i drugim sličnim poslovima;

Zaposleni - zaposleni uključeni u pripremu i izvođenje dokumentacije, računovodstvo i kontrolu, ekonomske službe i kancelarijski rad (agenti, blagajnici, kontrolori, činovnici, računovođe, crtači itd.).

Osoblje preduzeća je podeljeno na profesije, specijalnosti i nivoe veština. Profesija je posebna vrsta radne djelatnosti koja zahtijeva određena teorijska znanja i praktične vještine, a specijalnost je vrsta djelatnosti u okviru profesije koja ima specifične karakteristike i zahtijeva od zaposlenih dodatna posebna znanja i vještine. Na primjer, ekonomisti (profesija) se dijele na planere, trgovce, finansijere, radnike radnika itd. Profesija tokara je podijeljena na specijalnosti - tokar-vrtuljak, tokar-bušilica itd.

Kvalifikacija karakteriše stepen ovladavanja određenom profesijom ili specijalnošću od strane zaposlenih i ogleda se u kvalifikacionim (tarifnim) kategorijama i kategorijama koje im se dodeljuju u zavisnosti od teorijske i praktične obuke. Tarifne kategorije i kategorije su istovremeno pokazatelji koji karakterišu stepen složenosti posla. Detaljan opis radnih mjesta svake kategorije i uslova za njih sadržan je u Vodiču za tarife i kvalifikacije za radna mjesta rukovodilaca, specijalista i zaposlenih, koji obuhvata samo zaposlene. Sveruski klasifikator zanimanja sadrži informacije o svim zaposlenima na tržištu rada.

Nivo stručnosti radnika određen je kategorijama koje im se dodjeljuju u zavisnosti od njihove teorijske i praktične obuke. Za preduzeća i organizacije u javnom sektoru normativno se utvrđuju tarifne i kvalifikacione karakteristike (zahtjevi) za radna mjesta i zanimanja u cijeloj industriji, što se može primijeniti i na preduzeća u nedržavnom sektoru privrede. Tarifne i kvalifikacione karakteristike služe kao osnova za izradu opisa poslova, kao i za diferencijaciju visine zarada ovih radnika na osnovu jedinstvene tarifne skale.

Formiranje i efektivno korišćenje osoblja preduzeća
Osoblje preduzeća nije stalna vrijednost. Naprotiv, njihove kvantitativne i kvalitativne karakteristike stalno se mijenjaju pod utjecajem ne samo objektivnih faktora (promjene u materijalnoj komponenti proizvodnje, u proizvodnim odnosima), već i upravljačkih odluka.

Kadrovi preduzeća se formiraju i menjaju pod uticajem različitih faktora. Postoje unutrašnji i eksterni faktori. Interni faktori uključuju prirodu proizvoda, tehnologiju i organizaciju proizvodnje. Eksterni faktori uključuju demografske procese, pravne i moralne norme društva, prirodu tržišta rada itd. Utjecaj eksternih faktora je specificiran u takvim makroekonomskim parametrima kao što su broj aktivnog (sposobnog) stanovništva, njegov opći obrazovni nivo, ponuda radne snage, stopa zaposlenosti, potencijalna rezerva radne snage. Zauzvrat, ove karakteristike su određene kvantitativnim i kvalitativnim parametrima radnih resursa.

Dakle, upravljanje formiranjem kadrova preduzeća, koje se sprovodi kroz odgovarajuće funkcionalne strukture, sprovodi se korišćenjem sistema mera u okviru kadrovske politike. Za privlačenje i zadržavanje kadrova od velikog je značaja provođenje socijalne politike usmjerene na pružanje beneficija i usluga zaposlenima socio-ekonomske, kulturne i domaće prirode, obezbjeđivanje socijalne zaštite zaposlenih. Treba napomenuti da će upotreba demografske i socijalne politike za povećanje konkurentnosti preduzeća u formiranju kadrova biti efikasna ako su njegov obim i rezultati u ovom preduzeću veći nego u drugim. Stoga, što je preduzeće bogatije i što više sredstava može izdvojiti za ove svrhe, to će biti efikasnija konkurentska borba za privlačenje kvalifikovane radne snage.

Formiranje novih kadrova vrši se zapošljavanjem. Glavni zadatak zapošljavanja osoblja je da zadovolji potražnju za radnicima u kvalitativnom i kvantitativnom smislu. Razlikujte koncepte "regrutiranja" i "zapošljavanja" osoblja. Regrutacija - masovno zapošljavanje osoblja u bilo kojoj organizaciji. Zapošljavanje uključuje sistematski pristup implementaciji nekoliko faza koje se sprovode kao dio procesa zapošljavanja. Ovaj proces uključuje:

1) Opšta analiza potreba (sadašnjih i budućih) za kadrovima.

2) Formulisanje zahteva za kadrovima – tačno određivanje ko je potrebno preduzeću analizom posla (posao, pozicija), izradom opisa ovog posla, kao i određivanjem uslova i uslova zapošljavanja.

3) Identifikacija glavnih izvora prihoda za kandidate

4) Izbor metoda za ocjenjivanje i odabir kadrova.

Regrutacija je niz aktivnosti usmjerenih na privlačenje kandidata koji posjeduju kvalitete neophodne za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija. Riječ je o skupu organizacionih mjera koje obuhvataju sve faze regrutacije, kao i procjenu izbora kadrova i prijema zaposlenih. Neki ljudi iz oblasti upravljanja osobljem razmatraju ovaj proces do kraja faze uvoda, tj. do trenutka kada se novi zaposleni organski uklope u konkretnu radnu snagu i organizaciju u cjelini.

Regrutacija je jedna od najkritičnijih faza u formiranju kadrova, jer su naknadne greške preskupe. Sposobnost zapošljavanja najpogodnijih ljudi je veliki i prilično rijedak talenat. Proces zapošljavanja je višestepeni, mukotrpan i kontinuiran rad koji zahtijeva određene sposobnosti, znanja i vještine. Strogi zahtjevi za odabir osoblja omogućavaju ne samo odabir najboljih stručnjaka, već i podsjećanje onih koji već rade koji visoki zahtjevi se postavljaju pred osoblje preduzeća. Pogrešan izbor posla može imati nepopravljive posledice kako za zaposlenog, tako i za rukovodioca i za preduzeće u celini.

Odabir osoblja je dio procesa zapošljavanja koji je povezan sa odabirom jednog ili više kandidata za upražnjeno mjesto među ukupnim brojem ljudi koji se prijavljuju za ovu poziciju.

Pažljiva selekcija zahteva dobijanje tačnih ideja o prirodi samog posla, kvalifikacijama i kvalitetima kandidata koji su potrebni za njegovu realizaciju. Ovo je najvažniji dio preliminarne pripreme u izboru kandidata, koji se često potcjenjuje. Prikupljanje takvih informacija obično se provodi u tri faze:

2) Opis prirode posla (opis posla)

3) Zahtjevi za osoblje.

U procesu formiranja novih kadrova postavljaju se dva pitanja: gdje tražiti potencijalne zaposlenike i kako prijaviti postojeće slobodna radna mjesta.

Trenutno su izvori osiguranja kadrovskih potreba organizacija i preduzeća:

Visoke i stručne obrazovne ustanove sa redovnim obrazovanjem, distribuciju specijalista po državnim narudžbama i na osnovu ugovora zaključenih sa preduzećima i organizacijama;

Organizirano zapošljavanje radnika i preseljenje porodica;

Distribucija radnika preko centara za zapošljavanje;

Samostalan rad kadrovskih službi organizacija i preduzeća u zapošljavanju;

Korišćenje rada mladih studenata u slobodno vreme od studija itd.

Poznato je da postoje samo dva izvora formiranja kadrova (popuna radnih mjesta) – eksterni i interni. Međutim, samo u rijetkim slučajevima možete dobiti odgovarajućeg zaposlenika izvana: on će ipak morati savladati specifičnosti ovog radnog mjesta i ući u sistem proizvodnih, tehnoloških i ljudskih odnosa koji su se razvili oko njega. Dakle, za radnike koji su prihvaćeni izvana, a još više za radnike koji se premeštaju unutar preduzeća, najvažniji uslov za njihovu brzu adaptaciju je sistem obuke, selekcije, prekvalifikacije i održavanja profesionalnog nivoa.

Evaluacija osoblja pomaže da se otkriju promjene koje nastaju pod uticajem određenih faktora, racionalnost njihove upotrebe, stepen usklađenosti sa potrebama preduzeća. Tako se izračunavaju opcije omjera radnog potencijala kadrova, njihove stvarne upotrebe i nivoa radnog potencijala koji uvjeti proizvodnje zahtijevaju. Idealan je slučaj u kojem su sva ova tri indikatora jednaka. To znači da postojeći radni potencijal, tj. sve mogućnosti kadrova su u potpunosti iskorištene i to odgovara potrebama proizvodnje.

Široko rasprostranjena opcija je kada je potencijal kadrova veći od njihove stvarne upotrebe, što je zauzvrat jednako nivou potrebnog radnog potencijala. Takav odnos ukazuje da raspoloživi radni potencijal nije u potpunosti iskorišćen, ali nivo njegovog stvarnog korišćenja zadovoljava potrebe proizvodnje. Ponuda radne snage, njene mogućnosti, veća je od potražnje za njom. Iz tog razloga, postojeća kadrovska rezerva se ne može koristiti, jer nema direktne potrebe.

Umetanje postojećeg radnog potencijala osoblja dokazuje se na bavljenju cjelodnevnog i intra-shift fonda za radno vrijeme i za organizacione i tehničke razloge, korištenje predoboj operativnog rada u organizaciji rada u organizaciji rada, koji osiromaje u nadležnosti radnika, slabe motivacije zaposlenih, nizak nivo intenziteta rada itd.
Uz značajnu razliku između radnog potencijala i njegove stvarne upotrebe, osoblje preduzeća deluje razočarano, nezadovoljno radom zbog nedostatka mogućnosti za profesionalni razvoj.

Situacija kada neiskorištenost postojećeg radnog potencijala postaje prevelika ukazuje na to da je stvarna iskorištenost raspoloživog potencijala već toliko niska da pati proizvodnja i akutan je problem realizacije raspoloživih kadrova.

Moguća je varijanta u kojoj je nivo radnog potencijala jednak stvarnoj upotrebi, ali manji od potrebnog nivoa. I pored punog korišćenja raspoloživog radnog potencijala, potreba za radnom snagom, kako u kvantitetu tako iu pogledu kvaliteta, nije u potpunosti zadovoljena. Indikatori ovakvog stanja su nedostatak radne snage, veliki broj prekovremenog rada, zaostajanje prosječne kategorije radnika od kategorije obavljenog posla, što dovodi do niskog kvaliteta njihovog rada, do velikog neispravnog proizvoda krivnjom radnika itd. U tim uslovima, menadžerske odluke treba da budu usmerene na izgradnju radnog potencijala, menjajući njegove kvantitativne i kvalitativne karakteristike.

Treba napomenuti da nivo kvalitativnog sastava osoblja u velikoj meri utiče na stepen efikasnosti korišćenja osoblja od strane preduzeća. Zauzvrat, procjena kvalitativnog sastava osoblja uključuje proučavanje radnika prema polu, starosti, obrazovanju, kvalifikacijama, dužini radnog staža i drugim društvenim i demokratskim karakteristikama. Jedan od bitnih faktora u ovom slučaju je optimalan odnos broja muškaraca i žena na različitim pozicijama iu profesionalnim grupama.

Procjena kvalitativnog sastava kadrova u smislu njihove stručne spreme i kvalifikacija podrazumijeva utvrđivanje kvantitativnog sastava zaposlenih po pozicijama, stepena racionalnog korištenja kadrova sa visokom stručnom spremom i dr.

Pokazatelj kvaliteta rasporeda kadrova po pozicijama izračunava se kao količnik dijeljenja broja specijalista sa visokom stručnom spremom koji zauzimaju rukovodeća i inženjerska mjesta sa ukupnim brojem radnih mjesta koja zahtijevaju zamjenu specijalistima.

Upravljanje osobljem preduzeća, obezbeđivanje njihove efektivne upotrebe, objektivno je povezano sa obaveznim formiranjem sistema za procenu radnog potencijala preduzeća.

35. Utvrđivanje kvantitativnih potreba za kadrovima: glavni pravci.

Utvrđivanje potreba za kadrovima jedno je od najvažnijih područja kadrovskog marketinga, koje vam omogućava da utvrdite kvalitativni i kvantitativni sastav osoblja neophodan za određeni vremenski period. Obje ove vrste potreba u praksi planiranja broja zaposlenih izračunavaju se u jedinstvu i međusobnoj povezanosti.

Važna tačka u proceni osoblja je izrada organizacionih i finansijskih kadrovskih planova, uključujući:

Izrada programa mjera za privlačenje kadrova;

Razvoj ili prilagođavanje metoda ocjenjivanja kandidata;

Obračun finansijskih troškova za privlačenje i evaluaciju osoblja;

Sprovođenje aktivnosti evaluacije;

Razvoj programa razvoja osoblja;

Procjena troškova implementacije programa razvoja osoblja.

Kvantifikacija kadrovske potrebe , osmišljen da odgovori na pitanje „koliko?“ zasniva se na analizi predložene organizacione strukture (nivoi upravljanja, broj odjela, raspodjela odgovornosti), zahtjevi proizvodne tehnologije (oblik organizacije zajedničkih aktivnosti izvođača), marketinški plan (plan puštanja u rad poduzeća, postupno uvođenje proizvodnje), kao i prognoza promjena u kadrovskim karakteristikama (primjer kvantitativnih promjena u tehnologiji, uzimanje u obzir kadrovskih karakteristika). Istovremeno, informacija o broju popunjenih radnih mjesta je svakako važna.

Utvrđivanje kvantitativne potrebe za kadrovima svodi se na izbor metode za obračun broja zaposlenih, uspostavljanje početnih podataka za obračun i direktno izračunavanje potrebnog broja za određeni vremenski period.

Odrediti potreban broj radnika i njihov stručno-kvalifikacijski sastav omogućavaju: proizvodni program, standardi proizvodnje, planirano povećanje produktivnosti rada i struktura rada.

Obračun broja osoblja može biti tekući ili operativni i dugoročni ili perspektivni.

Metode za izračunavanje kvantitativnih potreba za osobljem:

Metoda zasnovana na korišćenju podataka o vremenu trajanja procesa rada (metoda intenziteta rada);

Metode izračunavanja standarda usluga, radnih mjesta, standarda broja zaposlenih, standarda upravljanja;

Stohastičke metode: proračun numeričkih karakteristika, regresiona analiza, korelaciona analiza;

Metode stručnog ocjenjivanja: jednostavno ocjenjivanje, prošireno (jednostruko ili višestruko) ocjenjivanje.

36. Osnovne metode obračuna (određivanja) broja osoblja.

Prilikom planiranja kadrova potrebno je utvrditi kolika je potreba za zaposlenima u organizaciji u ovom trenutku, kolika će ta potreba biti za godinu dana (5 godina), izvori dobijanja radne snage, uslovi zapošljavanja (puni ili djelimični), oblici i sistemi nagrađivanja, plan obuke i usavršavanja itd.

Za pravilno kadrovsko planiranje morate znati sljedeće pokazatelje:

1) ukupan broj osoblja i broj po kategorijama;

2) stopu fluktuacije kadrova;

3) pokazatelje kretanja kadrova unutar organizacije;

4) prosečna starost osoblja;

5) visinu prosečne zarade u preduzeću i po specijalnosti i njenu uporedivost sa veličinom prosečne zarade u sličnim preduzećima;

6) prosečan radni staž na radnom mestu iu celom preduzeću.

Postoje tri glavne metode za određivanje broja osoblja:

1) analitičko-normativni (glavni);

2) stručno-statistički;

3) marginalistički.

Analitičko-normativna metoda je glavni i sastoji se od utvrđivanja broja zaposlenih analizom procesa rada, normalizacijom troškova rada. Ovaj pristup se koristi ne samo u postojećim preduzećima, već iu novoprojektovanim. Prilikom primjene ove metode uzimaju se u obzir sve proizvodne situacije i karakteristike za različite kategorije radnika.

Stručno-statistički metod sastoji se, prvo, u utvrđivanju statističke zavisnosti broja zaposlenih od promena faktora koji utiču na proizvodnju, i, drugo, u prilagođavanju rezultata dobijenih od strane stručnih stručnjaka. Ovaj metod je svrsishodno koristiti za utvrđivanje broja zaposlenih za homogenu grupu odjeljenja i djelatnosti, odnosno za utvrđivanje veličine fonda zarada po kategorijama zaposlenih.

marginalistički metod zasniva se na analizi maksimalne produktivnosti proizvodnih faktora. Ovo kadrovsko planiranje vrši se kako po stalnim troškovima za stalna i pomoćna sredstva, tako i za proračun optimizacije troškova za sve vrste proizvodnih resursa.

37. Tradicionalne metode za izračunavanje broja osoblja pomoću različitih tipova normi (metoda zasnovana na korišćenju podataka o vremenu radnog procesa, Rozencrantzova formula, agregatna metoda, određivanje broja rukovodilaca kroz norme upravljivosti)

Vrste normi:

 Vremenski normativi - potrebno vrijeme utrošeno na obavljanje jedinice rada od strane jednog ili grupe radnika odgovarajuće kvalifikacije

 Stope proizvodnje - koriste se za izračunavanje broja proizvodnog osoblja (radnika), pri čemu se proizvod rada može mjeriti fizičkim izrazima - komadi, litri, tone; početna vrijednost - norma komadnog vremena

 Stope usluga - broj komada opreme, proizvodnih prostora, broj radnih mjesta ili drugih objekata koje mora servisirati jedan ili grupa radnika odgovarajućih kvalifikacija

 Norme vremena održavanja - radni intenzitet radova održavanja na jednom komadu opreme za određeni vremenski period

 Broj radnika - broj radnika potrebnih za servisiranje velikih jedinica

metoda zasnovana na korištenju podataka o vremenu trajanja procesa rada

Koristi se za izračunavanje broja proizvodnog osoblja: radnika na komad i radnika

vremenski radnici, čiji je broj određen direktno složenošću procesa.

H \u003d Tn / Tpol * Kp

Tn je vrijeme potrebno za završetak proizvodnog programa.

Tpol - korisni fond radnog vremena jednog zaposlenog (432,5 sati).

Kp - koeficijent konverzije broja izlaznosti u platni spisak (u području od 10% ili 1,1).

Tn=zbroj ((NiTi+ Tn.pr.)/Kv)

n - broj nomenklaturnih stavki proizvoda u proizvodnom programu

Ni - broj proizvoda i-te nomenklaturne pozicije

Ti - vrijeme izvršenja procesa proizvodnje proizvoda unutar i-te nomenklaturne pozicije

Tn.pr.i - vrijeme za nedovršenu proizvodnju za i-ti proizvod

Ni*Ti+Nn.pr.i - uloženi rad

Kv - koeficijent ispunjenosti vremenskih standarda (nivo učinka)

Kv=Ttech/Tf

Tteh - vrijeme izrade dijela prema tehnologiji

Tf - stvarno vrijeme utrošeno na proizvodnju dijelova

Obično postavite nivo Kv = 105% -110%

Rosencrantz formula

To je svojevrsna metoda zasnovana na korištenju podataka o vremenu trajanja procesa rada.

H \u003d ((suma (MiTi)) / Tpol) * Knv + (tr / Tpol) * (Knv / Kfrv)

n - broj vrsta upravljačkih poslova

mi je prosječan broj organizacionih radnji izvedenih u okviru i vrste organizacionog i upravljačkog posla.

Knrv - koeficijent potrebne distribucije vremena = Kdr*Ko*Kp

Kdr - koeficijent koji uzima u obzir dodatno vrijeme za rad koje nije uzeto u obzir unaprijed (obično: 1,2

Kfrv – koeficijent distribucije stvarnog vremena Kfrv=(Tpol* Qp)/ (zbir(MiTi))

Ko - koeficijent troškova za odmor tokom dana, najčešće = 1,12

tr - dodatno stvarno vrijeme za rad koje se nije moglo uzeti u obzir prilikom planiranja.

Qp - broj zaposlenih u odjeljenju

Rozencrantzova formula se koristi za planirane proračune i ima skraćeni oblik:

U svom punom obliku, formula se koristi za provjeru korespondencije između stvarnog broja jedinica i potrebnog (učitavanje određene jedinice).

agregatna metoda (metoda izračunavanja broja prema standardima usluge)

Koristi se za izračunavanje broja proizvodnog osoblja i zaposlenih u zavisnosti od broja jedinica, mašina, alatnih mašina i drugih objekata koje opslužuju.

H \u003d Qa * Kz * Kp / Ali

Qa - broj jedinica

Kz - jedinični faktor opterećenja

Ali - stopa usluge

Kp - koeficijent preračunavanja broja prisustva na platnom spisku

Ali \u003d T kat / (zbroj (Tedi * Npi) + Td)

n je broj vrsta radova na održavanju jedinice

Tedi - vrijeme potrebno da se završi jedinica zapremine i-te vrste posla

Npi - broj jedinica zapremine i-te vrste rada po jedinici opreme ili drugog obračunskog objekta

Tpol - korisni fond radnog vremena zaposlenog po danu (smjena)

Td - vrijeme potrebno zaposleniku za obavljanje dodatnih funkcija koje nisu uključene u Tedi.

određivanje broja menadžera kroz norme upravljivosti

Stopa kontrolisanosti - broj zaposlenih ili odeljenja koji su direktno podređeni. Za top menadžere, to su zamjenici (obično od 3 do 8 ljudi), plus kadrovska pravna i press služba. Za srednje rukovodioce to su strukturne jedinice, za niže menadžere to su podređeni (zaposleni). Za menadžere nižeg nivoa, standardi upravljivosti su sljedeći:

Sa mentalnim radom - 5-7 ljudi.

Za divizije sa dobro uhodanim skupom funkcija (računovodstvo, kadrovi, finansijski blok, marketing...) - 10-12 ljudi.

U svakom slučaju, po menadžeru ne bi trebalo biti više od 15-17 ljudi - ove brojke su zasnovane na statistici

Psiholozi smatraju da broj u grupi treba da bude 72 (podređeni - ne računajući vođu), a ne bi trebalo da bude paran broj podređenih, najgore je 8 ljudi koji se lako dele u dve neformalne grupe

Utvrđivanje potreba za osobljem

Need V osoblje - radi se o skupu zaposlenih odgovarajuće strukture i kvalifikacija koji su objektivno neophodni da bi kompanija ostvarila svoje ciljeve i zadatke u skladu sa odabranom strategijom razvoja. Utvrditi opću i dodatnu potrebu za osobljem. Ukupni zahtjev je ukupan broj osoblja koji je potreban firmi da izvrši planirani obim posla. Dodatna potreba karakteriše dodatni broj osoblja potreban u planskom periodu na već postojeći broj zaposlenih na početku perioda. Početni podaci za utvrđivanje broja osoblja su nabavno-marketinški, proizvodni, naučno-tehnički, investicioni i drugi funkcionalni programi preduzeća, kadrovski raspored, raspoloživost i struktura radnih mjesta i dr., predviđeni u planskom periodu.

Utvrđivanje potreba za kadrovima podrazumeva definisanje ciljeva i zadataka za predstojeći planski period u oblasti ljudskih resursa na osnovu osnovnih ciljeva preduzeća, uslova za proizvodnju i plasman proizvoda; utvrđivanje mjesta i vremena nedostatka radne snage; predviđanje promjena u potražnji za radnom snagom na tržištu rada; utvrđivanje broja zaposlenih; procjena fluktuacije kadrova i obezbjeđivanje pravovremene zamjene onih koji odlaze itd.

Definisanje ciljeva i zadataka preduzeća za predstojeći planski period u oblasti ljudskih resursa na osnovu osnovnih ciljeva preduzeća, uslova za proizvodnju proizvoda i njegovog marketinga, određivanje mesta i vremena nedostatka radne snage i predviđanje potražnje za radnom snagom sprovode se kao deo strateškog planiranja i odražavaju se u kadrovskoj politici preduzeća. Može se posmatrati kao holistička strategija rada sa kadrovima, kao sistem ciljeva, principa, oblika i metoda rada sa kadrovima. Istovremeno, kadrovska politika i ciljevi preduzeća u oblasti radnih resursa treba da odgovaraju opštim ciljevima kompanije.

Prilikom utvrđivanja potrebe za osobljem treba uzeti u obzir sljedeće:

Potreba za otpuštanjem osoblja u vezi sa rastom produktivnosti rada, smanjenjem proizvodnje, zastojima itd.;

Potreba za povećanjem broja povezana sa proširenjem proizvodnje;

Potreba za zamjenom kadrova po godinama planiranog perioda zbog otpuštanja, penzionisanja, prelaska na invaliditet i dr.

Mjere za njihovu implementaciju uključuju mjere za povećanje produktivnosti rada i oslobađanje radne snage. Da bi se osigurao rast produktivnosti rada u narednom periodu, potrebno je utvrditi efektivnost svih aktivnosti koje preduzeće planira u pogledu pokazatelja rada. Većina mjera za smanjenje troškova rada povezana je sa smanjenjem radnog intenziteta proizvoda ili rada. Obračun efektivnosti ovih aktivnosti vrši se u normiranim satima, a efektivnost pojedinih aktivnosti može se direktno odraziti na smanjenje broja zaposlenih. Opravdanje za rast produktivnosti rada u mnogim operativnim ruskim preduzećima zasniva se na faktorima. U ovom slučaju, proračun se vrši na osnovu potrebe da se uštedi broj zaposlenih za sve faktore rasta produktivnosti rada. U ovom slučaju, broj zaposlenih u preduzeću u planskom periodu može se odrediti sljedećom formulom:

H pl \u003d H b x I o + E

Ch pl - prosječan planirani broj zaposlenih; Ch b - prosječan broj zaposlenih u baznom periodu; I o - indeks promjene obima proizvodnje u planskom periodu; E - opšta promjena (smanjenje - "minus", povećanje - "plus") početnog broja zaposlenih.

Planirani broj industrijskog i proizvodnog osoblja može se odrediti i na osnovu ciljanog obima proizvodnje u odgovarajućim mjernim jedinicama i planiranog učinka po zaposlenom industrijskog i proizvodnog osoblja:

H pl \u003d Q pl / B pl

Q pl - planirani obim proizvodnje; B pl - planiranje-proizvodni učinak po zaposlenom industrijskog i proizvodnog osoblja.

Ove metode izračunavanja ukupne potrebe preduzeća za radnom snagom mogu se koristiti samo u operativnim preduzećima sa stabilnom, glatkom promenom proizvodnog programa. Ne primjenjuju se na novonastala preduzeća i objekte, kao i na firme sa značajnim oscilacijama u proizvodnom programu i strukturi zaposlenih. Precizniji i opravdaniji, uključujući i za novostvorena preduzeća i objekte, je način određivanja planiranog broja zaposlenih u kompaniji na direktan način.

Najčešće su sljedeće osnovne metode za utvrđivanje potreba za radnicima:

♦ radni intenzitet rada;

♦ prema standardima proizvodnje;

♦ na radnim mestima na osnovu normativa za održavanje mašina i jedinica i kontrolu nad tehnološkim procesom.

Prilikom planiranja broja glavnih radnika utvrđuje se pohađanje i prosječni sastav platnog spiska. Broj prisutnih glavnih radnika po smjeni (Chyavos) je standardni broj radnika koji ispunjavaju zadatak smjene proizvodnje za proizvodnju proizvoda:

gdje je T p - složenost proizvodnog programa, norma sati; T cm - trajanje radne smjene ili smjenski fond radnog vremena jednog radnika, sati; S je broj radnih smjena po danu; D p - broj dana rada preduzeća u planskom periodu; K vp - planirani koeficijent za implementaciju standarda.

Za izračunavanje potrebnog prosječnog broja radnika mogu se primijeniti dvije glavne metode - obračun po koeficijentu prosječnog platnog spiska i po planiranom procentu izostanaka:

Chpos \u003d Chyav x K sp

gdje je K cn koeficijent prosječne plate. Ovaj omjer se izračunava na sljedeći način:

gdje je F n nominalni fond radnog vremena (broj kalendarskih radnih dana); f je stvarni fond radnog vremena jednog radnika (planirani broj radnih dana).

U preduzećima sa kontinuiranim proizvodnim procesom (hardverski i drugi slični procesi), broj osoblja uključenog u održavanje opreme, kao i podešavanja, popravke i druge slične poslove, može se odrediti uzimajući u obzir trenutne standarde voznog parka i održavanja:

gdje Chspob - broj platnog spiska osoblja uključenog u održavanje opreme; H o - smjena usluge (broj komada opreme po radniku).

Obračun broja većine kategorija pomoćnih radnika, posebno onih zaposlenih na poslovima na kojima je planiran njihov obim i utvrđeni vremenski standardi (proizvodnja, standardi usluga ­ niya), sličan je obračunu broja glavnih radnika. Što se tiče poslova za koje nisu utvrđeni njihovi obim i stope proizvodnje, broj pomoćnih radnika se može odrediti direktno u zavisnosti od broja poslova i smjene odgovarajuće jedinice (radionice, pogona i sl.):

Gdje je Chspvs - broj platnog spiska pomoćnih radnika; n ned - broj poslova za pomoćne radnike.

Koristeći datu metodu, moguće je odrediti broj kranista, praćara, skladištara i sl. Planiranje broja pomoćnih radnika koji obavljaju poslove za koje postoje standardi usluga svodi se na određivanje ukupnog broja uslužnih objekata, uzimajući u obzir smjenski rad. Količnik dijeljenja ove količine sa stopom usluge je broj prisustva radnika.

Broj zaposlenih se može utvrditi na osnovu analize prosječnih vanindustrijskih podataka, a u njihovom nedostatku prema standardima koje je razvilo preduzeće. Standardi broja zaposlenih, ovisno o njihovoj namjeni, mogu se razvijati ne samo za svaku pojedinačnu funkciju upravljanja, za grupe funkcija, za poduzeće u cjelini, već i za određene vrste poslova (računovodstveni, grafički, računarski, itd.), kao i za radna mjesta (dizajneri, tehnolozi, ekonomisti, računovođe itd.). Broj uslužnog osoblja može se odrediti prema proširenim standardima usluge. Na primjer, broj čistačica - po broju kvadratnih metara prostorija, garderoberi - po broju uslužnih ljudi itd. Broj menadžera se može odrediti uzimajući u obzir standarde upravljivosti i niz drugih faktora.

Osiguranje potrebe za osobljem operativnog preduzeća uključuje ne samo određivanje broja zaposlenih u preduzeću, već i njegovo poređenje sa postojećom radnom snagom, procjenu fluktuacije osoblja i utvrđivanje dodatnih potreba ili viška osoblja. Fluktuacija osoblja je odnos broja svih penzionisanih (promet po otpuštanju) ili novozaposlenih (fluktuacija po prijemu) na određeno vrijeme i prosječnog broja zaposlenih za isti period.

Fluktuacija osoblja je procentualni odnos broja zaposlenih koji su otpušteni svojom voljom i zbog povrede radne discipline na određeno vrijeme prema njihovom prosječnom broju za isti period. Na nivo fluktuacije radne snage u preduzeću utiču mnogi faktori: vrsta delatnosti preduzeća, pol i starost zaposlenih, opšte stanje itd. Na primer, u hotelijerstvu je nivo fluktuacije osoblja tradicionalno veći nego u proizvodnim industrijama; fluktuacija ženske radne snage znatno je veća od fluktuacije muške; fluktuacija radne snage je niža u fazi oporavka i oporavka privrede. Treba imati na umu da su prilično značajni troškovi povezani s fluktuacijom radne snage:

Direktni troškovi otpuštenih radnika;

Troškovi povezani sa padom proizvodnje tokom perioda zamjene;

Smanjenje obima proizvodnje zbog obuke i edukacije kadrova;

Plaća za prekovremeni rad za preostale zaposlene;

Troškovi obuke;

Veći procenat braka tokom perioda studiranja itd.

Dakle, aktivnost preduzeća, usmjerena na smanjenje fluktuacije osoblja, može imati direktan utjecaj na poboljšanje efikasnosti proizvodnje u cjelini. Stoga su rad sa onima koji odlaze i izrada mjera za smanjenje fluktuacije osoblja važni elementi rada sa kadrovima. Prilikom rada sa osobama koje odustaju, treba uzeti u obzir glavne razloge za odvikavanje. U tržišnim uslovima upravljanja, do otpuštanja može doći po volji i na inicijativu uprave. Razlozi za otkaz ugovora o radu (ugovora) mogu biti:

Sporazum stranaka;

Istek ugovora (ugovora);

Regrutacija ili prijem zaposlenog u vojnu službu;

Raskid ugovora (ugovora) o radu na inicijativu zaposlenog, na inicijativu uprave ili na zahtjev sindikalnog organa;

Premeštaj zaposlenog, uz njegovu saglasnost, u drugo preduzeće, ustanovu, organizaciju ili premeštaj na izborno radno mesto;

Odbijanje zaposlenog da pređe na rad u drugo mesto zajedno sa preduzećem, kao i odbijanje da nastavi rad zbog promene uslova rada;

Stupanje na snagu sudske presude.

Oni koji odlaze svojom voljom najčešće nisu zadovoljni prirodom ili uslovima rada, njegovom platom, ne vide izglede za rast i sl. Otpuštanja svojom voljom, pored finansijskih gubitaka, predstavljaju i takvu opasnost za preduzeće kao što je narušavanje njegovog poslovnog ugleda na tržištu rada. Razlozi za otpuštanja na inicijativu uprave su nepodobnost (neefikasnost, nekompatibilnost sa ostalim članovima radne snage), disciplinski prestupi (kašnjenje, nedisciplina), smanjenje broja zaposlenih (istek ugovora, pogoršanje uslova na tržištu, smanjenje proizvodnog programa i sl.). Visok nivo fluktuacije radne snage i fluktuacije osoblja može se objasniti ili specifičnostima proizvodnih i privrednih aktivnosti i poslovanja, ili neuspješnom kadrovskom politikom preduzeća. Stoga se za smanjenje fluktuacije osoblja mogu predvidjeti sljedeće mjere:

Poboljšanje uslova rada i plate;

Najpotpunije korišćenje sposobnosti zaposlenih;

Poboljšanje komunikacija i obuke;

Sprovođenje efikasne politike socijalnih (korporativnih) davanja;

Konstantna analiza i prilagođavanje kadrovske politike i plata;

Povećanje stepena atraktivnosti posla, aktivnosti koje se obavljaju itd.

Utvrđivanje mjesta i vremena nedostatka radne snage i predviđanje potražnje za radnom snagom na tržištu rada prvenstveno se vezuju za planiranje i predviđanje radnih resursa pojedinih specijalnosti i kvalifikacija na pojedinim regionalnim tržištima rada. Istovremeno, što je viši nivo vještina radne snage, veća je konkurencija između preduzeća na ovim tržištima.

