Teoria e Kufizimeve Sistemi i Menaxhimit të Projektit. Teoria e Kufizimeve për menaxhimin e projekteve të TI-së duke përdorur metodën "Zinxhiri kritik". dita e. Mjedisi i projektit dhe sjellja e menaxhimit në menaxhimin e projektit

Sergej Gonçarenko
Specialisti kryesor i sistemeve të menaxhimit, konsulent i menaxhimit të projekteve në ARB-Consulting

Kur planifikoni ndonjë projekt, të gjitha detyrat përfundimisht kanë një datë të caktuar kalendarike të fillimit dhe përfundimit. Dhe do të ishte thjesht mirë për projektin nëse të gjitha detyrat do të fillonin dhe do të përfundonin në mënyrë rigoroze në përputhje me këto data. Ose të paktën ato që shtrihen në Rrugën Kritike të projektit. Prandaj, në menaxhimin e projektit, të paktën menaxheri i projektit, bën një përpjekje të madhe për të siguruar që çdo detyrë të përfundojë në datën e planifikuar.

Por shumica dërrmuese e projekteve janë ende prapa afatit. Është praktikisht e pamundur të dihet kohëzgjatja e të gjitha detyrave me saktësi 100% në fazën e planifikimit, edhe në rastet kur një detyrë e tillë tashmë është bërë më parë. Kjo mund të parandalohet tashmë në fazën e ekzekutimit. rrethana të papara:

• Ndryshimi i interpretuesit, për shembull, për shkak të sëmundjes ose shkarkimit të një personi të caktuar më parë
• Probleme me furnitorët nëse detyra lidhet me burimet e jashtme
• Probleme me financimin
• dhe vetëm ligji i Murphy - nëse diçka e keqe mund të ndodhë, atëherë patjetër do të ndodhë

Çdo projekt ka rreziqe që lidhen me pasigurinë. Kjo do të thotë që çdo detyrë do të ketë një probabilitet për të përfunduar në datën e planifikuar më pak se 100%. Pra, pse presim që i gjithë projekti, i përbërë nga shumë detyra të njëpasnjëshme dhe paralele që nuk kanë një shans 100% për t'u përfunduar në kohën e planifikuar, të përfundojë në datën e planifikuar?

Kësaj duhet t'i shtojmë se probabiliteti i përfundimit të dy detyrave të njëpasnjëshme me probabilitet të përfundimit në kohën e planifikuar të barabartë me 90% është tashmë 81%. Me fjalë të tjera, nëse nuk përdorim devijime pozitive për ato detyra që përfundojnë më herët se data e planifikuar në kalendar, atëherë probabiliteti për të përfunduar të gjithë projektin në kohë priret në zero.

Por këtu qëndron një nga problemet. planifikimin . Detyrat e kryera para afatit nuk mund t'ua kalojnë stafetën atyre të radhës. Burimet që nevojiten për këtë detyrë nuk janë gati, ata janë të zënë me detyra të tjera dhe me projekte të tjera. Koha e këtyre burimeve ishte paracaktuar sipas planet kalendarike të gjitha projektet ku marrin pjesë. Prandaj, shpesh thjesht nuk ka njeri që të shkojë në detyrën që ata mund ta kryejnë më herët.

Për më tepër, nëse përpiqeni të mbani mend raste nga praktika juaj kur detyrat ishin përfunduar më herët se në datën e planifikuar, atëherë nuk do të mbani mend shumë raste të tilla. Shumica dërrmuese e detyrave u kryen me vonesë, ose në rastin më të mirë, në një kohë të caktuar rreptësisht. Pse po ndodh kjo? Çfarë do të ndodhte nëse dikush gjatë planifikimit do të na thoshte se i duheshin 20 ditë për këtë punë dhe ai e bënte për 10 ditë? Me shumë mundësi, ne do të planifikojmë menjëherë 10 ditë për një detyrë të ngjashme në projektin e ardhshëm.

Prandaj, duke kuptuar se kjo do të ndodhë, njerëzit vazhdojnë të kryejnë detyrën, duke u përpjekur të kontrollojnë përsëri rezultatin ose ta përmirësojnë atë. Dhe duke qenë se nuk ka kufi për përsosmërinë, mund të përmirësoheni pafundësisht, ose deri në datën e dëshiruar. Edhe pse, natyrisht, më shpesh njerëzit ende kalojnë në detyra të tjera, por ata nuk e informojnë menaxherin e projektit për këtë, në mënyrë që herën tjetër të mos e zvogëlojnë kohën për këtë detyrë, dhe të ketë një rezervë për rrethana të paparashikuara. Kështu, variancat pozitive në kohëzgjatjen e detyrave të kryera rrallë ndihmojnë që projekti të përfundojë në kohë.

Si të veprohet në një rast të tillë? Nje nga Praktikat më të mira punë në projekte që zgjidh këtë problem, ofron Teoria e Kufizimeve. Metoda e zinxhirit kritik merr parasysh psikologjinë e interpretuesit dhe nxit përdorimin e devijimeve pozitive në kohëzgjatjen e detyrave, për përfundimin me sukses të të gjithë projektit. Si fillim, do t'ju duhet të ndryshoni mentalitetin tuaj dhe të largoheni nga datat e sakta të përfundimit të kalendarit për secilën detyrë për t'u fokusuar në datën e përfundimit për të gjithë projektin.

Gjatë zhvillimit të projektit, duhet të përqendroheni në vlerësimi aktual interpretuesit për kohëzgjatjen e mbetur të detyrës, dhe jo në një datë, deri në të cilën, siç e keni parashikuar në fazën e planifikimit, duhet të keni kohë për të përfunduar detyrën. Metoda e zinxhirit kritik do t'ju lejojë t'u përgjigjeni problemeve në detyra në kohë që nga fillimi i projektit, por ai fokusohet në datën kryesore - datën e përfundimit të të gjithë projektit.

Reputacioni i menaxherit të projektit dhe i gjithë firmës varet nga sa shpesh përfundon i gjithë projekti në kohë. