Kineski model upravljanja
Kineski model upravljanja danas nije toliko popularan kao japanski, iako se pokazao kao veoma efikasan u praksi, delujući kao važna činjenica opa "ekonomska čuda" u azijskom regionu.
Kineski model upravljanja pruža mogućnosti za rast kroz, prije svega, srednja, a posebno mala i mala preduzeća. Njegov potencijal je u osnovi povezan sa potrebom da se odupre rastućoj konkurenciji u najnepovoljnijim spoljnim uslovima. Kineski model zasnivao se na potrebi da se osigura efikasna saradnja i integracija malih preduzeća, usko povezanih ekonomskih, društvenih, kulturnih i porodičnih veza u jedinstvenu poslovnu mrežu koja je odavno prešla nacionalne granice. To je takozvani fenomen odnosa „velike porodice“ (gyan-si), koji djeluje kao ključna karika u sistemu upravljanja i organizacije poslovanja. Region se zasniva na posebnoj ulozi preduzetnika-osnivača poslovanja, preko koje su mala i najmanja preduzeća međusobno povezana i predstavljaju jedinstvenu strukturu.
Kineskim biznisom dominiraju porodični ili, barem, porodični biznisi. Kineskim poslovnim svijetom dominiraju mala i srednja preduzeća koja su specijalizirana za proizvodnju jedne vrste proizvoda ili pružanje vrlo uskog spektra usluga, kao što je po pravilu uključena u širu mrežu povezanih i opslužuju preduzeća, čije su aktivnosti, očigledno, usmjerene na podršku aktivnostima ostalih. Zahvaljujući tome, cijeli sistem u cjelini ispada vrlo fleksibilan: u slučajevima uspjeha raste uključivanjem svih novih i novih „poznanstava“, a ako se pojave problemi, onda se za vrlo kratko vrijeme fokusira na dva ili tri najprofitabilnije oblasti u ovom trenutku. Međutim, treba naglasiti da je osnova čitavog sistema nekorporativna lojalnost, već lična. Zaposleni se ne imitiraju sa kompanijom, već rade sa određenim ljudima, jer se sve zasniva na međuljudskim vezama.
Nije teško predvidjeti specifičnosti organizacije malih, porodičnih preduzeća. Odlikuju se jednostavnošću i amorfnošću strukture, slabom razdvojenošću njihovih pojedinačnih funkcija, važnom ulogom ličnih odnosa i nepisanim pravilima bontona, koja su nepisana, ali važnija od zakona i formalnih obaveza koje nameću ugovorni odnosi. Faktoru srodstva daje se bezuslovna prednost, a kapital, uopšteno govoreći, čuva vrednost porodičnog bogatstva.
Prirodu kineskog porodičnog biznisa sa stanovišta njegovih organizacionih osnova karakteriše, prvo, paternalizam kao kombinacija imovine, moći i autoriteta u odnosu na spoljne poslove vlasnika; drugo, dominacija ličnog faktora u odnosima i, treće, povećana pažnja koheziji korporacije i zaštiti interesa njenih članova. Ono što upada u oči je, prije svega, apsolutno izuzetna pozicija koju u životu kompanije zauzima njen vlasnik - u kineskom laobanu. On je taj koji samostalno donosi gotovo sve odluke o organizaciji i aktivnostima svog preduzeća, predstavljajući za svoje podređene istovremeno ljubaznog i strogog oca, nas tavnika i starijeg prijatelja.
Pa ipak, takav oblik preduzeća, naravno, ne može u potpunosti odgovoriti izazovima moderne globalne ekonomije. Dakle, sada dolazi do tranzicije ili prije kontrakcije tradicionalnog preduzeća sa standardima svjetskog (tačnije, zapadnog) menadžmenta. U Kini već postoji čitava klasa profesionalnih menadžera koji su stekli zapadno obrazovanje i usvojili zapadne vrijednosti. Čak imaju i svoje ime - "vazdušno". I mnoge kompanije rado pozivaju takve stručnjake da rade. Kao rezultat toga, aktivnosti kineskih preduzeća uvode se u aktivnosti ranije nekarakterističnih principa: izgradnja korporativne kulture, podsticanje talentovanih i efikasnih zaposlenih, podsticanje predloga za liderstvo od strane osoblja, korišćenje nematerijalnih podsticaja. , itd. Sada, usvajajući postulate zapadnog menadžmenta, kineski biznismeni ih prenose u svoje kompanije, prilagođavajući se nacionalnim karakteristikama.
U skladu sa drevnim pravilima kineske "umetnosti moći", samo on ima sve potpune informacije o situaciji u preduzeću i štedljivo ih deli sa pojedinim zaposlenima na njihovim funkcijama i rangu. Samo on jedini zna za motive i ciljeve donošenja odluka, što mu omogućava da zadrži odgovarajuću distancu sa zaposlenima. Udio potonjeg je nagađanje i dosadno rivalstvo sa saradnicima, što samo jača moć vlasnika. Otvorena razmjena mišljenja, a još više protivljenje šefa - stvari su potpuno nezamislive u kineskom okruženju. Štaviše, publicitet je nemoguć čak ni u odnosima između običnih zaposlenika, jer je svaki Kinez od djetinjstva navikao da svoje mišljenje zadrži za sebe i „guta“ uvrede i nezadovoljstvo zarad dogovora u timu. Pokušava da ne raspravlja, a još manje da se svađa, već da „tiho shvati“ smisao onoga što se dešava. Svaki spor, čak i rešen, rekao je daoistički patrijarh Lao Ce, dugo vremena, ako ne i zauvek, ostavlja neprijatan priukus u srcu, a to može biti i razlog vog sukoba.
U Kini je uobičajeno ne samo da se navode opći postulati teorije menadžmenta, već koliko da se navode primjeri uspješnih poduzetnika čije iskustvo može pomoći početnicima da vode elam. Iako se u posljednje vrijeme u Kini sve češće pojavljuju novi interni razvoji, koji su, u ovoj ili onoj mjeri, posvećeni poređenju sa zapadnim modelima. Na primjer, jedan od najpoznatijih teoretičara kineskog menadžmenta, Cheng Junyi, smatra da menadžment ovisi o kulturi. On dijeli cjelokupnu kulturu čovječanstva na dvije vrste: „ribolov“ i „baštovan“. Pri tome, prva karakterizacija je zasnovana na težnji za profitom, pohlepi i žeđi za posjedovanjem, a druga na Konfučijevim idejama o vrijednosti obrazovanja, porodice, zemlje, svijeta. Još upečatljiviji primjer je koncept Cheng Zhongyinga, prema kojem zapadni racionalistički menadžment karakterizira apstraktnost, objektivizam, mehanizam, dijalizam m i apsolutizam, drugim riječima, izgrađen je na osnovu sistema apstraktnih koncepata, koji su zatim se prenosi u stvarni svijet, i ima vrlo usku jednosmjernu prirodu kontrole eniya. Humanistički menadžment, naprotiv, uključuje karakteristike kao što su: konkretnost, subjektivizam, organizovanost, holizam i relativizam. Ili - uzimanje ličnosti osobe kao referentne tačke, postizanje unutrašnje harmonije, fokusiranje na interakciju ljudi itd.
Kroz proučavanje kineske filozofije, profesor Yan Yu i Cheng Zhongying stvorili su koncept "C modela (kineski model)", koji je osnova teorije kineske transcendentalne oh filozofije, a kombinuje zapadne instrumentalne i praktične kulture upravljanja (npr. , američki model upravljanja). Spoljašnje značenje “C modela” je: kineski način (kineski način), povelja (povelja), uzajamno djelovanje (promjena), konfučijanizam (konfučijanizam), kultura (kultura); a unutrašnje značenje je: kontrola, tržište, odluka, osoblje, proizvodnja.
Stoga kineski poduzetnici i naučnici ne žele u potpunosti da se prilagode i prihvate postulate zapadnog menadžmenta. A privrednici već dugo proučavaju menadžment zapadnih preduzeća i sa interesovanjem, voljni su da usvoje iskustvo, ali ga moraju prilagoditi lokalnim uslovima. I to je glavna prednost kineskog stila upravljanja. Na kraju krajeva, vrijednost kineskog menadžmenta leži u varijabilnosti i fleksibilnosti. Iako zapadni koncepti propovijedaju iste principe, kineski menadžment ima još jednu karakterističnu osobinu - visoku procjenu osobe. Menadžment se shvata kao upravljanje ljudima i poslovima, pri čemu je osoba na prvom mestu. Kineski menadžment se zalaže za dugoročni razvoj preduzeća, a stvaranje profita kontroliše osoba, jer se upravo ona bavi poslovanjem, tj. rezultat zavisi od osobe. Sve je usmjereno ka razvoju ljudskih potencijala, to je povezano sa interakcijom radnika u grupi, racionalnim pristupom rješavanju problema.
Kina je pod kontrolom. Dobri stari menadžment Malyavin Vladimir Vjačeslavovič
Kineski principi upravljanja. Uvodni esej
Gore navedeni pomaci u javnom mentalitetu na Zapadu predodredili su primjetan porast interesovanja teoretičara menadžmenta za principe i metode upravljanja u tradicionalnim istočnim društvima, jer se i jedni i drugi zasnivaju upravo na obrazovanju vitalne vrline i ličnog karaktera, odnosno određeni etos, koji je fokus društvenog života u predmodernoj eri. Kao što možete pretpostaviti, moderni autori, posebno istočnjački, vole da suprotstavljaju istočnjačku tradiciju menadžmenta konceptima klasičnog menadžmenta, a ta okolnost njihovu poziciju približava postmodernom svjetonazoru. Evo tipičnog primjera suprotnosti između zapadnog i istočnog pristupa upravljanju, koji pripada hongkonškim sociolozima: zapadnoj kulturi pripisuje se individualistička orijentacija, naglasak na jednakosti pojedinaca i unutrašnje kontrole, ličnoj nezavisnosti i djelovanju, dok se istočnoj kulturi pripisuje društva se razlikuju po kolektivističkoj orijentaciji, potčinjavanju autoritetu i vanjskoj kontroli, naglaskom na pasivnosti, ovisnosti i konzervativizmu. Što se tiče principa organizacije, osnova zapadnih organizacija je jednakost pojedinaca i primat individualnih sposobnosti, dok je u istočnjačkim organizacijama duh harmonije i zajedničkog uspjeha na prvom mjestu. Takva ocjena u potpunosti dominira u radovima savremenih kineskih autora, koji sa zavidnom jednodušnošću insistiraju na tome da se, za razliku od Zapada, gdje je naglasak na racionalnim metodama i tehničkim sredstvima upravljanja, kineski tip korporativizma odlikuje „humanitarnim“ ili “fundamentalno-antropološki” karakter (potonji termin je pomalo nespretan doslovni prijevod sa kineskog, gdje postoji izraz “organizacija u kojoj je osoba osnova”). Kao rezultat toga, prema ekspertu, "za razliku od naroda Zapada, Kinezi ne prave razliku između odnosa koji se odnose na posao, porodicu i društvo".
Posledice ovih razlika na nivo ponašanja i vrednosne orijentacije pojedinaca nisu uvek očigledne, ali su, sudeći po nekim indirektnim zapažanjima, zapravo veoma značajne. Evo primjera iz života moderne Engleske. Istraživanje iz 1989. godine na gotovo 400 uspješnih menadžera elektronskih kompanija pokazalo je da većina intervjuiranih „uopće nije predana svom poslu i ne želi da daju prioritet svom poslu, karijeri i konačno organizaciji kojoj služe… Oni nastoje održati ravnotežu između posla i privatni život i ne žele da se bave karijerom ako to znači žrtvovanje ličnih ili porodičnih interesa.” Kako je pokazalo isto istraživanje, većina engleskih menadžera smatra da su "eksploatisani" od strane vlasnika kompanije i generalno su nezadovoljni njihovim radom.
Okrećući se životnoj filozofiji kineskih preduzetnika, nalazimo potpuno suprotan stav i prema našem poslu i prema našim životima. Poslovni ljudi na Dalekom istoku uglavnom ne odvajaju svoj posao od izvrsnog života, već se prema svojim aktivnostima odnose s nepomućenim entuzijazmom – stav koji je sasvim u skladu sa gore pomenutom fuzijom ekonomije i života u civilizaciji Dalekog istoka. Japanci, barem, vole da kažu da je posao za njih ono što je opijum za pušača opijuma.
Evo tipičnog primjera te vrste: kredo uspješnog hongkonškog poduzetnika Zhong Boyonga, suvlasnika kompanije za brzu dostavu pošte DHL. Prema Zhong Boyongu, „život se može posmatrati kao posao: ima kupce, proizvode i usluge; ima standarde kvaliteta proizvoda, ima i dobitke i gubitke... Svako od nas je aktivan agent koji ima javne ugovore kako bi pružao usluge svim ljudima sa kojima stupamo u odnose i sami koristimo njihove usluge. Od rođenja, kada nas opslužuju naše majke, doktori i medicinske sestre, do smrti, kada nas opslužuju grobari, stalno smo uključeni u mrežu transakcijskih usluga sa svim ljudima s kojima dolazimo u kontakt. Stoga moramo suditi o uspjehu ili neuspjehu naših života prema tome koliko smo dobro služili našim životnim partnerima...
Mnogi važni aspekti poslovnih aktivnosti imaju paralele u privatnom životu. Poslovni korisnici se dopisuju našoj porodici, prijateljima i saradnicima. Korporativna kultura u poslovanju je ekvivalentna našoj ličnoj filozofiji. Proizvodnja i usluge su jednake našim profesionalnim i ličnim uslugama. Strateški planovi kompanije su ekvivalentni našim ličnim planovima."
