Modeliranje poslovnih procesa upravljanje implementacijom download fb2. Poslovni procesi - Regulacija i upravljanje - Eliferov V.G. Repin V.V. Glavna stvar je ne žuriti

Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje Vladimir Repin

(još nema ocjena)

Naslov: Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje

O knjizi „Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje” Vladimir Repin

Bilo koja aktivnost efikasna kompanija zasniva se na procesima. Kako identificirati ključne procese, kako ih uskladiti i postići poboljšanja? O svemu tome u novoj knjizi Vladimira Repina, vodećeg stručnjaka za poslovne procese.

U tvojim rukama, ne lako čitanje, ali knjiga koja zahtijeva proučavanje i razmišljanje. Sadrži desetine slika, tabela, dijagrama toka i predložaka dokumenata koji se ne mogu naći u drugim otvorenim izvorima.

Na našoj stranici o knjigama možete besplatno preuzeti stranicu bez registracije ili čitanja online knjiga„Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje” Vladimira Repina u epub, fb2, txt, rtf, pdf formatima za iPad, iPhone, Android i Kindle. Knjiga će vam pružiti puno prijatnih trenutaka i pravog užitka za čitanje. Punu verziju možete kupiti od našeg partnera. Također, ovdje ćete pronaći zadnja vijest iz književnog svijeta, naučite biografiju svojih omiljenih autora. Za pisce početnike postoji poseban odjeljak sa korisni savjeti i preporuke zanimljivi članci, zahvaljujući kojoj se i sami možete okušati u literarnim vještinama.

Citati iz knjige „Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje” Vladimir Repin

Proces je periodično ponavljana, kontrolirana aktivnost, čiji je rezultat neki resurs koji ima vrijednost za određenog potrošača (klijenta).

Nivo 1: Nema definisanih procesa
Organizacije nivoa 1 ne koriste ideologiju procesa. Često se nazivaju organizacijama koje se drže heroja. Kada rade posao, zaposleni ulažu herojske napore da ga završe na vrijeme i o tome izvještavaju menadžment. U takvoj kompaniji nemoguće je izračunati koji su resursi potrebni za obavljanje određenih procesa.
Nivo 2: Definirani neki procesi
Kada prvi put gledaju procese, organizacije obično počinju pokušavajući da identifikuju koji su ključni.

Eliferov V. G., Repin V. V. Poslovni procesi. Regulacija i upravljanje.

Ova knjiga govori o konceptu implementacije i mogućnostima savremenih metoda i alata.

Predgovor

Upravljanje poslovnim procesima je najvažniji element sistema upravljanja moderna kompanija. Metode upravljanja procesima se aktivno razvijaju. Postoje novi i poboljšani postojeći alati za opisivanje i regulaciju poslovnih procesa. Aktivno se koriste pristupi i alati za upravljanje procesima na osnovu indikatora (metrika). Ali vlasnicima i menadžerima kompanija ponekad nedostaje sistematsko razumijevanje mogućnosti procesnog pristupa i metoda njegove implementacije. Za poboljšanje upravljanja, sistemski zamisli postojeće mogućnosti. Ova knjiga govori o konceptu implementacije i mogućnostima savremenih metoda i alata. Moj cilj je da prenesem sistemsku sliku, potrebne tehnike i praktično iskustvo implementacije. Nadam se da će razumijevanje iskustva desetina konsultantskih projekata, izvođenje obuke za zaposlenike kompanije to omogućiti.

Poglavlje 1 posvećeno je opštem konceptu implementacije procesnog pristupa, objašnjavajući glavne termine i definicije. Daje obrazloženje za efektivnost implementacije procesnog pristupa, raspravlja standardni plan projekat implementacije i potrebne metode i alate za to.

Poglavlje 2 govori o jednoj od najvažnijih metoda – definiciji, analizi i reorganizaciji end-to-end (međufunkcionalnih) procesa. Razmatraju se pristupi organizaciji upravljanja end-to-end procesima na nivou kompanije.

Poglavlje 3 pokriva pristup izgradnji sistema poslovnih procesa. U njemu će čitalac saznati o najpopularnijim metodama, pronaći praktične preporuke za izgradnju sistema procesa kompanije i primjere.

Poglavlje 4 posvećeno je opisu procesa na operativnom nivou. Razmatraju se često korištene tehnike modeliranja, pitanja kreiranja elektronskog repozitorija kompanije. Dati su primjeri dijagrama poslovnih procesa u formatu Work Flow.

Poglavlje 5 detaljno opisuje izgradnju sistema standardizacije poslovnih procesa u organizaciji, prednosti i nedostatke regulative. Procedure za upravljanje životnim ciklusom regulative metodoloških dokumenata i automatsko generisanje propisa koristeći savremeni sistemi poslovno modeliranje.

Poglavlje 6 posvećeno je definisanju procesa upravljanja i razvoju indikatora za upravljanje procesima. Navedeni su primjeri indikatora. Razmatrana su pitanja praćenja procesa i preduzimanja korektivnih radnji, unapređenja procesa zasnovanih na PDCA ciklusu.

Nadam se da će knjiga biti korisna kako vlasnicima i menadžerima kompanija, tako i stručnjacima u odjelima za organizacijski razvoj, poslovnim analitičarima i stručnjacima za upravljanje kvalitetom.

Poglavlje 1
Procesni pristup: koncept implementacije u organizaciji

1.1. Zrelost kompanije u oblasti upravljanja procesima

Za uspješnu implementaciju procesni pristup menadžmentu, lideri kompanije moraju jasno razumjeti šta je upravljanje procesima, kako će procesi organizacije biti alocirani i vođeni, zašto je ovaj pristup efikasan. Koncept treba percipirati ne samo intuitivno, već i formulirati u određenim terminima:

Poslovni proces (proces);

Arhitektura procesa;

Vlasnik procesa;

Opis procesa;

Regulacija procesa;

stabilnost procesa;

Poboljšanje procesa;

Automatizacija procesa itd.