MINISTARSTVO PROSVETE REPUBLIKE BELORUSIJE

obrazovne ustanove

„Gomelski državni tehnički univerzitet

nazvan po P.O. Sukhoi

Odjeljenje za ekonomiju

TEST

na predmetu "Upravljanje kadrovima"

Tema: "Planiranje i obračun kadrovskih potreba"

Izvodi student ZMTp-42:

Glaz Ana Nikolajevna

Provjerio nastavnik:

Andrey Evgenievich Veretilo

Gomel 2013

1. Planiranje i obračun kadrovskih potreba

1 Planiranje potreba za osobljem

2 Kvantitativna i kvalitativna procjena

3 Proračun potreba za osobljem

4 Faze kadrovskog planiranja

5 Metode za izračunavanje potreba

6 načina da pronađete osoblje

7 Šematski prikaz planiranja kadrovskih potreba

Praktični dio

Spisak korištenih izvora

1. Planiranje i obračun kadrovskih potreba

1 Planiranje potreba za osobljem

Planiranje osoblja je dio cjelokupnog procesa planiranja u organizaciji. U konačnici, uspješno planiranje radne snage zasniva se na poznavanju odgovora na sljedeća pitanja:

) koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje je potrebno;

- kako privući pravog i smanjiti ili optimizirati korištenje viška osoblja;

- kako najbolje iskoristiti osoblje u skladu sa njihovim sposobnostima, vještinama i intrinzičnom motivacijom;

) kako obezbijediti uslove za razvoj kadrova;

) koje troškove će zahtijevati planirane aktivnosti.

Započinjući rad na planiranju potreba za osobljem, morate shvatiti da je to cijeli sistem integriranih rješenja koji ima specifične ciljeve.

Zadatak planiranja je imati na pravom mjestu iu pravo vrijeme osoblje sa potrebnim kvalifikacijama za obavljanje odgovarajućih funkcija. Glavni ciljevi ovog rada su sljedeći:

obezbeđivanje kompanije ljudskim resursima u određenom vremenskom okviru (po mogućnosti uz minimalne troškove);

organizaciju efektivnog rada na zapošljavanju (popunjavanju) i razvoju (obuci) kadrova.

Planiranje može biti strateško (dugoročno) i taktičko (situaciono).

U strateškom planiranju sastavlja se program za identifikaciju liste stručnjaka koji će organizaciji biti potrebni u budućnosti. Izrađuje se strategija razvoja ljudskih resursa i utvrđuje se potreba za tim resursima u budućnosti.

U taktičkom planiranju analizira se potreba organizacije za osobljem za određeni period (mjesec, kvartal). Zavisi od stope fluktuacije zaposlenih, planiranih penzionisanja, porodiljskog odsustva, otpuštanja itd.

Osim toga, prilikom planiranja kadrova potrebno je uzeti u obzir dinamiku tržišta i konkurenciju u ovoj industriji, nivo nagrađivanja zaposlenih, internu kulturu organizacije i druge pokazatelje (na primjer, fazu razvoja u kojoj se kompanija nalazi).

2 Kvantitativna i kvalitativna procjena

Kvalitativne potrebe za kadrovima - potreba za brojem osoblja po kategorijama, profesijama, specijalnostima i nivoima zahtjeva za kvalifikacijom. Stoga bi HR menadžer trebao proučiti podatke o dodatnim vještinama zaposlenika kako bi imao predstavu o njihovom nivou profesionalizma.

Na primjer, da bi se prodalo više jedinica proizvoda, nije uvijek potrebno povećati broj prodavača, ali postoji indirektna ovisnost. Mora se imati na umu da se s rastom prodaje povećava opterećenje ne samo u komercijalnom odjelu.

Kvantitativna potreba za osobljem utvrđuje se bez uzimanja u obzir kvalifikacionih zahtjeva i karakteristika organizacije. Ovo je složeniji tip prognoze, jer nakon analize slične onoj za kvantitativne procjene treba uzeti u obzir vrednosne orijentacije, nivo kulture i obrazovanja, profesionalne vještine i sposobnosti kadrova koji su potrebni organizaciji.

Na primjer, uz povećanje prodaje od 20% i uz zadržavanje postojeće profitabilnosti u kompaniji, može se pretpostaviti povećanje broja zaposlenih za 15-30%, ovisno o vrsti organizacije.

Važna tačka u proceni osoblja je izrada organizacionih i finansijskih kadrovskih planova, uključujući:

Izrada programa mjera za privlačenje kadrova;

Razvoj ili prilagođavanje metoda ocjenjivanja kandidata;

Obračun finansijskih troškova za privlačenje i evaluaciju osoblja;

Sprovođenje aktivnosti evaluacije;

Razvoj programa razvoja osoblja;

Procjena troškova implementacije programa razvoja osoblja.

3 Proračun potreba za osobljem

potrebno planiranje osoblja

Ovaj proračun je dizajniran da riješi sljedeće probleme upravljanja:

Utvrditi da li je zaista potrebno proširiti osoblje, te prihvatiti novog zaposlenika koji će dijeliti dužnosti sa postojećim;

utvrđuje potreban broj radnika i njihov stručno-kvalifikacijski sastav.

Obračun broja osoblja može biti tekući ili operativni i dugoročni ili perspektivni.

Trenutne potrebe za osobljem

Trenutni zahtjevi za osobljem uključuju ukupne potrebe za osobljem, osnovno i dodatno.

a) ukupna potreba preduzeća za osobljem (A) utvrđuje se kao zbir:

A \u003d H + DP,

gdje je H osnovna potreba za kadrovima, određena obimom proizvodnje;

DP - dodatna potreba za osobljem.

b) osnovne potrebe preduzeća za osobljem (H)

H \u003d OP / V,

gdje je OP obim proizvodnje;

B - učinak po radniku.

Konkretniji izračuni se obično rade odvojeno za sljedeće kategorije:

radnici na komad (uzimajući u obzir radni intenzitet proizvoda, fond radnog vremena, nivo usklađenosti sa normama);

vremenski radnici (uzimajući u obzir fiksne zone i radni intenzitet rada, normative za broj osoblja, intenzitet rada normiranih poslova, fond radnih sati);

studenti (uzimajući u obzir potrebu za pripremom novih radnih i planiranih termina studija);

uslužno osoblje (na osnovu standardnih normi i osoblja);

upravljačko osoblje (određeno na osnovu standarda upravljivosti).

c) dodatno osoblje (DP) - ovo je razlika između ukupne potrebe i raspoloživosti osoblja na početku obračunskog perioda. Prilikom izračunavanja dodatnog zahtjeva uzima se u obzir sljedeće:

) razvoj preduzeća (naučno utemeljeno utvrđivanje povećanja pozicija usled povećanja proizvodnje)

DP \u003d Apl - Abaz,

gdje je Apl - ukupna potreba za specijalistima u planskom periodu;

Abaz - ukupna potreba za specijalistima u baznom periodu.

) djelimična zamjena praktičara na privremenom radnom mjestu specijalista

DP = Apl Kv,

gdje je Kv - koeficijent penzionisanja specijalista (praksa pokazuje da je to 2 - 4% od ukupnog broja godišnje);

) naknada za prirodno penzionisanje zaposlenih na poslovima specijalista i rukovodilaca (procjena demografskih pokazatelja kadrova, obračun mortaliteta, ...);

) slobodna radna mjesta na osnovu odobrenog broja zaposlenih, očekivani odliv zaposlenih.

Dugoročne potrebe preduzeća za kadrovima

Ovaj obračun se vrši kod planiranja za period duži od tri godine.

Prilikom utvrđivanja potrebe za stručnjacima za budućnost i nepostojanja detaljnih planova za razvoj industrije, koristi se metoda proračuna koja se temelji na koeficijentu zasićenosti specijalistima, koji se izračunava kao omjer broja stručnjaka i obima proizvodnje.

Na osnovu ovog pokazatelja, potreba za stručnjacima će izgledati ovako:

A \u003d Chr Kn,

gdje je Chr - prosječan broj zaposlenih;

Kn - normativni koeficijent zasićenosti specijalistima.

1.4 Faze kadrovskog planiranja

Prije nego započne planiranje potreba, menadžer ljudskih resursa mora znati i dugoročne i kratkoročne planove upravljanja. Glavna stvar je da se ove informacije dobiju od prvih osoba kompanije ili osnivača, a ne od povezanih odjela. Potrebne informacije mogu se dobiti u računovodstvenoj službi, od šefova odjela ili od direktora kompanije.

Po pravilu, u fazi sumiranja rezultata prošle godine i formiranja budžeta za narednu godinu, mogu se dobiti najmanje sljedeći podaci:

Procentualno povećanje plana prodaje (obim pruženih usluga) u odnosu na prethodni period (godinu);

vjerovatnoća otvaranja novih odjela ili zakupa novog prostora;

Stepen zadovoljstva menadžmenta kvalifikacijama radnog osoblja;

Mogućnost razvoja novih proizvoda;

· planovi za otvaranje - zatvaranje regionalnih filijala (ako ih ima).

Prije početka planiranja, preporučljivo je da se upoznate sa sljedećim regulatornim dokumentima i indikatorima:

Spisak zaposlenih (sa naznakom broja i slobodnih radnih mjesta po odjeljenjima);

informacije o zaposlenima (upitnici, lični podaci, uključujući dodatne vještine zaposlenih);

Procenat fluktuacije osoblja (idealno po odjelima);

Uzroci prometa

kadrovska politika u odnosu na kadrove (fokusirana je na interno ili eksterno okruženje, odnosno da li je usmjerena na zadržavanje zaposlenih ili ne);

iznos naknade osoblja i drugih materijalnih komponenti.

Nakon prikupljanja podataka, možete preći na strukturiranje informacija o prošlosti kompanije i raspoloživim ljudskim resursima, a tek nakon toga pristupite stvarnom planiranju.

Procedura kadrovskog planiranja može se predstaviti kao četiri glavna koraka. Za implementaciju svakog od njih potrebne su informacije koje HR menadžer dobije od odjela kojima su potrebni novi zaposlenici. Kombinacijom dobijenih podataka i sumiranjem "slike" potreba za kadrom, menadžer može započeti planiranje.

Faze kadrovskog planiranja u kompaniji mogu izgledati ovako:

faza: analiza internih resursa organizacije (struktura i dinamika radne snage po kategorijama: proizvodnja - neproizvodni - rukovodeći kadrovi) u smislu zadovoljavanja budućih potreba (veza sa strategijom razvoja, finansijskim planom, planom prometa itd.);

faza: analiza specifičnih potreba za kadrovima za planirani period (kada, koliko, koje kvalifikacije, na kojim pozicijama će zaposleni biti potrebni);

faza: analiza mogućnosti zadovoljenja specifičnih potreba organizacije na račun postojećih ljudskih resursa (u zavisnosti od kadrovske politike – usmjerena na eksterno ili interno okruženje);

faza: donošenje odluka o potrebi privlačenja resursa izvana, ili o djelimičnoj prekvalifikaciji zaposlenih, ili o smanjenju osoblja.

5 Metode za izračunavanje potreba

Predviđanje potreba za kadrovima vrši se na više metoda (kompleksnih ili odvojeno). Nedavno su matematičke metode postale popularne. Ali vrlo je česta i metoda stručnih procjena, koja ne zahtijeva kompleksna istraživanja.

Da biste izračunali potrebu za korištenjem osoblja:

način intenziteta rada (fotografija radnog dana);

Način obračuna prema standardima usluge;

način stručnih ocjenjivanja;

metoda ekstrapolacije;

kompjuterski model kadrovskog planiranja.

Pogledajmo detaljnije svaku od ovih metoda.

Fotografija radnog dana je da HR menadžer utvrđuje zadatke i radnje za zaposlenog, a zatim ih na vreme registruje. Rezultat takve studije će biti utvrđivanje izvodljivosti pojedinih operacija, kao i njihov značaj. Moći će se odbiti bilo kakve radnje u korist obavljanja značajnijih, ili čak ići putem smanjenja broja, spajanjem odgovornosti više pozicija u jednu kadrovsku jedinicu.

Način obračuna po cijenama usluga je djelimično sličan prethodnom. Standardi usluga sadržani su u različitim GOST-ovima (Državni standard - jedna od glavnih kategorija standarda u Republici Bjelorusiji), SNiP-ovima (građevinske norme i pravila) i SanPiN-ovima (sanitarna pravila i norme), relevantnim za svaku industriju. Ova metoda omogućava HR menadžeru, poznavajući standarde proizvodnje i planirane obim proizvodnje, da lako izračuna broj potrebnog osoblja.

Rezervirajmo da ove dvije metode efikasno funkcionišu kada se izračunaju potrebe za osobljem za proizvodnju i održavanje.

U fabrici za šivenje, gde se prave jakne, rade švačice tri kvalifikacione kategorije. Potrebno je fotografisati radni dan krojačica svake od tri kvalifikacije i izračunati prosječnu vrijednost vremena u kojem šije jednu jaknu (20 sati). S obzirom na obim proizvodnje (600 jakni mjesečno) i 8-satni radni dan sa petodnevnom radnom nedjeljom, kadrovski menadžer može izračunati broj krojačica potrebnih u proizvodnji: (20 sati 600 jakni): (8 radnih sati 22 radna dana) = 68 krojačica.

Metoda stručnih procena zasniva se na mišljenju stručnjaka (šefova odeljenja ili preduzeća). Metoda se zasniva na njihovoj intuiciji i profesionalnom iskustvu. Ovo nije najtačnija od svih navedenih metoda, ali iskustvo nadoknađuje nedostatak potrebnih informacija. Ljudski faktor mnogo znači i stoga se ova metoda obračuna najčešće koristi u komercijalnim preduzećima.

Metodom ekstrapolacije trenutno stanje u preduzeću se prenosi na planirani period, uzimajući u obzir specifičnosti tržišta, promjene finansijske situacije i sl. Ova metoda je dobra za kratkotrajno korištenje iu stabilnim preduzećima. Rusko poslovanje je, nažalost, nestabilno, pa se koristi metoda prilagođene ekstrapolacije, kada se uzmu u obzir svi eksterni faktori, kao što su rast cijena, popularnost ove industrije, politika vlade itd.

Kompjuterski model kadrovskog planiranja nije baš popularna metoda u izračunavanju potreba za zaposlenima. U njegovu upotrebu su uključeni linijski menadžeri, koji moraju dati informacije menadžeru za ljudske resurse. I na osnovu toga se gradi kompjuterska prognoza, uzimajući u obzir promet, procedure evaluacije i "nestanak".

Pod nestankom se podrazumijeva takav oblik zbrinjavanja kada se zaposlenik jednostavno ne pojavi na radnom mjestu do početka radnog dana, bez prethodnog upozorenja o otpuštanju. Ova pojava je uobičajena, na primjer, u kompanijama koje pri otvaranju poslovnice uspostavljaju 12-satni radni dan. A neki zaposleni, nesposobni da održavaju takav raspored, odlaze bez upozorenja. Pošto se u takvim firmama papirologija za rad odvija u 2-3. mjesecu, ništa ne drži zaposlenog.

Da bi prognoza kadrovskog planiranja bila opravdana, potrebno je uzeti u obzir faktor kao što je fluktuacija. Da bi se tačnije odredila stopa fluktuacije, potrebno je uzeti u obzir sve karakteristike poslovanja, uključujući broj zaposlenih koji možda neće proći certificiranje, prirodni odlazak osoblja (na primjer, u penziju ili na porodiljsko odsustvo), kao i faktor sezone (broj otpuštanja može ovisiti o godišnjem dobu). Različiti odjeli unutar iste kompanije mogu imati različite stope fluktuacije.

Na primjer, za prodajnog predstavnika, period rada u kompaniji je 1,5-2 godine. Za proizvodne odjele i rukovodno osoblje, period efektivnosti može trajati godinama. Ovdje nivo tečnosti može biti oko 5-10%. Prema nekim izvorima, promet u proizvodnom sektoru u prosjeku iznosi 10%. Ako se kompanija aktivno razvija i postoji masovno zapošljavanje osoblja, onda se promet povećava na 20%. U maloprodaji i osiguravajućim kompanijama, stopa fluktuacije zaposlenih od 30% smatra se normom. A u segmentu HoReKa (hotelije i restorani) čak 80% prometa se smatra normom.

Ako menadžment kompanije izrazi nezadovoljstvo kvalifikacijama osoblja, onda će, najvjerovatnije, u narednoj godini zaposleni imati proceduru kao što je procjena ili sertifikacija osoblja. Shodno tome, prilikom planiranja broja zaposlenih potrebno je uzeti u obzir ne samo nivo fluktuacije (na osnovu podataka iz protekle godine), već i mogućnost napuštanja kompanije za određeni broj zaposlenih. Pretpostavimo da će još oko 10% "nestati".

Osoblje organizacije ima 100 radnih mjesta. Prema kadrovskoj tabeli za 1. decembar radi 90 ljudi. Ima 10 slobodnih radnih mjesta. Sa fluktuacijom od 20%, 20 zaposlenih bi trebalo da da otkaz. "Nestanak" reda od 10% odgovara odlasku 10 ljudi.

Ispada da se mora zaposliti 10+20+10=40 novih radnika samo da bi se održao postojeći broj. Ukoliko se planira povećanje prodaje za 20%, povećanje broja treba da bude 10-30%, odnosno zaposliti još najmanje 10 radnika. Dakle, u planiranoj godini potrebno je zaposliti 50 radnika, što je 50% od današnjeg broja.

