HR specijalista (ljudski resursi): karakteristike profesije i potrebni kvaliteti. Koja je razlika između ljudskih resursa i ljudskih resursa

Drugi članak iz serije članaka o internoj socijalnoj politici kompanije. Prvi tekst možete pročitati ovdje:. Četiri razlike između kadrovske službe i odjela za upravljanje kadrovima, kako se može urediti kadrovski blok u kompaniji (opcije). Koje mjesto u strukturi treba da zauzme „socijalni radnik“?

Novikova Marina Lvovna , poslovni konsultant i karijerni trener. web stranica:www.ipmru.ru Obrazovanje: ekonomista, MBA "Upravljanje kadrovima", prakse: Njemačka, Švicarska, Francuska. Radno iskustvo: šef odeljenja za naknade, šef sektora za socijalnu politiku (EAST LINE Group), zamenik predsednika PPO AD Ruske železnice (više od 1 milion zaposlenih), savetnik generalnog direktora (ANC Korporativni univerzitet JSC Russian) Željeznice), autobus.

Pošto sam radio više od 10 godina na rukovodećim pozicijama i bavio se pitanjima motivacije osoblja, mogu reći da je velika zabluda čelnika kompanija da socijalnu politiku razmatraju samo u smislu trošenja novca na osoblje, dok ona može postati sidro holding. na plutajućem "brodu" visoke produktivnosti rada. Zbog toga se pojavila metodologija: „Integracija individualnog socijalnog paketa i metoda nagrađivanja preduzeća u cilju uštede platnog spiska bez smanjenja produktivnosti rada“, koja je osnova motivacione politike.

U ovom članku želim reći ovo: postoji stabilan stereotip o profesiji kadrovskog službenika i šefa kadrovske službe. Stereotip se zove - "nemaju šta tamo da rade i ne moraju mnogo da znaju". Zato kadrovski blok često ne vodi specijalista sa ekonomskim obrazovanjem, pravnik, iz oblasti upravljanja kadrovima i sa iskustvom u kadrovskoj oblasti, već poznanik direktora ili neko ko uskoro odlazi u penziju, dok to može biti bivši vojnik, glavni inženjer, specijalista za plate itd. Naravno, rad ove kadrovske službe ostavlja mnogo da se poželi, a direktor se - nakon obilaska inspekcije rada i izricanja odgovarajućih kazni - samo pobrine da kadrovi nisu, recimo, pametni stručnjaci.

Možete biti ogorčeni i reći da se HR smjer razvija u Rusiji, a mnogi direktori postavljaju samo zaposlenike s potrebnim obrazovanjem na mjesto šefa kadrovske službe. Ali ovo će biti prva razlika između službe za upravljanje kadrovima i kadrovske službe. dakle:

Prva razlika - šef kadrovske službe ima iskustvo u oblasti upravljanja kadrovima, dobro je upućen u formiranje budžetskih fondova i njihovo upravljanje.

Druga razlika - funkcionalnost podjele.

U kadrovskom odjelu, u pravilu, to je tok kadrovske dokumentacije, zapošljavanje i otpuštanje, a ovdje je često uključena i zaštita rada. U odjelu za upravljanje kadrovima naći ćete i psihologe, motivatore, trenere, socijalne radnike i, začudo, "zastrte ekonomiste" uključene u planiranje budžeta.

Treća razlika - odnos prema osoblju.

Kadrovska služba može sagledati cjelokupno osoblje kompanije sa pozicije „šta ste ovdje zaboravili“. Mislim da je svaki čitalac u svom životu naišao na takav stav. Odjeljenje za ljudske resurse to ne može priuštiti. Dolazi do otvrdnjavanja McDonald'sa: šta god da se desi - uvek sa osmehom i "besplatnom blagajnom!" ;)

Četvrta razlika - način rada.

U kadrovskoj službi nakon službenog završetka radnog dana nećete naći nikoga. U službi upravljanja kadrovima, kako praksa pokazuje, u ovom trenutku ne postoji samo osoblje koje pruža usluge prijema - otpuštanja i održavanja kadrovske dokumentacije. Ostali se bave svojim poslom najmanje sat vremena.

Međutim, želim da napomenem da ako vaša HR služba sjedi poslije osam sati uveče i radi, onda ili ne rade ništa tokom radnog vremena, ili nemaju dovoljno osoblja. Ovo je jedan od poziva za buđenje vođi!!! Potrebno je obratiti pažnju na rad odjela !!!

Ovako izgledaju gornje razlike u tabeli:

Odjel za ljudske resurse	Odjel za ljudske resurse
Rukovodilac nema specijalizovano obrazovanje i iskustvo u oblasti upravljanja kadrovima (ili manje od 3 godine iskustva).	Rukovodilac ima jedno ili više visokoškolskog obrazovanja iz oblasti ekonomije, upravljanja kadrovima, prava (najčešće je specijaliziran za radno pravo), kao i odgovarajuće radno iskustvo u oblasti upravljanja kadrovima (preko 5 godina iskustva).
Funkcionalnost: tok kadrovske dokumentacije, funkcije zapošljavanja i otpuštanja, zaštita rada.	Funkcionalnost: obuka, razvoj, adaptacija, kadrovska rezerva, raspored kadrova, tok kadrovske dokumentacije, nagrađivanje, pružanje beneficija i garancija na profesionalnom nivou, budžetiranje kadrovskih i socijalnih troškova, psihološka procjena, itd.
Odnos prema osoblju po principu "šta zaboravljaš ovdje, ili - baš me briga, samo radim svoj posao!"	Odnos prema osoblju: "Potrebni ste nam."
Radno vreme: “u 17-30 - svi su izašli, vidimo se sutra, u 17-45 - već smo obučeni, u 18-00 - na start, pažnja, marš. Život - čekaj me, dolazim!	Radno vrijeme: “u 18-00, naravno, sve ćemo završiti danas, u 18-30 sumirati ćemo rezultate dana, u 19-00 – “Zbogom, posao! Zdravo živote!