Naravno, takvim pristupom životu isključeno je nezadovoljstvo poslom, a da ne govorimo o napadima melanholije. Zhong Boyong je uvjeren da što je viši kvalitet usluga koje osoba pruža drugima, to je sretnija kao osoba. Da bi uspio, smatra Zhong, poduzetnik mora poznavati svoje prednosti i mane, biti u stanju da se oslobodi negativnih emocija i ima jasan životni plan. „Na svom putu ka samootkriću“, kaže Zhang, „shvatio sam da ako se malo okušam u uslužnom poslu... steći ću više emocionalne slobode kako bih mogao živjeti ljepšim, kreativnijim i smislenijim životom. ”
Još jedan dokaz je značajan jer pripada ženi rođenoj u Hong Kongu koja se preselila u SAD, Joanna Lau, koja posjeduje veliku kompaniju za elektroničku opremu. Lau formuliše svoju vjeru sljedećim riječima: "Kada se ukaže prilika, iskoristi je, preuzmi najteži zadatak i cijeni je kao svoje najveće blago." To znači da poduzetnik, prema Lauu, mora jasno znati svoje ciljeve i mogućnosti i biti kreator svoje sudbine. On mora „biti hrabar i siguran u svoje znanje. Nemojte se plašiti da će ga život odvesti na neistraženu teritoriju, jer nijedna odluka nije loša, a svako je odgovoran za svoj plan. Pored toga, poslovna osoba treba da bude u stanju da „ceo život uči i sve ulaže u svoj razvoj i samoobnavljanje, da sebi obezbedi karijeru širenjem znanja“.
Naravno, bez izuzetka, svi poduzetnici Dalekog istoka ističu važnost korporativne kulture i stvaranja atmosfere srdačne solidarnosti i uzajamne pomoći u timu. Još jedan stanovnik Hong Konga sa velikim poslom u Kini kaže:
„Korporativna kultura je važan faktor u nagrađivanju zaposlenih i povećanju produktivnosti. Zaposleni treba da se osjećaju kao da rade sa kompanijom. Molim zaposlene da se prema svom šefu i saradnicima ponašaju kao prema internim kupcima... Podstičem zaposlene da mi ne samo dolaze sa pitanjima, već i da ponude svoja rješenja. Ako su njihovi prijedlozi razumni, dajem im priliku. Zahvaljujući tome, moji zaposleni se osjećaju kao moji partneri.”
Ova izjava je značajna po odstupanju od autoritarnih tradicija kineskog upravljanja. Ali čak ni to ne raskida sa onim što služi kao nepokolebljivi zajednički temelj poslovnog i privatnog života u kineskom društvu, a to su: žeđ za učenjem i izgrađivanjem znanja (u suštini, kao što ćemo vidjeti u nastavku, samospoznaja), interesovanje u ličnom usavršavanju, a usavršavanje je upravo moralni poredak, oličen kao "usluge" koje se pružaju drugim ljudima sa kojima ta osoba ima određeni odnos. Poštovanje društva je ovdje posljedica i, shodno tome, mjera duhovnog savršenstva pojedinca. U ovom slučaju, razumljivo je zašto se čak i praksa meditacije u Kini smatra direktnim nastavkom poslovne aktivnosti: na kraju krajeva, mjera „duhovnog prosvjetljenja“ u kineskoj tradiciji je stupanj komunikacije pojedinca s drugim ljudima. , njegova uključenost u “univerzalno srce” čovječanstva. Prosvijećena osoba, prema kineskim konceptima, nužno je moralna i uživa autoritet u društvu. A suprotstavljanje radu i životu za Kineze je simptom neznanja i nemorala.
Prema tajvanskom autoru Zeng Shiqiangu, popularna opozicija između zapadnog "individualizma" i kineskog "kolektivizma" je u velikoj mjeri pogrešna. Ponašanje Kineza regulisano je – što se jasno vidi iz gore citiranih presuda kineskih preduzetnika – principom „uzajamnosti“ odnosa, odnosno uzajamne pomoći, međusobne razmene usluga, a ne pretpostavke ravnopravnosti strana. Još jedan važan princip i menadžmenta i korporativne strategije u kineskom društvu, sa kojim ćemo se stalno susresti, jeste fokusiranje ne na apstraktne ideje i principe, već na događaje kao takve, konkretne okolnosti prakse, spontane životne „promene“. Umetnost upravljanja i strategije na kineskom je, pre svega, sposobnost da se „odgovara promeni“; biti razuman u kineskom smislu znači prilagoditi se "trenutnom trenutku". Otuda nepovjerenje tradicionalno karakteristično za Kineze, pa čak i nepoštivanje nepromjenjivih zakona i pravila. Svi koji su bili u Kini znaju da načelnici svih nivoa u ovoj zemlji vrlo često tumače zakone na način koji njima odgovara, a obični Kinez obično se sjeti zakona kada nema drugih argumenata u sporu. Iz ovoga ne proizlazi da u Kini vlada potpuno bezakonje. Ista razboritost i zdrav razum Kineza podstiču ih ne toliko da prkosno krše ili negiraju zakone, već da ih tumače u svoju korist. Riječ je o mijenjanju nepromjenjive osnove kineskog života prema okolnostima, što se na kineskom zvalo "promjena trajnog". Izuzetna vitalnost kineskog načina života objašnjava se, zapravo, prisustvom u njemu suptilnog mehanizma za koordinaciju formalnih i neformalnih zakona ljudskog društva.
Sada možemo bolje razumjeti pozadinu modernih kineskih teorija upravljanja, koje karakteriziraju globalne suprotnosti između zapadnih i istočnih koncepata upravljanja. Do detalja, ovu vrstu opozicije, kao i sam koncept upravljanja u kineskoj tradiciji, razvio je poznati tajvansko-američki naučnik Cheng Zhongying. Potonji ističe pet karakteristika "racionalističkog upravljanja" koje je karakteristično za Zapad:
1. Apstraktnost, odnosno želja da se apstraktne ideje i koncepti nametnu stvarnosti.
2. Objektivizam, odnosno percepcija stvari kao predmeta neovisnih o uma koji ih percipira.
3. Mehanizam: pogled na svijet kao sistem objekata kojima upravljaju nepromjenjivi zakoni.
4. Dualizam: suprotnost primarnih i sekundarnih svojstava, uma i intuicije, objektivnog i subjektivnog.
5. Apsolutizam: deduktivna, linearna i jednosmjerna priroda upravljanja.
Dalekoistočnu civilizaciju, prema Cheng Zhongyingu, karakterizira tradicija "humanističkog upravljanja". Takođe uključuje pet karakteristika, i to:
1. Konkretnost: objekt upravljanja je konkretna holistička ličnost.
2. Subjektivizam: sposobnost da se identifikuju i postanu osnovom neracionalne funkcije osobe.
3. Organicizam: uzimajući kao polaznu tačku živi organizam u složenom integritetu njegovog postojanja.
4. Holizam ili nedualnost: fokusiranje na integritet biološkog organizma i harmonizaciju ljudskih funkcija umjesto suprotstavljanja ljudskog uma prirodi.
5. Relativizam, ili neapsolutivizam: fokus na interakciju ljudi, poštovanje volje i mišljenja drugih.
Što se tiče tradicionalnih kineskih ideja o menadžmentu i korporativnoj strategiji, ovdje Cheng Zhongying otkriva hijerarhiju od četiri nivoa upravljanja.
Najniži nivo odgovara konceptu „ruka“ (na koji se odnosi latinska etimologija reči „menadžment“, kao i „manipulacija“, „manevar“; sa ove tačke gledišta, ruski ekvivalent pojma menadžment treba da smatrati riječju “liderstvo”). Ruka je čovjekov prvi alat. Shodno tome, ovaj nivo odgovara, subjektivno, metodama komunikacije koje određuje kultura, a objektivno stvarnim tehničkim sredstvima i organizacionim oblicima.
Drugi nivo je nivo "inteligencije", predstavljen u tehničkoj veštini i pravilima organizacije. Um utjelovljuje princip domišljatosti, sposoban je kombinirati stvari i otkrivati nove mogućnosti u okolnoj stvarnosti. Na kineskom postoji izraz "majmun um". Govorimo o takvom umu koji u svakoj situaciji brzo izračunava opcije i bira pravac akcije koji mu se čini najefikasnijim. Takav um, kako podsjeća sudbina junaka klasičnog kineskog romana Putovanje na Zapad, magičnog majmuna Sun Wukonga, može dovesti do duhovnog prosvjetljenja.
Treći nivo je nivo "srca", koji u kineskoj tradiciji obuhvata i razum i osećanje, što odgovara, da tako kažemo, srčanom, direktno doživljenom znanju. U objektivnom svijetu, takvo "srce" odgovara općim principima djelovanja korporacije.
Konačno, najviši nivo upravljanja, koji, striktno govoreći, nema analoga u zapadnim teorijama upravljanja, oličen je u glavnoj kategoriji kineske tradicije – konceptu „puta“ (tao), koji odgovara „mudrosti“ kao jedinstvo praktičnog i teorijskog znanja, života i svijesti. Mudrost je, u suštini, život prožet svešću i svesno proživljen. U objektivnom smislu, "put" utjelovljuje najviše sistemsko mišljenje i djelovanje, u kojem se uklanja suprotnost ideje i stvari, akcije i misli, ciljeva i sredstava.
Struktura Velikog puta otkrivena je u kosmološkom modelu sadržanom u drevnom kineskom kanonu "Knjiga promjena": na početku svega leži Bezgranično - primordijalni nediferencirani integritet svega što postoji. Iz Beskonačnog proizlazi Velika granica svega postojećeg, gdje jedinstvo postaje nerazlučivo od singularnosti pojedinačnih trenutaka postojanja. Velika granica stvara dva početka univerzuma, koji su obično u korelaciji sa silama Yin (žensko, tamno, pasivno) i Yang (muško, svjetlo, aktivno). Iz dva elementa univerzuma dolaze Četiri slike, koje su povezane sa četiri kardinalne tačke, četiri godišnja doba i tako dalje. Četiri slike, zauzvrat, daju početak Osam trigrama - osam osnovnih grafičkih simbola svijeta. Sve moguće kombinacije trigrama (64 heksagrama) predstavljaju čitavu raznolikost svjetskih fenomena. Dakle, Veliki put je proces stalnog odvijanja iskonskog jedinstva bića u beskonačnu raznolikost bića i njegovog vraćanja sebi kroz princip Velike granice. Njegovi glavni principi svode se na komplementarnost i harmoniju svih stvari u okviru jedinstvenog procesa odmjerenog širenja i urušavanja bića.
Kineska slika svijeta izgrađena je po modelu Lajbnicove monade ili holograma, gdje svaka čestica svemira uključuje cjelinu egzistencijalnih svojstava po principu "sve u svemu". Ili, kako kaže drevna taoistička knjiga Zhuang Tzu, "tama stvari je mreža koja se širi, i u njoj se nigdje ne može naći početak." Ovaj tip sistema je dobro poznat u tradicionalnim kulturama. Može se nazvati simboličkim, a ima i semiološki aspekt, koji je predstavljen u orijentaciji ka poimanju neobjašnjive punoće značenja koje jezik čuva.
Knjiga promjena sadrži glavne odredbe tradicionalne kineske kosmologije, koja uključuje doktrinu o pet primarnih elemenata svijeta, odnosno, tačnije, pet faza svjetskog ciklusa. Oni u redu „međusobne generacije“ su Drvo, Vatra, Zemlja, Metal, Voda. Cheng Zhongying pronalazi za svaku od ovih faza korespondenciju između različitih aspekata menadžerske aktivnosti, što rezultira sveobuhvatnim konceptom menadžerske aktivnosti. U njegovoj interpretaciji, ove korespondencije izgledaju ovako:
Svojstvo Zemlje je da sintetiše, okuplja, a u upravljanju Zemlja odgovara planiranju i strategiji.
Svojstvo Metala je tvrdoća, moć prodora, au upravljanju Metal odgovara kontroli, prinudi.
Svojstvo Vode je promjenljivost i slobodno slijeđenje, pa u praksi upravljanja Voda odgovara promjeni toka, potrazi za novim mogućnostima.
Svojstvo Drveta je da stvara i raste, au društvenom životu odgovara proizvodnji i inovacijama.
Svojstvo Vatre je da spaja stvari, a u praksi upravljanja odgovara ljudskoj komunikaciji, harmoniji u timu.
Svih pet navedenih kvaliteta – Srednje, Kontrola, Varijabilnost, Kreativnost i Koordinacija – napisano je na engleskom slovom „C“, zbog čega Cheng Zhongying svoj koncept kineskog menadžmenta naziva „Teorijom C“. Chen ovu interakcijsku shemu "pet principa" upravljanja nadograđuje na tradicionalni model "međusobne generacije" pet svjetskih elemenata u njihovom kružnom kretanju: faza Drveta, koja simbolizira kreativnost, prelazi u fazu Vatre (komunikacija, "ljudski faktor"). "), Vatra generiše Zemlju (jedinstvo, strategija), Zemlja ulazi u Metalnu fazu (kontrola, vođstvo). Metal daje vodu (prilagođavanje tržištu), nakon čega se ciklus upravljanja vraća u fazu Drva.
Cheng Zhongying čak primjenjuje ovaj obrazac na noviju ekonomsku historiju Tajvana, opisujući je na sljedeći način: faza Zemlje ili ravnoteže odgovara zemljišnoj reformi kao početnoj tački za modernizaciju tajvanske ekonomije, zatim metalnoj fazi („svjestan i dosljedan razvoj strategija “) započelo, prelazeći u fazu Voda (otvaranje Tajvana međunarodnom ekonomskom sistemu), zatim je Tajvan ušao u fazu Drveta („mudro korištenje ljudskih resursa i harmonizacija rada i upravljanja“), nakon čega je došla faza Vatre, koja odgovara pojavu visokokvalifikovanog kadra i brzi razvoj informacionih tehnologija.