1.6 Načini pronalaženja osoblja

Na osnovu potreba organizacije, kadrovska služba bira načine i izvore za zadovoljenje potreba za kadrovima. Kompanije najčešće koriste aktivne metode zapošljavanja:

Zapošljavanje osoblja direktno u obrazovnim institucijama;

· podnošenje prijava za slobodna radna mjesta lokalnim i međuregionalnim centrima za zapošljavanje (berze rada);

korištenje usluga kadrovskih konsultanata i specijalizovanih posredničkih firmi za zapošljavanje;

Zapošljavanje novih stručnjaka preko svojih zaposlenih.

Izvori pokrivanja potreba za kadrovima mogu biti eksterni (obrazovne institucije, komercijalni centri za obuku, posredničke firme za zapošljavanje, centri za zapošljavanje, profesionalna udruženja i udruženja, slobodno tržište rada) i interni (izvori vlastite kompanije).

Prilikom planiranja potreba za osobljem moraju se uzeti u obzir unutrašnji i eksterni faktori. Interni se odnosi na prosječan period zatvaranja konkursa za svako zanimanje. Prilikom izrade plana zapošljavanja potrebno je uzeti u obzir resurse kadrovske službe koji su raspoređeni za ovaj zadatak, te planirati troškove (budžet) za zapošljavanje.

Među glavnim eksternim faktorima treba istaći kadrovsku situaciju u regionu (raspoloživost kadrova sa potrebnim kvalifikacijama u regionu, stopa nezaposlenosti, fluktuacija itd.). Takve informacije mogu se dobiti iz regionalne štampe i internetskih stranica analizom objavljenih oglasa za posao. Možete se fokusirati i na obrazovne institucije grada (regije). Na primjer, ako postoje univerziteti koji su uključeni u TOP-100 rejting u zemlji, možemo izvući zaključak o nivou obrazovanja kandidata. I naravno, informacije koje vas zanimaju možete dobiti u saradnji sa regionalnim agencijama za zapošljavanje.

7 Šematski prikaz planiranja kadrovskih potreba

Vizuelno, kadrovsko planiranje se može predstaviti na sljedeći način.

Rice. 1. Planiranje kadrovskih potreba

Rice. 2. Planiranje potreba za osobljem

zaključci

Planiranje kadrovskih potreba je dio cjelokupnog procesa planiranja u organizaciji. Glavna svrha planiranja potreba za osobljem je da se poduzeću obezbijedi potrebna radna snaga uz minimiziranje troškova. Odnosno, prilikom planiranja se određuje kada, gdje, koliko, koje kvalifikacije i po kojoj cijeni će radnici biti potrebni u datoj organizaciji. Istovremeno, možemo govoriti o strateškom (dugoročnom) planiranju i taktičkom (situacionom) planiranju.

Potrebe za kadrovima mogu biti dvije vrste: kvalitativne i kvantitativne.

Obračun broja osoblja može biti tekući ili operativni i dugoročni ili perspektivni. Trenutni zahtjevi za osobljem uključuju ukupne potrebe za osobljem, osnovno i dodatno.

Procedura kadrovskog planiranja može se predstaviti kao četiri glavna koraka. Za implementaciju svakog od njih potrebne su informacije koje HR menadžer dobije od odjela kojima su potrebni novi zaposlenici.

Za izračunavanje potreba za osobljem koristite: metod obračuna prema standardima usluga; metoda stručnih procjena, metoda ekstrapolacije, fotografija radnog dana, kompjuterski model kadrovskog planiranja.

Prilikom planiranja važno je uzeti u obzir fluktuaciju kadrova, kao i mogućnost napuštanja organizacije određenog broja zaposlenih nakon sertifikacije i evaluacije kadrova.

Na osnovu potreba organizacije, kadrovska služba bira načine i izvore za zadovoljenje potreba za kadrovima. Izvori pokrivanja potreba za kadrovima mogu biti eksterni i interni.

Prilikom planiranja potreba za osobljem moraju se uzeti u obzir unutrašnji i eksterni faktori.

2. Praktični dio

Zadatak 1

Postavljanje zadatka "Obuka kadrova"

Odredite glavne indikatore za stručno usavršavanje u organizaciji.

Definiraj:

1. udio zaposlenih koji su položili prof. obuka tokom godine (D r);

2. udio vremena utrošenog na obuku u ukupnom bilansu radnog vremena organizacije (D c);

Prosječan broj sati stručnog osposobljavanja po pripravniku (Vav);

Iznos troškova obuke (Z oko);

Udio troškova za prof. obuka u okviru implementacije (D h);

Iznos troškova obuke po zaposlenom (Z slave);

Cijena po satu stručnog osposobljavanja (3 sata).

8. Napisati metode i oblike obuke (o širenju proizvodnje, razvoju proizvodnje, uz smanjenje proizvodnje)

Početni podaci za rješavanje problema dati su u tabeli 1:

Tabela 1

Ključni pokazatelji organizacija za i-tu godinu

	Indikatori	Jedinice	konvencije	Količina
	Obim prodaje	hiljada den.un.
	Broj osoblja
	uključujući zaposleni koji su položili prof. obrazovanje
	Obim troškova rada uključujući troškove obuke	hiljada den.un.
		hiljada den.un.
	indirektno	hiljada den.un.
	Ukupno odrađenih sati
	Obrađeni proizvodi gledati
	Sati prof. učenje

1. Odrediti udio zaposlenih koji su položili prof. obuku tokom godine (Dr) po formuli 1.1:

Dv = = 0,1%

1. Odredite prosječan broj sati stručnog osposobljavanja po pripravniku (Vsr) koristeći formulu 1.3:

gdje je: Zb1 - direktni troškovi obuke (troškovi za pripremu materijala za obuku, izvođenje nastave, plaćanje nastavnika, itd.);

Cb2 - indirektni troškovi obuke (troškovi prevoza i putovanja, troškovi hotela i hrane);

PRpot - izgubljena produktivnost povezana s odsustvom zaposlenih na radnom mjestu tokom obuke, određuje se formulom 1.5:

Zpr = = 25,38 den. jedinice

PRpot \u003d 545 25,38 \u003d 13832,1 novčanih jedinica

Guša \u003d 110000 + 10900 + 13832,1 \u003d 134732,1 novčanih jedinica

Odredimo udio troškova za stručno osposobljavanje u obimu prodaje (D h) prema formuli 1.7:

Drab = = 4346,2 novčanih jedinica

Odredimo troškove za jedan sat stručnog osposobljavanja (3 sata) koristeći formulu 1.9:

Sat == 247,21 novčanih jedinica

Udio zaposlenih koji su se stručno osposobili u organizaciji u toku godine iznosio je 7,65%. Istovremeno, učešće vremena provedenog na obuci u ukupnom bilansu radnog vremena iznosi 0,1%, prosečno trajanje stručne obuke po pripravniku je 17,58 sati, prosečna cena po satu obuke je 247,21 den. jedinice

Vrednost troškova obrazovanja za godinu iznosila je 134.732,1 den. jedinice, uključujući gubitak produktivnosti zbog odsustva zaposlenih na radnom mestu tokom obuke - 13832,1 den. jedinice Izgubljena produktivnost se obračunava na osnovu troškova rada po satu proizvodnje, koji su iznosili -25,38 den. jedinice Iznos troškova obuke po zaposlenom iznosio je 4346,2 novčane jedinice. Učešće troškova obuke u obimu organizacije iznosilo je 0,24%.

Svi postojeći oblici obuke koji se mogu koristiti ako je potrebno proširiti proizvodnju mogu se podijeliti u tri grupe:

a) metode obuke koje se koriste na radnom mjestu:

▪ Instrukcije, mentorstvo (šegrtovanje, treniranje);

▪ Rotacija (privremeno premeštanje zaposlenog na drugu poziciju radi sticanja novih veština;

▪ Delegiranje (prenošenje na zaposlene jasno definisane oblasti poslova sa ovlastima za donošenje odluka o određenom nizu pitanja);

▪ Način povećanja složenosti zadataka (poseban program radnih akcija, izgrađen prema stepenu važnosti, proširenje obima zadatka i povećanje složenosti. Završni korak je samostalno izvršenje zadatka);

▪ Upotreba metoda obuke, uputstava, priručnika (na primjer: kako raditi sa određenom mašinom, alatnom mašinom, opremom itd.).

b) Metode nastave koje se primjenjuju van radnog mjesta.

▪ PREDAVANJE (monolog, govor, priča) nastavnika sa ograničenom količinom diskusije;

▪ POSLOVNE IGRE su metoda učenja koja je najbliža stvarnoj profesionalnoj aktivnosti učenika – tokom igre učesnici igraju ponašanje zaposlenih u simuliranoj kompaniji.

▪ Igranje uloga zasniva se na igranju uslovne uloge. Igranje uloge daje učesnicima priliku da: istraže svoje „prirodno“, uobičajeno ponašanje; prevazići uobičajene obrasce ponašanja; naučiti aktivnosti potrebne na radnom mjestu.

▪ Simulacijske igre. Dakle, prilično uobičajene igre modeliranja su igre koje simuliraju donošenje odluka u uslovnim situacijama brodoloma, pustog ostrva, Arktika, pustinje itd. efikasno razvijaju potrebne vještine.

▪ Simulacijske igre. Na primjer, simulacijska igra „Organizacioni i proizvodni testovi“, u kojoj se praktikovalo prebacivanje preduzeća na vojni način rada.

▪ PRAKTIČNE SITUACIJE (SLUČAJEVI). Ova metoda je „duboka i detaljna studija stvarne ili simulirane situacije, koja se izvodi kako bi se identifikovala njena posebna ili opšta karakteristična svojstva klasične proširene verzije;

▪ INTERAKTIVNO UČENJE. Interaktivno učenje se odnosi na iskustvo učenja učenika zasnovano na interakciji. U ovom slučaju, nastavnik ne daje gotova znanja, on podstiče učesnike da samostalno traže.

▪ VIDEO TRENING. U praksi postoje dva glavna načina za implementaciju ove metode: prikazivanje gotovih video materijala (video pregled) i korištenje snimka u toku izvršavanja zadataka, njegovo gledanje i analiza (video povratna informacija).

Među metodama stručnog usavršavanja kadrova u organizaciji su:

a) Samoučenje. To je sistem i proces sticanja potrebnih znanja, vještina i sposobnosti kroz samoučenje na radnom mjestu i/ili van njega.

b) Učenje na daljinu. Ova obuka se zasniva na korišćenju informacionih tehnologija i multimedijalnih sistema.

c) Obuka na radnom mjestu. Ove metode karakterizira direktna interakcija s normalnim radom u normalnoj radnoj situaciji. Poželjni su za razvoj vještina potrebnih za obavljanje tekućih proizvodnih zadataka.

d) Centri za korporativnu obuku. Zadatak trening centra organizacije je ciljana obuka zaposlenih, prilagođavanje njihovih kvalifikacija zahtjevima kompanije.

e) Kompanije za obuku. Ove kompanije organizuju korporativnu obuku kroz različite obuke.

f) Dodatno obrazovanje. To uključuje različite magistarske programe, programe drugog visokog obrazovanja itd.

Zadatak 2

Formulacija problema

U vezi sa stvorenom finansijskom situacijom u fabrici, postalo je neophodno:

) izradi nekoliko mjera za smanjenje vremena izvođenja proizvodnog programa;

2) izračunati broj osoblja za radove A i B. Za početne podatke vidi tabelu. 2.1.

Tabela 2.1

Početni podaci za zadatak 2

	INDIKATORI	VRSTA RADA A	VRSTA RADA B
	Intenzitet rada proizvoda (sat)
	Proizvodi 1 br. 1
	Proizvodi 2 br. 2
	Proizvodni program (kom)
	Proizvodi 1
	Proizvodi 2
	Vrijeme za promjenu bilansa rada u toku (sat)
	Proizvod 1
	Proizvod 2
	Planirani procenat implementacije normi /% /, (Kp)
	Korisni fond vremena jednog zaposlenog (sat), (Kf)

Mjere za smanjenje vremena izvođenja proizvodnog programa:

poboljšati podelu rada u proizvodnji ovog proizvoda;

racionalizirati zapošljavanje radnika u proizvodnji proizvoda;

unaprijediti organizaciju radnih mjesta i njihovo održavanje;

automatizirati i mehanizirati procese proizvodnje proizvoda.

primijeniti metode stimulacije osoblja.

Broj zaposlenih prema načinu radne sposobnosti = Vrijeme potrebno za završetak proizvodnog programa / Korisni vremenski fond jednog zaposlenog.

T = (2.1)

Broj zaposlenih prema načinu radne sposobnosti = Vrijeme potrebno za završetak proizvodnog programa / Korisni vremenski fond jednog zaposlenog.

Vrijeme (T) potrebno za završetak proizvodnog programa (sat):

T = (2.1)

gdje je n broj proizvoda u proizvodnom programu; i - broj proizvoda i-te nomenklaturne pozicije; i - složenost procesa izrade proizvoda i-te nomenklaturne pozicije np i - vrijeme potrebno za promjenu vrijednosti nedovršene proizvodnje u skladu sa ciklusom proizvodnje proizvoda i-te pozicije nomenklature;

Kv - koeficijent ispunjenja normi vremena.

Odredimo intenzitet rada (TR) proizvodnog programa za proizvode po vrstama rada A i B (osoba/sat) prema formuli 2.2:

A: TR A i \u003d N A i ∙ T A i

B: TR B i = N B i ∙ T B i

A: TP A 1 = 1090 ∙ 0,96 = 1046,4 ljudi / sat

B: TR B 1 = 1020 ∙ 0,70 = 714 ljudi / sat

A: TP A 2 = 1290 ∙ 0,48 = 619,2 ljudi / sat

Određivanje ukupnog intenziteta rada bruto proizvodnje po programu za oba proizvoda (čovjek/sat) vrši se prema formuli 2.3:

TR A \u003d N A 1 T A 1 + N A 2 T A 2 + Tnp A 1 + Tnp A 2

TR B = N B 1 T B 1 + N B 2 T B 2 + Tnp B 1 + Tnp B 2

TR A \u003d 1090 × 0,96 + 1290 × 0,48 + 99 + 190 = 1954,6 ljudi / sat

TR B \u003d 1020 × 0,7 + 1290 × 0,5 + 159 + 165 = 1683 ljudi / sat

Obračun potrebnog vremena za završetak proizvodnog programa: (za posao A i posao B)

T A \u003d TR A / Kn A,

T B = TR B / Kn B

T A = 1954,6 / 1,04 = 1879,4 sati

T B = 1683 / 1,05 = 1602,8 sati

Određivanje procijenjenog broja osoblja po vrsti posla - A i B (vidi formulu 1)

H A \u003d T A / Kf A

Ch B \u003d T B / Kf B

H A = 1879,4 / 432 = 4,35 ljudi.

BW = 1602,8 / 432 = 3,71 osoba

Za posao A potrebno je 4 osobe. Za posao B su potrebne 4 osobe. Istovremeno, racionalno bi bilo da se jednom zaposlenom koji obavlja posao B povjeri izvođenje dijela posla A, tj. ovaj zaposleni će morati da obavlja posao A i B u omjeru 30 i 70%.

Zadatak 3

Formulacija problema:

U pogonu mašinogradnje preduzet je niz mjera za poboljšanje zdravlja zaposlenih, što je omogućilo smanjenje gubitka radnog vremena zbog bolesti, što se odrazilo i na rezultate obavljenih aktivnosti.

Utvrditi ekonomsku efikasnost mjera za implementaciju kompleksa za unapređenje zdravlja prema podacima (tabela 3.1)

Razviti događaj za usavršavanje kadrova (napraviti akcioni plan za njegovu implementaciju u preduzeću).

Tabela 3.1

Početni podaci za zadatak 3

	Ime	Jedinica	Količina
	Gubitak radnog vremena tokom godine zbog privremene nesposobnosti uzrokovane nepovoljnim uslovima rada
	Prije implementacije mjera (Ruv)
	Nakon implementacije mjera (Pnv)
	Isplate naknada za vrijeme. invalidnost (Vp)
	Plaćanja uzrokovana ozljedama na radu, profesionalnim bolestima (W)
	Isplate invalidskih penzija (Vn)
	Troškovi nabavke medicinske opreme i lijekova (Zo)
	Troškovi banjskog tretmana (Zk)
	Godišnji fond radnog vremena jednog radnika (sr.)
	Procijenjeni prosječan broj radnika (sati)
	Jednom troškovi implementacije (Zed)

Prosječan iznos štete (Uav) zbog bolesti i povreda, novčane jedinice:

Y cf \u003d (V n + V t + Vn + Z o + Z k) / P uv (3.1)

U cf = (2580 + 2620 + 42900 + 312 + 2340) / 12300 = 4,13 novčanih jedinica

Smanjenje gubitka radnog vremena (dana):

R o \u003d R uv - R nv (3.2)

P o \u003d 12300 - 8400 \u003d 3900 dana

Godišnje uštede zbog smanjenja industrijskih ozljeda i bolesti (novčane jedinice)

E n \u003d P o ∙ U sr (3.3)

E n \u003d 3900 ∙ 4,13 = 16107 novčanih jedinica.

Relativna ušteda u brojevima (osoba) (Eq)

Eh \u003d P o / C p (3.4)

E h = 3900 / 230 = 16,96 ljudi

Povećanje produktivnosti rada, %

P \u003d E h ∙ 100 / (H s - E h) (3,5)

P = 16,96 ∙ 100 / (3912 - 16,96) = 0,44%

Ekonomski efekat od implementacije mjera (den. jedinica)

E t \u003d En - 0,16 ∙ Z ed (3,6)

E t \u003d 16107 - 0,16 ∙ 61750 \u003d 6227 novčanih jedinica.