Glavne funkcije HR odjela:

Kadrovski blok (zapošljavanje, otpuštanje, vođenje evidencije kadrova, kretanje kadrova, vođenje kadrovske evidencije, obuka, usavršavanje, raspoređivanje kadrova, kadrovska rezerva).

Socijalni blok (podrška osoblja, adaptacija, zadržavanje).

Motivacioni blok (zapošljavanje, nagrađivanje, razvoj motivacionih metoda, budžetiranje kadrova i društvenih aktivnosti).

Psihološki blok (procjena osoblja).

U odjelu upravljanja kadrovima uvijek postoji mjesto za socijalni blok i motivacioni blok. Napomenuću odmah, da ne bi bilo pitanja i negodovanja onih koji se bave platama u ekonomskom bloku. U trenutku pisanja ovog članka (možda će me iskusan "platiša" u budućnosti moći uvjeriti i dokazati suprotno), autor je iskreno siguran da bi odjel za naknade trebao biti u kadrovskom bloku, sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze , naime, funkcije planiranja, analiza potrošnje, upravljanje kao cjelokupni fond zarada.

Specijalista za plate vrši metodološki rad na razvoju metoda plaćanja, planira platni spisak, koristi finansijsku analizu finansijske službe i vrši individualno planiranje platnog spiska. (Na osnovu razvijenih metoda za nadoknadu, odobrenog kadrovskog rasporeda i radnih listova, finansijska jedinica vrši obračun plaća. Kome će biti dodeljena ta čast - finansijerima ili računovođama, odlučuje šef. U velikim organizacijama funkcija je podeljena, na srednju i male obavlja računovođa).

Specijalista za socijalni rad razvija lokalne propise u smislu nematerijalne i materijalne motivacije osoblja, razumevajući istovremeno šta je budžet organizacije, imajući veštine da ga planira i vodi računa (zato je tako malo kompetentnih stručnjaka) i može odgovarati za stavke socijalnih davanja. Prilikom razvijanja beneficija, stručnjak za socijalni rad radi u bliskoj saradnji sa kadrovskim blokom i blokom za naknade. Date pogodnosti i garancije treba da se zasnivaju na strategiji razvoja preduzeća, važnosti pozicija za kompaniju, kadrovskoj rezervi i metodama nagrađivanja.

Imajući u vidu gore navedeno, „platioci“ i „socijalni radnici“ mogu se kombinovati u jedan motivacioni blok, što se, zapravo, ogleda u dijagramima toka u nastavku za izgradnju kadrovskog bloka.

Opcije strukture:

Prva opcija je poželjnija, jer sa takvom šemom šef odjela za ljudske resurse ima potpunu informaciju o kadrovskom bloku, odnosno o kadrovskom bloku.

Malo istorije i malo o HR terminologiji

Riječ "osobni oficir" došla nam je iz sovjetskih vremena. Tada su se glavne funkcije ovih stručnjaka svele na popunjavanje radnih knjižica, vođenje ličnih dosijea, pisanje opisa poslova, izdavanje propusnica i tako dalje. Ovaj posao nije bio prašnjav i nije zahtijevao mnogo truda. Specijalista ovog profila morao je biti dobro upućen u kancelarijski rad i radno zakonodavstvo.

Dakle, kadrovska služba je bila pomoćna struktura koja je kontrolisala, uglavnom, tok radne dokumentacije. I iako se savremena situacija radikalno promijenila, u nekim kompanijama u većoj mjeri državni oblik vlasništva, a kod nas ih ima više od 7 hiljada sa oko 2 miliona zaposlenih, „sovjetska“ ideja profesija i dalje živi. Karakteristika planske ekonomije SSSR-a bila je da su diplomci univerziteta i koledža automatski raspoređeni po preduzećima, tako da nije bilo potrebe tražiti, a kamoli privlačenje novih kadrova. Uslovi i plate su bili skoro svuda isti, tako da nisu razmišljali o dodatnim motivacijama. Jedini bonus za zaposlene dugi niz godina bio je bonus.

Sada su u većini organizacija stručnjaci za ljudske resurse zamijenili čiste kadrovske službenike.

Odgovornosti HR-a, ili stručnjaka za ljudske resurse, izgledaju veoma drugačije od onih koje ima službenik za ljudske resurse.

Izraz "HR-specijalista" je engleska skraćenica - Human Resources, koja se na ruski prevodi kao "ljudski resursi". Jednostavno rečeno, HR prvenstveno radi s ljudima (sa tim istim ljudskim resursima), a ne s komadićima papira.

Može se reći da je ova profesija usko povezana sa tržišnom privredom – zato u SSSR-u nije bilo kadrova, pa je zbog toga ova profesija kod nas došla iz inostranstva 90-ih godina prošlog vijeka. Tokom ovih godina dogodila se ozbiljna ekonomska revolucija, počela se razvijati tržišna ekonomija, a u preduzećima se promijenio sistem upravljanja ljudima. HR specijalista je postao „most“ između menadžmenta kompanije, njenog osoblja i tržišta rada.

Uprkos tome, savremeni HR profesionalci ne mogu da se odmaknu od koncepta tradicionalnog HR odjela i vjeruju da su njihove dužnosti ograničene samo na zapošljavanje (a to često linijski menadžeri zapravo rade) i administrativni, „papirnati“ posao.

Dok djelatnost HR menadžera uključuje preuzimanje mnogo širih ovlaštenja i odgovornosti. Nažalost, čak i među rukovodiocima organizacija i najvišim menadžmentom često postoji neznanje, nerazumijevanje ili nespremnost da se shvate šta je upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija, koje funkcionalne i upravljačke elemente uključuje, koja su mu suština, svrha i ciljevi. Šta onda reći o samim HR-specijalistima?

U stvarnosti, sve bi trebalo da se desi upravo suprotno. Upravljanje personalom je složena funkcionalnost sa vlastitim alatima, metodama, pravilima i obrascima, čije nepoznavanje ili nerazumijevanje specifičnosti može nanijeti nepopravljivu štetu svakom poslu.