Primjer. Predsjednik jedne kompanije bio je veoma strastven u upravljanju procesima i bio je ponosan na svoja postignuća na ovom planu. Jednog dana mu je u kancelariju došao konsultant za upravljanje. Predsjednik je govorio o svom “procesnom radu” i napomenuo da “svaki zaposleni zna šta je proces”. Konsultant je ponudio da provjeri.

Zajedno sa predsjednikom obišli su kancelariju i pogledali u jednu od prostorija. Predsjednik je upitao jednog zaposlenog: „Recite nam šta je to proces?“ Skočio je i jasno ispalio: "Ono što ima ulaz i izlaz!"

Još jedan primjer. Zaposleni u jednoj od kompanija, na pitanje da li su implementirali procesni pristup, odgovorili su: „Da, naravno. Prije tri godine smo opisali procese i ispisali propise. Od tada su pohranjeni u tom ormaru..."

Za šefa organizacije važno je ne samo da bude prožet idejom upravljanja procesima, već i da svoje uvjerenje prenese zaposlenima. Zato su terminski sistem i koncept implementacije izuzetno važni. Iskustvo pokazuje da su uspjeh postigle one kompanije, čiji su lideri kreirali svoj logičan i razumljiv koncept implementacije procesnog pristupa i, ulažući značajne napore nekoliko godina, uspjeli da ga implementiraju. Važno je stvoriti sistem upravljanja, čiji će sastavni dio biti upravljanje procesima. Takav sistem se ne može implementirati po narudžbi ili kupiti (na primjer, u obliku neke vrste automatizacije). Pitanje je, prije, stvaranje određene kulture rada sa procesima na svim nivoima upravljanja.

Poglavlje 1 daje potrebne termine i definicije, a zatim razmatra koncept implementacije upravljanja procesima. Lideri organizacija mogu koristiti materijale ovog poglavlja da razjasne vlastitu viziju ciljeva i zadataka uvođenja procesnog pristupa, koncepta implementacije, da razviju osnovne metodološke dokumente iz oblasti upravljanja procesima.

Poglavlje je napisano za one koji su spremni da svoje aktivnosti baziraju na sistemu upravljanja zasnovanom na procesnom pristupu.

Pre nego što počnete da savladavate metode upravljanja procesima, procenite nivo zrelosti vaše organizacije. Postoji nekoliko načina za to, a ja ću dati primjer jednog od mogućih modela. Koncept nivoa zrelosti procesa kreiran je na Institutu za softversko inženjerstvo (SEI) na Univerzitetu Carnegie Mellon 1990-ih. Zasnovan je na djelu Wattsa Humphreya. Prvo razvijen da podrži analizu zrelosti procesa programiranja (CMM), najnovija verzija, Integrisani model zrelosti sposobnosti (CMMI), generalizovana je na bilo koji od širokog spektra procesa u organizacijama (Slika 1.1.1).

Rice. 1.1.1. Pregled glavnih nivoa zrelosti prema CMMI modelu

ja cu ponijeti Kratki opis svaki od nivoa prikazanih na sl. 1.1.1.

Nivo 1: Nema definisanih procesa

Organizacije nivoa 1 ne koriste ideologiju procesa. Često se nazivaju organizacijama koje se drže heroja. Kada rade posao, zaposleni ulažu herojske napore da ga završe na vrijeme i o tome izvještavaju menadžment. U takvoj kompaniji nemoguće je izračunati koji su resursi potrebni za obavljanje određenih procesa.

Nivo 2: Definirani neki procesi

Kada prvi put gledaju procese, organizacije obično počinju pokušavajući da odrede koji su ključni ili najčešće korišteni procesi. U ovoj fazi, menadžeri ne vide kompaniju kao cjelinu kao skup procesa koji međusobno djeluju, već se fokusiraju na određeni proces. Tier 2 organizacije mogu imati nekoliko definiranih osnovnih procesa.

Nivo 3: Većina identifikovanih procesa

U organizacijama na nivou 3, većina procesa je identifikovana. Postoje modeli (opisi) ključnih poslovnih procesa. Menadžment ima razumijevanje kako njima upravljati. Većina organizacija nivoa 3 razvila je procesnu arhitekturu (sistem). Ako dođe do problema, identifikuju se procesi koji ih uzrokuju. Uzroci problema se zatim analiziraju i eliminišu.

Nivo 4: Procesi su pod kontrolom

Organizacije na nivou 4 su se pomaknule dalje od jednostavne definicije procesa. U njima menadžeri prate i analiziraju procese koristeći sistem indikatora, donose odluke o optimizaciji procesa.

Primjer. Kompanija koja već dugo implementira sistem poslovnog modeliranja, kreira i koristi repozitorijum poslovnih procesa, kontroliše izvršavanje procesnih regulativa, implementira BPM sistem upravljanja performansama za praćenje rada i upravljanje procesima, pripada nivou 4. U takvoj kompaniji ( a ovo je vjerovatnije ukupno, veliko, održivo poslovanje) potreban iznos specijalisti sa punim radnim vremenom koji se stručno osposobljavaju za metode modeliranja poslovnih procesa, razvoj i analizu KPI-ja itd. Ovi stručnjaci mogu savladati i implementirati složene metode i alate u oblasti upravljanja poslovnim procesima.

Nivo 5: Procesi se kontinuirano poboljšavaju

U organizacijama Nivoa 5, procesi se ne samo upravljaju, već se stalno poboljšavaju.

Na kom nivou zrelosti su ruske kompanije?

Mislim da je većina Ruske organizacije je na prvom ili drugom stepenu zrelosti, neki se približavaju trećem, manjim dijelom - četvrtom. Vrlo je malo organizacija koje rade na petom nivou.