Period povrata (godine)

T ed \u003d Z ed / En (3.7)

T jedinica \u003d 61750 / 16107 \u003d 3,83 godine

Kao rezultat preduzetih mjera za uvođenje zdravstvenog kompleksa, godišnja ušteda zbog smanjenja industrijskih povreda i bolesti iznosila je 16107 novčanih jedinica, ušteda u broju radnika iznosila je 16,96 lica, a povećanje produktivnosti rada iznosilo je 0,44%. Ekonomski efekat od implementacije mera - 6227 den. Period povrata jednokratnih troškova za obavljanje djelatnosti je 3,83 godine.

U cilju poboljšanja zdravlja osoblja može se razviti sljedeći događaj. Organizovati razne sportske sekcije za osoblje. Plan implementacije ovog događaja je sljedeći:

Određivanje vrsta sportskih sekcija koje bi zaposleni u ovom preduzeću želeli da pohađaju. To se može učiniti, na primjer, korištenjem ankete.

Nabavite potrebnu sportsku opremu za odabrane sekcije i njome opremite sportsku dvoranu.

Napravite raspored posjeta sportskim sekcijama zaposlenih u preduzeću.

Obezbijediti periodično održavanje takmičarskih manifestacija u ovim sportovima uz materijalne podsticaje.

Zadatak 4

Formulacija problema:

Preduzete su mjere za poboljšanje uslova rada u preduzeću, čime je smanjen gubitak radnog vremena zbog krivice radnika za iznos (B) po smjeni.

potrebno:

Utvrditi ekonomsku efikasnost mjera za poboljšanje uslova rada prema podacima datim u tabeli 4.1.

Napisati mjere za poboljšanje uslova rada osoblja i smanjenje gubitka radnog vremena.

Tabela 4.1

Početni podaci za zadatak 4

	Ime	Jedinica mjerenja	Količina
	Broj radnika u radionici u kojoj su poboljšani uslovi rada (Chs)
	Godišnja proizvodnja po radnjama: prije implementacije mjera (NR 1) nakon implementacije mjera (NR 2)
	Godišnji iznos polufiksnih troškova u troškovima proizvodnje (U)
	Godišnji fond radnog vremena jednog radnika (Vf)
	Knjigovodstvena vrijednost opreme u radionici (Fs)
	Jednokratni troškovi za implementaciju mjera (Zed)
	Gubitak vremena krivnjom radnika (B)
	Radno vrijeme u smjeni (Pv)

Smanjenje gubitka radnog vremena za svakog radnika radnje u kojoj su poboljšani uslovi rada (%) (B s)

B c \u003d B ∙ 100 / R in (4.1)

B s = 9,7 / 60 ∙ 100 / 7,8 \u003d 2,07%

Godišnja ušteda radnog vremena, (osoba/sat) (E wr)

E vr \u003d H s ∙ B ∙ V f / 60 (4.2)

E wr \u003d 674 ∙ 9,7 ∙ 231 / 60 = 25170,5 ljudi / sat

Povećanje obima proizvodnje u radnji, % (R)

R = (NR 2 - NR 1) / NR 1 ∙ 100 (4.3)

P \u003d (129000 - 109900) / 109900 ∙ 100 = 17,38%

Uštede na polufiksnim troškovima, gotovinske jedinice (Ae su)

E su \u003d U ∙ R / 100 (4.4)

E su = 550000 ∙ 17,38 / 100 = 95590 novčanih jedinica.

Uštede od smanjenja specifičnih kapitalnih ulaganja, den. jedinice (uh ku)

E ku \u003d 0,16 ∙ F s ∙ R / 100 (4,5)

Eku = 0,16 ∙ 140000 ∙ 17,38 / 100 = 3893,12 novčanih jedinica.

Ekonomski efekat od sprovođenja mjera za poboljšanje uslova rada, novčana jedinica (npr.)

E g \u003d E su + E ku - 0,16 ∙ Z ed (4,6)

E g \u003d 95590 + 3893,12 - 0,16 ∙ 5750 = 98563,12 novčanih jedinica.

Kao rezultat preduzetih mjera za poboljšanje uslova rada radnika i smanjenje gubitka radnog vremena, smanjenje izgubljenog vremena za svakog radnika radnje iznosilo je 2,07%, godišnja ušteda u radnom vremenu 25170,5 čovjek/sat. Povećanje obima proizvodnje u radionici nakon implementacije mjera iznosi 17,38%. Ukupan ekonomski efekat od implementacije mjera, uzimajući u obzir uštede na polufiksnim troškovima i smanjenje kapitalnih ulaganja, umanjen za jednokratne troškove implementacije pomnožene normalizovanim koeficijentom, iznosio je 98563,12 novčanih jedinica.

U budućnosti je potrebno tražiti i načine za poboljšanje uslova rada radnika, što će pomoći smanjenju gubitka radnog vremena. Uslovi rada rezultat su djelovanja mnogih međusobno povezanih faktora industrijske i socio-psihološke prirode.

Među mjerama koje doprinose ovim okolnostima izdvajaju se: osiguranje povoljnog ambijenta na radnom mjestu, ukidanje teških fizičkih poslova, rada u štetnim i vanrednim uslovima, smanjenje monotonije rada, nervne napetosti, predviđanje mjera za unapređenje opreme i tehnologije, korištenje lične i kolektivne zaštitne opreme, rekreativne mjere, kao i mjere zaštite i organizacije rada.

Prilikom obavljanja ovih aktivnosti potrebno je uzeti u obzir specifičnosti određene proizvodnje, kao i prijedloge dobijene od odjela organizacije ili pojedinih zaposlenika.

Zadatak 5

Postavljanje zadatka "Ocjena rada osoblja":

Ekonomski odjel velikog industrijskog preduzeća zapošljava pet ljudi. U cilju povećanja efikasnosti njihovog rada, sprovođenja ciljane kadrovske politike u oblasti materijalnog i moralnog podsticaja zaposlenih, sprovođenja sertifikacije, organizovanja karijernog napredovanja i usavršavanja, izvršena je procena rezultata rada i poslovnih kvaliteta zaposlenih. Za to se koristi integralni koeficijent koji sveobuhvatno uzima u obzir pokazatelje kao što su profesionalni i lični kvaliteti, nivo vještina, složenost rada i rezultati rada.

Početni podaci za izračunavanje sveobuhvatne ocjene rezultata rada i poslovnih kvaliteta zaposlenih u ekonomskom odjeljenju dati su u tabeli. 5.1.

Tabela 5.1.

Početni podaci za ekonomski odjel

Položaj, puno ime	Stepen ostvarenosti znakova koji određuju profesionalne i lične kvalitete						Nivo obrazovanja	Radno iskustvo u specijalnosti (godine)	Stepen manifestacije znakova koji određuju rezultate rada
	znakovi								znakovi
1. Šef odjeljenja Gorelov N.M.
2. Glavni specijalista Loev S.I.
							neodobreno viši
							avg. specijalista.

1. Dati sveobuhvatnu ocjenu rezultata rada i poslovnih kvaliteta zaposlenih.

Na osnovu rezultata sveobuhvatne procjene, izraditi prijedloge za:

a) nagrađivanje najboljih zaposlenih;

b) promijeniti visinu službene plate;

c) unapređenje zaposlenih;

d) usavršavanje službenika odeljenja (sa izborom oblika i metoda).

Sveobuhvatna procjena (D) rezultata rada i poslovnih kvaliteta menadžera i stručnjaka određuje se formulom:

D \u003d PC + PC (5.1)

gde je P pokazatelj stepena razvijenosti profesionalnih i ličnih kvaliteta zaposlenog,

K je pokazatelj nivoa njegove kvalifikacije,

R - pokazatelj rezultata rada zaposlenog,

C - nivo složenosti njihovih funkcija.

Svaki element sveobuhvatne procene karakteriše sopstveni skup karakteristika i ima odgovarajuću skalu za njihovo kvantitativno merenje. Prilikom izračunavanja sveobuhvatne procjene, vrijednost svakog elementa se izražava u dijelovima jedinice.

Izračun procjene profesionalnih i ličnih kvaliteta zaposlenog (P)

Da bi se odredila vrijednost indikatora P, vrši se procjena stepena ispoljavanja svakog od znakova, uzimajući u obzir njihov specifični značaj, koji utvrđuje stručnjak, posebno za menadžere i specijaliste. Svaki znak profesionalnih i ličnih kvaliteta (za menadžere - 5, za specijaliste - 6) ima tri nivoa (stepena) ispoljavanja i vrednuje se po principu odstupanja od prosečne vrednosti. Ako određeni atribut odgovara prosječnom nivou, njegova kvantitativna ocjena je 1, iznad prosjeka - 1,25, ispod prosjeka - 0,75.

Procjena za cjelokupni skup karakteristika koje određuju profesionalne i lične kvalitete zaposlenih (P) vrši se zbrajanjem ocjena karakteristika pomnoženih sa njihovim specifičnim značajem, a izračunava se po formuli:

P = , (5.2)

gdje je i - redni broj atributa (i = 1, 2, .. n) (za rukovodioce n=5, za specijaliste n=6) - nivo (stepen) ispoljavanja atributa (j = 1, 2, 3); ij je kvantitativna mjera osobine zaposlenog; j - specifičan značaj atributa u ukupnoj ocjeni u dijelovima jedinice (prikazano u tabelama 5.2. i 5.3.).

P Gorelov = 0,34 + 0,23 + 0,16 + 0,12 + 0,19 = 1,04

P Loev = 0,42 + 0,17 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,12

P Zubi \u003d 0,42 + 0,21 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,17 = 1,07

P Lapin = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,10 + 0,17 = 1,0

P Baeva = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,12 + 0,21 = 1,06

Tabela 5.2

Procjena znakova koji određuju profesionalne i lične kvalitete menadžera

1. Stručna osposobljenost - poznavanje zakonskih akata, smjernica i propisa, širina profesionalnih horizonata
2. Sposobnost brzog i samostalnog donošenja informiranih odluka i odgovornost za njih, sposobnost brzog i pravilnog reagovanja na novonastale situacije
3. Sposobnost praktične organizacije rada tima
4. Sposobnost stimulisanja kreativne inicijative kod zaposlenih u cilju poboljšanja radne efikasnosti; sposobnost stvaranja povoljne moralne i psihološke klime u timu
5. Sposobnost za rad u ekstremnim uslovima, obavljanje poslova koji zahtevaju analitičku procenu u procesu razvoja i donošenja nestandardnih odluka

Tabela 5.3

Procjena znakova koji određuju profesionalne i lične kvalitete specijalista

Znakovi profesionalnih i ličnih kvaliteta	Specifičan značaj karakteristika u ukupnoj ocjeni poslovnih kvaliteta
1. Stručna osposobljenost - poznavanje zakonskih akata, smjernica i propisa, sposobnost rada sa dokumentima
2. Svest o odgovornosti za posledice svojih postupaka, donetih odluka
3. Sposobnost jasnog organizovanja i planiranja izvršenja zadatih zadataka, sposobnost racionalnog korišćenja radnog vremena
4. Sposobnost samostalnog obavljanja radnih funkcija, bez pomoći rukovodioca ili višeg službenika
5. Kreativan pristup rešavanju zadataka, aktivnost i inicijativa u razvoju novih informacionih tehnologija, sposobnost brzog prilagođavanja novim uslovima i zahtevima
6. Sposobnost održavanja visokih performansi u ekstremnim uslovima

Obračun procjene nivoa kvalifikacija zaposlenih (K)

Za procjenu K usvaja se jedinstven skup karakteristika koje se odnose na sve kategorije radnika: stepen specijalnog obrazovanja i radno iskustvo u specijalnosti.

Prema stepenu stručne spreme, svi zaposleni su podijeljeni u dvije grupe: Grupa I. - ima srednje specijalizovano obrazovanje; II gr. - da imaju visoko ili nepotpuno visoko (4-5 godina univerzitetsko) obrazovanje.

U skladu s tim u koju od navedenih grupa zaposlenik spada, po ovom osnovu mu se dodjeljuje kvantitativna procjena čija je vrijednost 1 ili 2.

U zavisnosti od dužine radnog staža u specijalnosti, zaposleni su podeljeni u četiri grupe za svaki stepen obrazovanja.

Procjena nivoa vještina određena je formulom:

K \u003d (OB + ST) / 3 (5,3)

gdje je OB - ocjena obrazovanja (OB = 1, 2);

ST - procjena radnog iskustva u specijalnosti (tabela 5.4).

Konstantna vrijednost koja odgovara zbiru maksimalnih ocjena u obrazovanju i radnom iskustvu.

Tabela 5.4

Procjena nivoa vještina

Broj grupe prema iskustvu	Procjena radnog staža	Radno iskustvo na specijalnosti zaposlenih sa stručnom spremom, godine
		1 gr. Srednje specijalno obrazovanje	2 gr. Više i nepotpuno visoko obrazovanje
		9 -13, preko 29	9 - 17, preko 29
		13 - 17, 21 - 29

K Gorelov = (2 + 0,5) / 3 = 0,83

K Loev = (2 + 0,75) / 3 = 0,92

K Zubi = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

K Lapin = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

K Baeva = (1 + 0,25) / 3 = 0,42

Izračun procjene složenosti obavljenog posla (C)

Za procjenu C za svaki atribut (priroda posla, njegova raznolikost, stupanj neovisnosti u njihovoj provedbi, obim i složenost upravljanja, dodatna odgovornost), vrijednosti se postavljaju zbog postupnog usložnjavanja posla (od manje složenog do složenijeg).

U tabeli. 5.5. date su prosječne vrijednosti koeficijenata složenosti obavljenog posla za svaku radnu grupu zaposlenih.

Tabela 5.5

Prosječni koeficijenti složenosti posla

Obračun ocjene rezultata rada (P)

Da bi se odredila vrijednost P, procjenjuje se nivo (stepen) ispoljavanja svake od sledećih karakteristika:

broj izvršenih planiranih i vanplaniranih radova (zadataka);

kvalitet obavljenog posla (zadataka);

poštovanje rokova izvođenja radova (zadataka).

Kvantitativne ocjene za svaki od znakova utvrđuju se upoređivanjem stvarno postignutih rezultata sa kriterijima ocjenjivanja u vidu primljenih zadataka, rokova, prosječnog nivoa postignutih rezultata grupe zaposlenih itd.

P skor se utvrđuje sumiranjem procjena znakova rezultata rada, uzimajući u obzir specifičan značaj znakova.

P = (5,4)

gde je i redni broj osobine (i = 1, 2, 3), nivo (stepen) ispoljavanja osobine (j = 1, 2, 3); ij - procjena i-obilježja j - specifična važnost osobine u ukupnoj ocjeni u dijelovima jedinice (prikazano u tabelama 5.6.).

Tabela 5.6

Vrednovanje znakova koji određuju rezultate rada zaposlenih

R Gorelov = 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075

P Loev = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1

P Zubi = 0,30 + 0,50 + 0,375 = 1,175

P Lapin = 0,375 + 0,30 + 0,375 = 1,05

R Baeva = 0,30 + 0,30 + 0,225 = 0,825

Izračun sveobuhvatne procjene rezultata rada i poslovnih kvaliteta zaposlenih (D)

Sveobuhvatna ocjena D dobija se na osnovu uzimanja u obzir svih gore navedenih indikatora procjene - profesionalnih i ličnih kvaliteta, nivoa vještina, složenosti posla i rezultata rada (formula 5.1.).

D Gorelov = 1,04 0,83 + 1,075 1,00 = 1,94

D Loev = 1,12 0,92 + 1,00 0,89 = 1,92

D Zubi = 1,07 0,75 + 1,175 0,68 = 1,58

D Lapin = 1,00 0,75 + 1,05 0,57 = 1,35

D Baeva = 1,06 0,42 + 0,825 0,57 = 1,25

Ekonomski odjel velikog industrijskog preduzeća zapošljava pet ljudi. U cilju povećanja efikasnosti njihovog rada, sprovođenja ciljane kadrovske politike u oblasti materijalnog i moralnog podsticaja zaposlenih, sprovođenja sertifikacije, organizovanja karijernog napredovanja i usavršavanja, izvršena je procena rezultata rada i poslovnih kvaliteta zaposlenih. Za to se koristi integralni koeficijent koji sveobuhvatno uzima u obzir pokazatelje kao što su profesionalni i lični kvaliteti, nivo vještina, složenost rada i rezultati rada.

A). Kao rezultat obračuna, načelnik ekonomskog odjeljenja N.M. Orlov i glavni specijalista S.I. Loev. Baeva O.K., specijalista II kategorije, dobila je najmanju.

b) Na osnovu rezultata sveobuhvatne procjene izrađeni su sljedeći prijedlozi:

1. Nagraditi najbolje zaposlene: Gorelova N.M. i Loeva S.I. za visoke profesionalne kvalitete;

Ostavite nivo plata na istom nivou;

Ostaviti zaposlene u ekonomskom odjeljenju na prethodnim radnim mjestima;

4. Dalje unaprediti kvalifikacije zaposlenih u odeljenju koristeći metode razvoja potencijala svakog zaposlenog:

1. Razgovarajte sa Lapinom i Baevom o važnosti sticanja visokog obrazovanja io spremnosti organizacije da se sastane (na primer, plaćene sesije);

2. Zubova, kao i Lapina i Baeva uputiti na kurseve usavršavanja, jer su posebno potrebni za povećanje stepena samostalnosti, profesionalnosti i rezultata rada;

3. Sprovođenje kolektivnih obuka za povećanje ličnog i profesionalnog rasta za cijeli ekonomski odjel.

Spisak korištenih izvora

1. Makarova I.K. Menadžment osoblja: Vizuelni nastavni materijali. - M.: IMPE im. Griboedova, 2006. - 98 str.

Menadžment organizacije / Uredio Z.P. Rumjanceva i N.A. Solomatina - M.: INFRA-M., 1996, 432 s;

3. Komisarova M.V. Planiramo potrebe za kadrovima // „Priručnik za upravljanje kadrovima “, br. 3-2007;

4. Web stranica kadrovske grupe UBK grupe www.ubkgroup.ru. Proračun potreba za osobljem. - http://www.ubkgroup.ru/publication/potrebn_pers;

5. M / uk br. 3213. Veretilo A.E., Kontsevoi D.V.: ​​Priručnik za kurs "Upravljanje personalom". - Gomel: GSTU im. BY. Suhoj, 2005. - 90 str.