Sve dok postoji mit o beznačajnosti i sporednoj važnosti HR-a kao poslovne funkcije, ne treba govoriti o adekvatnoj percepciji dužnosti bilo kojeg HR stručnjaka od strane drugih. Uostalom, glavna svrha i funkcija profesionalnog HR menadžera je da postane poslovni partner svom menadžeru i vlasniku. Želio bih da čelnici kompanije u HR vide partnera koji s drugim menadžerima dijeli svu odgovornost za donesene odluke, zajedno s njima razvija strategiju i taktiku poslovanja i zajedno s njima odgovara za rezultat. Ključni zadatak HR menadžera je da uz pomoć svojih zaposlenih ostvari glavne ciljeve kompanije!

Spektar dužnosti stručnjaka za ljudske resurse je veoma širok: oni se bave odabirom kadrova, njegovom prilagođavanjem, procjenom i obukom. Oni također (najčešće zajedno sa šefovima odjela) razvijaju sistem motivacije u kompaniji, procjenjuju efikasnost rada osoblja kompanije. Oni također moraju otkriti uzroke "odljeva" i pozabaviti se time - ako se kompanija suoči s ovim neugodnim problemom. Naravno, to ne znači da sve ovo radi ista osoba. Obično velike kompanije imaju čitave odjele i odjele osoblja, a svaki zaposleni ima svoju specijalizaciju. U malim kompanijama obim posla je znatno manji (i nisu svi ovi zadaci traženi).

Šta treba da radi HR specijalista u kompaniji?

Odgovor na ovo pitanje ključan je za razumijevanje uloge, mjesta i značaja HRM (upravljanje ljudskim resursima) sistema u organizaciji, koji, nažalost, nemaju većina ne samo kadrovi, već i rukovodioci organizacija. U većoj mjeri, to je zbog nedostatka i, kao rezultat, nerazumijevanja funkcionalnog odnosa između poslovne strategije i HRM strategije organizacije.

Vrlo ukratko, suština je sledeća.

Da bi se ostvarila strategija svakog poslovanja (bez obzira na veličinu poslovanja, industriju, krizu itd.), potrebno je implementirati samo dvije ciljne funkcije: imati resurse neophodne za poslovanje i efikasno ih koristiti.

Ispod resurse koje kompanija ili organizacija treba da ima podrazumevaju se kao:

√ materijalni resursi (zemljište, zgrade, prostorije, oprema, kancelarijska oprema, transport, komunikacije itd.);

√ finansijska sredstva (bankovni računi, gotovina, hartije od vrijednosti, krediti, itd.);

√ resursi za odnose (sa kupcima, dobavljačima i partnerima, vladinim agencijama, itd.);

√ strukturni resursi (poslovni procesi, organizaciona struktura, IT infrastruktura);

√ ljudski resursi (zaposleni koji stvaraju glavnu vrijednost u kompaniji – ključni radnici kompanije i pomoćno osoblje);

√ informacioni resursi (eksterne i interne, elektronske i papirne baze podataka);

√ privremeni resursi.

Ako gledate sa stanovišta efikasnosti, onda se u najopštijem obliku efikasnost korištenja resursa organizacije razumije kao omjer konačnog rezultata poslovanja i troškova koji su osigurali njegov prijem. Odnosno, da bi posao bio efikasan, mora povećati efikasnost korišćenja resursa uz smanjenje troškova njihovog korišćenja.

Što se tiče HRM funkcionalnosti, sve je isto, ali samo u odnosu na konkretan resurs kompanije - kadrove! Tako isto dva gola:

1) raspolaže ljudskim resursima;

2) efektivno upravljati ljudskim resursima.

Iz ova dva HR cilja svake kompanije, apsolutno jasno četiri HR zadatka .

Prvi cilj „vlastiti“ formira dva HR zadatka:

1) Privucite najtalentovanije, najprofesionalnije i najefikasnije ljudske resurse kompanije.

2) Zadržati ključne i efektivne zaposlene u kompaniji.

Drugi cilj “efikasnog upravljanja” predodređuje rješenje još dva HR zadatka:

3) Povećati efikasnost osoblja.

4) Optimizirajte troškove osoblja.

Sve i ništa više! To je suština profesionalne svrhe HR-a. Ovo su ciljevi i zadaci aktivnosti HR-a i službe za upravljanje kadrovima kompanije. Oni su ti koji spajaju ciljeve poslovanja, kao kupca, i HR odjela, kao izvođača.

Čini se da je sve jednostavno i logično, ali, nažalost, velika većina HR i top menadžera kompanija to ne zna ili ne razumije i nije u stanju jedni drugima objasniti, s jedne strane, ulogu i značaj, a s druge strane, ciljevi i zadaci HR funkcije u kompaniji.

Tu leže svi očigledni i implicitni problemi sa kadrovima kompanije, a, reći ću više, prisustvo ili odsustvo krize u zemlji nema apsolutno nikakve veze!

Razlozi ovakvog stanja su: nepostojanje poslovne strategije u većini organizacija u zemlji (inače, glavni razlog tome je nedostatak poslovne strategije u samoj državi), kao rezultat toga, nedostatak funkcionalne strategije, uključujući strategiju ljudskih resursa; nedostatak elementarnog sistematizovanog znanja iz oblasti upravljanja ljudskim resursima među vrhunskim menadžerima kompanija (često među njima postoji mišljenje: ako mogu da razgovaram sa ljudima, onda lako mogu da upravljam osobljem); nedostatak formirane HR škole (tradicije, razmjena mišljenja, diskusione platforme, uspješne prakse, uspješne priče, popularizacija iskustva itd.); nedostatak sistematskog i praksi orijentisanog sistema obuke, prekvalifikacije i usavršavanja kadrovskih stručnjaka.

Rad HR-a može se ocijeniti kvalitetom kretanja ka dva navedena HR cilja i efektivnošću rješavanja četiri HR zadatka. Štaviše, veoma je važno da i ciljevi i zadaci budu nepromenljivi i obavezni u svakoj organizaciji, bez obzira na oblik vlasništva, obim aktivnosti, broj osoblja ili delatnost. Želim da istaknem da kriza takođe nije ograničavač u obimu i kvalitetu njihovog rješavanja.