Po mom mišljenju, za određivanje zrele organizacije sa procesne tačke gledišta mogu se koristiti sljedeći kriteriji:

Dostupnost i održavanje arhitekture (sistema) poslovnih procesa kompanije (BPA sistem);

Postojeći sistem standardizacije (regulacije) djelatnosti (prije svega procesa); koristeći ECM sistem klasa za podršku životni ciklus regulatorna i metodološka dokumenta (propisi, propisi, uputstva);

Dostupnost i aktivno korišćenje da prati, analizira, unapređuje i stimuliše sistem indikatora (metrika) za poslovne procese; koristi se BI/BPM sistem;

Dostupnost kompetentnih stručnjaka iz oblasti modeliranja, analize i regulacije poslovnih procesa u svakoj funkcionalnoj cjelini;

Dostupnost centra kompetencija (odjel/odjel) za organizacioni razvoj sa predstavnicima u svakom odjeljenju (funkcionalna podređenost);

Automatizacija najvažnijih end-to-end procesa u BPMS-u.

Rice. 1.2.1. Procesni blok dijagram

Vladimir Repin

Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje

Predgovor

Upravljanje poslovnim procesima je najvažniji element sistema menadžmenta modernog preduzeća. Metode upravljanja procesima se aktivno razvijaju. Postoje novi i poboljšani postojeći alati za opisivanje i regulaciju poslovnih procesa. Aktivno se koriste pristupi i alati za upravljanje procesima na osnovu indikatora (metrika). Ali vlasnicima i menadžerima kompanija ponekad nedostaje sistematsko razumijevanje mogućnosti procesnog pristupa i metoda njegove implementacije. Za poboljšanje upravljanja, sistemski zamislite postojeće mogućnosti. Ova knjiga govori o konceptu implementacije i mogućnostima savremenih metoda i alata. Moj cilj je da prenesem sistemsku sliku, potrebne tehnike i praktično iskustvo implementacije. Nadam se da će razumijevanje iskustva desetina konsultantskih projekata, izvođenje obuke za zaposlenike kompanije to omogućiti.

Poglavlje 1 posvećeno je opštem konceptu implementacije procesnog pristupa, objašnjavajući glavne termine i definicije. On daje opravdanje za efektivnost implementacije procesnog pristupa, razmatra tipičan plan implementacije projekta i neophodne metode i alate za to.

Poglavlje 2 govori o jednoj od najvažnijih metoda – definiciji, analizi i reorganizaciji end-to-end (međufunkcionalnih) procesa. Razmatraju se pristupi organizaciji upravljanja end-to-end procesima na nivou kompanije.

Poglavlje 3 pokriva pristup izgradnji sistema poslovnih procesa. U njemu će čitalac saznati o najpopularnijim metodama, pronaći praktične preporuke za izgradnju sistema procesa kompanije i primjere.

Poglavlje 4 posvećeno je opisu procesa na operativnom nivou. Razmatraju se često korištene tehnike modeliranja, pitanja kreiranja elektronskog repozitorija kompanije. Dati su primjeri dijagrama poslovnih procesa u formatu Work Flow.

Poglavlje 5 detaljno opisuje izgradnju sistema standardizacije poslovnih procesa u organizaciji, prednosti i nedostatke regulative. Razmatraju se postupci upravljanja životnim ciklusom regulatorno-metodoloških dokumenata i automatsko generiranje propisa korištenjem savremenih sistema poslovnog modeliranja.

Poglavlje 6 posvećeno je definisanju procesa upravljanja i razvoju indikatora za upravljanje procesima. Navedeni su primjeri indikatora. Razmatrana su pitanja praćenja procesa i preduzimanja korektivnih radnji, unapređenja procesa zasnovanih na PDCA ciklusu.

Nadam se da će knjiga biti korisna kako vlasnicima i menadžerima kompanija, tako i stručnjacima u odjelima za organizacijski razvoj, poslovnim analitičarima i stručnjacima za upravljanje kvalitetom.

Procesni pristup: koncept implementacije u organizaciji

1.1. Zrelost kompanije u oblasti upravljanja procesima

Da bi uspješno implementirali procesni pristup menadžmentu, lideri kompanije moraju jasno razumjeti šta je upravljanje procesima, kako će procesi organizacije biti alocirani i upravljani, i zašto je ovaj pristup efikasan. Koncept treba percipirati ne samo intuitivno, već i formulirati u određenim terminima:

Poslovni proces (proces);

Arhitektura procesa;

Vlasnik procesa;

Opis procesa;

Regulacija procesa;

stabilnost procesa;

Poboljšanje procesa;

Automatizacija procesa itd.

Primjer. Predsjednik jedne kompanije bio je veoma strastven u upravljanju procesima i bio je ponosan na svoja postignuća na ovom planu. Jednog dana mu je u kancelariju došao konsultant za upravljanje. Predsjednik je govorio o svom “procesnom radu” i napomenuo da “svaki zaposleni zna šta je proces”. Konsultant je ponudio da provjeri.

Zajedno sa predsjednikom obišli su kancelariju i pogledali u jednu od prostorija. Predsjednik je upitao jednog zaposlenog: „Recite nam šta je to proces?“ Skočio je i jasno ispalio: "Ono što ima ulaz i izlaz!"

Još jedan primjer. Zaposleni u jednoj od kompanija, na pitanje da li su implementirali procesni pristup, odgovorili su: „Da, naravno. Prije tri godine smo opisali procese i ispisali propise. Od tada su pohranjeni u tom ormaru..."

Za šefa organizacije važno je ne samo da bude prožet idejom upravljanja procesima, već i da svoje uvjerenje prenese zaposlenima. Zato su terminski sistem i koncept implementacije izuzetno važni. Iskustvo pokazuje da su uspjeh postigle one kompanije, čiji su lideri kreirali svoj logičan i razumljiv koncept implementacije procesnog pristupa i, ulažući značajne napore nekoliko godina, uspjeli da ga implementiraju. Važno je stvoriti sistem upravljanja, čiji će sastavni dio biti upravljanje procesima. Takav sistem se ne može implementirati po narudžbi ili kupiti (na primjer, u obliku neke vrste automatizacije). Pitanje je, prije, stvaranje određene kulture rada sa procesima na svim nivoima upravljanja.