Šema Cheng Zhongyinga je, u stvari, improvizacija, čiji značaj za teoriju upravljanja tek treba biti razjašnjen. Za sada samo naglašavamo da Chen Zhongying originalnost kineskog koncepta menadžmenta i njegovu najveću zaslugu vidi u univerzalnom sistemu koji povezuje objektivne i subjektivne faktore menadžmenta. Razumijevanje prirode ovog sistema zahtijeva novi pogled na ulogu i značaj kulturnog faktora u ljudskoj djelatnosti, jer je riječ o sistemu koji djeluje u kulturno specifičnom okruženju. Ili, kako se kaže u istoj "Knjizi promjena", "bez odgovarajuće osobe, Put neće raditi od nule". Kineski naučnici, poput Cheng Zhongyinga, uvijek naglašavaju "humanističku" prirodu upravljanja u kineskoj civilizaciji. Međutim, u njihovim radovima ima i kritičkih sudova o vrijednosti tradicionalnog naslijeđa. Tako Fan Xigui, autor komparativne studije zapadnih i kineskih teorija upravljanja, ističe tri nedostatka svojstvena kineskoj tradiciji upravljanja:
1. Opća "humanitarna" priroda kineske interpretacije politike i organizacije dovela je do dobro poznatog potcjenjivanja značaja institucionalnih osnova upravljanja. U međuvremenu, u Kini kažu: „Kada osoba kontroliše osobu, nastaće smrtni gnev. Kada čovekom vlada red, nastupiće smrtonosna dosada.
2. U kineskoj teoriji, postoji mali potencijal za kreativni razvoj, nedostaju joj alati da fleksibilno odgovori na promjenjive društvene i ekonomske uslove ekonomske aktivnosti.
3. Kineska tradicija je prekinuta i sada se obnavlja na vještački, više akademski način.
Lako je, naravno, prigovoriti na ove napomene da svaka stvarno živa tradicija postoji više u potencijalu, ostvaruje se u skladu s potrebama stvarnog postojanja. Osim toga, očigledna slijepa ulica zapadne teorije upravljanja čak tjera njene teoretičare da gledaju na Istok u potrazi za novim perspektivama.
Kao opšti uvod, korisno je ukratko izložiti principe vladavine sadržane u kineskom vojnom kanonu Sun Tzu (5.-6. vek pne). Odredbe Sun Tzua, koje se odnose na vođenje vojske, od davnina su imale status nepokolebljivih normi upravljanja u Kini, a danas se naširoko koriste u korporativnoj strategiji istočnih kompanija. Ova knjiga već sadrži jasno razumevanje tri najvažnija aspekta menadžmenta, koji su, sa lakonizmom svojstvenim drevnim kineskim tekstovima, definisani sa tri koncepta.
Prvi od njih je „broj“, odnosno poštovanje principa jedinstva komandovanja i ispravnih kvantitativnih parametara odgovarajućih timova, zahvaljujući kojima „postaje lako upravljati velikom vojskom kao i malom jedan." Ovo takođe uključuje obračun sredstava potrebnih za određenu (kanonski – vojnu) operaciju. Drugi aspekt je "ljudi", odnosno ispravna definicija sposobnosti i snage pojedinaca. Treći aspekt je „situacija“, sposobnost procjene situacije i njenih promjena u budućnosti, i što je najvažnije, obezbjeđivanje povoljnijih uslova za sebe. “Prvo osigurajte pobjedu, a onda započnite rat”, kaže poznati aforizam Sun Tzua.
Tekst kanona omogućava da se izvede ukupno 12 osnovnih principa mudre vladavine. Ovdje se ograničavamo na njihov kratak sažetak.
Prvi princip. Vođa je dužan, prije svega, postići dogovor u timu koji mu je podređen i besprijekorno povjerenje svojih podređenih u sebe. Kako se navodi u kineskim tekstovima, podređeni treba da imaju "jedno srce" i "iste težnje kao nadređeni".
Drugi princip. Pravilna organizacija, koja uključuje stalnu obuku i razuman raspored službe, koji ne bi trebao biti prestrog ili previše mekan: prvi čini podređene nepouzdanim, drugi labavim; pravi odnos kompetencija i odgovornosti svakog zaposlenog; pravi odnos nagrada i kazni: ni jedno ni drugo ne mogu se zloupotrebiti, jer kada su kazne prestroge, podređeni postaju inertni i ogorčeni, a kada ima previše nagrada, podređeni postaju nemarni.
Treći princip. Imati sve moguće informacije o životnoj sredini, jer samo tako je moguće procijeniti rizike, utvrditi svoje sposobnosti i razviti efikasan plan akcije.
Četvrti princip. Pridržavajte se normi ponašanja vođe, koji podjednako mora izbjegavati i otuđenost i familijarnost u odnosima sa podređenima, biti samozatajan i istovremeno odlučan, prezirati lični interes i ne tražiti slavu za sebe lično. Prema Sun Tzuu, komandant mora posjedovati pet kvaliteta: znanje, povjerenje, ljubaznost, hrabrost i strogost.
Peti princip. Odaberite pravu taktiku i efikasno primijenite diplomatske tehnike. Komandant mora biti u stanju da koristi spletke kako bi prevario ili oslabio neprijatelja. Naglašeno miroljubiva politika, ako je potrebno, može biti paravan za vojne pripreme. Odlučujući udarac u svakom slučaju mora biti pripremljen u tajnosti i iznenaditi neprijatelja.
Šesti princip. Morate biti u mogućnosti da "pratite neprijatelja", prisiljavajući ga da se otvori i preuzme inicijativu u nepovoljnom položaju za njega. Ova vrsta budne pasivnosti štedi energiju i dramatično povećava šanse za pobjedu.
Sedmi princip. Pravovremenost svih akcija, što često znači sposobnost da se prednjači neprijatelja u ključnim trenucima kampanje: da prvi stignete na mjesto buduće bitke i zauzmete najpovoljniju poziciju, da nametnete svoja pravila igre na neprijatelja i, općenito, preuzeti inicijativu: "voditi neprijatelja, a ne biti vođen njime."
Osmi princip. Pravilna upotreba svojih snaga, koja uključuje nekoliko pravila: sposobnost brzog i skladnog djelovanja u pravo vrijeme, ispred neprijatelja; sposobnost da se bude pasivan u pravo vrijeme, prisiljavajući neprijatelja da otkrije svoje planove i troši svoju snagu; sposobnost pravilnog delovanja u zavisnosti od ravnoteže snaga: imajući superiornost u snazi, možete zadati frontalni udarac neprijatelju, sa jednakim snagama, trebalo bi da podelite neprijateljske snage, a popuštajući neprijatelju u snazi, treba da izbegnete direktnog sudara sa neprijateljskom vojskom i iscrpiti ga svim sredstvima. "Sun Tzu" općenito zahtijeva borbu "ne brojem, već vještinom".
Deveti princip. Akcije u zavisnosti od okolnosti i redovne manevre treba kombinovati sa nestandardnim potezima na način da neprijatelj postane nesposoban da predvidi moje akcije. Ali upravo zato što su akcije vještog komandanta u potpunosti u skladu sa situacijom, manevri njegovih trupa izgledaju potpuno prirodni, poput nevoljnog protoka vode.
Deseti princip. Sposobnost da se odredi pravi trenutak za akciju i procijeni koristi i šteta svakog manevra. Drevni aforizam kineske vojne mudrosti kaže: "Deluj kada je korisno i ne čini ništa kada nije korisno." Stoga je potrebno udariti na najranjivije mjesto i to svakako.
Jedanaesti princip. Pravilno vođenje obračuna, koje uključuje sveobuhvatno sagledavanje okolnosti sukoba u ovom trenutku; sposobnost da budete čvrsti sa slabim protivnikom i izbegavajući sa jakim; sposobnost da se zna kada da se bori, a kada da se izbegne sudar, kada da napadne, a kada da se brani; sposobnost da se utvrdi slaba tačka neprijatelja, a nakon pobjede, da ga ne dovede u bezizlaznu situaciju, prisiljavajući ga na očajničke akcije.
Dvanaesti princip. Neočekivanost akcije, kada vam suptilni osjećaj situacije (zasnovano na njenom temeljitom poznavanju) dopušta da djelujete, koristeći naizgled slučajne prilike: „napad bez pripreme, povlačenje bez proračuna“. Isti princip neočekivanog djelovanja nastaje zbog vješte kombinacije standardnih i nestandardnih manevara. Opšte pravilo ovdje je: "Rat se priprema prema pravilima, a dobija se neobičnim postupcima." I općenito, radnje vještog komandanta trebale bi biti "krivuće, poput toka Žute rijeke".
Sa gornjom listom možete uporediti listu principa kineske strategije koju je sastavila kanadska Kineskinja Rosalie Dong. Takođe uključuje 12 tačaka, i to:
1. Važnost strateškog ponašanja.
2. Pretvaranje snage protivnika u njegovu slabost.
3. Obmana kako bi se stekla strateška prednost.
4. Razumjeti kontradikcije i koristiti ih u svoju korist.
5. Kompromis.
6. Borite se za potpunu pobjedu.
7. Iskorištavanje okolnosti nepovoljnih za protivnika.
8. Fleksibilnost.
9. Važnost prikupljanja informacija.
10. Razumijevanje međuzavisnosti različitih situacija.
11. Strpljenje.
12. Želja za izbjegavanjem jakih iskustava.
Navedena lista pravila za efikasno rukovođenje ostaje za sada formalna i, u određenoj mjeri, čak i misteriozna. Šta omogućava idealnom komandantu kineskog vojnog kanona da ima naizgled natprirodnu intuiciju za ispravnu akciju u nepredvidivom nizu opcija? Odgovor na ovo pitanje sadržan je u kineskom iskustvu duhovne samospoznaje.
Iz knjige Kraj marketinga kakvog ga poznajemo autor Zimen Sergio Iz knjige Nema motiva - nema posla. Motivacija za nas i za njih autor Snezhinskaya Marina10.1. Ciljevi, principi, funkcije i metode upravljanja Menadžment je holistički sistem upravljanja koji ima za cilj da osigura optimalnu koordinaciju akcija članova tima za postizanje svojih ciljeva. Menadžment ima posebnu javnost
Iz knjige Krizni menadžment autor Babuškina Elena49. Principi i metode upravljanja kadrovima u kriznom preduzeću Principi upravljanja kadrovima su u suštini osnovne norme i pravila koja menadžer treba da koristi u svojim menadžerskim aktivnostima. Oni odražavaju trendove
Iz knjige Bankarstvo: varalica autor Ševčuk Denis AleksandrovičTema 78. Portfolio hartija od vrijednosti: opšte karakteristike, vrste, principi i postupak formiranja i upravljanja Ili pravno lice koje djeluje kao integralni kontrolni objekt. Vrsta portfelja je
Iz knjige Menadžment. Krevetac autor Druzhinina N G62 SUŠTINA I PRINCIPI FINANSIJSKOG MENADŽMENTA Finansijski menadžment je vrsta aktivnosti koja ima za cilj upravljanje finansijsko-ekonomskom stranom rada preduzeća.Finansijski menadžment obuhvata:
Iz knjige Osnove upravljanja malim preduzećima u frizerskoj industriji autor Mysin Alexander AnatolievichPrincipi efikasnog upravljanja personalom odnose se na sve one praktične aktivnosti kojima lider podstiče svoje podređene da deluju u cilju postizanja rezultata. Pri tome je korisno osloniti se na niz principa.Tabela 8. Faze
Iz knjige Novac. Kredit. Banke: bilješke s predavanja autor Ševčuk Denis AleksandrovičZakoni i principi upravljanja Kada se razmatraju zakonitosti sistema upravljanja, treba izdvojiti najmanje dva aspekta (vidjeti tabelu 33): Tabela 33. Zakoni upravljanja Principi sistema upravljanja. Jedinstvo upravljanja svim resursima
Iz knjige Informacione tehnologije i upravljanje preduzećima autor Baronov Vladimir Vladimirovič9. Principi upravljanja i funkcionisanja monetarnog sistema Principi upravljanja monetarnim sistemom su skup pravila, vodeći se kojima država organizuje monetarni sistem zemlje. Princip centralizovanog upravljanja nacionalnim
Iz knjige Zbirka eseja iz geografije za 10. razred: Ekonomska i društvena geografija svijeta autor Tim autoraOsnovni principi i funkcije upravljanja projektima „Upravljanje projektima (PM), ili upravljanje projektima (PM), je umjetnost usmjeravanja i koordinacije ljudskih i materijalnih resursa kroz životni ciklus projekta primjenom savremenih metoda i tehnika upravljanja na
Iz knjige Kako preživjeti i sačuvati ušteđevinu tokom krize? autor Smirnova Natalya YurievnaSažetak ARGENTINA (Geografska skica) Plan1. Geografska lokacija.2. Prirodni uslovi.3. Stanovništvo.4. Ekonomija.5. Kapital.6. Istorija i društvo Geografski položaj Argentina je jedna od najvećih država u Južnoj Americi. Može se samo porediti
Iz knjige Lazy Marketing. Principi pasivne prodaje autor Ždanova Tamara7. Opšti principi upravljanja ličnim finansijama tokom
Iz knjige Information Strike. Kako osigurati da se čujete u bučnom medijskom svijetu autor Vaynerchuk Gary4.3. Principi upravljanja asortimanom Moderni principi upravljanja asortimanom u okviru lijenog marketinga su temeljni principi koji treba da usmjeravaju razvoj strategije asortimana.