O svemu tome možemo dalje, udubljujući se u tehnologije i metode procene (i one zaista funkcionišu), ali u okviru ovog članka to se ne može ukratko učiniti. I nema mnogo smisla sve dok sam najviši menadžment ne nauči postavljati jasne i transparentne ciljeve i ciljeve u oblasti upravljanja ljudskim resursima, a stručnjaci za ljudske resurse ne počnu razmišljati kao efikasni vlasnici i menadžeri najskupljeg resursa kompanije...

Koji je razlog neefikasnosti HR funkcionalnosti i kako poboljšati situaciju

Prije svega, a to je najvažnije, da vlasnik kompanije, njeni vrhovi, HR-specijalisti, a zajedno sa njima i svi linijski menadžeri razumiju i duboko osete odgovor na najvažnije pitanje: šta razlikuje čovjeka resursa iz svih ostalih resursa kompanije i čini ga jedinstvenim u odnosu na njih?

Svi znamo da o ovoj temi pričamo sa patosom, citirajući poznate ličnosti iz istorije, pričajući o tome kako se brinuti o kadrovima, ali na prvi znak ekonomske krize, bezobzirno se uhvatimo za sablju i posečemo, prvo od sve, upravo ovaj resurs...

Kroz istoriju smo se uvek odnosili i tretiramo čoveka kao šraf, kao potrošni materijal, kao topovsko meso, ali se istovremeno u javnim izjavama gušimo rečima ljubavi i strahopoštovanja...

Za sve vrijeme dok postavljam ovo pitanje menadžerima bilo kojeg ranga i HR-a sa različitim iskustvom u struci, nisam čuo jasan i razumljiv odgovor koji isključuje nesigurnost u tumačenju značenja – i to je žalosno. A odgovor na pitanje o jedinstvenosti ljudskog resursa u odnosu na ostale leži na površini i aksiom je.

dakle, prvi znak jedinstvenosti . Samo ljudski resursi svih ostalih resursa određuju konkurentnost svake organizacije. Možete kopirati bilo koji drugi resurs - zgrade, opremu, tehnologije, proizvode, poslovne procese, finansijske šeme, metode promocije itd. Ljudi, osoblje organizacije se ne može kopirati, i samo oni određuju konkurentnost bilo koje kompanije.

I drugi znak jedinstvenosti . Ljudski resursi su jedini od svih resursa kompanije koji ne pripadaju kompaniji.

Tek nakon što ovo shvatite, nakon što ste prošli kroz osnovne HR ciljeve i HR zadatke, nakon što ste razvili HR strategiju zasnovanu na dobroj poslovnoj strategiji, možete početi analizirati učinkovitost rada HRM-a kompanije i ispravljati situaciju.

Bez ovih temeljnih pozicija, sav rad na HRM-u u organizaciji biće haotičan, nesistematičan, rad ne na sprečavanju problema, već na „gašenju požara“, a ocjenjivanje njegove efikasnosti biće profanacija dobre i potrebne ideje.

Smisao i neophodnost ovakvog rada je nula, jer nije vezan za poslovne ciljeve i ne rješava poslovne probleme. Nažalost, upravo je „imitacija nasilnih HR aktivnosti“ karakteristična za rad većine HR kompanija i organizacija u našoj zemlji. Upravo je taj „rad“ jedna od glavnih prepreka rastu poslovne efikasnosti.

I takođe kao dodatak. Prisustvo HR strategije, HR ciljeva i zadataka još uvijek ne garantuje uspjeh, jer u ovoj situaciji postaje akutno pitanje kompetencije HR menadžera kompanije. A evo, neorana njiva! A najozbiljniji problem je nesposobnost, nerazumijevanje, a ponekad i nespremnost HR stručnjaka da se udube u poslovna pitanja kompanije, da govore jezikom poslovanja, jezikom brojki i konkretnih ekonomskih pokazatelja.

HR većine kompanija ne razumije glavne poslovne funkcije kompanije (marketing, logistika, proizvodnja, finansije itd.) - a nerazumijevanje toga dovodi do nerazumijevanja međufunkcionalnih odnosa i sukoba, koji bi trebali biti glavni vektor pažnje stručnjaka za ljudske resurse. A to znači da takav stručnjak nije u stanju riješiti HR ciljeve i ciljeve poslovanja, te se sav posao svodi na simuliranje „teške aktivnosti“, što diskreditira ne samo samog HR stručnjaka u očima menadžera i osoblja, ali i ulogu koja je zaista važna za poslovanje, mjesto i vrijednost HRM-funkcionala.

Gospode top menadžeri kompanija! Ako u vašoj kompaniji menadžment ne predstavlja oblast odgovornosti stručnjaka za ljudske resurse, a sav njegov rad se percipira na nivou izdavanja kadrovskih naloga, „team-buildinga“, nesistematskih obuka i beskorisnih seminara (tj. direktno oslobađanje novca koju je kompanija zaradila za vjetar), pozovite svog HR stručnjaka u svoju kancelariju i postavite mu prava pitanja.

Možda ćete upravo vi imati priliku da situaciju opasne stagnacije promijenite na bolje. Budite posebno profesionalno zahtjevni prema kandidatima za ovu poziciju! Uostalom, glavna svrha i funkcija profesionalnog HR menadžera je da postane poslovni partner svom menadžeru i vlasniku.

Želio bih da čelnici kompanije u HR vide partnera koji s drugim menadžerima dijeli svu odgovornost za donesene odluke, zajedno s njima razvija strategiju i taktiku poslovanja i zajedno s njima odgovara za rezultat.

Šta sa svim tim, pogotovo u krizi?