Vladimir Repin

Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje

Predgovor

Upravljanje poslovnim procesima je najvažniji element sistema menadžmenta modernog preduzeća. Metode upravljanja procesima se aktivno razvijaju. Postoje novi i poboljšani postojeći alati za opisivanje i regulaciju poslovnih procesa. Aktivno se koriste pristupi i alati za upravljanje procesima na osnovu indikatora (metrika). Ali vlasnicima i menadžerima kompanija ponekad nedostaje sistematsko razumijevanje mogućnosti procesnog pristupa i metoda njegove implementacije. Za poboljšanje upravljanja, sistemski zamislite postojeće mogućnosti. Ova knjiga govori o konceptu implementacije i mogućnostima savremenih metoda i alata. Moj cilj je da prenesem sistemsku sliku, potrebne tehnike i praktično iskustvo implementacije. Nadam se da će razumijevanje iskustva desetina konsultantskih projekata, izvođenje obuke za zaposlenike kompanije to omogućiti.

Poglavlje 1 posvećeno je opštem konceptu implementacije procesnog pristupa, objašnjavajući glavne termine i definicije. On daje opravdanje za efektivnost implementacije procesnog pristupa, razmatra tipičan plan implementacije projekta i neophodne metode i alate za to.

Poglavlje 2 govori o jednoj od najvažnijih metoda – definiciji, analizi i reorganizaciji end-to-end (međufunkcionalnih) procesa. Razmatraju se pristupi organizaciji upravljanja end-to-end procesima na nivou kompanije.

Poglavlje 3 pokriva pristup izgradnji sistema poslovnih procesa. U njemu će čitalac saznati o najpopularnijim metodama, pronaći praktične preporuke za izgradnju sistema procesa kompanije i primjere.

Poglavlje 4 posvećeno je opisu procesa na operativnom nivou. Razmatraju se često korištene tehnike modeliranja, pitanja kreiranja elektronskog repozitorija kompanije. Dati su primjeri dijagrama poslovnih procesa u formatu Work Flow.

Poglavlje 5 detaljno opisuje izgradnju sistema standardizacije poslovnih procesa u organizaciji, prednosti i nedostatke regulative. Razmatraju se postupci upravljanja životnim ciklusom regulatorno-metodoloških dokumenata i automatsko generiranje propisa korištenjem savremenih sistema poslovnog modeliranja.

Poglavlje 6 posvećeno je definisanju procesa upravljanja i razvoju indikatora za upravljanje procesima. Navedeni su primjeri indikatora. Razmatrana su pitanja praćenja procesa i preduzimanja korektivnih radnji, unapređenja procesa zasnovanih na PDCA ciklusu.

Nadam se da će knjiga biti korisna kako vlasnicima i menadžerima kompanija, tako i stručnjacima u odjelima za organizacijski razvoj, poslovnim analitičarima i stručnjacima za upravljanje kvalitetom.

Procesni pristup: koncept implementacije u organizaciji

1.1. Zrelost kompanije u oblasti upravljanja procesima

Da bi uspješno implementirali procesni pristup menadžmentu, lideri kompanije moraju jasno razumjeti šta je upravljanje procesima, kako će procesi organizacije biti alocirani i upravljani, i zašto je ovaj pristup efikasan. Koncept treba percipirati ne samo intuitivno, već i formulirati u određenim terminima:

Poslovni proces (proces);

Arhitektura procesa;

Vlasnik procesa;

Opis procesa;

Regulacija procesa;

stabilnost procesa;

Poboljšanje procesa;

Automatizacija procesa itd.

Primjer. Predsjednik jedne kompanije bio je veoma strastven u upravljanju procesima i bio je ponosan na svoja postignuća na ovom planu. Jednog dana mu je u kancelariju došao konsultant za upravljanje. Predsjednik je govorio o svom “procesnom radu” i napomenuo da “svaki zaposleni zna šta je proces”. Konsultant je ponudio da provjeri.

Zajedno sa predsjednikom obišli su kancelariju i pogledali u jednu od prostorija. Predsjednik je upitao jednog zaposlenog: „Recite nam šta je to proces?“ Skočio je i jasno ispalio: "Ono što ima ulaz i izlaz!"

Još jedan primjer. Zaposleni u jednoj od kompanija, na pitanje da li su implementirali procesni pristup, odgovorili su: „Da, naravno. Prije tri godine smo opisali procese i ispisali propise. Od tada su pohranjeni u tom ormaru..."

Za šefa organizacije važno je ne samo da bude prožet idejom upravljanja procesima, već i da svoje uvjerenje prenese zaposlenima. Zato su terminski sistem i koncept implementacije izuzetno važni. Iskustvo pokazuje da su uspjeh postigle one kompanije, čiji su lideri kreirali svoj logičan i razumljiv koncept implementacije procesnog pristupa i, ulažući značajne napore nekoliko godina, uspjeli da ga implementiraju. Važno je stvoriti sistem upravljanja, čiji će sastavni dio biti upravljanje procesima. Takav sistem se ne može implementirati po narudžbi ili kupiti (na primjer, u obliku neke vrste automatizacije). Pitanje je, prije, stvaranje određene kulture rada sa procesima na svim nivoima upravljanja.

Poglavlje 1 daje potrebne termine i definicije, a zatim razmatra koncept implementacije upravljanja procesima. Lideri organizacija mogu koristiti materijale ovog poglavlja da razjasne vlastitu viziju ciljeva i zadataka uvođenja procesnog pristupa, koncepta implementacije, da razviju osnovne metodološke dokumente iz oblasti upravljanja procesima.

Poglavlje je napisano za one koji su spremni da svoje aktivnosti baziraju na sistemu upravljanja zasnovanom na procesnom pristupu.

Pre nego što počnete da savladavate metode upravljanja procesima, procenite nivo zrelosti vaše organizacije. Postoji nekoliko načina za to, a ja ću dati primjer jednog od mogućih modela. Koncept nivoa zrelosti procesa kreiran je na Institutu za softversko inženjerstvo (SEI) na Univerzitetu Carnegie Mellon 1990-ih. Zasnovan je na djelu Wattsa Humphreya. Prvo razvijen da podrži analizu zrelosti procesa programiranja (CMM), najnovija verzija, Integrisani model zrelosti sposobnosti (CMMI), generalizovana je na bilo koji od širokog spektra procesa u organizacijama (Slika 1.1.1).