Federalna agencija za obrazovanje

Rad na kursu

Predmet "Upravljanje kadrovima"

Tema: "Utvrđivanje potrebe za kadrovima"

Izvedeno

Uvod…………………………………………………………………………………………………..3

1.1. Pojam, funkcije i principi kadrovskog planiranja. ……………….4

1.2. Planiranje osoblja. ……………………………………………10

1.3. Potreba za osobljem i kako je izračunati. ………………………...13

Poglavlje 2. Planiranje potreba za kadrovima na primeru Alfa OJSC.

2.1. Opšte karakteristike preduzeća……………………………………………………22

2.2 Proračun potrebe za osobljem. …………………………………………….23

Zaključak. …………………………………………………………………………………...25

Spisak korišćene literature. …………………………………………26

Uvod

Za sve organizacije - velike i male, profitne i neprofitne, za svako preduzeće, upravljanje ljudima je od suštinskog značaja. Bez ljudi nema organizacije. Bez pravih ljudi, bez stručnjaka, nijedna organizacija ne može postići svoje ciljeve i opstati. Nema sumnje da je upravljanje ljudima, tj. ljudski resursi su jedan od najvažnijih aspekata teorije i prakse menadžmenta.
Stvaranje proizvodnje svjetske klase uvijek je povezano s ljudima koji rade u preduzeću. Ispravni principi organizacije proizvodnje, optimalni sistemi i procedure, naravno, igraju važnu ulogu, ali realizacija svih mogućnosti koje su inherentne novim metodama upravljanja zavisi od konkretnih ljudi, od njihovog znanja, kompetentnosti, kvalifikacija, discipline, motivacije, sposobnosti rješavanja problema, podložnosti učenju.
Kompetentnost je potrebna za radnika koji razvija nove proizvode ili opremu, makar samo zato što stvaranje nove dobre opreme zahtijeva, u najmanju ruku, znanje o tome kako stare mašine i oprema rade. Ali za preduzeće koje je danas odlučilo da uspe na takmičenju, neophodno je da svaki zaposleni ima veoma obimno znanje.
Kao rezultat predviđanja ponude i potražnje za radnim resursima, svaka organizacija može saznati broj ljudi koji su joj potrebni, njihov nivo kvalifikacija i raspored osoblja.
Kao rezultat, može se razviti koordinirana kadrovska politika, uključujući sisteme zapošljavanja, obuke, usavršavanja i nagrađivanja kadrova, kao i politiku odnosa administracije i zaposlenih. Ovaj strateški plan se može raščlaniti na specifične programe radne snage.

Poglavlje 1. Osnove kadrovskog planiranja.

1.1 Pojam, funkcije i principi kadrovskog planiranja.

Planiranje osoblja(ekvivalenata koji se nalaze u literaturi – planiranje osoblja, planiranje radne snage preduzeća) se definiše kao „proces obezbjeđivanja organizaciji potrebnog broja kvalifikovanog osoblja, zauzetog na prave pozicije u pravo vrijeme“. Prema drugoj definiciji, kadrovsko planiranje je „sistem za odabir kvalifikovanog osoblja, koristeći dvije vrste izvora – interni (zaposlenici dostupni u organizaciji) i eksterni (pronađeni ili privučeni iz vanjskog okruženja), s ciljem zadovoljavanja potreba organizacije za potrebnim brojem stručnjaka u određenom vremenskom okviru.” Ove definicije su preuzete iz američkih izvora. Ali ovo je rezultat razvoja naših, domaćih stručnjaka. Kadrovsko planiranje je usmjerena djelatnost organizacije za obuku kadrova, obezbjeđenje proporcionalnog i dinamičnog razvoja kadrova, proračun njegove stručne i kvalifikacione strukture, utvrđivanje opštih i dodatnih potreba i praćenje njegove upotrebe.

Kao što vidite, strani izvori se uglavnom fokusiraju na planiranje potreba organizacije za kadrovima, dok domaći izvori ovo prihvataju kao samo jedan od vidova planiranja kadrova, ističući pored toga niz koncepata (planiranje upotrebe osoblja, planiranje njegove obuke i sl.).

Osnovni zadatak kadrovskog planiranja je da postojeće ciljeve i planove organizacije „prevede“ u specifične potrebe za kvalifikovanim zaposlenima, tj. da iz raspoložive jednačine planova organizacije izvede nepoznatu količinu potrebnih radnika; i odrediti vrijeme u kojem će biti zatražene. I čim se pronađu ove nepoznate količine, u okviru kadrovskog planiranja, potrebno je izvesti, izraditi planove za postizanje ispunjenja ovih potreba.

U suštini, svaka organizacija koristi planiranje radne snage, bilo eksplicitno ili implicitno. Neke organizacije ozbiljno istražuju u tom pogledu, druge su ograničene na površnu pažnju u vezi sa planiranjem osoblja.

Kako god bilo, dugoročni uspjeh svake organizacije nesumnjivo zavisi od pravog zaposlenika u pravo vrijeme na pravim pozicijama. Organizacioni ciljevi i strategije za postizanje tih ciljeva važni su samo kada su ljudi sa potrebnim talentima i vještinama posvećeni postizanju tih ciljeva.

Nepravedno izvršeno, a još više - potpuno zanemareno, kadrovsko planiranje može izazvati ozbiljne probleme u najkraćem mogućem roku.

Teško da je realno izaći na ulicu i odmah pronaći osobu sa potrebnim karakteristikama. Uz pomoć efikasnog kadrovskog planiranja, moguće je „popuniti“ upražnjena radna mjesta, kao i smanjiti fluktuaciju osoblja procjenom mogućnosti karijere za stručnjake unutar kompanije.

Kadrovsko planiranje se provodi kako u interesu organizacije tako iu interesu njenog osoblja. Za organizaciju je važno da u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i sa odgovarajućim kvalifikacijama ima kadar koji je neophodan za rješavanje proizvodnih problema i postizanje ciljeva. Kadrovsko planiranje treba da stvori uslove za motivisanje veće produktivnosti i zadovoljstva poslom. Ljude privlače prvenstveno oni poslovi u kojima se stvaraju uslovi za razvoj njihovih sposobnosti i zagarantovana visoka i stalna zarada. Jedan od zadataka kadrovskog planiranja je da uzme u obzir interese svih zaposlenih u organizaciji. Treba imati na umu da je kadrovsko planiranje učinkovito samo kada je integrirano u cjelokupni proces planiranja organizacije. Planiranje ljudskih resursa treba da odgovori na sljedeća pitanja:

Koliko radnika, koje vještine, kada i gdje će biti potrebni?

Kako možete privući odgovarajuće osoblje i smanjiti višak bez nanošenja štete društvu?

Kako najbolje iskoristiti osoblje u skladu sa njihovim sposobnostima?

Kako obezbijediti razvoj kadrova za obavljanje novih stručnih poslova i održati njihovo znanje u skladu sa zahtjevima proizvodnje?

Koje troškove će zahtijevati planirane kadrovske aktivnosti?

Ciljevi i zadaci kadrovskog planiranja mogu se sažeti u obliku dijagrama prikazanog na sl. 1.

Rice. 1 - Ciljevi i zadaci kadrovskog planiranja u organizaciji

Kadrovsko planiranje se realizuje kroz realizaciju čitavog niza međusobno povezanih aktivnosti, kombinovanih u operativni plan rada sa kadrovima.

Planiranje radne snage uključuje primjenu osnovnog procesa planiranja za rješavanje potreba za ljudskim resursima organizacije. Da bi bio efikasan, svaki plan ljudskih resursa mora biti zasnovan na dugoročnim planovima organizacije. U suštini, uspeh planiranja radne snage u velikoj meri zavisi od toga koliko je HR odeljenje u stanju da integriše efektivno planiranje radne snage sa procesom planiranja organizacije. Nažalost, kadrovsko planiranje ponekad nije adekvatno povezano sa potpunim ukupnim planiranjem. Rezultati ankete u vezi sa ovim pitanjem ilustrovani su u nastavku.

Strateško planiranje treba tražiti faktore koji su ključni za uspjeh organizacije.

Proces planiranja treba da obezbedi:

Određivanje svrhe organizacije;

Definicija pretpostavki, pretpostavki;

Akcioni plan u svjetlu raspoloživih resursa, uključujući obučeno osoblje.

Planiranje radne snage može pružiti značajnu podršku procesu strateškog planiranja, istovremeno pružajući sredstva za postizanje željenih rezultata.

Česta greška u planiranju radne snage je fokusiranje na kratkoročne potrebe, a ne usklađivanje sa dugoročnim planovima organizacije. Fokus na kratkoročne potrebe je prirodna posljedica neintegracije planiranja radne snage sa strateškim planiranjem. Ovakav pristup gotovo uvijek dovodi do iznenađenja koja prisiljavaju odjel za ljudske resurse da se fokusira na kratkoročne krize (začarani krug).

Iako kadrovsko planiranje metodološki ima mnogo zajedničkog sa drugim oblastima planiranja, ipak se razlikuje od njih u nizu bitnih aspekata. Problemi kadrovskog planiranja nastaju zbog:

Teškoća procesa kadrovskog planiranja, zbog složenosti predviđanja radnog ponašanja, mogućnosti sukoba i sl. Mogućnosti budućeg korišćenja osoblja i njihovog budućeg odnosa prema radu predviđaju se, ako je ikako moguće, sa visokim stepenom neizvesnosti. Kao takvi, oni su nepouzdani elementi u procesu planiranja. Osim toga, članovi organizacije opiru se da budu "objekti" planiranja, ne slažu se sa rezultatima planiranja i na to reaguju na način da nije isključena mogućnost sukoba.

Dvostrukost sistema ekonomskih ciljeva u kadrovskoj politici. Ako pri planiranju u oblasti marketinga, investicija i tako dalje ciljevi planiranja utiču na ekonomske aspekte, onda se kod planiranja kadrova ovdje dodaju komponente društvene efikasnosti, ako je u drugim oblastima moguće operirati kvantitativnim vrijednostima (iznosima novca), onda su podaci u kadrovskom planiranju pretežno kvalitativne prirode (podaci o sposobnostima, procjene obavljenog posla).

Proces planiranja radne snage sastoji se od četiri osnovna koraka:

Utvrđivanje uticaja organizacionih ciljeva na organizacione jedinice;

Utvrđivanje budućih potreba (neophodne kvalifikacije budućeg osoblja i ukupan broj zaposlenih koji su potrebni za postizanje ciljeva ove organizacije);

Utvrđivanje dodatnih potreba za osobljem, uzimajući u obzir postojeće osoblje organizacije;

Izrada posebnog akcionog plana za eliminaciju potrebe za osobljem.

Planiranje osoblja treba da se zasniva na strateškim planovima organizacije. U stvari, to znači da ciljevi kadrovskog planiranja treba da budu izvedeni iz ciljeva organizacije.

Cilj je određeni motiv, koji se ogleda u nekim željenim karakteristikama.

Proces postavljanja ciljeva počinje uspostavljanjem globalnog strateškog cilja, odnosno misije, koja definiše budućnost organizacije. Svi ostali ciljevi su formulisani na osnovu njega. Koristi se za postavljanje kratkoročnih (tekućih) ciljeva. Kratkoročni ciljevi u osnovi imaju vremenski raspored i mogu se izraziti kvantitativno. Ciljevi divizija i odjeljenja su izvedeni iz kratkoročnih ciljeva organizacije. Ova metoda se zove kaskadni pristup postavljanju ciljeva.

Kaskadni pristup nije oblik planiranja "odozgo prema dolje", gdje se ciljevi prenose "naniže" na niže nivoe organizacije. Ideja je da svi nivoi upravljanja budu uključeni u proces planiranja. Ovaj pristup vodi ka uzlaznom i silaznom toku informacija tokom procesa planiranja. Također osigurava da se ciljevi komuniciraju i koordiniraju na svim nivoima organizacije.

Kaskadni pristup, kada se pravilno koristi, uključuje i srednje menadžere i ljudske resurse u cjelokupni proces planiranja.

U ranim fazama, odjel za ljudske resurse može utjecati na postavljanje ciljeva u smislu pružanja informacija o raspoloživim ljudskim resursima. Slijede neki prijedlozi za integraciju planova ljudskih resursa u strateške planove organizacije.

Nakon utvrđivanja organizacionih, divizijskih i resornih ciljeva, potrebno je stvarno formulisati kadrovski problem. Ovdje se, takoreći, postavlja pitanje: šta je potrebno za proizvodnju u smislu njenog osoblja? Parametri datog proizvodnog programa i organizaciona struktura firme određuju potrebnu količinu rada. I njen kvalitet (nivo znanja, iskustva, vještina).

Razvijaju se i opće potrebe za radnom snagom i potrebe za pojedinačnim radnim mjestima i specijalnostima. Kako se ne bi utvrdila potreba posebno za svaku usku specijalizaciju, aktivno se koristi grupiranje prema različitim parametrima.

Ovdje je najvažnije ne uzeti u obzir kvalifikacije i sposobnosti zaposlenih koji su zastupljeni, već odrediti kvalifikacije i sposobnosti koje su potrebne za postizanje cilja. Pretpostavimo da je cilj industrijskog odjela povećanje proizvodnje određenog proizvoda za 10 posto. Nakon što je ovaj cilj postavljen, rukovodilac odjela mora odrediti kako se to pretvara u potrebe osoblja. Ovdje je dobra polazna tačka pregledati trenutni opis misije. Ako je to učinjeno, menadžeri su u boljoj poziciji da odrede kvalifikacije i vještine radnika(a) potrebne za postizanje cilja.

Poslednji korak u ovoj fazi je prevođenje kvalifikacija i sposobnosti u vrste i broj zaposlenih.

1.2 Planiranje potrebe za osobljem.

Predviđanje potreba za kadrovima organizacije može se vršiti na više metoda (pojedinačno i u kombinaciji). Jasno je da su, bez obzira na metodu koja se koristi, prognoze određene aproksimacije i ne treba ih smatrati apsolutno tačnim rezultatom, svojevrsnom „konačnom istinom“.

Metode za predviđanje potreba za osobljem mogu se zasnivati ​​ili na, da tako kažemo, prosudbi ili upotrebi matematike. Procjene uključuju procjene menadžmenta i Delphi metodologiju.

Kada koriste metod procjene menadžera, menadžeri predstavljaju procjene budućih potreba za osobljem. Ove procjene mogu napraviti ili od strane najvišeg rukovodstva i proslijeđene dolje, ili od menadžera nižeg nivoa i proslijeđene na daljnje izmjene. Iako je najveći uspjeh moguć kombinacijom ove dvije opcije.

Sa Delphi tehnikom, svaki od eksperata vrši nezavisnu procenu o tome šta će biti sledeći upit, vodeći se svim glavnim pretpostavkama. Posrednici predstavljaju predviđanje i pretpostavke svakog stručnjaka drugima, i omogućavaju stručnjacima da revidiraju svoje pozicije ako je potrebno. Ovaj proces se nastavlja sve dok se ne postigne dogovor.

Metode zasnovane na upotrebi matematike uključuju različite statističke metode i metode modeliranja. Statističke metode koriste istorijske podatke za projektovanje budućeg stanja. Jedan od njih se može smatrati ekstrapolacijom - najjednostavnijim i najčešće korištenim metodom, koji se sastoji u prenošenju trenutnog stanja (proporcija) u budućnost. Ljepota ove metode leži u njenoj dostupnosti. Ograničenje je u nemogućnosti uzimanja u obzir promjena u razvoju organizacije i vanjskog okruženja. Stoga je ova metoda pogodna za kratkoročno planiranje i za organizacije sa stabilnom strukturom koje djeluju u relativno stabilnim vanjskim uvjetima.

Tehnike modeliranja obično daju pojednostavljeni pogled na kadrovske potrebe organizacije. Kako se unos mijenja, kadrovske viljuške se mogu provjeriti za različite scenarije osoblja.

Uzimajući u obzir istoriju, predviđanja zasnovana na prosuđivanju su se češće koristila nego ona zasnovana na upotrebi matematike. Metode stručne procjene su jednostavnije i obično ne zahtijevaju složeno istraživanje. Međutim, sada, s obzirom na nagli porast broja računara, može se pretpostaviti da će se metode zasnovane na matematici češće koristiti.

Posebno izdvajam metode za određivanje potrebnog broja osoblja preduzeća.

Pri tome treba razlikovati:

Ukupna potreba za osobljem, što je ukupan broj osoblja koji je potreban preduzeću za obavljanje planiranog obima posla (bruto potreba za osobljem),

Dodatna potreba, broj zaposlenih koji je potreban u planskom periodu pored postojećeg broja bazne godine, zbog tekućih potreba preduzeća (neto potreba za kadrovima).

Ako od kvantitativne vrijednosti bruto vrijednosti oduzmemo stvarno raspoloživo osoblje i uzmemo u obzir buduće promjene u njemu (penzionisanje, premeštaji, otpuštanja), onda se dobija neto potreba za kadrovima.