U krizi treba štedjeti na svemu, a HR funkcionalnost nije izuzetak. Ali kao i svemu što se tiče optimizacije troškova u krizi, a ne iu krizi, potrebno je pristupiti razumno i uravnoteženo. Prije smanjenja troškova osoblja, a u njima 95%, za većinu preduzeća, to je fond zarada, potrebno je pažljivo izračunati posljedice smanjenja broja osoblja: koliku će realnu uštedu dati u ukupnom prihodu i koliko će ovo utiče na smanjenje i tako pad prihoda.

Ovo je problem optimizacije, ali se mora riješiti prije donošenja odluke o smanjenju osoblja za određeni iznos. Takav izračun će možda otkriti optimalnije rješenje - smanjenje radnog dana ili sedmice za određeni iznos ...

Zašto pričam o ovome? Činjenica je da krize obično počinju i završavaju. Hoće li se ispostaviti da će nakon smanjenja osoblja sada, nakon krize, biti ozbiljnih problema sa njegovim zapošljavanjem? Uostalom, ako zaposleni vide da je kompanija u teškoj situaciji, ali ih ne izbace na ulicu, shvatajući da će im biti teško da nađu posao i prehranjuju porodicu, već umanje veličinu platnog spiska za skraćivanje radnog vremena, tada su spremni da smanje svoja primanja, ali budu sigurni u budućnost. To uvelike povećava lojalnost osoblja svojoj kompaniji i kompanija će od toga imati samo koristi i u krizi i kada ona prestane. Sve se mora uzeti u obzir, uzeti u obzir i predvidjeti. A to treba da uradi stručnjak za ljudske resurse.

S obzirom na to da će naredna godina biti teška u pogledu ekonomske situacije u zemlji i većini preduzeća, predložio bih niz neophodnih, po mom mišljenju, mjera koje će smanjiti troškove osoblja, a da ne umanjuju njegovu efikasnost. Glavni vektor za napore HR-a ove godine trebao bi biti povećanje efikasnosti osoblja uz smanjenje troškova upravljanja njima:

√ zapošljavanje na najjeftiniji način (na društvenim mrežama, regrutovanje po preporukama, rad sa studentima i diplomcima univerziteta i fakulteta; interno zapošljavanje);

√ kvalitetno prilagođavanje novopridošlica, široka upotreba mentorstva i internog coachinga od strane osoblja same kompanije;

√ nestandardne metode nematerijalnog zadržavanja ključnih kadrova u kompaniji. Zaista, u većini kompanija u svim sektorima privrede plate će biti ili zamrznute ili smanjene. Pod takvim uslovima, od stručnjaka za ljudske resurse će se zahtevati da bude što kreativniji u oblasti nematerijalne motivacije;

√ izgradnja efikasnog internog sistema obuke kadrova u kompaniji, sopstveno učenje na daljinu i razvoj kadrova;

√ jačanje uloge internih komunikacija i internog korporativnog sistema za informisanje osoblja, jačanje internog HR brenda kompanije;

√ uvođenje jednostavnih i efektivnih sistema materijalne motivacije, usmjerenih prvenstveno na efektivnost smanjenja prihoda i troškova;

√ okupljanje tima kompanije kroz održavanje niskobudžetnih događaja uz aktivno učešće u njihovoj pripremi i održavanje samo zaposlenih u kompaniji;

√ maksimalno moguće korištenje shema outsourcinga osoblja za pomoćne i pomoćne odjele kompanije.

Ovo su glavne oblasti koje bi trebalo da budu prisutne u radu HR-specijalista kompanija u krizi. Naravno, ne treba zaboraviti ni druge kadrovske funkcije, ali to su antikrizne funkcije i njima se treba odmah pozabaviti.

Siguran sam da će ovaj period dati dosta razumijevanja kako top menadžerima kompanija, tako i samim HR stručnjacima o ciljevima, zadacima, ulozi, mjestu i značaju HR funkcionalnosti u poslovnom sistemu kompanija. Najvažnije je ne odlagati ovaj proces razumijevanja pozivanjem na krizu. Sada postoji jedinstvena prilika da se riješite svega nepotrebnog u HRM-u, izgradite pravi sistem upravljanja ljudskim resursima u svojoj kompaniji, prođete dostojanstveno kroz ovaj težak period i počnete efikasno nakon njegovog završetka. A kriza će vam svima pomoći!

Svijet rada se mijenja. Radimo mnogo više sati i osjećamo se preopterećeno, sve više ljudi bira slobodne i povremene oblike zaposlenja. Gdje god da krenemo, susrećemo se s tehnologijama, robotima i umjetnom inteligencijom koji mijenjaju svijet rada i tjeraju nas na promjene. Josh Bersin, osnivač Bersina by Deloitte, govorio je o novoj ulozi HR-a u svim ovim promjenama i kako donijeti najveću vrijednost u poslovanje.

Šta se dešava sa upravljanjem ljudskim resursima?

Nemojte me pogrešno shvatiti: HR pokušava pratiti korak. Na mnogo načina, HR je profesija bez pobjede: kada stvari idu dobro, menadžment preuzima zasluge za sebe, a kada stvari krenu po zlu, često okrivljuju odjel za ljudske resurse.

Svi vjeruju da je danas globalni zadatak HR-a da obučava lidere, rješava probleme različitosti u timu, što brže pronalazi i zapošljava talentovane ljude, obučava najbolje zaposlenike, nesmetano prilagođava pridošlice i prekvalifikaciju zaposlenih, konkurentno plaća ljude za rad, uspostaviti značajne garancije i naknade, beneficije za posao, privilegije i beneficije; stvaranje stimulativnog, prijatnog i inspirativnog radnog okruženja. Osim toga, HR mora voditi evidenciju, osigurati da se platni spisak koristi efikasno i zaštititi kompaniju od kršenja zakona i upadanja u pravne probleme u stotinama zemalja širom svijeta.