Iz knjige Praksa upravljanja ljudskim resursima autor Armstrong MichaelUvodni kurs u psihologiju Pinteresta Šta stoji iza pomahnitale popularnosti Pinteresta? Dobro radi što nam olakšava prikupljanje informacija i ideja na jednom mjestu - na tabli. Kako ne biste izgubili svoje omiljene slike pronađene na otvorenim prostorima
Iz knjige autoraUVOD U KOMPANIJU - UVODNI BRIFING Upoznavanje sa kompanijom, međutim, ne bi trebalo da bude ograničeno samo na čitanje uputstava. Član odjela za ljudske resurse ili druga osoba koja je odgovorna za podršku novim zaposlenima mora obavijestiti o svim osnovnim pravilima
Iz knjige autoraVODEĆA NAČELA ZA UPRAVLJANJE UČINKOM Egan (1995) je predložio sljedeće vodeće principe za upravljanje učinkom: Većina zaposlenih želi smjer, slobodu da rade svoj posao i nagrade, a ne kontrolu. Sistem
Iz knjige autoraPRINCIPI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA DODATAK NAGRADama DIREKTORA
Kineski menadžment se odnosi na nacionalne karakteristike Kine, gdje nauka o menadžmentu još nije razvijena, kao u zemljama razvijenog kapitalizma. Na osnovu filozofije kineskog menadžmenta, primjenjuje se nacionalni menadžment. Zapadni menadžment prvo analizira problem, raspoređuje poslove, a zatim zapošljava pravo osoblje. Kineski menadžment se zasniva na principu: "Stvari zavise od ljudskih odnosa". Na primjer, Kinezi posluju zajedno bez raspodjele radne snage, radnog mjesta, posla i pokazuju svoje karakteristike i sposobnosti, uređuju stvari ovisno o ljudskim odnosima, stvaraju početnu strukturu organizacije.
Cheng Junyi, tvorac kineskog menadžmenta, vjeruje da menadžment ovisi o kulturi. Kultura čovječanstva uvjetno je podijeljena u dvije vrste: "ribolovna kultura" i "vrtna kultura". "Ribarsku kulturu" karakteriziraju pohlepa i posjedovanje, a poznata je po osvajanjima, ratovanju i strategiji. A "vrtna kultura", naprotiv, ponosi se razumijevanjem i ljubavlju u životu. Cheng Junyi smatra da ribarska kultura čini moderni menadžment juri samo za profitom, što je tipično za sloj upravljanja. Baštenska kultura se zasniva na principu: „Razum poštuje vrednost čoveka“ na idejama Konfučija. Pokazuje ljudima vrijednost obrazovanja, porodice, zemlje, svijeta. Ova ideja se koristi u upravljanju preduzećima i omogućava vam da pozitivno utičete na kulturu ribarstva. Kao što znate, "kineski menadžment" se razvija na osnovu baštenske kulture - "Razum poštuje vrijednost osobe."
Predsjednik TCL-a, poznati kineski poduzetnik Li Dongsheng napisao je da prije 20 godina kineski poduzetnici, nažalost, nisu čitali knjige o stranom menadžmentu – to je loš oblik; ali ako će za 20 godina čitati samo knjige o zapadnom menadžmentu i neće biti dobro. Otkrio je da su prije 20 godina zapadne zemlje, posebno SAD, širile zapadni menadžment po svijetu kao robu. Na početku kineske reforme u Kini, postojala je ogromna potražnja za novim idejama i konceptima, kineski menadžeri su se prvi put susreli sa zapadnim knjigama o menadžmentu i visoko su ih cijenili. Ali danas, 20 godina kasnije, već smo upoznati sa zapadnim menadžmentom i ako njegov učinak bude pozitivan, sigurno će biti primijenjen. Međutim, u stvarnosti, zapadni menadžment se koristi u teoriji, a ne u praksi. Činjenica je da zapadni menadžment zavisi od specifičnih okolnosti, jer kadrovi zapadnog preduzeća često menjaju posao, dok je kineski menadžment zasnovan na osobi. Osoblje kineskih preduzeća su ljudi sa svojom kulturom, različitom od stranaca, i da kineskim preduzećima u potpunosti upravlja zapadni menadžment, onda bi ovaj metod sigurno propao.
Vrijednost kineskog menadžmenta:
a) Varijabilnost i fleksibilnost
Vrijednost "kineskog menadžmenta" leži u njegovoj varijabilnosti i fleksibilnosti. To je u skladu s nacionalnim tradicijama i zavisi od neizvjesnosti, unutrašnjih i vanjskih promjena. Tvrdi način upravljanja, odnosno upravljanje kasarnama, nije primjenjiv na brzu promjenu situacije. Kroz mnoge neuspjehe, zapadna preduzeća su generalizirala i stvorila fleksibilno upravljanje koje se poklapa sa kineskim pristupom menadžmentu: uzeti u obzir situaciju, promjene u zakonodavstvu kako bi se donijela odluka na osnovu uslova problema.
b) Čovek je osnova
Još jedna karakteristična karakteristika kineskog menadžmenta je visoko uvažavanje osobe. Menadžment se shvata kao upravljanje ljudima i poslovima, pri čemu je osoba na prvom mestu. Američki menadžment se zasniva na formuli: "Postoji potražnja - biće sreće", koja definiše cilj za postizanje poslovnog uspeha. Japanski menadžment se zasniva na principu: "Zajednički život - zajednički razvoj", na osnovu kojeg nastaje zajednički uzrok i koji ne uzima u obzir lične karakteristike osobe. Kineski menadžment se zalaže za dugoročni razvoj preduzeća, a stvaranje profita kontroliše osoba, jer se upravo ona bavi poslovanjem, tj. rezultat zavisi od osobe. Sve je usmjereno na razvoj potencijala osobe, to je povezano sa interakcijom zaposlenih u grupi, racionalnim pristupom rješavanju problema.
Kultura preduzeća sa porodičnim karakteristikama
Još jedan faktor koji ozbiljno utiče na kulturu kineskog menadžmenta je „Porodična ideja“. To snažno utiče na svjetonazor Kineza jer ljudi podsvjesno imaju osjećaj povjerenja u članove porodice. Kultura porodičnog preduzeća je kao jedna zgrada, a kineska nacionalna tradicija je njen jak kulturni temelj; razvijala se na osnovu tradicionalne antičke kulture i karakteristika njenih različitih pravaca. Kineska kultura je kroz svoju istoriju akumulirala znanje i iskustvo, kao rezultat toga, postala je prava sila i čvrsto ukorijenjena u duši svakog Kineza. Kultura tradicionalnog upravljanja danas se uspješno primjenjuje u praksi i igra važnu ulogu, što je prikazano na slici 1.
Rice. 1. Kultura kineskog porodičnog biznisa.
Pogledajmo izbliza ovaj dijagram:
1. Ideja osobe je osnova
U knjizi "Vojne strategije Sun Bina - Lunarni rat" piše: "Na svijetu i na nebu nema ništa važnije od osobe." Meng Zi je rekao: "Vrijeme nije bolje od olakšanja, olakšanje nije bolje od prijateljstva." Sve ovo dokazuje da ličnost igra važnu ulogu u konkurenciji, sa strane savremenog menadžmenta, preduzećima je lako kopirati gvožđe, ali je teško kopirati ljudske resurse i kulturu.
2. Humanost
Humanost je vodeći princip za normalne odnose među ljudima. Kada se uspostave normalni odnosi, ljudsko društvo može biti harmonično. Meng Zi je rekao da pametna osoba poštuje mišljenje druge osobe. Kompanija nudi kvalitetne proizvode i usluge koje zavise od rada osoblja. Preduzeće koje širi koncept "čovječnosti" cvjeta.
2. Iskrenost
U Kini se poštenje tradicionalno visoko cijeni, cijeni se iznad profita. U Kini postoje izreke: “Jedna riječ je teža od cijele kolica”, “Jedna riječ je skuplja od tone zlata” i tako dalje. Poštenje je neophodno za razvoj tržišne ekonomije, jer se zasniva na ugovoru i pouzdanosti; iskrenost značajno smanjuje troškove transakcije, koristi ljudima.
3. Harmonična ideja
Želja za harmonijom je još jedna ideja tradicionalne kulture, jer je "harmonija iznad svega". Knjiga "Liji - Zhuyong" kaže: "Harmonija će vladati svijetom." Ovdje "Harmonija" znači kombinaciju kontradikcija. Za stvaranje unutrašnjeg i eksternog okruženja za razvoj preduzeća postoje određena pravila. Ali oni se takođe menjaju u zavisnosti od situacije u preduzeću, smanjujući negativne faktore u kompaniji.
Uzmimo primjer japanskog poduzeća: Japan se brzo oporavio od Drugog svjetskog rata i u roku od 20 godina postao vodeća svjetska ekonomska sila, na zaprepaštenje Amerikanaca, „kraljeva menadžmenta“. Američki naučnik Dulute otputovao je u Japan i primijetio da japanski menadžment visoko cijeni filozofiju menadžmenta. Japanci nisu odustali od američkog menadžmenta, oni ne samo da proučavaju alate i tehnike naučnog menadžmenta, već u potpunosti razmatraju temelje kineske tradicionalne kulture, visoko cijene upravljanje „ljudskim je osnovama“ i stvaraju filozofiju menadžmenta na ovu osnovu. Srž menadžmenta: "Čovjek je osnova" dio je kineske tradicionalne kulture. Japan je najbolji primjer kombinacije kineske i zapadnjačke kulture.
Optimalni način i ljudski stav su kombinovani u racionalnom upravljanju, a racionalna filozofija dolazi iz srednje ideje kineske tradicionalne filozofije. Srednja ideja je centralna ideja racionalnosti u upravljanju, koja izbjegava višak i nedostatak, postižući ravnotežu i savršenstvo.
Kultura preduzeća je zasnovana na strukturno uravnoteženoj filozofiji, koja potiče iz kineske drevne filozofije "I Ching". Proces upravljanja se odnosi na postizanje ravnoteže u odnosu između kompanije i osoblja, kompanije i kupaca, između odeljenja radi dobijanja koristi. Vođa organizacije mora biti u stanju da postigne ovu ravnotežu i da ima sposobnost da organizuje ljude za dobrobit cilja. Tim jedne organizacije mora imati strukturnu ravnotežu, komplementarnost i sposobnosti, promišljenost i aktivnost pojedinih članova. Takav tim je idealna grupa.
Stvaranje modela modernog nacionalnog menadžmenta je proces proučavanja i traženja, moramo ga proučavati prema pravim principima i pravcima; sa ovim pristupom, rezultat bi trebao biti pozitivan. Kina je sa svojom bogatom prošlošću stvorila jedinstvenu kulturu. Kinezi su uvjereni da mogu stvoriti lijepu budućnost zasnovanu na tradiciji i naučnoj teoriji. Australijski naučnici Leiji Leiter i Wolun Leade napisali su u knjizi "Obnavljanje ideje porodice Zhu": "Kineska kultura, kineski menadžment se obnavljaju i očigledno će voditi zemlju u 21. veku, a kineski menadžment u 21. veku postaće predmet imitacije." u drugim zemljama".
Savremeno poslovanje, sa svojom oštrom konkurencijom i periodičnim preokretima, zahtijeva od menadžera na svim nivoima da traže strategiju koja bi kompaniji garantovala najefikasnije korištenje resursa i maksimalnu otpornost na unutrašnje i vanjske krize. Od svih trenutno testiranih metoda upravljanja, iskustvo zemalja Dalekog istoka je od najvećeg interesa. Primjeri poslijeratnog oporavka Japana, brzog rasta "azijskih zmajeva" Hong Konga, Tajvana, Južne Koreje i Singapura, modernog rasta kineske ekonomije ukazuju na djelotvornost strategija ekonomskog razvoja usvojenih u ovim zemljama. Zaista, bez postavljanja temelja za svoj rast na korišćenju prirodnih resursa ili eksternom zaduživanju, koristeći najefikasnije tržišne uslove (uključujući i one nepovoljne) i raspoložive resurse (često vrlo oskudne), predstavnici Dalekog istoka uspeli su da poljuljaju svoje pozicije. vodećih ekonomskih čudovišta.
Nema sumnje da vodeća uloga u uspjehu dalekoistočnih privrednika pripada upravo korištenju određenih principa strategije koji osiguravaju uspjeh. A ti principi su principi klasične kineske strategije, čiji su temelji postavljeni prije više od dvije hiljade godina.
Glavna karakteristika klasičnog istočnog pogleda na svijet je postulat o jedinstvu svih sfera života. Odnosno, svi procesi, bilo da je u pitanju razvoj privrede, politike, kulture, pa čak i izgradnja kuće, po mišljenju orijentalnog čoveka, podležu istim zakonima. Razlikuju se samo specifične manifestacije djelovanja ovih zakona. Shodno tome, osoba koja je shvatila ove osnovne zakone biće uspješna u poslu, privatnom životu i bilo kojem svom poduhvatu. Tradicionalno, filozofiju i etiku Dalekog istoka formirali su taoizam, konfucijanizam i budizam. Zato vrlo često možete sresti biznismena ili top menadžera japanskog ili kineskog porijekla koji ima duboko znanje iz ovih oblasti. Nema sumnje da za njega ovo nije apstraktno rasuđivanje ili „religijska pitanja“, već čisto praktična stvar.
Šta najbolje odgovara potrebama modernog poslovanja? Japan je prvi dao odgovor na ovo pitanje.
Konosuke Matsushita, osnivač Matsushita Donki Corporation, "Biznis je rat" proglasio je "Svi zakoni ratovanja važe za umjetnost poslovanja" napisan na naslovnim stranicama glavnih udžbenika menadžmenta i pobijedio u prvoj rundi ekonomskog rata.
Od kasnih četrdesetih, japanski menadžment koristi metodu ratovanja, čiji su temelji postavljeni još u 5. veku. BC e. Kineski komandant Sun Wu, u svojoj čuvenoj raspravi Sun Tzu. Ubuduće su ovu strategiju usvojili svi "zmajevi" i dugo vremena im je osigurala nastavak uspjeha. Treba napomenuti da je u svakom konkretnom slučaju primjena bila određene prirode, zbog nacionalnih karakteristika i specifičnosti određenog ekonomskog sistema. Kineske kompanije praktikuju upotrebu klasične strategije u okviru kanona konfucijanskog morala.
U svakom slučaju, primjena principa klasične kineske strategije osigurala je uspjeh poslovanja u svakoj zemlji i na svim tržištima. Problemi koji su se poslednjih godina pojavili u privredama niza dalekoistočnih zemalja povezani su isključivo sa udaljavanjem od osnovnih principa postavljenih u temelje rasta njihovih privreda. Pripremati se za nadolazeći poraz također je jedan od postulata vojne filozofije Dalekog istoka. Vrlo je teško, nakon što ste se osjećali podignutim i stekli snagu, natjerati sebe da izdržite sva ograničenja i zahtjeve koje nameće klasična kineska strategija. Za to je potreban stalan i naporan rad, otvoren um i objektivna procjena. Ali svaka osoba koja je započela "borbene operacije" trebala bi biti spremna za to. Ovo je jedini put do uspjeha.