Ako je ova vrijednost pozitivna, onda postoje problemi u zapošljavanju osoblja, ako je negativna - njegovo prilagođavanje potrebama.

1.3 Potreba za osobljem i kako je izračunati.

Utvrđivanje potreba za kadrovima jedno je od najvažnijih područja kadrovskog marketinga, koje vam omogućava da utvrdite kvalitativni i kvantitativni sastav osoblja neophodan za određeni vremenski period.

Kvalitativna potreba za kadrovima (tj. potreba za kategorijama, zanimanjima, specijalnostima, kvalifikacijskim zahtjevima) izračunava se na osnovu:

organizaciona struktura upravljanja,

Zahtjevi za pozicije i radna mjesta, sadržani u opisima poslova ili opisima poslova;

Stručno-kvalifikacijska podjela radova evidentirana u proizvodno-tehnološkoj dokumentaciji.

Proračun kvalitativne potrebe za zanimanjima, specijalnostima itd. kriterijume prati istovremeni obračun broja osoblja za svaki kriterijum kvalitativne potrebe. Ukupna potreba za kadrovima utvrđuje se sumiranjem kvantitativnih potreba za pojedinačnim kvalitativnim kriterijumima. Utvrđivanje kvantitativne potrebe za kadrovima svodi se na izbor metode za obračun broja zaposlenih, uspostavljanje početnih podataka za obračun i direktno izračunavanje potrebnog broja za određeni vremenski period.

Metoda zasnovana na korišćenju podataka o vremenu trajanja procesa rada (metoda intenziteta rada);

Metode obračuna - po standardima usluga, po radnim mjestima, po standardima broja zaposlenih, po standardima upravljivosti;

Stohastičke metode - proračun numeričkih karakteristika, regresiona analiza, korelaciona analiza;

Stručne metode ocjenjivanja - jednostavno ocjenjivanje, prošireno (jednostruko ili višestruko) ocjenjivanje.

Treba napomenuti da u domaćoj i stranoj praksi nema suštinskih razlika u pristupima određivanju broja zaposlenih. Postoji nekoliko osnovnih metoda za izračunavanje kvantitativnih potreba za osobljem.

Metode za izračunavanje kvalitativnih potreba za osobljem:

Sastav zaposlenih u kompaniji je podeljen na:

Za industrijsko i proizvodno osoblje (PPP);

Neindustrijsko osoblje.

Struktura osoblja preduzeća prikazana je u tabeli 1.

Tabela 1. Struktura osoblja preduzeća

Podjela osoblja na kategorije može biti drugačija od one date u tabeli 1. Ove kategorije određuje preduzeće nezavisno. Sa povećanjem automatizacije proizvodnih procesa, smanjuje se i povećava udio troškova rada glavnog kontingenta proizvodnih radnika - pomoćnih i inženjerskih, a da ne govorimo o fleksibilnoj integriranoj proizvodnji, gdje su glavni, pomoćni i uslužni procesi integrirani u jedinstven proizvodni proces.

U mnogim zapadnim firmama osoblje je podijeljeno u sljedeće kategorije:

Osoblje menadžmenta;

Zaposleni;

Kvalificirani radnici i tehničko osoblje;

polukvalifikovani radnici;

nekvalifikovani radnici.

Broj radnika glavne proizvodnje utvrđuje se na osnovu obračuna intenziteta rada proizvodnog programa i bilansa vremena za jednog radnika.

Broj proizvodnih radnika-komadara (P sd):

gdje je t pr - složenost proizvodnog programa (standardni sati);

K v.n - koeficijent usklađenosti sa normama;

F pr - korisni vremenski fond jednog radnika godišnje (h).

gdje je D g broj radnih dana u godini;

T cm - broj radnih sati po smjeni;

To tsn - koeficijent gubitka radnog vremena za cjelodnevni izostanak (praznici, bolest, porođaj, itd.);

K pv - koeficijent gubitka za vrijeme zastoja u smjeni.

Broj proizvodnih radnika-vremenskih radnika i pomoćnih radnika utvrđuje se prema kadrovskim tabelama iz kojih je prikazana popunjenost koja je određena brojem radnih mjesta u skladu sa tehnologijom proizvodnje, standardima usluge i smjenskim radom.

Obračun potreba za inženjerima, zaposlenima, MOS-om i obezbjeđenjem vrši se u skladu sa upravljačkom strukturom preduzeća i kadrovskom popunjenošću.

Broj stražarskih i vatrogasnih odjeljenja određen je brojem stražarskih mjesta, standardima usluge i načinom rada, a broj učenika se utvrđuje u skladu sa dodatnim potrebama za radnicima ili uzimajući u obzir naknadu za njihov gubitak.

Metode za izračunavanje kvantitativnih potreba za osobljem:

Metoda zasnovana na korištenju podataka o vremenu trajanja procesa rada

Podaci o vremenu procesa rada omogućavaju izračunavanje broja radnika čiji je broj određen direktno njegovim intenzitetom rada. Za izračun se koristi sljedeća tipična ovisnost:

gdje je Tn vrijeme potrebno za izvršavanje datog programa;

Ft - normativni (korisni) fond radnog vremena jednog zaposlenog;

Kp - koeficijent konverzije prisustva u platni spisak

sa svoje strane,

,

gdje je n broj proizvoda u proizvodnom programu;

Ní - broj proizvoda i-te nomenklaturne pozicije;

Tí - vrijeme izvođenja procesa (dio procesa) za izradu proizvoda i-te nomenklaturne pozicije;

Tn.pri - vrijeme potrebno za promjenu vrijednosti nedovršene proizvodnje u skladu sa proizvodnim ciklusom proizvoda i-te nomenklaturne pozicije;

Kv - koeficijent ispunjenja vremenskih standarda (u stranoj literaturi - nivo produktivnosti, nivo korišćenja vremena), koji se, pak, nalazi po formuli:

Broj poslova može se odrediti različito po stručnim vrstama poslova, po kvalifikacionoj složenosti posla, uz odgovarajuću alokaciju početnih podataka o vremenu izrade proizvoda u skladu sa kvalitativnim parametrima potrebe za kadrovima.

U toku proračuna koristi se indikator kao što je normativni (korisni) fond radnog vremena. U slučaju kada se režim rada u preduzeću razlikuje od onog koji je izradilo ministarstvo, preduzeće samostalno obračunava fond radnog vremena na osnovu bilansa radnog vremena jednog zaposlenog. Struktura bilansa stanja i primjer njegovog obračuna dati su u tabeli. 2. Kako izračunati broj zaposlenih prema razmatranoj metodi prikazano je u tabeli. 3.

Tabela 2. Bilans radnog vremena po zaposlenom

br. p / str	Indikator stanja	Procedura izračunavanja	Primjer
1	Kalendarski fond vremena, dana	365 (366)	366
2	Broj vikenda i praznika	Prema načinu rada	10 (samo za praznike)
3	Broj kalendarskih radnih dana	tačka 1 – tačka 2	356
4	Broj dana odsustva sa posla	U skladu sa planiranim procjenama izostanaka	6
5	Broj stvarnih radnih dana	str 3 - str 4	350
6	Promjene radnog vremena zbog smanjenja ili povećanja radnog dana, h	U skladu sa planiranim proračunima	+ 8
	Prosječan radni dan, h	Normalno trajanje podložno promjenama	10
	Normativni (korisni) fond radnog vremena Ft, h	str.7 x str.5 + str.6	10 x 350 + 8 = 3508

Tabela 3. Proračun broja osoblja na osnovu podataka o intenzitetu rada radnog toka

Indeks	Vrsta posla "a", kvalifikacija X za proizvod		Vrsta posla "b", kvalifikacija Y za proizvod
	A	B	A	B
Intenzitet rada proizvoda, h	0,5	0,4	0,8	0,3
Proizvodni program, kom.	1000	1200	1000	1200
Ukupno, složenost programa, h	500	480	800	360
Vrijeme za promjenu bilansa radova u toku, h	150	120	100	170
Ukupan intenzitet rada bruto proizvodnje po programu za oba proizvoda, h	1250		1430
Planirani procenat usklađenosti sa normama,%	105		104
Vrijeme potrebno za završetak programa, h	1190,5		1375
Normativni (korisni) fond vremena jednog zaposlenog, h	432,5		432,5
Procijenjeni broj osoblja, h	2,8		3,2
Prihvaćeni broj osoblja, pers.	3		3

Varijacija metode koja se razmatra je metoda za određivanje broja administrativnog i rukovodećeg osoblja Cha koristeći Rosencrantz formulu u opštem obliku:

,

gdje je n broj vrsta organizacionih i menadžerskih poslova koji određuju opterećenje ove kategorije stručnjaka;

mi - prosječan broj određenih radnji (poravnanja, obrada naloga, pregovori itd.) u okviru i-tog organizaciono-menadžerskog tipa posla za određeni vremenski period (npr. godinu dana);

ti je vrijeme potrebno za završetak jedinice m u okviru i-tog organizaciono-upravljačkog tipa posla;

T - radno vrijeme specijaliste u skladu sa ugovorom o radu (ugovorom) za odgovarajući period kalendarskog vremena uzetog u obračunima;

tr - vrijeme za razne radove koji se ne mogu uzeti u obzir u preliminarnim (planiranim) proračunima;

Kn.r.v - koeficijent potrebne raspodjele vremena;

Kf.r.v - koeficijent stvarne raspodjele vremena.

Koeficijent potrebne raspodjele vremena Kn.r.v izračunava se na sljedeći način:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

gdje je Kd.r koeficijent koji uzima u obzir troškove dodatnog rada koji prethodno nisu uzeti u obzir u vremenu potrebnom za određeni proces ∑ miti (u pravilu je u rasponu od 1,2 ... 1,4);

Ko - koeficijent koji uzima u obzir vrijeme provedeno na odmoru zaposlenih u toku radnog dana (postavljeno na nivou 1,12);

Kp je faktor konverzije broja izlaznosti u platni spisak.

Koeficijent stvarne raspodjele vremena Kf.r.v određen je odnosom ukupnog fonda radnog vremena bilo koje jedinice prema vremenu izračunatom kao ∑ miti.

Treba napomenuti da, općenito govoreći, Rosencrantz formula služi za provjeru da li je potreban stvarni broj osoblja (npr. bilo koje jedinice), što ovisi o opterećenju ove jedinice.

Za korištenje Rosencrantzove formule u planiranim proračunima, treba joj dati sljedeći oblik:

,

pošto su vrijednosti tr i Kf.r.v u ovom slučaju nepoznate.

Metoda obračuna cijene usluge

Broj radnika HR prema standardima usluge izračunava se po formuli:

Cijene usluga određuju se po formuli:

gdje je Ft normativni (korisni) fond radnog vremena zaposlenog po danu (smjeni);

n - broj vrsta radova na održavanju objekta;

tedi - vrijeme potrebno za završetak jedinice zapremine i-te vrste posla;

nrí - broj jedinica zapremine i-te vrste rada po jedinici opreme ili drugog obračunskog objekta (na primjer, po jedinici proizvodne površine);

Td - vrijeme potrebno zaposleniku za obavljanje dodatnih funkcija koje nisu uključene u tedi.

Metoda obračuna radnih mjesta i standarda broja zaposlenih

Ova metoda se koristi u slučaju korištenja metode obračuna prema standardima usluga, jer se i potreban broj zaposlenih u smislu broja radnih mjesta i standardi broja zaposlenih određuju na osnovu standarda usluga.

Broj zaposlenih po poslovima određuje se po formuli:

Standardi stanovništva se izračunavaju na sljedeći način:

Poglavlje 2 Planiranje potreba za kadrovima na primjeru Alpha doo.

2.1 Opšte karakteristike preduzeća.

Puno ime: Društvo sa ograničenom odgovornošću Alpha.

Datum kreiranja: 2005 godina.

Linija biznisa: proizvodnja stolarije.

U pilani, stručnjaci kompanije proizvode stolarske proizvode. Dizajner bira izgled proizvoda koji će kupcu biti najatraktivniji.

Moguće je ispuniti pojedinačne narudžbe po vlastitom nacrtu kupaca.

Stolarski proizvodi se prodaju na malo, kao i na veliko putem ličnih ugovora sa kupcima.

Planirano je širenje aktivnosti kompanije širom Rusije.

Šema organizacionog upravljanja :

Generalni direktor se bavi kadrovima, zaključuje ugovore o isporuci proizvoda organizacijama i ustanovama, prisustvuje izložbama, konferencijama radi razmjene iskustava, odgovoran je za nabavku opreme u slučaju habanja i tehničkog starenja.

Komercijalni direktor osigurava redovnu nabavku sirovina, vrši istraživanje tržišta i vrši kalkulacije vezane za promjene u tehnologiji.

Računovođa obavlja sve finansijske aktivnosti preduzeća (obračun i plaćanje poreza, raspodjela dobiti, obračun i isplata plata).

Projektant vrši izradu projekata i kontroliše njihovu kvalitetnu realizaciju. Pod njegovim nadzorom rade tri specijalista iz ove oblasti, koji uspešno realizuju projekat.

2.2 Proračun potrebe za osobljem.

Računamo broj osoblja koristeći Rosencrantz formulu na osnovu sljedećih ulaznih podataka.

Broj radnji za obavljanje posla:

A (dizajnerski rad) - 500

B (proizvodnja proizvoda) - 3000

U (montaža proizvoda) - 300

Vrijeme potrebno za izvođenje radnji za svaki posao, h:

A (dizajnerski rad) - 5

B (proizvodnja proizvoda) - 10

U (montaža proizvoda) - 3

Mesečni (normativni) fond vremena jednog zaposlenog po ugovoru, h - 170

Koeficijent utrošenog vremena na dodatni rad - 1,3

Koeficijent vremena provedenog na odmoru zaposlenih - 1,12

Koeficijent konverzije prisustva u platni spisak - 1.1

Vrijeme predviđeno za razne radove koji nisu obuhvaćeni planiranim proračunima, h - 200

Stvarni broj jedinica, ljudi. - 300

Ukupno vrijeme za realizaciju organizaciono-menadžerskih poslova:

(500 x 5) + (3000 x 10) + (300 x 3) = 33400.

Potreban faktor raspodjele vremena:

Kn.r.v = 1,3 x 1,12 x 1,1 \u003d 1,6.

Stvarni koeficijent raspodjele vremena:

Potreban broj jedinica izračunava se korištenjem pune Rosenkranzove formule:

Kako je navedeno u početnim podacima, stvarni broj jedinica je 300 ljudi. Dakle, obračun potrebnog broja pokazao je nedostatak (16 osoba) stvarnog broja zaposlenih.

Zaključak
Kvalitativno novi nivo ekonomskog razvoja ne može se postići bez efektivne upotrebe osoblja organizacija svih oblika svojine. Opstanak i prosperitet organizacija na tržištu zavisi, prije svega, od toga da li imaju vlastitu kadrovsku strategiju, kao i od toga da li organizacije mogu dosljedno implementirati ovu strategiju u praksi. Važan dio upravljanja osobljem je planiranje i predviđanje potreba za kadrovima. Učinkovito planiranje radne snage pozitivno utiče na učinak organizacije optimiziranjem korištenja osoblja, identifikacijom i produktivnom primjenom profesionalnih potencijala zaposlenih, stvaranjem osnove za sistematsko zapošljavanje i selekciju osoblja, smanjenjem ukupnih troškova rada kroz promišljenu, dosljednu i aktivnu politiku tržišta rada.
Kadrovsko planiranje vrši se različitim metodama: budžetskim, bilansnim, regulatornim, matematičkim, statističkim i grafičkim. Svaka od ovih metoda ima svoj opseg, prednosti i nedostatke.
Proračun potrebe za kadrovima u Alfa doo, sproveden u drugom poglavlju, pokazao je da postoji nedostatak stvarnog broja zaposlenih, što je zbog činjenice da se kadrovski rad, uključujući i kadrovsko planiranje, odvija spontano u organizaciji.

Da bi se ova situacija ispravila, potrebno je prije svega razumjeti od najvišeg menadžmenta organizacije implementaciju sveobuhvatne kadrovske politike. U sklopu takve politike potrebno je povećati pažnju planiranju i predviđanju potreba za kadrovima. Planiranje treba da pokriva najduži mogući vremenski period i da bude strateško. Potrebno je razmotriti mjere za privlačenje i zadržavanje kadrova. Pored toga, potrebno je planirati mjere za podsticanje i razvoj kadrova. Kao rezultat toga, treba ojačati poziciju firme na tržištu.

Bibliografija:

2. Dontsova L.V. Nikiforova N.A., Godišnje i tromjesečno izvještavanje. Obrazovno-metodički priručnik za sastavljanje - M.: Posao i usluge, 2002
3. Drucker P. Menadžment usmjeren na rezultate. Moskva: Tehnološka škola poslovanja, 1992
4. Zaitsev G.G. Faibushevich S.I. Upravljanje personalom u preduzeću lični menadžment. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Univerziteta ekonomije i finansija u Sankt Peterburgu, 1999
5. Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima: osnove upravljanja kadrovima. M.: Delo, 1999
6. Kibakov A.Ya. Menadžment osoblja organizacije, M.: GAU, 2001
7. Maslov E.V. Menadžment personala, M.: Poslovna knjiga, 1999
8. Savitskaya G.V. Analiza ekonomske aktivnosti preduzeća: 3. izdanje. MP.: Nova saznanja, 1999
9. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja kadrovima: M.: Delo, 2000
10. Yu.Shekshnya S.V. Menadžment osoblja u modernoj organizaciji. M.: Poslovni Intel-sintez, 2002.
11. Shkatulla N.V. Priručnik kadrovskog menadžera. M.: Poslovna knjiga, 1998

U menadžmentu osoblja, poslovi se posmatraju kao proizvodi marketinga. Zapadnoevropske kompanije koriste marketinške metode u upravljanju kadrovima još od 70-ih godina prošlog vijeka. Prateći naše preporuke, moći ćete da odredite kvalitativne i kvantitativne potrebe vašeg preduzeća za kadrovima za određeni vremenski period.