Rice. 1.1.1. Pregled glavnih nivoa zrelosti prema CMMI modelu

Daću kratak opis svakog od nivoa prikazanih na Sl. 1.1.1.

Nivo 1: Nema definisanih procesa

Organizacije nivoa 1 ne koriste ideologiju procesa. Često se nazivaju organizacijama koje se drže heroja. Kada rade posao, zaposleni ulažu herojske napore da ga završe na vrijeme i o tome izvještavaju menadžment. U takvoj kompaniji nemoguće je izračunati koji su resursi potrebni za obavljanje određenih procesa.

Nivo 2: Definirani neki procesi

Kada prvi put gledaju procese, organizacije obično počinju pokušavajući da odrede koji su ključni ili najčešće korišteni procesi. U ovoj fazi, menadžeri ne vide kompaniju kao cjelinu kao skup procesa koji međusobno djeluju, već se fokusiraju na određeni proces. Tier 2 organizacije mogu imati nekoliko definiranih osnovnih procesa.

Nivo 3: Većina identifikovanih procesa

U organizacijama na nivou 3, većina procesa je identifikovana. Postoje modeli (opisi) ključnih poslovnih procesa. Menadžment ima razumijevanje kako njima upravljati. Većina organizacija nivoa 3 razvila je procesnu arhitekturu (sistem). Ako dođe do problema, identifikuju se procesi koji ih uzrokuju. Uzroci problema se zatim analiziraju i eliminišu.

Nivo 4: Procesi su pod kontrolom

Organizacije na nivou 4 su se pomaknule dalje od jednostavne definicije procesa. U njima menadžeri prate i analiziraju procese koristeći sistem indikatora, donose odluke o optimizaciji procesa.

Primjer. Kompanija koja već dugo implementira sistem poslovnog modeliranja, kreira i koristi repozitorijum poslovnih procesa, kontroliše izvršavanje procesnih regulativa, implementira BPM sistem upravljanja performansama za praćenje rada i upravljanje procesima, pripada nivou 4. U takvoj kompaniji ( a to je vjerojatnije. Sveukupno veliki, održivi biznis) postoji potreban broj stručnjaka sa punim radnim vremenom koji su stručno obučeni za metode modeliranja poslovnih procesa, razvoj i analizu KPI-a itd. Ovi stručnjaci mogu ovladati i implementirati složene metode i alati iz oblasti upravljanja poslovnim procesima.

Nivo 5: Procesi se kontinuirano poboljšavaju

U organizacijama Nivoa 5, procesi se ne samo upravljaju, već se stalno poboljšavaju.

Na kom nivou zrelosti su ruske kompanije?

Vjerujem da je većina ruskih organizacija na prvom ili drugom stepenu zrelosti, neke se približavaju trećem, mali dio - četvrtom. Vrlo je malo organizacija koje rade na petom nivou.

Po mom mišljenju, za određivanje zrele organizacije sa procesne tačke gledišta mogu se koristiti sljedeći kriteriji:

Dostupnost i održavanje arhitekture (sistema) poslovnih procesa kompanije (BPA sistem);

Postojeći sistem standardizacije (regulacije) djelatnosti (prije svega procesa); korištenje sistema ECM klasa za podršku životnom ciklusu regulatornih i metodoloških dokumenata (propisa, pravilnika, uputstava);

Dostupnost i aktivno korišćenje za praćenje, analizu, unapređenje i stimulisanje sistema indikatora (metrika) za poslovne procese; koristi se BI/BPM sistem;

Dostupnost kompetentnih stručnjaka iz oblasti modeliranja, analize i regulacije poslovnih procesa u svakoj funkcionalnoj cjelini;

Dostupnost centra kompetencija (odjeljenja/odjela) za organizacioni razvoj sa predstavnicima u svakom odjeljenju (funkcionalna podređenost);

Automatizacija najvažnijih end-to-end procesa u BPMS-u.

Rice. 1.2.1. Procesni blok dijagram

1.2. Termini i definicije procesnog pristupa

1.2.1. Procesni blok dijagram

Na sl. 1.2.1 je blok dijagram procesa. On je univerzalan i može se koristiti za analizu procesa na bilo kojem nivou, sve do elementarnih operacija. Ovo je osnovna šema za razumevanje suštine procesa kao nekog dela aktivnosti organizacije.

Proces uključuje aktivnosti transformacije resursa i aktivnosti upravljanja. Hajde da formulišemo definiciju:

Proces je stabilan, svrsishodan skup međusobno povezanih aktivnosti koje, koristeći određenu tehnologiju, pretvaraju inpute u izlaze koji su od vrijednosti za potrošača (klijenta).

Jednostavno rečeno, proces je periodično ponavljana, kontrolisana aktivnost, čiji je rezultat neki resurs koji ima vrijednost za određenog potrošača (klijenta).

Pod resursom se podrazumijeva materijalni ili informacioni objekat neophodan za izvršenje procesa.

Što se tiče stanja, resursi mogu:

biti pohranjeni;

Move;

Budite u stanju obrade.

Primjer. Roba dovezena automobilom u prodavnicu se istovara i premešta u prijemni prostor. Očigledno, takva stanja robnog resursa kao što su: kretanje (u automobilu), kretanje (istovar), skladištenje (zona prihvata) se dosljedno mijenjaju.

Primjer. Marketer pribavlja analitički izvještaj o istraživanju tržišta, proučava ga i donosi konačan zaključak o prognozi obima prodaje proizvoda kompanije. Ovaj izvještaj je informacioni resurs, koji se prvo premješta, zatim pohranjuje (u osobnom računaru trgovca ili na njegovom desktopu u papirnatom obliku), zatim je u stanju obrade (traženje informacija u izvještaju i njihova naknadna analiza). Kao rezultat toga, informacije sadržane u izvještaju se pretvaraju u prognozu prodaje. Dakle, izvještaj je potreban da bi se posao obavio. Ovaj dokument je ulaz u marketinški proces.