To nije lak posao. Ali može biti lakše ako vidite dvije vrste zadataka u HR funkciji:

• teške stvari(od engleskog “teški, složeni problemi”) su “operativna” pitanja: odabir i zapošljavanje ljudi, objavljivanje slobodnih radnih mjesta, kreiranje karijernih portala, obračun plata, provjera da li su svi završili obuku o usklađenosti, ohrabrivanje zaposlenih da prođu procjenu, izbjegavanje radnih sukoba , pitanja sigurnosti i otkazi ugovora o radu. Takvi zadaci, uključujući upravljanje beneficijama koje pruža administracija, uvođenje novih zaposlenika, upravljanje bivšim studentima i interakciju među zaposlenima, su veoma teški, ali ljudi su obično jako frustrirani ako ih ne uspiju svaki put riješiti.
• mekane stvari(od engleskog "meki, nematerijalni problemi") su skupovi zadataka na poslu orijentirani na ljude: obezbijediti pozitivno upravljanje učinkom, obučiti nove menadžere za efikasan rad, stvoriti niz lidera i viših menadžera, procijeniti i ojačati kulturu i angažman , analizira procese fluktuacije i produktivnost, analizirajući složena pitanja kao što su zaduživanje, uznemiravanje, kulturne razlike, saradnja na projektu, inovacije i brendiranje poslodavca.

Iako HR može biti kreativan sa ovim mekim stvarima, oni se često bore da se uklope u raspoloživi budžet i vremenski okvir. Dok se teške stvari rješavaju na prvom mjestu.

Današnja istraživanja to pokazuju meke stvari su važnije nego ikad. Evo zašto: akcije usmjerene na ljude povećavaju efikasnost. Istraživanje američkog Biroa za statistiku rada pokazuje da je skoro 90% vrijednosti američkih dionica trenutno vođeno intelektualnom svojinom, uslugama i brendovima – ljudi stoje iza svega. Čini se da bez obzira kojim se poslom bavite, "ljudi su vaš proizvod".

Osim toga, meke stvari su u korijenu nekih ozbiljnih ekonomskih problema. Produktivnost rada ne raste. Trenutna digitalna revolucija je zapravo najmanje produktivna revolucija koju smo vidjeli u ekonomskoj povijesti SAD-a (pronalazak parne mašine, električne energije i originalnog kompjutera povećao je učinak po satu rada).

Pitanje je: kako se HR može fokusirati na meke stvari kako bi pomogao ljudima da rade više na poslu?

Kako izgleda efikasno upravljanje osobljem?

Za dvije godine proučavali smo više od 1000 organizacija, skoro 100 talentiranih stručnjaka i HR praktičara. Nakon analize mnoštva podataka o tome kako kompanije procjenjuju utjecaj HR usluga na profitabilnost, rast prihoda i druge finansijske pokazatelje, mogu vam reći u čemu je tajna vodećih organizacija.

Efektivni HR timovi danas preuzimaju potpuno nove funkcije. Oni su još uvijek dobri u obavljanju teških stvari, ali koriste automatizaciju i optimizaciju onih koje morate imati. I na taj način se može fokusirati na projekte, kulturu, vrijednosti, vodstvo i učinak - rezultate rješenja za meke stvari usmjerene na ljude.

Ova transformacija, koju nazivamo Upravljanje ljudskim resursima visokih performansi, je manifest za HR odjel. Ali ovo se ne odnosi samo na HR. HR visokih performansi daje nam uvid u to kako biti bolji menadžer, efikasno upravljati informatičkom tehnologijom i drugim poslovnim funkcijama i fokusirati se na poslovanje u cjelini.

Identifikovali smo sedam ključnih praksi koje izdvajaju ove kompanije sa visokim učinkom.

1. Planirajte aktivnosti zaposlenih analizirajući i razumevajući njihov život na poslu

Kada planirate, razmislite o tome kako ljudi rade, donose odluke i organiziraju svoj dan i trud. Iskoristite ovo znanje da kreirate specifične HR alate koji će pomoći zaposlenima da završe zadatke, poboljšaju vještine, sarađuju i osjećaju se angažiranije.

2. Koristite HR tehnologiju da poboljšate produktivnost i život zaposlenih

HR tehnologija može učiniti mnogo više od automatizacije postojećih praksi. HR organizacije sa visokim učinkom pronalaze mogućnosti da koriste tehnologiju za povećanje produktivnosti, poboljšanje povratnih informacija i okupljanje timova širom kompanije.

3. Vodite digitalni pokret

Kako se mnoge kompanije bore da shvate šta digitalna revolucija znači za njihovo poslovanje, HR ima jedinstvenu priliku da vodi, a ne da zaostaje. Organizaciona struktura, sistemi nagrađivanja i beneficije – sve pod jurisdikcijom HR-a – ključni su za poslovanje u digitalnoj budućnosti.

4. Razumjeti i podržavati fleksibilne i timski orijentirane organizacijske modele

Tradicionalne hijerarhije više ne opisuju šta se zapravo dešava. Organizacije sa visokim učinkom nude rješenja za saradnju koja pomažu timovima koji se stalno mijenjaju s izazovima kao što su upravljanje ciljevima, upravljanje učinkom, treniranje, praćenje i razvoj.

5. Radite sa rukovodstvom na izgradnji kulture povjerenja, jedinstva, zajedničke svrhe i transparentnosti

Odeljenja za ljudske resurse sa visokim učinkom nisu fokusirana samo na usklađenost i kontrolu – teške stvari. Fokusirajući se na kulturu, HR timovi sa visokim učinkom imaju ogroman prostor da se pozabave mekim stvarima.

6. Planirajte HR aktivnosti da rade kao mreža timova, razbijajući silose između HR-a i drugih odjela

Iako je specijalizacija u oblastima kao što su zapošljavanje, obuka, kompenzacije i druge ključne funkcije važna, skoro sva pitanja danas su multidisciplinarna. HR timovi visokih performansi rade kao agilni konsultantski timovi, okupljajući se kada se pojavi problem.

7. Duhovno oživite, profesionalizirajte i stalno usavršavajte svoje HR stručnjake

HR odjel ne bi trebao biti mjesto gdje se „izbacuju“ ljudi koji ne mogu biti uključeni u druge dijelove poslovanja. Zahtijevajte isti nivo rasta i inovacije kao i druge poslovne jedinice i pružite svojim ljudima mnoge mogućnosti za stažiranje, eksternu obuku, istraživanje i posjete partnerskim kompanijama.