"Rat je umjetnost obmane" jedna je od ključnih ideja Sun Tzuove rasprave. "Ako si jak, pokaži slabost. Ako si slab, pokaži snagu. Ako si blizu, pokaži da si daleko. Ako si daleko, pokaži da si blizu."
Uprkos očiglednosti ovog pristupa, konkretni zaključci nisu uvek očigledni. Nema smisla prikrivati pojedinačne specifične dionice, magla bi trebala okružiti sve aktivnosti firme. Naravno, svi okolo bi trebali pretpostaviti da svi razumiju. Samo će takva politika zbuniti protivnike. Ako su konkurenti pogrešno informisani o svim aktivnostima kompanije, onda njihove greške neće biti taktičke, već strateške.
Postavlja se pitanje: kako spojiti ovaj postulat sa politikom otvorenosti kompanije i javnim djelovanjem? Odgovor može biti samo ovaj: PR - akcije i treba da služe kao alat za dezinformacije. Nema smisla da velika firma i monopolista oglašavaju ovu poziciju. To mu neće donijeti nikakve prednosti na tržištu, ali će izazvati legitimnu iritaciju stanovništva i opravdani interes poreskih organa i organa, što bi bilo poželjno izbjeći. Istovremeno, kompaniji koja samo teži da zauzme lidersku poziciju, takav imidž nimalo ne bi škodio. Uvjeriti potrošača da je upravo vaša ponuda jedina prava na tržištu, zar to nije san svakog poduzetnika u konkurentskoj borbi.
Podrazumijeva se da u uslovima civilnog društva ne postoji mogućnost čuvanja "vojnih tajni". A u uslovima pravih borbenih dejstava, pravi borbeni plan može biti poznat samo uskom krugu ljudi. Dakle, prava strategija razvoja treba da bude otvorena samo za najviše rukovodstvo kompanije, a lažne radnje treba sprovoditi uz pomoć celokupnog osoblja kompanije. Tu je i problem curenja informacija, čije bi objavljivanje bilo nepoželjno. Osnivač taoizma Lao Ce je rekao: "Pokazati sve znači sve sakriti." Svaki iskusni špijun, kako danas tako i prije dvije hiljade godina, znao je da su najzanimljivije informacije opovrgnute. Firma sve žešće nastoji da pobije kritiku, što ta kritika više pogađa. Pobijati namjerno apsurdne optužbe sudbina je krajnje slabih i nesigurnih u sebe. Međutim, i odbijanje da se komentariše i spolja preziran stav prema procurelim informacijama mogu nadoknaditi moguće gubitke. Uz rijetke izuzetke, nema smisla trošiti novac i trud na skrivanje činjenica o aktivnostima kompanije. Od trenutka kada informacija izađe iz kabineta najvišeg zvaničnika, to je gotovo nemoguće, ili moguće za vrlo kratko vrijeme. Napore treba usmjeriti na davanje tumačenja objavljenih činjenica koja su korisna za sebe.
Pitanje informacija oduvijek se smatralo važnim. Međutim, kineska vojna teorija to stavlja na prvo mjesto i ukazuje na direktnu ovisnost ishoda bitke od svijesti komandanta. Naravno, poznavanje stvarnog stanja i namjera konkurenata mnogo znači, o čemu je bilo riječi gore. Istovremeno, vrijedi analizirati ne samo stvarne akcije neprijatelja, već i mogućnosti koje je on odbacio. Uvijek postoji šansa da se obogatite na onome što je vaš konkurent ostavio iza sebe.
Sposobnost sprovođenja interne analize i evaluacije osoblja.
Međutim, kineska tradicija posvećuje veliku pa čak i prioritetnu pažnju introspekciji. "Vaša pobjeda je u vašem protivniku, vaša nepobjedivost je u vama samima", kaže Sun Tzu. Samo komandant koji poznaje stvarne mogućnosti svojih trupa može ući u bitku. Rat je situacija u kojoj, izdajući naređenje jedinici, komandant mora precizno procijeniti njene sposobnosti. U toku rada preduzeća, rukovodilac ne može stalno da prati aktivnosti svake jedinice. U najpresudnijim trenucima primoran je da se osloni na zaključke ili kvalitet obavljanja svojih dužnosti od strane podređenih. Stoga, ukoliko rukovodilac nije siguran u kvalitet rada izvođača ili njihovu motivaciju, potrebno je izvršiti reorganizaciju, sve do zamjene kadrova, ne čekajući da zaposleni naprave konkretne greške. Ne možete ugroziti egzistenciju cijele kompanije iz praznog sažaljenja prema nesavjesnim zaposlenima i na osnovu toga da se ništa strašno još nije dogodilo. Kada se to dogodi, možda će biti prekasno. Nema smisla provjeravati kvalitet utvrđenja kada neprijatelj već napada. To treba učiniti kada se on još nije približio.
Zbog toga Eastern menadžment pridaje veliku važnost internoj analizi i evaluaciji osoblja. Svaki menadžer zna da ako se sto puta provjerava organizacija rada, potrebno je krenuti od sto prve provjere. I prije svega, to se odnosi na periode oporavka, uspjeha i stabilnosti, jer se upravo u tom trenutku stvaraju preduslovi za buduće krize. Pokušaji reorganizacije u vremenima krize obično su žestoki i mnogo manje efikasni ili čak štetni za poslovanje.
Istovremeno, nijedan istočni menadžer koji poštuje sebe neće sebi dozvoliti da izrazi sumnju u rezultate rada specijaliste. Ako vođa ne kritikuje određene nedostatke, već dovodi u pitanje kvalifikacije podređenog, onda je, prema istočnoj etici, dužan da odmah zatraži njegovu ostavku, jer. u ovoj situaciji on "gubi obraz". Istovremeno, ispite i testove koje polažu podređeni treba da doživljavaju kao brigu menadžmenta za njihove kvalifikacije i razvoj karijere, a ne kao pokušaj da ih se otarase. Osim toga, menadžer uvijek ima priliku provjeriti kvalitet rada i kvalifikacije, a da ne povrijedi osjećaje podređenih.
Veoma važna tačka za lidera je sticanje poverenja podređenih. Objektivnu sliku o stanju kompanije možete dobiti samo posmatrajući sa različitih nivoa. Sposobnost objektivnog sagledavanja informacija koje dolaze sa svih nivoa piramide usluga daje lideru priliku da stekne potpunu viziju. Objektivne informacije od podređenih mogu doći samo ako menadžer konkretnim postupcima pokaže da su njegovi interesi za dobrobit cijele kompanije i svih koji u njoj rade. Takav stav će zasigurno izazvati reakciju nižih radnika i atmosferu kreativnosti i saradnje, za razliku od slijepog izvršavanja naredbi pod prijetnjom kazne. U ovim uslovima, čak ni represivne mere rukovođenja i reorganizacije ne bi trebalo da izazivaju unutrašnji otpor.
Osnovno pravilo klasične kineske strategije je:
"Pobjeda je ofanzivna. Nužnost je odbrana."
Teoretski, svaki posao bi se trebao stalno razvijati. Međutim, u praksi je to vrlo težak zadatak. Finansijski i energetski troškovi firme u razvoju su ogromni. Vojna teorija kaže da bi napadač trebao imati trostruku prednost. Ako uzmemo uslovno strukturu troškova aktivno rastuće kompanije, ispada da većina, po pravilu, 2/3 odlazi u razvoj, a samo 1/3 na održavanje postojećeg sistema. Tu nastaje iskušenje da se u određenoj fazi razvoja učvrsti na dostignutom nivou. Ne može se reći da je takva pozicija uvijek neopravdana (odbrambenu strategiju često koriste vrlo moćne i bogate firme, štedeći resurse). Vješta kombinacija odbrane i napada temeljno je pravilo klasične kineske strategije. Onaj ko vješto napada može dobiti bitku, ali samo onaj ko zna da se brani može dobiti cijeli rat. Prema klasičnoj teoriji kendoa, u nedostatku dovoljnih sredstava za napad, treba preći u defanzivu, a nakon iscrpljivanja neprijatelja krenuti u ofanzivu samo protiv oslabljenog neprijatelja. Međutim, greška je želja da se u potpunosti pređe u defanzivu. Ali ako prepoznamo da je svaki posao pobuna protiv postojeće distribucije tržišta, želja konkurenata i želje potrošača da uštedi svoj novac, onda se ovo pravilo može primijeniti i na rad kompanije.
Posao nije ništa manje okrutan od običnog rata. Štaviše, ovo je rat uništenja. Ekonomska historija ne poznaje primjere kada su konkurenti bili potpuno zadovoljni osvajanjem dijela tržišta od neprijatelja. Samo izbacivanjem konkurenta sa tržišta uopšte i zauzimanjem svih njegovih pozicija može se govoriti o pobedi, a ne o privatnom uspehu. Stoga je svaka firma uvijek na udaru. Ovo se odnosi čak i na apsolutne monopoliste. Ako firma u potpunosti pređe u defanzivu, onda možete biti sigurni da će prije ili kasnije konkurenti pronaći način da potkopaju njenu poziciju. Štaviše, oni će to sigurno učiniti, savladavši nova područja aktivnosti, čiji je razvoj sama kompanija odbila da razvija.
Što se tiče odbrambene strategije, ovde je najvažnije pitanje objektivne procene sebe i konkurenata.
"Princip bambusa". U Kini se legenda o stvaranju jiu-jitsua formuliše kao "princip bambusa". Teškoćama se ne treba rigidno odupirati, pod pritiskom okolnosti treba se povući, sagnuti, da bi se kasnije ispravili, odbacili teret i vratili svoje pozicije. Bambus je ovdje odabran kao idealna slika, jer u usporedbi s drugim materijalima ima najveću fleksibilnost i elastičnost. Istovremeno, da bi se bambus održao u savijenom stanju, potrebno je još više energije nego da bi se savijao. U praksi, niko nije sposoban za super-napor dugo vremena. Ovo je tajna "nepobjedivosti" bambusa. Što se tiče vojne strategije, ovaj princip se široko primjenjivao u određivanju potrebe za prelaskom s povlačenja na ofanzivu i obrnuto. U istočnoj tradiciji, povlačenje ili čak predaja ključnih pozicija nije smatrano sramotnim. Smatralo se najvažnijim zadržati trupe za pripremu bitke u najpovoljnijim uslovima za sebe. Sam Sun Tzu ističe: "Ako vidite da vam je pobjeda zagarantovana, napadajte, čak i ako suveren naredi da stojite mirno. Ako je teren nepovoljan i pobjeda je u nedoumici, povucite trupe, čak i ako suveren naredi napad ." Ako govorimo o izboru strategije, u skladu s ovim principom, onda je potrebno zapamtiti sljedeće. U vojnoj taktici su poznate: povlačenje, ofanziva, odbrana i pregovori. Posao razlikuje: izbjegavanje, rivalstvo, kompromis i saradnja. Svaka od taktika odgovara specifičnoj situaciji, a samo kombinacija sve četiri osigurava pobjedu u ratu i uspjeh u poslu. Važno je, čak iu procesu pregovaranja ili povlačenja, fokusirati se na postizanje konkretnih rezultata, jer bambus neprestano teži prema gore. Takmičar je uvijek konkurent. Može se uništiti, možete izgubiti od njega, možete se spojiti s njim, ali nemoguće je "pomiriti" dok se interesi ukrštaju.
"Princip kuhinjskog noža", zasnovan na staroj kineskoj legendi, naširoko koriste istočnjački menadžeri. Njegova suština je da nikada ne treba žuriti u problem "na čelu". Čak i ako to omogući da se to riješi, bit će potrebni preveliki troškovi. Nijedan položaj nije jednako utvrđen. Uvek postoje slabe tačke. Umetnost generala ili biznismena je da
pronaći ih i tamo koncentrirati glavne napore. Ovaj princip je vrlo sličan lenjinističkom principu "izdvajanja posebne karike". Ako je moguće pronaći ključne tačke problema i zaobići ili neutralizirati glavne čvorove otpora, onda su troškovi razvoja novih poslovnih područja
može ispasti deset puta manje nego u "frontalnom napadu".
Pitanja "upravljanja personalom" oduvijek su bila najvažnija u kineskoj vojnoj nauci i nauci o državnoj upravi. Tvorac taoizma, Lao Ce, napisao je: "Učenje i filozofiranje uzrok su zabune u državi. Stoga mudar vladar drži stomake svojih podanika punim, a njihove glave prazne." Treba napomenuti da niko nije nameravao da uništi naučnike ili umetnost. Dvor mudrog vladara treba uvek, prema istočnoj tradiciji, da prima filozofe i naučnike. Plemenit čovjek, prema Konfučiju, morao je imati duboko znanje u mnogim oblastima. Međutim, radilo se o tome da ga stavimo u službu suverena. Predloženo je da se "xiao ren" (mali ljudi), nepouzdani i stranci ideji dužnosti, zaštite od pretjeranog znanja. Treba napomenuti da se ovaj princip uspješno primjenjuje u velikim istočnim korporacijama, kada, pružajući običnim radnicima pristojnu zaradu i dajući određene moralne poticaje, najviši menadžment izbjegava da ih upozna sa pravim osnovama djelovanja ovih struktura.
U praksi dalekoistočnih kompanija, pitanja rada sa kadrovima su među najvažnijim u životu korporacije. U sastavu upravnog odbora najuticajniji je odgovorni. V. Cvetov je rekao da ga je prilikom obilaska preduzeća "Macushita Denka" pogodio slogan: "Kadrovi odlučuju o svemu". Zanimljivo je da je ovaj koncept postao ključni koncept za istočnjački menadžment. Može se tvrditi da je upravo uspostavljanje rada sa kadrovima dalo poticaj koji je Japan doveo u prvi plan svjetske ekonomije. Glavna tajna je stvaranje odgovarajuće moralne klime i interesa zaposlenih za rezultate kompanije. Ova tema je toliko obimna da zaslužuje posebnu studiju. U ovom slučaju potrebno je razmotriti pitanje izbora rukovodećih kadrova. Jasno je da osoblje mora biti visoko motivisano. Istovremeno, motivacija najvišeg rukovodstva i radnika na lokalnom nivou možda se ne poklapa. Važno je da svi oni imaju dubok interes za prosperitet firme. Ako te motivacije nema, ma koliko zaposleni bio vješt, na njega se ne može računati u kritičnom trenutku. Takvi ljudi se mogu koristiti kao specijalisti, čak i uz visoku plaću, ali apsolutno ne mogu biti uključeni u upravljačku strukturu. Stoga je problematično graditi kadrovsku politiku u izboru rukovodećih kadrova isključivo na osnovu profesionalizma. Graditi ga na principu lične lojalnosti je takođe opasno. Lao Tzu je rekao: "Pravi ratnik nikada ne izgleda ratoborno." Želja za impresioniranjem se na Istoku tumači kao nedostatak samopouzdanja i slabost pozicije. Ali kako onda razlikovati pravog borca od obične osobe, prije početka bitke? Očigledno, ne zaboravljajući na zahtjeve profesionalizma i predanosti, glavni naglasak menadžera mora biti na razumijevanju stvarnih problema sa kojima se firma suočava. Upravo na taj način tim biraju istočnjački menadžeri. Istovremeno, sa rastom kompanije, svaki menadžer omogućava zaposlenom nižeg nivoa da samostalno formira tim na osnovu njegovog razumevanja zadataka. Istovremeno, svaki menadžer je lično odgovoran za aktivnosti cijelog svog tima. Međutim, principi imenovanja u firmi značajno se razlikuju od pravila državne birokratije. Kompanija pripada određenim osnivačima i gradi odnose sa zaposlenima na ugovornoj osnovi. Međutim, čim osnivači povjeruju menadžeru da upravlja njihovim sredstvima, onda on odgovara isključivo njima. I ni u kom slučaju ne treba da se javlja drugim, nižim radnicima. To, naravno, ne isključuje opravdanost menadžerskih odluka i jasno postavljanje zadataka za podređene, što je neophodan uslov u svakom sistemu upravljanja.
Funkcija donošenja konačnih upravljačkih odluka, u istočnoj tradiciji, pripada isključivo najvišem zvaničniku, kao i sva odgovornost za njihove posljedice. "Vojskovođa koji nema odabrane trupe osuđen je na poraz." U svakoj firmi koja je dostigla određeni nivo razvoja moraju postojati odgovarajuće podjele. Njihove funkcije mogu biti različite. Ovo može biti najprofitabilnija ili razvijena proizvodnja, "ponos kompanije". Ovo može biti odjel za opsluživanje strateški važnih kupaca. Ovo može biti "ključna" jedinica koja osigurava cijeli život kompanije. U svakom slučaju, „dijelovi izbora“ trebaju poslužiti kao okosnica na koju se menadžer oslanja i koju žrtvuje tek u posljednjem trenutku. Granice ovih jedinica treba da budu jasno definisane, a sama činjenica da im pripada, odnosno mogućnost da im se pridružite, dodatni je podsticaj za zaposlene. Naravno, u praksi firmi predviđeni su ozbiljni materijalni podsticaji za zaposlene u ovim odjeljenjima. Ima slučajeva da su se zahvaljujući radu „odabranih jedinica“ poznate firme izvlačile iz najtežih kriza, čak i gubile druge divizije.
Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije
Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja
Kubanski državni univerzitet
Ekonomski fakultet
Katedra za svjetsku ekonomiju i menadžment
specijalnost "menadžment"
Test
Analiza menadžmenta u Kini
Završio: Polkovnichenko I.S.
student treće godine
Šef: Savvidi S.M.
Krasnodar 2013
Sadržaj
Uvod
1 Karakteristike izgradnje modernog menadžmenta
2 Karakteristike ekonomskog razvoja Kine, njeno mjesto u savremenoj svjetskoj ekonomiji
Karakteristike nacionalnog upravljanja u Narodnoj Republici Kini
1 Karakteristike kineske poslovne kulture
2 Kineski profil menadžera
Zaključak
Bibliografija
Uvod
Kineski nacionalni menadžment prilično je specifičan u svjetskoj praksi. Vlada Narodne Republike Kine uspjela je izgraditi čvrst sistem administrativnih i ekonomskih faktora, uzimajući u obzir individualne potrebe svakog stanovnika zemlje.
Relevantnost istraživanja. Temu istraživanja određuju različiti procesi koji se dešavaju u svjetskoj ekonomiji: globalizacija, internacionalizacija subjektiviteta nacionalnog poslovanja, konvergencija i unifikacija ekonomskih sistema, kao i povećanje uloge ljudskog faktora u upravljanju. Ova tema nije slučajno odabrana, budući da značajan privredni rast u Kini raste najbržim tempom u svijetu, pri izgradnji menadžmenta rukovodstvo zemlje uzima u obzir različite faktore i postavlja naizgled nedostižne ciljeve. Ipak, ostvaruje planirane pokazatelje, uzimajući u obzir interes lokalnog stanovništva.
Relevantnost formiranja menadžmenta direktno za Kinu je posledica širenja kineskog ulaska na svetsko tržište kapitala, organizovanja revitalizacije stranih kompanija na nacionalnom tržištu zemlje, kao i prepoznavanja poslovnog kapaciteta Kineske kompanije od strane stranih partnera povećanjem njihovog međunarodnog rejtinga, što zahtijeva kvalitetan i viši nivo upravljanja.
U vezi sa internacionalizacijom poslovanja, oblici i priroda saradnje kineskih i stranih kompanija postaju sve raznovrsniji. Za stvaranje konkurentnosti i povećanje efikasnosti rada sa stranim kompanijama potrebno je dobro poznavati specifičnosti stranih kompanija. Postoji potreba da se utvrdi efektivnost, prouče osnove korporativnog i kompozicionog upravljanja: razvoj strategija organizacionih struktura, kadrovska politika, oblici interakcije sa partnerima, kao i sistem za aktiviranje internih razvojnih rezervi.
Target. Ovo istraživanje se sprovodi sa ciljem proučavanja savremenog menadžmenta Kine, njegovih karakteristika i poznavanja nacionalnih i kulturnih specifičnosti, kao i stepena njegovog uticaja na menadžment u Kini.
Zadaci. Postizanje ovog cilja uključuje rješavanje sljedećih zadataka:
proučavanje karakteristika kineskog ekonomskog i društvenog razvoja;
određivanje mjesta Kine u savremenoj svjetskoj ekonomiji;
razmatranje posebnosti kineske poslovne kulture;
proučavanje profila i smjera kineskog menadžera;
utvrđivanje trendova u razvoju kineskog nacionalnog modela upravljanja.
Predmet proučavanja. Predmet istraživanja je kineski sistem upravljanja preduzećima, kao skup metoda upravljanja i tehnologija svojstvenih nacionalnim kulturnim poslovnim karakteristikama Kine.
Predmet istraživanja. Predmet studije biće proces promene sistema upravljanja i uticaj nacionalnih i kulturnih obeležja na njega: sprovođenje zajedničkog poslovanja na međunarodnom nivou, korišćenje stranih tehnologija i pristupa u cilju povećanja efikasnosti.
U okviru ove studije, racionalno je koristiti komparativne tehnologije koje su danas razvile zapadne firme i koje imaju preovlađujuće pozitivno iskustvo međunarodnog menadžmenta. Proučavanje problema odnosa kineskog i stranog upravljačkog iskustva, kao i mogućnosti njihove interakcije, danas je najrelevantnije.
Važno je procijeniti nacionalne karakteristike i prednosti kineskog upravljačkog iskustva, kako istorijski akumuliranog tako i razvijanog u novim uslovima društveno-ekonomske transformacije. Na osnovu navedenog, upravljanje se može uspješno implementirati upoređujući iskustvo Kine sa drugim konkurentnim ekonomskim sistemima svijeta. Ovdje postaje sve akutniji problem dubokog razumijevanja organizacionog i upravljačkog iskustva svjetske prakse.
Teorijska osnova studije su naučne publikacije domaćih i stranih autora o problemu konsolidacije napora svjetske upravljačke prakse u Kini, uključujući monografske radove, podatke iz periodike, metodološke materijale naučnih i praktičnih konferencija i seminara na temu istraživanja, i regulatorna dokumenta.
Metodološka osnova istraživanja je dijalektička metoda, koja uključuje glavne naučne pristupe: sistemski, faktorski, kompleksni, integracioni, multifunkcionalni, dinamički; metoda empirijskog istraživanja, metoda logičke analize i intervjuisanja, komparativna analiza. Prilikom izvođenja rada korištena je metoda analize sadržaja praktičnih informacija.
Zeng Shiqiang, otac kineskog menadžmenta, napisao je da sa stanovišta nauke o menadžmentu, menadžment ne može biti kineski, američki, evropski i japanski, sve zemlje primjenjuju iste sisteme upravljanja, na primjer, strategijski alat, upravljanje proizvodnjom, marketinški metod. i sl. U stvari, postoje kulturološke razlike između zemalja, a filozofija upravljanja u različitim zemljama značajno se razlikuje. Sa stanovišta filozofije menadžmenta, vjerovatno niko ne bi mogao poreći prisustvo kineskih karakteristika.
Konceptualno i kategorijalno određenje menadžmenta
Danas svijet prolazi kroz snažne promjene, koje su posljedica naučno-tehnološke revolucije i implementacije njenih dostignuća u život. To, kao posljedicu, stvara nove pojave i trendove u društveno-ekonomskom životu društva.
Uloga čovjeka u proizvodnji se radikalno promijenila: ranije je on bio percipiran kao jedan od faktora u radu cijele kompanije, uz opremu, a danas je postao glavni strateški resurs organizacije.
Ljudi se ne posmatraju kao sredstvo za postizanje cilja kompanije bogaćenja, već kao glavni adut kompanije u konkurentskoj borbi i izvor njenog konstantnog i kvalitetnog profita. Na sve to povoljno utječe kreativnost, koja sada postaje glavni ključ uspjeha svake kompanije. Zbog toga se troškovi vezani za osoblje predstavljaju kao ulaganje u ljudske resurse. Njihovi objekti su organizacija socijalnog i zdravstvenog osiguranja, korporativna i porodična rekreacija, sport, kao i stvaranje uslova za kreativnost i samorazvoj.
1 Karakteristike izgradnje modernog menadžmenta
Povećanje obima aktivnosti, pojava ogromnih industrijskih kompleksa ima veliki uticaj na savremeno društvo i životnu sredinu. S tim u vezi, 60-ih godina. U 20. vijeku formiran je koncept društvene odgovornosti sistema upravljanja prema društvu, koja mu koristi kroz racionalno korištenje dobiti i učešće u rješavanju širokog spektra društvenih problema.
Savremeni koncept društvene odgovornosti uključuje:
) Orijentacija organizacije na perspektivne društvene interese kroz nadoknadu troškova društva na duži rok, kao i optimizaciju dugoročnog profita;
) očuvanje kapitala preduzeća kao sastavnog elementa društvenog i nacionalnog bogatstva.
Postoje sljedeće vrste društvene odgovornosti:
) ekonomski, za maksimiziranje prihoda, uključujući plaćanje poreza, obezbeđivanje društva razumnih cena roba i usluga, kao i otvaranje dodatnih radnih mesta;
) pravni, koji izražava specifičnosti društva i njegove obaveze da poštuje važeći zakon;
) etički, čuvajući stvaranje pozitivnog imidža kompanije.
1980-ih godina Ograničenja tradicionalnog racionalnog upravljanja počela su se pojavljivati kao idealan način za racionalizaciju i regulaciju kompanije, postizanje stabilnosti i održivosti aktivnosti kroz planiranje, administraciju i smanjenje troškova.
Danas je norma ekonomskog života neizvjesnost koju karakteriše stalna varijabilnost uslova rada proizvodnje i tržišta za pružanje usluga, pa se savremeni menadžment karakteriše potpuno i kategorično odbacivanje nekadašnjih škola i institucija. za razvoj kompanija koje smatraju organizaciju zatvorenim sistemom sa stabilnim dugoročnim ciljevima. Zadatak osiguranja fleksibilnosti i prilagodljivosti promjenama u okruženju dolazi do izražaja.
Kao rezultat toga, došlo je do promjene samog modela upravljanja: njegove početne i temeljne šeme, čitavog kompleksa statuta i propisa, principa i pristupa, u skladu sa kojima se sistem upravljanja preduzećem gradi i implementira u datom periodu.
Suština prelaska na novu paradigmu zasnovanu na sistematskom i situacionom pristupu je sledeća:
Firma se smatra otvorenim, punopravnim sistemom, čiji su glavni preduslovi za uspeh u okruženju koje je van njega. S tim u vezi, primarni zadatak savremenog menadžmenta je adekvatan i pravovremen odgovor na vanjske događaje, koji ne samo da na vrijeme sprječavaju štetne događaje i negativne pojave, već i imaju koristi od postojećeg stanja. Istovremeno, velika pažnja se poklanja tehnologiji i resursima, uglavnom ljudskim, što omogućava organizacijama da se prilagode okruženju i na vrijeme preduzmu akciju;
sistem centralizacije procesa upravljanja, kada je sve velike i male odluke donosio najviši menadžment, zamijenjen je efikasnijom decentralizacijom, koja daje veća prava nižim nivoima;
menadžerski potencijal liderstva usled centralizacije je zamenjen stepenom koliko je to moguće jednakim pravima učesnika u sistematskom procesu;
orijentacija menadžera da obezbede nesmetano sprovođenje tehnoloških i ekonomskih procesa zamenjena je usmerenošću na postizanje specifičnog rezultata koji zahteva potrošač;
došlo je do suštinske promene u prirodi unutrašnjih odnosa u organizaciji. Agresivnost, emocionalnost, konfrontacija, nadmetanje postepeno se zamjenjuju smirenim racionalizmom, potragom za kompromisima, konsenzusom, saradnjom;
pristup razvoju i upravljanju odlukama se postepeno mijenja. Orijentacija na prošlo iskustvo i tradicije, autokratija, podsticanje konformizma, marljivost, averzija prema riziku postepeno se zamjenjuju težnjom za budućnošću, racionalizmom, razvojem kreativnosti, uključujući kolektivnu kreativnost, preuzimanjem razumnog rizika;
razmatranje materijalnih i organizacionih faktora aktivnosti kao osnove uspeha zamenjeno je pažnjom, pre svega, kadrovima sposobnim da rešavaju složene naučne i tehničke probleme;
Nekadašnji fokus na kvantitativne rezultate postepeno se dopunjuje željom da se osigura visok kvalitet u svim oblastima aktivnosti organizacije.
Karakteristike modernog kineskog menadžmenta su visoki intelektualni potencijal menadžera, prisustvo velikog iskustva u javnoj upravi i razvoj visokih tehnologija. No-domaći menadžment je danas još uvijek u stanju kvantitativnog rasta, a njegovi kvalitativni rezultati ga još uvijek malo zanimaju.
2 Karakteristike ekonomskog razvoja Kine, njeno mjesto u savremenoj svjetskoj ekonomiji
Prema podacima iz 2012. godine, površina Narodne Republike Kine iznosi 9,6 miliona kvadratnih kilometara, a stanovništvo je oko 1,3 milijarde ljudi. Kineski BDP u 2012. godini po kupovnoj moći iznosio je oko 7,3 triliona dolara, a po ovom pokazatelju Kina je na drugom mjestu u svjetskoj ekonomiji nakon Sjedinjenih Država. BDP po glavi stanovnika (oko 7,2 hiljade dolara u 2012.) nije baš visok.
Međutim, Kina ostvaruje određeni napredak u tom pravcu: svake godine se smanjuje njeno zaostajanje u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima od vodećih zemalja svijeta. Ogroman uspjeh Kine može se smatrati smanjenjem broja siromašnih u zemlji za 180 miliona ljudi.
Kina se sastoji od tri dijela Kine, koje smo ukratko opisali. Drugo, Hong Kong, koji je postao dio NRK-a od ljeta 1997. godine, ali je zadržao autonomni status i vlastito zakonodavstvo 50 godina od ujedinjenja sa NRK. Treće, Tajvan, čiji suverenitet Kina još nije priznala, a dugoročna politika je usmjerena na vraćanje pobunjenog Tajvana u komunističku Kinu.
Prije formiranja Kine, ekonomija feudalno-kolonijalne Kine razvijala se vrlo sporo. Dakle, 1901-1950, prosječna godišnja stopa rasta njenog bruto domaćeg proizvoda iznosila je samo 0,6%, što je nekoliko puta niže od globalnog nivoa (2,2%). S početkom široke industrijalizacije u Kini 50-ih godina prošlog vijeka, uz podršku i model SSSR-a, stopa rasta BDP-a primjetno je porasla: na primjer, tokom godina 1. petogodišnjeg plana (1953-1957. ), BDP je rastao za 8% godišnje.
Početkom modernih tržišnih reformi (1978), Kina je ušla u potpuno novu istorijsku fazu brzog privrednog rasta i, uprkos određenim fluktuacijama specifičnih godišnjih parametara privrednog sistema zemlje (najniži godišnji rast zabeležen je 1990. godine - 3,8%, najviše - 1984. - 15,2%), generalno 1979-2007. prosječna godišnja stopa rasta BDP-a u Kini iznosila je preko 9,5%, uključujući i period 2000-2007. - 10,2% (posljednja cifra je, posebno, veća od globalne cifre - 3,2% - za 3,2 puta).
Kina do danas sprovodi program povećanja BDP-a do 2020. za četiri puta u odnosu na 2000. godinu. Do danas postoje svi razlozi za vjerovanje da će program biti uspješno implementiran.
Udvostručenje nivoa BDP-a u 2000. godini ostvareno je već 2005. godine. Za period naredne, 11. petogodišnje (2006-2010.) i naredne decenije do 2020. godine planirane su normalne prosečne godišnje stope rasta BDP-a, tj. 7,5% i 6,5%.
U martu 2009. godine u Kini je održana redovna 2. sjednica Nacionalnog narodnog kongresa (NSC) 11. saziva. U izvještaju premijera Državnog vijeća NR Kine Wen Jiabao-a o radu vlade naglašena je potreba suprotstavljanja globalnoj finansijskoj krizi i stimulisanja održivog, sveobuhvatnog i relativno brzog ekonomskog razvoja u kratkom roku. Naglašeno je i da je neophodno zaustaviti opadajući trend rasta privrede i obezbijediti njen održiv i relativno brz razvoj.
Na osnovu navedenog, mogu se identifikovati sljedeći faktori koji pozitivno utiču na pozitivnu dinamiku razvoja Kine:
osnova za izgradnju menadžmenta kineskih kompanija je koncentracija napora na kreiranju novih principa i razvojnih programa, uz uzimanje u obzir nacionalnih i kulturnih karakteristika zemlje i ne kritikovanje prošlosti, već njeno uvažavanje;
set mjera i reformi kineske ekonomije usmjeren je na poboljšanje kvaliteta života cjelokupnog stanovništva Kine. Prioritet se daje rješavanju problema za zadovoljavanje niza osnovnih potreba stanovništva u hrani i robi široke potrošnje. Nove ekonomske strukture imaju za cilj rješavanje navedenih problema. Upravo zahvaljujući interesu svih slojeva stanovništva da se u komunističkoj zemlji može postići podrška sistematskim reformama;
glavna metoda reformiranja kineskog tržišta bila je promjena odnosa prema svakom konkretnom potrošaču, uzimajući u obzir karakteristike i programe reformskog razvoja tržišta;
U praksi se od prvih godina reformskih promjena moglo vidjeti da je osnova za povećanje BDP-a zemlje i razvoj kineskog tržišta stvaranje, razvoj i podrška preduzeća različitih oblika svojine: od kolektivnih i zajedničkih do pojedinačnih i privatno, sa i bez stranog učešća. Zahvaljujući odabranom putu, moguće je osigurati brz rast tržišnih subjekata, kao i prilagoditi programe za privlačenje i trošenje investicija, razvoj proizvodnje u pravcu zadovoljavanja socio-ekonomskih potreba privrede i društvene sfere;
do formiranja pojedinačnih tržišnih subjekata dolazi uglavnom zbog razvoja novih komercijalnih struktura, a ne uništavanja postojećih državnih struktura. Dakle, glavni faktor je isključenje ekonomskog deficita. Za postizanje postavljenih ciljeva razvijen je poseban program za mobilizaciju domaćih rezervi, uzimajući u obzir privlačenje stranog kapitala;
pomno proučivši vlastito i strano iskustvo, vlada je izvršila sveobuhvatnu analizu čiji je zaključak bio da se izabere vlastiti put reformi, zasnovan na nacionalnim i kulturnim karakteristikama Kine i izgradnji socijalizma s kineskim karakteristikama.
Glavni faktor nacionalnog puta razvoja kineske privrede je uzimanje u obzir ogromnog stanovništva u uslovima ograničenih resursa.
Govoreći o značaju Kine u sistemu svjetske ekonomije, treba napomenuti da je Kina jedinstveni predstavnik države koja gradi svoj model razvoja ekonomskog sistema, koji se ne zasniva na primjeru imitacije, već odražava i uzima uzimajući u obzir i politički režim Kine, i karakteristike stanovništva zemlje, i specifičnosti kulture i položaj zemlje u svjetskom ekonomskom sistemu.
Sama Kina je dvosmislena: životni standard u različitim područjima nije isti. U primorskim područjima životni standard stanovništva je blizu razvijenosti razvijenih zemalja svijeta, dok je na zapadu i u centru zemlje - životni standard znatno niži. Prosječne brojke nam omogućavaju da zaključimo da je Kina zemlja koja se razvija prilično dobrim tempom, zahvaljujući čemu životni standard siromašnih slojeva stanovništva svake godine raste. Treba napomenuti da je svaki peti stanovnik planete Zemlje Kinez, a sama zemlja je u stanju da se još bolje pokaže u 21. veku.
Osobenosti nacionalnog upravljanja u Narodnoj Republici Kini
Do danas, globalizacija i internacionalizacija proizvodnje postaju sve veće i od velike je važnosti u pitanjima optimizacije sfere upravljanja. Čini se da su pitanja povećanja konkurentnosti preduzeća, poboljšanja kvaliteta rada sa kadrovima globalna.
Najbolje strategije upravljanja u većini slučajeva ukrštaju se s kulturnim tradicijama i posebnostima nacionalnog razvoja zemlje, budući da je filozofija upravljanja neodvojiva od njih. Svaka nacija ima svoje nacionalne vrijednosti i standarde povezane s tradicijom i nacije i naroda u cjelini, koji igraju glavnu ulogu u upravljanju izgradnjom.
Do danas ne postoji koncept nacionalnog upravljanja. Međutim, menadžment, kao filozofija upravljanja proizvodnjom, razlikuje se od većine prirodnih nauka i uzima u obzir kulturne karakteristike i nacionalne tradicije zemlje. Isti narod, regija, država ili period nemaju svoje nacionalne karakteristike i ne mogu se međusobno izjednačavati. Američki menadžer Peter F. Drucker napisao je u Menadžment – Zadaci, Odgovornost i Praksa da menadžment dolazi iz kulture, društva, vrijednosti, tradicije, običaja, religije, vlade i režima. Što više menadžment koristi društvenu tradiciju, vrijednost i vjeru, to je njegov uspjeh očigledniji.
Zeng Shiqiang, otac kineskog menadžmenta, napisao je da sa stanovišta nauke o menadžmentu, menadžment ne može biti kineski, američki, evropski i japanski, sve zemlje primjenjuju iste sisteme upravljanja, na primjer, strategijski alat, upravljanje proizvodnjom, marketinški metod. i sl. U stvari, postoje kulturološke razlike između zemalja, a filozofija upravljanja u različitim zemljama značajno se razlikuje. Sa stanovišta filozofije menadžmenta, vjerovatno niko ne bi mogao poreći prisustvo kineskih karakteristika.
Sa stanovišta nauke, ne postoji poseban nacionalni kineski menadžment. Sa stanovišta filozofije menadžmenta – jeste. Kineski menadžment se odnosi na nacionalne karakteristike i tradicije Kine, gdje nauka o menadžmentu još nije dobila dovoljan razvoj kao u zemljama razvijenog kapitalizma. Na osnovu filozofije kineskog menadžmenta, primjenjuje se nacionalni menadžment. Zapadno menadžersko iskustvo prvo analizira problem, raspoređuje poslove, a zatim regrutuje odgovarajuće osoblje. Kineski menadžment se zasniva na principu: "Stvari zavise od ljudskih odnosa".
Cheng Junyi, tvorac kineskog menadžmenta, vjeruje da je menadžment neodvojiv od nacionalne kulture. Kultura se, prema tvorcu, uslovno dijeli na dvije vrste: "ribolovnu" i "vrtnu kulturu". "Ribarsku kulturu" karakteriziraju pohlepa i posjedovanje, a poznata je po osvajanjima, ratu i strategiji. A "vrtna kultura", naprotiv, ponosi se razumijevanjem i ljubavlju u životu.
Cheng Junyi vjeruje da ribarska kultura čini da moderni menadžment teži samo profitu, što je tipično za sloj upravljanja. Baštenska kultura se zasniva na principu: „Razum poštuje vrednost čoveka“ na idejama Konfučija. Pokazuje ljudima vrijednost obrazovanja, porodice, zemlje, svijeta. Ova ideja se koristi u upravljanju preduzećima i kompanijama, a upravo ta ideja vam omogućava da pozitivno utičete na kulturu ribolova. Kao što znate, "kineski menadžment" se razvija na osnovu baštenske kulture - "Razum poštuje vrijednost osobe."
Predsjednik TCL-a, poznati kineski poduzetnik Li Dongsheng napisao je da prije 20 godina kineski poduzetnici, nažalost, nisu čitali knjige o stranom menadžmentu – to je loš oblik; ali ako će i nakon 20 godina čitati samo knjige o zapadnom menadžmentu i neće biti dobro.
Lee je otkrio da su prije 20 godina zapadne zemlje distribuirale zapadni menadžment širom svijeta kao robu. U početku su kineske reforme uživale veliku popularnost u Kini, rasla je potražnja za novim idejama i konceptima, kineski menadžeri su se prvi put susreli sa zapadnim knjigama o menadžmentu i visoko ih cijenili. Ali danas, 20 godina kasnije, već smo upoznati sa zapadnim menadžmentom i ako njegov učinak bude pozitivan, sigurno će biti primijenjen. Međutim, zapravo se zapadni menadžment koristi u teoriji, a ne u praksi.
Zapadni menadžment zavisi od konkretnih okolnosti koje su se desile, jer osoblje zapadnog preduzeća često menja posao, dok se kineski menadžment zasniva na osobi. Osoblje kineskih preduzeća su ljudi sa svojom kulturom, nacionalnom idejom i osobenostima, i kada bi u potpunosti kontrolisali kineska preduzeća prema zapadnom menadžmentu, onda bi ovaj metod sigurno bio neuspešan.
poslovni nacionalni kulturni kineski
2.1 Karakteristike kineske poslovne kulture
Jasno poređenje kineskog menadžmenta sa zemljama poput Sjedinjenih Država i Japana u skladu s Hofstede indeksima pokazuje najuočljivije razlike u pokazateljima kao što su distanca moći, omjer individualizma i kolektivizma, omjer kratkoročne i dugoročne orijentacije. (Tabela 14.1).