Veza resursa sa procesom može se definirati korištenjem koncepata "ulaz" i "izlaz". Ako je za izvršenje nekog procesa potreban bilo kakav resurs, onda se može smatrati inputom sa stanovišta ovog procesa. I resurs se transformisao tokom ovog procesa i dobio određenu vrednost za potrošača – kao izlaz. Dakle, resursi se kreću, pohranjuju, obrađuju. Oni se mogu nazvati samo ulazima ili izlazima u odnosu na određeni proces. Izlaz jednog procesa bit će ulaz za drugi. Nema smisla govoriti o ulazima i izlazima bez obzira na konkretan proces.

Na sl. 1.2.1 pokazuje da, sa procesne tačke gledišta, resursi mogu biti transformabilni, transformisani, obezbeđivanje i upravljanje resursima. Dat ću potrebne definicije.

Transformabilni resurs je onaj koji prolazi kroz transformaciju tokom izvršavanja procesa.

Transformisani resurs je onaj kome je dodata određena vrednost tokom izvršavanja procesa.

Resurs za obezbjeđivanje potreban je za izvršenje procesa, ali se ne pretvara u toku procesa.

Resurs upravljanja – potreban za upravljanje procesom.

Procesni ulaz je transformabilni ili kontrolni resurs potreban za izvršenje procesa, koji se dobija od drugih procesa.

Izlaz procesa je resurs konvertovan tokom izvršavanja procesa.

Resurs koji se konvertuje ulazi u ulaz procesa. Kada se proces izvede, resurs dobija dodatnu vrijednost, postaje transformiran i odlazi na izlaz procesa - internom ili eksternom potrošaču. Zauzvrat, potrošač može smatrati transformirani resurs kao ulaz u svoj proces, odnosno kao konvertovan resurs, itd.

Za izvršenje procesa, pored resursa koji se pretvaraju, potrebni su i pomoćni resursi. To uključuje opremu, softver, infrastruktura, zaposleni. Pružanje resursa može:

Periodično, po potrebi, dostavljaju se procesu drugim procesima;

Istaknite se u procesu na stalnoj osnovi.

Primjer. Iznajmljena kancelarija sa nameštajem, personalnim računarima i ostalom opremom može se smatrati resursom za snabdevanje koji se dodeljuje procesu (vlasniku procesa) na stalnoj osnovi. U isto vrijeme, sala za sastanke koja se obezbjeđuje na osnovu zahtjeva menadžera na ograničeno vrijeme može se smatrati periodično isporučenim resursom (administrativne usluge).

Da li se pomoćni resursi transformišu tokom izvođenja procesa? Sa stanovišta modela koji se razmatra, br. AT pravi zivot obezbjeđivanje promjene resursa:

Zaposleni stiču radno iskustvo, godine i sl.;

Oprema se istroši;

Softver je zastario.

Međutim, kada se koristi ovaj model, ove pojave se mogu zanemariti. Naprotiv, ako opisujemo i analiziramo procese upravljanja osobljem ili procese Održavanje i popravka opreme, zatim promjena u obezbjeđivanju resursa - važan faktor. Oni su glavni objekti dodavanja vrijednosti za takve procese, oni izlaze kao pretvoreni resursi.

Resurs upravljanja su informacije potrebne za upravljanje. Ovisno o smjeru toka, ove informacije mogu biti stvarne, planirane ili sadržavati upravljačke odluke.

Vratimo se na sl. 1.2.1. Aktivnosti kontrole procesa prikazane na dijagramu uključuju poboljšanje procesa i kontrolu procesa (operativno upravljanje).

Glavni zadatak operativnog upravljanja je održavanje procesa u stabilnom, ponovljivom stanju identifikacijom i eliminacijom uzroka odstupanja (varijacija). Zauzvrat, unapređenje procesa je fokusirano na stalnu, svrsishodnu promjenu procesa na osnovu ciljeva koje postavlja više upravljačko tijelo (na dijagramu je to „Upravljačke aktivnosti na višem nivou hijerarhije“). Da objasnim: za svaki proces organizacije uvek postoji hijerarhijski nadređeni organ upravljanja.

Da bi upravljao procesom, lideru je potrebno ovlaštenje za upravljanje resursima i informacijama. Dijagram prikazuje takozvane resurse upravljanja. Oni, po pravilu, predstavljaju planirane i stvarne informacije. Na primjer, ciljevi i planirani pokazatelji učinka dolaze od višeg organa upravljanja, operativne činjenične informacije nastaju tokom izvođenja procesa itd. Rukovodilac takođe upravlja procesom putem informativnih uticaja (usmene poruke, informativna pisma, naredbe, nalozi).

Oni su rezultati aktivnosti kontrole procesa.

Govoreći o upravljanju procesima, hajde da definišemo pojam "vlasnika procesa".

Vlasnik procesa - izvršni koja raspolaže namenskim resursima, upravlja napretkom procesa i odgovorna je za rezultate i efektivnost procesa.

Pristup dodjeljivanja vlasnika procesa svakom posvećenom procesu postoji već dugo vremena. Sada postoji mnogo različitih pogleda na to šta je vlasnik procesa i šta treba da radi. Međutim, što više konsultanti za menadžment govore o tome, manje je jasnoće za praktičare - menadžere koji moraju implementirati instituciju vlasnika procesa u kompaniji.

Vlasnik procesa, u pravilu, je rukovodilac strukturne jedinice (ili njegov zamjenik, pomoćnik). Hijerarhija upravljanja u kompaniji strukturne podjele nije uništena. Ne kreira se hijerarhija vlasnika procesa. Da pojasnimo: količina resursa koja se prenosi na upravljanje vlasniku procesa i njegova odgovornost za rezultate procesa mogu biti različiti. Oni se mijenjaju u zavisnosti od vrste procesa, njegove važnosti za organizaciju itd.

Općenito, vlasnik procesa je lider sposoban za najmanje:

Pratiti napredak procesa;

Analizirati faktore koji utiču na proces i dovode do varijacija;

Izraditi prijedloge za poboljšanje procesa i organizirati njihovu raspravu i odobrenje;

Koordinirajte (ili upravljajte) interni projekti poboljšanje procesa.

Neke kompanije su usvojile dvoslojnu šemu upravljanja procesima. Vlasnici procesa se imenuju iz reda menadžera najvišeg nivoa. Istovremeno, takozvani menadžeri procesa su angažovani u direktnom radu sa procesima (operativno praćenje, analiza odstupanja i sl.).

1.2.2. Granice procesa

Koncept granica procesa je bitan kada se implementira procesni pristup. Naglašavam da se uspostavljanje granica vrši subjektivno - postizanjem dogovora između više strana (dobavljača i potrošača). Da bismo razgovarali o granicama procesa, potrebno je formulisati nekoliko definicija.

Granice procesa su događaj (skup događaja) koji pokreće i završava proces.

Događaj - početak određene situacije (vrijeme, prijenos odgovornosti za resurse).

Događaj pokretanja - događaj nakon čijeg nastupanja započinje proces.

Krajnji događaj je događaj koji završava proces.

Neka je resurs "A" rezultat transformacije u nekom procesu (slika 1.2.2). Sa stanovišta vlasnika ovog procesa, resurs "A" je izlaz. Sa stanovišta vlasnika procesa potrošača, resurs A je ulaz. U trenutku prijenosa resursa "A" iz jednog procesa u drugi, postoji prijenos odgovornosti za ovaj resurs između vlasnika procesa. Činjenica kretanja resursa, praćena prijenosom odgovornosti, može se identificirati korištenjem događaja. Sa stanovišta vlasnika prvog procesa, ovaj događaj završava proces, sa stanovišta vlasnika drugog procesa, on ga pokreće. Isti događaj se može drugačije formulisati kada se opisuju granice dva procesa koja se razmatraju. Prvi vlasnik će reći da je resurs "A" prenesen, a drugi vlasnik će reći da je resurs "A" primljen. Da bi ih bilo zgodnije povezati u jedan sistem prilikom opisivanja procesa, bolje je definirati jedan događaj i dati mu nešto ovako: „Resurs „A“ je prebačen iz procesa 1 u proces 2“. U svakom slučaju, formulacije događaja moraju biti dogovorene između vlasnika procesa prilikom regulisanja granica.

Rice. 1.2.2. Granice procesa

Navedimo primjere formulacije događaja povezanih s pokretom materijalna sredstva:

“Roba je stavljena u skladište”;

“Proizvodi se pakuju i predaju kupcu”;

"Hardver instaliran"

Primjeri formulacije događaja vezanih za prijenos informacija:

“Narudžba kupca primljena”;

"Fax poslat";

"Vođa je dao zeleno svjetlo."

Posljednji primjer je dat kao šala. Sa praktične tačke gledišta, takva formulacija događaja je neprihvatljiva. Bolje je to formulirati ovako: „Upravitelj je primio nalog za nastavak rada“ (po mogućnosti pismeno ili barem e-mailom).

Imajte na umu da je prijenos odgovornosti za resurse moguć i unutar procesa, u toku obavljanja poslova od strane različitih zaposlenih. Odgovarajući događaji se mogu koristiti za definisanje oblasti odgovornosti zaposlenih u okviru procesa.

Razmotrimo složenije slučajeve kada događaj koji prekida jedan proces nije događaj koji pokreće drugi proces. Na primjer, u jednom od odjela organizacije zaposlenik je pripremio izvještaj i stavio ga na server. Događaj koji završava proces može se formulirati na sljedeći način: "Izvještaj je pripremljen i postavljen na server." Nakon nekog vremena (na primjer, na kraju mjeseca), zaposlenik drugog odjela preuzima ili otvara na serveru i koristi potrebne informacije. Događaj koji pokreće njegov proces, čini se, može se zabilježiti kao "Primljen izvještaj takav i takav". U stvarnosti, izvještaj bi mogao ležati na serveru nekoliko dana prije nego što je korišten. Kako biti? Odgovor je u tekstu događaja koji pokreće drugi proces. To se može uraditi ovako: "Došlo je vrijeme za pripremu sažetog izvještaja." Zatim zaposleni provjerava izvještaj na serveru. Rezultat je sljedeći događaj: "Prijavi takav i takav je prisutan na serveru." Očigledno, definicija ove vrste događaja zavisi od nivoa detalja u opisu procesa.

Drugi primjer: razmislite o slanju dokumenta preko korporativne elektronske mreže. Činjenica slanja dokumenta od strane zaposlenog može se opisati događajem „Dokument poslat e-poštom“. Međutim, zaposlenik kome se šalje ovaj dokument možda ga neće odmah primiti ili ga uopće neće dobiti (kvar na mreži, slučajno brisanje itd.). To znači da će proces drugog zaposlenika biti pokrenut događajem „Dokument primljen e-poštom“. Očigledno, ovo su dva različita događaja. U ovom slučaju možete:

Koristite dvije različite formulacije događaja kao što je prikazano gore;

Razmotrite prijenos dokumenta putem elektronske mreže kao samostalan, ali automatski izvršen proces koji ima svog vlasnika itd.

Razmotrili smo prvu značajnu grupu događaja koji identifikovani prilikom analize kretanja resursa(i materijalne i informativne). Druga grupa je događaji vezani za postizanje nekog vremena na apsolutnoj ili relativnoj hronološkoj skali. Na primjer, događaj "Došao je 8. mart" označava kalendarski datum, odnosno vezan je za kalendarski datum (apsolutna skala). Događaj “Prošla su dva radna dana od prijema narudžbe” označava početak nekog vremena na relativnoj skali mjereno u danima (početak skale pada u trenutku prijema narudžbe). U zavisnosti od procesa, skala vremenske skale je različita: meseci, dani, sati, pa čak i minute.

Dakle, da bi se jasno definirale granice procesa, potrebno je:

Odredite koji resursi ulaze i izlaze iz procesa (unosi i izlazi);

Definirati početni i završni događaj;

Dogovorite se o zahtjevima za unos/izlaz i formulaciju pokretanja/završetka događaja sa vlasnicima odgovarajućih procesa dobavljača i potrošača.

1.2.3. Specifikacije za procesne ulaze i izlaze

Zahtjevi za resursima koji prelaze granice procesa mogu biti dokumentirani u različitim dokumentima, kao što su specifikacije za ulazne i izlazne podatke procesa. Ove specifikacije mogu biti napravljene u obliku zasebnih dokumenata ili biti dio regulatornih dokumenata za procese.

Specifikacije mogu detaljno opisati zahtjeve koje moraju ispuniti:

dokumentacija;

Sirovine, pomoćni i ambalažni materijali;

Poluproizvodi;

Gotovih proizvoda;

Proizvodnja i kancelarijske prostorije, infrastruktura;

Osoblje;

Oprema;

softver;

U specifikaciji je potrebno zabilježiti sve zahtjeve za objekt određenim procesom (Tabele 1.2.1–1.2.3).

Primjer. Kompanija razvija specifikacije za ulaze i izlaze procesa. Važenje prve verzije specifikacije je dva mjeseca. Za to vrijeme sadržaj dokumenta se testira u praksi. Korisnici specifikacije daju svoje komentare i sugestije. Vlasnik procesa organizira sastanke kako bi razgovarali o specifikaciji. Kao rezultat rasprave, izmjene su u specifikaciji i odobrena je druga verzija dokumenta. Važenje druge i narednih verzija specifikacije je godinu dana.

Ako u toku rada dođe do dokumentiranih promjena bilo kojeg parametra, one su uključene u specifikaciju. Odobrava se na novi mandat sa izvršenim promjenama. Ako se ne bilježe nikakve promjene, onda se na kraju perioda važenja specifikacija odobrava bez promjena za novi period.

Tabela 1.2.1. Struktura BOM-a za gotov proizvod

Tabela 1.2.2. Struktura specifikacije za proizvodne prostore

Tabela 1.2.3. Struktura specifikacije za ljudske resurse (osoblje)

1.2.4. Kontrola ulaza/izlaza procesa

Govoreći o granicama procesa, potrebno je razgovarati o metodama za kontrolu ulaza i izlaza. Postoje dvije metode kontrole: kontinuirana i selektivna (vidi, na primjer,). Uz kontinuiranu kontrolu, svaki resurs (proizvod, proizvod, roba) koji ulazi u procesni ulaz se provjerava. Sa selektivnim - odaberite nekoliko proizvoda i izvršite njihovu kontrolu. Nadalje, statističkim metodama procjenjuje se udio neusaglašenih proizvoda u njihovom ukupnom broju. Niti jedan oblik kontrole ne daje potpunu garanciju da neodgovarajući (neispravan) proizvod neće ući u proces. Obećavajući način je takozvano ugrađivanje kontrole u proces na način da se nedosljednosti otkriju odmah kada se pojave. U ovom slučaju, vjerovatnoća neispravnih proizvoda na izlazu procesa (tj. na ulazu odgovarajućeg potrošačkog procesa) je značajno smanjena.

Istovremeno sa definisanjem zahtjeva za ulazne i izlazne resurse (na primjer, u relevantnim specifikacijama), poželjno je razviti metode za praćenje usklađenosti sa ovim zahtjevima (specifikacijama).

Važan koncept koji se koristi kada se radi o granicama procesa je "operativna definicija" (vidi ).

Operativna definicija - opis zahtjeva za rezultatom aktivnosti, omogućavajući zaposlenima da na najobjektivniji način dobiju usaglašeno mišljenje o prihvatljivosti ovog rezultata.

Primjer. Primjer pogrešne operativne definicije je formulacija koncepta "maksimalno dozvoljene koncentracije" (MAC). Zvanično zvuči ovako: Maksimalni iznos štetna supstanca u jedinici zapremine ili mase, koja uz svakodnevno izlaganje u neograničenom vremenu ne izaziva nikakve bolne promjene u ljudskom tijelu… AT Ruska Federacija utvrđeno zakonom za svaku štetnu supstancu. Da li je neko video osobu koja živi na neodređeno vreme? U svakom organizmu konstantno se dešavaju promjene, uključujući i one bolne, koje su uzrokovane stotinu različitih razloga. Može li se ovakva definicija MPC-a nazvati jasnom i nedvosmislenom? Vjerovatno ne.

Ponekad se sve pojednostavi do primitivnog nivoa. Ovo je profanacija modeliranja procesa. U takvim kompanijama menadžment tvrdi: „Pokušali smo da crtamo grafičke šeme, ali nam nešto nije pošlo za rukom. Odlučili smo da sve opišemo u tekstu. Tako nastaju fascinantne menadžerske "kratke priče" i "romani".

Uspjeh za sve

Ako su procesi jasno strukturirani, a njihova efikasnost ispitana u praksi (u jednoj od filijala kompanije), onda se mogu replicirati u drugim regijama i gradovima.

Subjektivna kontrola

Ako je crna mrlja ostala nakon brisanja površine, to je značilo prisustvo "crne prašine" i identificirano je kao neusklađenost. A ako je otisak siv ili "malo" siv? Da li je u ovom slučaju potrebno kazniti sobaricu? Očigledno, pitanje je subjektivnost definicija i metoda kontrole.

Glavna stvar je ne žuriti

Pokušaj da se opiše veliki broj dokumenti - ovo je rad "u korpi". Čitava odeljenja kreiraju opise i regulatorne i metodološke dokumente koje menadžeri nisu u stanju da svare (pažljivo pročitaju, optimizuju, dogovore, implementiraju) u vremenskom okviru ograničenom projektom.

Curenje nije loše

Da, postoji mogućnost curenja informacija - prijenos regulatornih dokumenata drugoj organizaciji. Ali nemoguće ih je efikasno koristiti negdje drugdje. Da kopirate tuđi posao, ovo nije dovoljno. Nemoguće je, na primjer, postati sportista u jednom danu, jednostavnim ponavljanjem šampionskog sistema treninga.

poslovni studio

Okruženje za modeliranje Business Studio vam omogućava da brzo kreirate procesni model kompanije. Informacije o procesu mogu se preuzeti iz sistema u obliku regulatornih dokumenata u traženom formatu.