U svijetu koji se mijenja, ljudski resursi su važniji nego ikad

Primjeri HR timova koji neprestano idu naprijed i postižu rezultate inspirativni su i vrijedni proučavanja. Oni demonstriraju ono što sam vidio tokom svoje karijere: kompanije koje rastu i fokusiraju se na postizanje sedam zajedničkih rezultata učinkovitih HR organizacija jednostavno su najbolje kompanije u cjelini. Oni imaju tendenciju da budu profitabilniji, rastu brže i imaju veći nivo angažovanja zaposlenih.

Današnji novi svijet rada zahtijeva vodstvo, kreativnost i strast od HR odjela. Prošli su dani timova koji žele "samo da rade": dobili ste priliku da vodite. Visoko efektivni menadžeri ljudskih resursa moraju voditi borbu kako bi radni tok bio produktivan, zanimljiv i nagrađivan. Poslovni lideri će biti oduševljeni.

Znam da su HR profesionalci na visini zadatka i nadam se da će ovo istraživanje pružiti inspiraciju i uvid koji će vam pomoći da ponovo zamislite kako radite u svojoj organizaciji.

Josh Bersin će u oktobru govoriti u Moskvi na HR Digital Summitu - jednom od najvećih događaja u Rusiji, koji pokriva najraznovrsnije i najsavremenije oblasti u HR-u. Pridružite se zajednici!

Sedam vrijednih HR funkcija koje je teško izmjeriti, ali koje direktno utiču na prihod i razvijaju vaše poslovanje.

Počeću od takozvanog „fenomena crne kutije“ ili „fenomena uzročne nesigurnosti“. Na slici su prikazana tri kriterijuma na osnovu kojih je moguće proceniti efektivnost HR funkcije: radnje HR profesionalaca koje posmatramo - rezultati HR rada - izmereni rezultati organizacije.

Šta je suština fenomena? Vidimo šta HR radi i znamo metrike koje odražavaju učinak cijele kompanije, kao što su povećana prodaja i profitabilnost. Međutim, kakav je doprinos ljudskih resursa ovim rezultatima? Švedski stručnjak za menadžment Mats Elvesson komentirao je: „Istraživanje ne ide dalje od pokušaja pronalaženja empirijskog odnosa između prakse ljudskih resursa i organizacijskog učinka. Fenomeni su u crnoj kutiji, evidentiraju se samo HR aktivnosti i organizacijski učinak. A ono što se dešava između njih ostaje mračno.

Dakle, uticaj ljudskih resursa na poslovni učinak ne može se izmjeriti! Mjere se samo radnje HR službe i rezultati cjelokupnog poslovanja. Međutim, to ne umanjuje vrijednost HR funkcija za poslovanje, koje direktno utiču na efikasnost organizacije, a samim tim i ostvaruju prihod.

1. Regrutacija

To je proces privlačenja, odabira i odabira kvalifikovanih stručnjaka. Organiziranje pravog procesa zapošljavanja jedna je od najosnovnijih HR funkcija. Ali ne radi se samo o pronalaženju prave osobe na pravoj poziciji, u pravo vrijeme, sa pravim kompetencijama po pravoj cijeni. Takođe obezbeđuje organizaciju radnog mesta i zapošljavanje u skladu sa zakonom, organizovanje procesa orijentacije i adaptacije radnika u kompaniji. Ovo je organizacija mentorskog procesa, ako je potrebno, i evaluacija zaposlenog na kraju probnog roka.

Postoje slučajevi kada zaposleni u toku radnog odnosa nemaju radno mjesto, ili ne postoji opis posla, a proces orijentacije nije organizovan. Često se radnik koji se ne dokaže tokom probnog rada automatski otpušta, jer u kompaniji nedostaju kriterijumi za procenu uspešnosti novopridošlica i sam postupak procene. Ali sve to direktno utiče na efikasnost rada i košta, dragi lideri!

2. Obuka i razvoj

Mnoge organizacije ili zanemaruju ili potcjenjuju ovu funkciju ljudskih resursa. Ali mnogi kompetentni zaposlenici napuštaju kompaniju, ne videći priliku da uče i razvijaju se. U najvećem broju slučajeva, pad prodaje je posljedica loše usluge korisnicima, zbog nedostatka potrebnih kompetencija među zaposlenima koji pružaju usluge. Reći ćete: na kraju krajeva, pozivanje trenera je skupo. Šta je sa internom obukom? Mnogi lideri će rado podijeliti svoje iskustvo s njima. Treninzi su motivacija i za polaznike i za trenere. Samo treba da razvijemo kulturu učenja. Učite i učite sami – to bi trebala biti neka vrsta filozofije kompanije, dio njenog korporativnog brenda. I ovaj rezultat se može dobiti gotovo besplatno.

3. Organizacija evaluacije rada i nagrađivanja

Jedan od najvažnijih procesa u organizaciji. Sastoji se iz tri dijela:

1. Postavljanje ciljeva (najčešće na početku godine).

2. Razmatranje ciljeva sredinom godine.

3. Evaluacija učinka na kraju godine.

Sva tri dijela unaprijed planira menadžer, koji ih predaje zaposleniku tokom ličnog razgovora.

U idealnom slučaju, prema Jack Welch-u, potrebno je podijeliti zaposlenike na odlične, prosječne i slabe u omjeru, odnosno 20/70/10. Sebe Jack Welch otpuštao 10% slabih radnika svake godine, kao rezultat toga, nakon pet godina u njegovoj organizaciji su ostali samo najbolji! Kompanije sada više vole da razvijaju zaposlene nego da ih otpuštaju. Kroz proces razvoja kadrova ljudi prepoznaju svoje slabosti i mogu ciljano ispraviti svoje nedostatke. Evaluacija rada postaje osnova za materijalno nagrađivanje zaposlenih, planiranje njihovog karijernog rasta i sukcesije.

4. Angažman zaposlenih

Velika je razlika između zaposlenog koji je zadovoljan svojim poslom i zaposlenog koji se bavi poslom. Imaju različite nivoe motivacije. Poenta je da zadovoljan zaposlenik jednostavno radi svoj posao kako treba i da je zadovoljan njime. Uključeni zaposleni pokušava poboljšati svoj rad, postati efikasniji, inovativniji. Angažovan zaposlenik je ono što vam je potrebno za razvoj vašeg poslovanja! Uključenost zaposlenih mjeri se upitnikom, razgovorom jedan na jedan, kroz zapažanja. Također možete proučiti izlazne intervjue zaposlenika koji su dali otkaz, saznati razloge njihovog neuključenosti i raditi na njima u skladu s tim. Radeći na angažovanju zaposlenih, radite na poslovnoj efikasnosti!

5. Razvoj organizacije

Da upravo! Razvoj organizacije jedan je od glavnih prioriteta HR odjela. Stoga je korisno uvesti HR metode u strateško upravljanje poslovanjem. Ako se, na primjer, širi lanac restorana, ko će se, ako ne HR, baviti planiranjem kadrova? Njihov zadatak je

Menadžer za ljudske resurse (koji se često naziva i piše kao HR menadžer) je moderan naziv za zaposlenog u HR odjelu koji se bavi selekcijom i razvojem zaposlenih. HR se prevodi kao: "ljudski resursi" ljudski resursi. Odnosno, možemo reći da je posao HR menadžera upravljanje ljudskim resursima.

Ruske kompanije vole da usvajaju zapadna iskustva. Vjerovatno je to razlog zašto sve više poznatih pozicija dobija prefiks HR. Direktori ljudskih resursa se zovu HR direktor. Šef odjela za ljudske resurse može se nazvati šefom HR projekata.

Uloga HR menadžera u poslovanju

Kadrovi odlučuju o svemu - ova izreka će, možda, biti aktuelna uvijek i svuda. A ljudi koji mogu efikasno tražiti i zadržati osoblje će biti još traženiji. Glavni zadatak HR menadžera je traženje i zadržavanje kadrova.

Regrutacija

Činjenica je da nije teško pronaći zaposlenog, teško je pravovremeno pronaći pravu osobu za ovu poziciju. Kada kažem "podobna osoba" mislim na sljedeće kriterije:

1. Kandidat ima potrebne (po pravilu, u velikim kompanijama stvorenim, za sve pozicije);
2. Kandidat mora ispunjavati uslove koje postavlja neposredni rukovodilac. Ponekad menadžment postavlja vrlo stroge kriterijume koji značajno ograničavaju izbor;
3. Spremnost osobe da radi za vas. Ima mnogo dobrih stručnjaka, ali da bi oni radili za vas, morate se izdvojiti od konkurencije i HR menadžer igra važnu ulogu u ovom procesu;
4. Za slobodna radna mjesta gdje je neophodno masovno zapošljavanje zaposlenika, morate biti u stanju stvoriti potreban tok i održavati tok zapošljavanja;
5. Budite specifični za kompaniju. Mnoge kompanije imaju svoju korporativnu kulturu i mnogi zaposleni neće moći da se snađu sa njom, to je takođe važan kriterijum za pronalaženje kadrova;

Kao što vidimo u HR menadžeru, postoji dosta parametara po kojima trebate tražiti kadrove. Vrijedi jednom reći da su navedeni samo glavni parametri pretraživanja, u stvari ih ima mnogo više.

Zadržavanje osoblja

Istovremeno, ako je ranije bilo prilično teško pronaći novi posao. Sada se u velikom gradu za zaposlene niza red kompanija spremnih da ponude dobre uslove rada. Za traženje posla dovoljno je objaviti životopis na posebnoj stranici i otići na intervju. U takvim teškim uslovima, HR imaju zadatak da pomognu u zadržavanju osoblja.

HR koristi niz najboljih praksi za zadržavanje osoblja. Većina alata za zadržavanje zaposlenih došla je sa Zapada i počela se uvoditi u Rusiji u posljednjoj deceniji. Ali najvažnije je da je zadatak HR službe da ove alate koristi kao sistem.

Alati za analizu

Za identifikaciju i identifikaciju problema s osobljem, HR koristi sljedeće alate za analizu.

• Ankete o prekidu, pismeni i usmeni intervjui;
• Kompilacija indeksa lojalnosti, na primjer;
• Procjena menadžerskih kompetencija višeg menadžmenta (kao što znate, ljudi dolaze u kompaniju, ali odlaze od lidera);
• Razne ankete zaposlenih. Po pravilu, na temu koja vam nedostaje;
• Poređenje preduzeća sa konkurentima u pogledu osnovnih uslova rada

Alati za zadržavanje

Da bi zadržali osoblje, kadrovi rade u nekoliko pravaca:

• Kreiranje higijenskih faktora - stabilna plata, socijalni paket, dobro radno mjesto itd. Više možete pročitati u članku o;
• Razvoj menadžerskih kompetencija . Što su menadžeri kompetentniji, manji će biti odliv kadrova;
• Stvaranje korporativne kulture i identifikacija kompanije na tržištu. Važno je razlikovati kompaniju od konkurencije, kako bi osoblje zavoljelo kompaniju;
• Izrada programa za razvoj kadrova. Svaki zaposleni treba da osjeća da ga kompanija razvija i da ga pokreće naprijed;
• . Postoji mnogo opcija od korporativnih događaja do raznih obuka. Na primjer - .

HR menadžer u Rusiji

Treba napomenuti da su zadaci HR menadžera u Rusiji i na Zapadu prilično različiti. Na Zapadu je odjel za ljudske resurse karika koja ima za cilj pronalaženje i razvoj kadrova. Mnogo pažnje se poklanja radu sa zaposlenima koji već rade. U Rusiji je situacija sasvim drugačija, u suštini HR menadžer je kadrovski službenik i regruter u jednoj boci, au malim kompanijama ovaj zaposlenik može obavljati funkcije sekretara, do poslovnog trenera ili kouča.