Tabela 1
Poređenje poslovnih kultura u Kini, SAD i Japanu
Distanca moći Individualizam/Kolektivizam Muškost/Ženstvenost Izbjegavanje neizvjesnostiDugotrajna/Kratkoročna orijentacijaSAD4091624629Kina80205060118Japan54469592
Vrijednosti indeksa "individualizam/kolektivizam" ukazuju na to da je Kina zemlja s visokom kolektivističkom kulturom, Sjedinjene Države, naprotiv, s individualističkom. U stvari, glavna vrijednost u kineskoj kulturi je porodica. Štaviše, Kinezi svoj posao grade oko porodice. Nedostatak povjerenja u bilo koga osim u članove vlastite porodice sprječava nepovezane ljude da formiraju grupe ili organizacije. Za razliku od Japana (46), kineske zajednice nisu grupno orijentisane. S tim u vezi, mnogi posmatrači primjećuju visok individualizam kineskog društva. O kineskom kolektivizmu, očigledno, treba govoriti kao o kolektivizmu zasnovanom na fenomenu porodice.
Visoka distanca moći (Hofstedeov indeks - 80) nalazi se u niskom stepenu delegiranja ovlaštenja i odgovornosti, strogom naglasku na vertikalnim hijerarhijskim odnosima. Lideri kineskih organizacija održavaju distancu u odnosima sa zaposlenima. Atmosfera lagodnosti, jednakosti i drugarstva koja nastaje kada japanski menadžer ode u kafić ili bar sa svojim podređenima nakon radnog dana nije tipična za kinesku poslovnu kulturu.
Još jedan faktor koji ozbiljno utiče na kulturu kineskog menadžmenta je „Porodična ideja“. To uvelike utiče na svjetonazor Kineza jer ljudi podsvjesno imaju osjećaj povjerenja u članove porodice. Kultura porodičnog preduzeća je kao jedna zgrada, a kineska nacionalna tradicija je njen jak kulturni temelj; razvijala se na osnovu tradicionalne antičke kulture i karakteristika njenih različitih pravaca. Kineska kultura je kroz svoju istoriju akumulirala znanje i iskustvo, kao rezultat toga, postala je prava sila i čvrsto ukorijenjena u duši svakog Kineza. Kultura tradicionalnog upravljanja trenutno se uspješno primjenjuje u praksi i igra važnu ulogu, što je prikazano na slici 1.
je. 1. Kultura kineskog porodičnog biznisa
pogledajmo pobliže ovu šemu:
Ideja čovjeka je osnova
U knjizi "Vojne strategije Sun Bina - Lunarni rat" piše: "U svijetu i na nebu nema ništa važnije od osobe." Meng Zi je rekao: "Vrijeme nije bolje od olakšanja, olakšanje nije bolje od prijateljstva." Sve ovo dokazuje da ličnost igra važnu ulogu u konkurenciji, sa strane savremenog menadžmenta, preduzećima je lako kopirati gvožđe, ali je teško kopirati ljudske resurse i kulturu.
Čovječanstvo
Humanost je vodeći princip za normalno uspostavljanje odnosa među ljudima. Kada se uspostave normalni odnosi, ljudsko društvo može biti harmonično. Meng Zi je rekao da inteligentna osoba poštuje mišljenje druge osobe. Kompanija nudi kvalitetne proizvode i usluge koje zavise od rada osoblja. Preduzeće koje širi koncept "čovječnosti" cvjeta.
Iskrenost
U Kini se poštenje tradicionalno visoko cijeni, cijeni se iznad profita. U Kini postoje izreke: “Jedna riječ je teža od cijele kolica”, “Jedna riječ je skuplja od tone zlata” i tako dalje. Poštenje je neophodno za razvoj tržišne ekonomije, jer se zasniva na ugovoru i pouzdanosti; iskrenost značajno smanjuje troškove transakcije, koristi ljudima.
Harmonična ideja
Težnja ka harmoniji je još jedna ideja tradicionalne kulture, jer je "harmonija iznad svega". Knjiga "Liji - Zhuyong" kaže: "Harmonija će vladati svijetom." Ovdje se "Harmonija" odnosi na kombinaciju kontradikcija. Za stvaranje unutrašnjeg i eksternog okruženja za razvoj preduzeća postoje određena pravila. Ali oni se takođe menjaju u zavisnosti od situacije u preduzeću, smanjujući negativne faktore u kompaniji.
Stvaranje modela modernog nacionalnog menadžmenta je proces proučavanja i traženja, moramo ga proučavati prema ispravnim principima i pravcima; sa ovim pristupom, rezultat bi trebao biti pozitivan. Kina je sa svojom bogatom prošlošću stvorila jedinstvenu kulturu. Kinezi su uvjereni da mogu stvoriti lijepu budućnost zasnovanu na tradiciji i naučnoj teoriji. Australijski naučnici Leiji Leiter i Wolun Leade napisali su u knjizi "Obnavljanje ideje porodice Zhu": "Kineska kultura, kineski menadžment se obnavljaju i, očigledno, vodiće zemlju u 21. vijeku do lidera, a kineski menadžment će u 21. veku postati predmet imitacije u drugim zemljama”.
2 Kineski profil menadžera
Poslednjih godina došlo je do značajnih promena u statusu menadžera. Kineski menadžeri sada imaju više autonomije. Konkretno, u državnim preduzećima mogu da zapošljavaju i otpuštaju radnike. Područje donošenja odluka postaje sve više decentralizirano jer nije ograničeno na osoblje, menadžeri se bave pitanjima marketinga i kupovine. Uloga komunističke partije u donošenju odluka je opala.
Mnogi kineski menadžeri velikih državnih kompanija studirali su u elitnim školama jezika koje su obučavale obavještajne službenike tokom Hladnog rata, a zatim su otišli u SAD, Zapadnu Evropu i Japan da bi stekli MBA diplomu. Vraćajući se kući, u svojim aktivnostima koristili su zapadne tehnologije upravljanja - proizvodnju po mjeri, kontrolu nad cijelim proizvodnim ciklusom i reinženjering.
Menadžeri zajedničkih preduzeća, po pravilu, imaju visoko stručno obrazovanje. Zahvaljujući relativno mladoj dobi, oni su mnogo slobodniji od ostataka bivšeg ekonomskog sistema, ali je njihovo menadžersko iskustvo prilično malo. Najaktivniji i najaktivniji dio kineske menadžerske klase su menadžeri privatnih firmi, iako većina njih ima relativno nizak nivo obrazovanja.
Profil kineskog menadžera i odgovarajući model njegove karijere je sljedeći:
starost: za većinu menadžera je 35-45 godina;
kasno obrazovanje: zbog činjenice da su moderni kineski menadžeri, koji danas imaju oko 50 godina, zatekli vrijeme kulturne revolucije, većina njih nije uspjela na vrijeme steći stručno obrazovanje (u dobi od oko 20 godina);
kasni početak menadžerske karijere: zbog političkih previranja u zemlji i relativno zakašnjelog vremena za sticanje stručnog obrazovanja, menadžerske aktivnosti su započeli sa 30 ili više godina;
pripremljenost za inženjerske i tehničke specijalitete: većina menadžera stekla je prvo visoko obrazovanje na tehničkim univerzitetima;
tehnokratija u praksi upravljanja: većina disciplina koje se izučavaju na univerzitetu odnosile su se na inženjerstvo i tehnologiju, ali ne i na menadžment;
lične vrijednosti: tranzicija od konfucijanizma u neokonfučijanstvo, tj. ponašanje menadžera postaje individualističkije;
dalje usavršavanje i usavršavanje: značaj ljudskog kapitala (menadžerskih znanja i vještina) određuje dalje napredovanje nakon prekvalifikacije i usavršavanja.
Zaključak
Sumirajući rezultate istraživanja nacionalnog kineskog menadžmenta, treba napomenuti da je važna karakteristika kineske poslovne strukture opšta amorfnost pojedinačnih konglomerata kompanija i čitavog poslovnog spleta poslovne zajednice u prisustvu čvrstog paternalističkog moć vlasnika u svakoj porodici ili, u najboljem slučaju, uglavnom porodičnoj firmi.
Na osnovu rezultata ove studije mogu se izvući sljedeći zaključci:
Sociokulturni faktori igraju važnu ulogu u identifikaciji vrste menadžerske situacije i stoga se moraju smatrati značajnim varijablama koje određuju efektivnost stila lidera. Postojeći sistem vrijednosti određene nacionalne kulture utiče na donošenje upravljačkih odluka, predodređivanjem izbora odgovarajuće strategije i načina za postizanje ciljeva. Studija potvrđuje da je u Kini model efektivnog vodstva uglavnom određen nacionalnim i kulturnim tradicijama.
Formiranje modernog sistema upravljanja NR Kine i formiranje nacionalnog imidža poglavara odvija se pod uticajem nacionalnih kulturnih tradicija, kao i filozofskih stavova Konfučija i njegovih sljedbenika. Sa stanovišta formiranog ideala, značaj kineskog vođe podrazumijeva koncepte odgovorne vrline, koji u većini teži samousavršavanju i pridaje veliku važnost hijerarhijskom poretku, porodičnim vrijednostima i poštivanju rituala.
Moderna kineska vladajuća elita menadžera nije društveno homogena i uključuje vlasnike preduzeća, direktore državnih preduzeća, kao i mlade profesionalne menadžere koji su unajmljeni menadžeri koji rade u nacionalnim i međunarodnim korporacijama. Izdvojeni su tipični kvaliteti efektivnih lidera-lidera, determinisani nacionalno-kulturnom tradicijom. Vrijednosni prioriteti lidera lidera, kako u javnim tako iu privatnim kompanijama, u korelaciji su sa odnosom prema javnoj službi i ispunjavanju dužnosti. Snažan kvalitet kineskih preduzetnika je njihov fokus na društvene mreže prilikom donošenja menadžerskih odluka. Osnova ovih društvenih mreža su porodični, rodbinski i prijateljski odnosi.
Mladi stručnjaci iz oblasti menadžmenta Kine, koji su se školovali u inostranstvu, aktivno primjenjuju savremena znanja u praksi, vode računa o kvalitetnom obavljanju zadataka, a pri odabiru kadrova više su orijentirani na profesionalne kvalitete radnika. Uz takve stavove, osnovni su: poštovanje starijih, visok stepen odgovornosti, briga za podređene, disciplina, koji utiču na proces donošenja menadžerskih odluka.
Pristalice zapadnih stilova upravljanja uglavnom su mladi lideri, dok se predstavnici starijih starosnih grupa drže konzervativnih pozicija. No, kako je studija pokazala, opći trend je modernizacija modela upravljanja i rukovođenja, što podrazumijeva prilagođavanje, s jedne strane, tradicionalnih temelja menadžerske kulture realnosti današnjeg života, as druge strane zapadne tehnologije. i principe upravljanja nacionalnim specifičnostima Kine.
U okviru ove studije proučavaju se karakteristike ekonomskog razvoja Kine, utvrđuje se mesto Kine u savremenoj svetskoj ekonomiji, razmatraju karakteristike kineske poslovne kulture, proučavaju se profil i orijentacija kineskog menadžera, trendovi u razvoju. kineskog modela upravljanja.
Spisak korišćene literature
1.Baryshnikov Yu.N. Modeli upravljanja kadrovima: strano iskustvo i mogućnost njegove upotrebe u Rusiji. M., Izdavačka kuća RAGS, 2011.- 299 str.
2.Blyachman L.S., Galenko V.P., Minkin A.V. Uvod u menadžment - Sankt Peterburg: UEF, 2010. - 499 str.
.Vershigora E.E. Menadžment: Udžbenik - 2. izdanje, prerada i dopuna - M.: Infra - M, 2011.-359 str.
.Grishin R.I. Menadžment. Knjiga 1.- M.: "Roda", 2009.-465 str.
.Dubina A.S. Marketing. Udžbenik.- M. INFRA-M, 2011.- 421 str.
.Zudina L.N. Organizacija menadžerskog rada.- M.: INFRA-M, 209.- 514 str.
.Kibanov A. Motivi za učešće osoblja u aktivnostima organizacije i model korporativnog upravljanja // Menadžment personala - 2008. - Br.
.Kpavchenko A.I. Istorija menadžmenta: Udžbenik za studente. - M.: Akademski projekat, 2012.- 389 str.
.Malyavin V. Kontrolisana Kina. Dobra stara uprava. - M.: "Evpopa", 2005.
.Malyavin V. Os velike staze // Ekspert, 2002, br. 39.
.Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta.- M.: Delo, 2010.- 702 str.
.Pogorletsky A.I. Ekonomija stranih zemalja. - Sankt Peterburg, 2000 (drugo izdanje - 2002).
.Pogorletsky A.I., Sherov-Ignatiea V.G., Tsytsyreva A.Yu. Svjetska ekonomija. - Sankt Peterburg, 2003.
.SelishchevA. S, Selishchev P. S. Kineska ekonomija u XXI vijeku. - Sankt Peterburg: Piter, 2004.
.Tokarskaja N.M., Solodova N.G. Strategija kompanije u oblasti upravljanja ljudskim resursima: inostrano iskustvo. IGEA. - Irkutsk - 2008. - 399 str.
.Ulyanova M.A. Menadžment - M.: "Lotos-ProFF", 2007.-369 str.
.Fukuyama F. Poverenje: društvene vrline i put do prosperiteta. - M.: DOO "Izdavačka kuća" ASTC: CJSC "NPP "Ermak", 2004.
Tutoring
Trebate pomoć u učenju teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.
Profesija Direktor za razvoj Poslovna zaduženja Direktora za regionalni razvoj
Predmet: Likvidnost i solventnost preduzeća, metode vrednovanja i upravljanja
Korištenje indikatora logističkih performansi
Pojam i elementi logističkog procesa
Opis poslova šefa odsjeka autotransporta Opis poslova šefa odjeljenja transportne ambalaže