U postojećim pristupima određivanju sastava i sadržaja zadataka marketinga osoblja treba razlikovati dva glavna principa.

Prvi uključuje razmatranje zadataka kadrovskog marketinga u širem smislu. Kadrovski marketing se u ovom slučaju odnosi na određenu filozofiju i strategiju upravljanja ljudskim resursima. Osoblje (uključujući potencijalne) se smatra eksternim i internim klijentima organizacije. Svrha ovakvog marketinga je optimalno korišćenje ljudskih resursa stvaranjem najpovoljnijih uslova rada koji doprinose povećanju njegove efikasnosti, razvijanju partnerstva i lojalnosti kompaniji kod svakog zaposlenog. U stvari, ovo je “prodaja” kompanije sopstvenim zaposlenima. Kadrovski marketing u svom širokom tumačenju zasniva se na tržišnom razmišljanju, što ga razlikuje od tradicionalnih administrativnih koncepata upravljanja kadrovima.

Drugi princip podrazumeva tumačenje kadrovskog marketinga u užem smislu, definišući ga kao posebnu funkciju službe upravljanja kadrovima, koja ima za cilj identifikovanje i pokrivanje potreba preduzeća u ljudskim resursima.

Široko tumačenje kadrovskog marketinga podrazumijeva njegovo upućivanje na jedan od elemenata kadrovske politike organizacije, koji se realizuje kroz rješavanje skupa zadataka službe za upravljanje kadrovima (razvoj ciljnog sistema, planiranje potreba, procjena poslovanja, upravljanje karijerom, motivacija itd.). U užem smislu, kadrovski marketing podrazumijeva izdvajanje određenih specifičnih aktivnosti službe za upravljanje kadrovima, a ova djelatnost je relativno izolirana od ostalih područja rada kadrovske službe.

Treba napomenuti da oba razmatrana principa nisu u suprotnosti sa definicijom kadrovskog marketinga kao vrste menadžerske aktivnosti koja ima za cilj utvrđivanje i pokrivanje potreba za kadrovima.

Marketinška aktivnost u oblasti kadrova je kompleks međusobno povezanih faza ( vidi dijagram.). Opća metodologija kadrovskog marketinga zasniva se na osnovnim odredbama teorije "proizvodnog" marketinga.

Početne informacije za određivanje pravaca marketinških aktivnosti, formiranje plana marketinga kadrova i mjera za njegovu implementaciju daju se analizom eksternih i internih faktora ( tab. 1). Ispod vanjski Pod faktorima se podrazumijevaju uvjeti koje organizacija kao subjekt upravljanja po pravilu ne može mijenjati, ali ih mora uzeti u obzir kako bi se pravilno odredile kvalitativne i kvantitativne potrebe za kadrovima i optimalni izvori pokrivanja ove potrebe. Računovodstvo vanjskog okruženja omogućava vam da izbjegnete velike greške u razvoju marketinških aktivnosti. Ispod interni odnosi se na faktore koji su u velikoj mjeri pod kontrolom organizacije. Potpuno i tačno obračunavanje svih eksternih i unutrašnjih faktora određuje nivo i karakteristike implementacije glavnih oblasti marketinških aktivnosti u oblasti kadrova.

Glavni pravci marketinga kadrova su:

• razvoj zahtjeva za osobljem;
• utvrđivanje potrebe za osobljem;
• obračun troškova nabavke i daljeg korišćenja kadrova;
• izbor načina za pokrivanje potreba za osobljem.

Tabela 1. Faktori koji određuju smjer marketinga kadrova

Faktori	Karakteristično
Eksterni
Stanje na tržištu rada	Utvrđuje se opštim ekonomskim i demografskim procesima, stepenom nezaposlenosti u datom vremenskom periodu, odnosno tržišnim uslovima, čije proučavanje podrazumeva analizu potražnje za kadrovima, njene kvantitativne strukture, ponude u oblasti kadrova (stanja u oblasti obrazovnih ustanova, centara za obuku, biroa za zapošljavanje, otpuštanja iz organizacija itd.)
Razvoj tehnologije	Dovodi do promjene prirode i sadržaja rada, njegove predmetne orijentacije, što zauzvrat formira promjene u zahtjevima za specijalnosti i poslove, obuku i prekvalifikaciju osoblja
Karakteristike društvenih potreba	Obračunavanje ovog faktora nam omogućava da zamislimo strukturu motivacionog jezgra potencijalnih zaposlenih u organizaciji, koja će zavisiti od prirode društvenih i industrijskih odnosa koji nastaju u datom trenutku.
Razvoj zakonodavstva	Prilikom rješavanja pitanja marketinga kadrova treba voditi računa o zahtjevima radnog zakonodavstva, njegovim mogućim promjenama u predvidljivom periodu, posebnostima zakonodavstva u oblasti zaštite rada, zapošljavanja i dr.
Kadrovska politika konkurentskih organizacija	Proučavanje oblika i metoda rada sa kadrovima u konkurentskim organizacijama u cilju razvoja vlastite strategije ponašanja u cilju promjene kadrovske politike
Interni
Ciljevi organizacije	Jasnoća i specifičnost sistema postavljanja ciljeva određuje strogi pravac dugoročne politike organizacije, čiji ciljevi i zadaci formiraju marketinšku strategiju kako u oblasti proizvodnje i prodaje proizvoda, tako iu oblasti kadrova.
Finansijska sredstva	Tačna procjena potreba i mogućnosti organizacije u financiranju aktivnosti upravljanja osobljem omogućava vam da odaberete alternativne ili kompromisne opcije u području planiranja potrebe za osobljem, njenog pokrivanja, korištenja osoblja, njihove obuke, prekvalifikacije.
Kadrovski potencijal organizacije	Povezan sa procjenom sposobnosti stručnjaka za ljudske resurse da pravilno raspodijele odgovornosti među zaposlenima, što u velikoj mjeri određuje uspješnost implementacije kadrovskog marketing plana
Izvori pokrića kadrovskih potreba	Faktor se može smatrati internim u smislu sposobnosti organizacije da izabere one izvore pokrića kadrovskih potreba koji odgovaraju stanju ostalih internih i eksternih faktora: ciljevi organizacije, finansijski resursi, trendovi razvoja tehnologije itd.

Razvoj potreba za kadrovima sastoji se u formiranju ideja o kvalitativnim karakteristikama kadrova (sposobnosti, motivacije, kvalifikacije) i vrši se na osnovu kadrovske tabele, trenutne i perspektivne analize zahtjeva za radna mjesta i poslove.

U ovom članku ćemo se fokusirati na definiciju kadrovske potrebe- jedna od najvažnijih oblasti marketinga kadrova, koja omogućava utvrđivanje kvalitativnog i kvantitativnog sastava kadrova za određeni vremenski period.

Kvalitativna i kvantitativna potreba za kadrovima izračunata je u jedinstvu i međusobnoj povezanosti.

potreba za kvalitetom, odnosno potreba za kategorijama, zanimanjima, specijalnostima, stepenom kvalifikacionih uslova za kadrove, izračunava se na osnovu:

• stručno-kvalifikacijska podjela radova evidentiranih u proizvodno-tehnološkoj dokumentaciji za proces rada;
• zahtjeve za radna mjesta i poslove navedene u opisima poslova i poslova, opisima poslova;
• kadrovsku tabelu organizacije i njenih odjeljenja, gdje je fiksiran sastav pozicija i poslova;
• dokumentaciju kojom se uređuju različiti organizacioni i upravljački procesi sa određivanjem uslova za stručni i kvalifikacioni sastav izvođača.

Kvalitativna potreba za stručnjacima i menadžerima može se utvrditi kroz dosljednu izradu sljedećih organizacijskih dokumenata:

• sistem ciljeva kao osnova organizacione strukture upravljanja;
• opšta organizaciona struktura, kao i organizacione strukture odjeljenja;
• osoblje;
• opisi poslova i opisi poslova.

Za utvrđivanje opšta potreba u kadru, kvantitativna potreba se sumira prema pojedinačnim kvalitativnim kriterijumima. Kalkulacija kvaliteta potrebe po strukama i specijalnostima praćeno je istovremenim obračunom broja osoblja za svaki kriterijum kvalitativne potrebe.

Definicijski zadatak kvantitativno potreba za kadrovima se svodi na izbor metode za obračun broja zaposlenih, uspostavljanje početnih podataka za obračun i direktan obračun potrebnog broja zaposlenih za određeni vremenski period.

Treba napomenuti da u domaćoj i stranoj praksi nema suštinskih razlika u pristupima određivanju broja zaposlenih. Postoji nekoliko osnovnih metoda za izračunavanje kvantitativnih potreba za osobljem.

Metoda zasnovana na korištenju podataka o vremenu trajanja procesa rada

Podaci o vremenu procesa rada omogućavaju izračunavanje broja radnika čiji je broj određen direktno njegovim intenzitetom rada. Za izračun se koristi sljedeća tipična ovisnost:

,

Gdje T n je vrijeme potrebno za izvršavanje datog programa; F t- normativni (korisni) fond radnog vremena jednog zaposlenog; Kp je faktor konverzije prisustva na platnom spisku (u našem slučaju je jednak 1,1).

sa svoje strane,

,

Gdje n- broj nomenklaturnih stavki proizvoda u proizvodnom programu; Ni- broj proizvoda i th nomenklaturni položaj; Ti- vrijeme izvršenja procesa (dio procesa) za proizvodnju proizvoda i th nomenklaturni položaj; T npr. і - vrijeme potrebno za promjenu vrijednosti nedovršene proizvodnje u skladu sa proizvodnim ciklusom proizvoda i th nomenklaturni položaj; Kv - koeficijent ispunjenja vremenskih standarda (u stranoj literaturi - nivo produktivnosti, nivo korišćenja vremena), koji se, pak, nalazi po formuli:

Broj poslova može se odrediti različito po stručnim vrstama poslova, po kvalifikacionoj složenosti posla, uz odgovarajuću alokaciju početnih podataka o vremenu izrade proizvoda u skladu sa kvalitativnim parametrima potrebe za kadrovima.

U toku proračuna koristi se indikator kao što je normativni (korisni) fond radnih sati, koji je razvilo Ministarstvo rada i socijalne politike Ukrajine. U slučaju kada se režim rada u preduzeću razlikuje od onog koji je izradilo ministarstvo, preduzeće samostalno obračunava fond radnog vremena na osnovu bilansa radnog vremena jednog zaposlenog. Prikazana je struktura bilansa stanja i primjer njegovog obračuna tab. 2. Kako izračunati broj zaposlenih prema metodi koja se razmatra prikazano je u tab. 3 .

Tabela 2. Bilans radnog vremena po zaposlenom

№ p/n	Indikator stanja	Procedura izračunavanja	Primjer
	Kalendarski fond vremena, dana
	Broj vikenda i praznika	Prema načinu rada	10 (samo za praznike)
	Broj kalendarskih radnih dana
	Broj dana odsustva sa posla	U skladu sa planiranim procjenama izostanaka
	Broj stvarnih radnih dana
	Promjene radnog vremena zbog smanjenja ili povećanja radnog dana, h	U skladu sa planiranim proračunima
	Prosječan radni dan, h	Normalno trajanje podložno promjenama
	Normativni (korisni) fond radnog vremena F t, h	str.7 x str.5 + str.6	10 x 350 + 8 = 3508

Tabela 3. Proračun broja osoblja na osnovu podataka o intenzitetu rada radnog toka

Indeks	Vrsta posla "a", kvalifikacija X za proizvod		Vrsta posla "b", kvalifikacija Y za proizvod
Intenzitet rada proizvoda, h
Proizvodni program, kom.
Ukupno, složenost programa, h
Vrijeme za promjenu bilansa radova u toku, h
Ukupan intenzitet rada bruto proizvodnje po programu za oba proizvoda, h
Planirani procenat usklađenosti sa normama,%
Vrijeme potrebno za završetak programa, h
Normativni (korisni) fond vremena jednog zaposlenog, h
Procijenjeni broj osoblja, h
Prihvaćeni broj osoblja, pers.

Varijacija metode koja se razmatra je metoda za određivanje broja administrativnog i rukovodećeg osoblja Cha koristeći Rosencrantz formulu u opštem obliku:

,

Gdje n- broj vrsta organizacionih i upravljačkih poslova koji određuju opterećenje ove kategorije specijalista; mi- prosječan broj određenih radnji (poravnanja, obrada naloga, pregovori i sl.) u okviru i-tog organizaciono-menadžerskog tipa posla za određeni vremenski period (npr. godinu dana); ti- vrijeme potrebno da se završi jedinica m unutar i organizacioni i upravljački tip rada; T- radno vrijeme specijaliste u skladu sa ugovorom (ugovorom) o radu za odgovarajući period kalendarskog vremena uzetog u obračunima; tr- vrijeme za razne radove koji se ne mogu uzeti u obzir u preliminarnim (planiranim) proračunima; Kn.r.v - koeficijent potrebne raspodjele vremena; Kf.r.v - koeficijent stvarne raspodjele vremena.

Koeficijent potrebne raspodjele vremena Kn.r.v izračunava se na sljedeći način:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

gdje je Kd.r koeficijent koji uzima u obzir troškove dodatnog rada koji prethodno nisu uzeti u obzir u vremenu potrebnom za određeni proces ∑ miti(u pravilu je u rasponu od 1,2 ... 1,4); Ko - koeficijent koji uzima u obzir vrijeme provedeno na odmoru zaposlenih u toku radnog dana (postavljeno na nivou 1,12); Kp je faktor konverzije broja izlaznosti u platni spisak.

Koeficijent stvarne raspodjele vremena Kf.r.v određen je omjerom ukupnog fonda radnog vremena bilo koje jedinice i vremena izračunatog kao ∑ miti .

Treba napomenuti da, općenito govoreći, Rosencrantz formula služi za provjeru da li je potreban stvarni broj osoblja (npr. bilo koje jedinice), što ovisi o opterećenju ove jedinice.

Za korištenje Rosencrantzove formule u planiranim proračunima, treba joj dati sljedeći oblik:

,

pošto količine t p i Kf.r.v su nepoznati u ovom slučaju.

Navedimo primjer izračunavanja broja administrativnog i rukovodećeg osoblja pomoću Rosencrantzove formule na osnovu sljedećih početnih podataka.

Broj radnji za obavljanje posla:

• A - 500
• B - 3000
• B - 300

Vrijeme potrebno za izvođenje radnji za svaki posao, h:

• A - 1
• B - 0,5
• U 3

Mesečni (normativni) fond vremena jednog zaposlenog po ugovoru, h - 170
Koeficijent utrošenog vremena na dodatni rad - 1,3
Koeficijent vremena provedenog na odmoru zaposlenih - 1,12
Koeficijent konverzije prisustva u platni spisak - 1.1
Vrijeme predviđeno za razne radove koji nisu obuhvaćeni planiranim proračunima, h - 200
Stvarni broj jedinica, ljudi. - trideset

Ukupno vrijeme za realizaciju organizaciono-menadžerskih poslova:

(500 x 1) + (3000 x 0,5) + (300 x 3) = 2900.

Potreban faktor raspodjele vremena:

Kn.r.v = 1,3 x 1,12 x 1,1 \u003d 1,6.

Stvarni koeficijent raspodjele vremena:

Potreban broj jedinica izračunava se korištenjem pune Rosenkranzove formule:

Kako je navedeno u početnim podacima, stvarni broj jedinica je 30 ljudi. Dakle, obračun potrebnog broja pokazao je višak (1 lice) stvarnog broja zaposlenih.

Metoda obračuna cijene usluge

Broj radnika HR prema standardima usluge izračunava se po formuli:

Cijene usluga određuju se po formuli:

gdje je f t- normativni (korisni) fond radnog vremena zaposlenog po danu (smjeni); n- broj vrsta radova na održavanju objekta; t jedinice i je vrijeme potrebno da se završi jedinica volumena i-th vrsta posla; n R і - broj jedinica zapremine i-. vrstu posla po jedinici opreme ili drugom objektu obračuna (npr. po jedinici proizvodne površine); T d - vrijeme potrebno zaposleniku za obavljanje dodatnih funkcija koje nisu obuhvaćene t jedinice i .

Vrijeme izvođenja operacije za takve radove, h:

kontrola toka rada - 0,08

jedinični istovar - 0,03

Broj operacija po smjeni:

kontrola toka rada - 120

istovar jedinice - 60

Broj jedinica - 8
Faktor opterećenja - 1,5
Normativni (korisni) fond vremena jednog radnika po smjeni, h - 7,0
Vrijeme dodatnih operacija održavanja jedinice, h - 1.4

Prvo se definišu standardi usluga:

Otuda i broj radnika:

Metoda obračuna radnih mjesta i standarda broja zaposlenih

Ova metoda se koristi u slučaju korištenja metode obračuna prema standardima usluga, jer se i potreban broj zaposlenih u smislu broja radnih mjesta i standardi broja zaposlenih određuju na osnovu standarda usluga.

Broj zaposlenih po poslovima određuje se po formuli:

Standardi stanovništva se izračunavaju na sljedeći način: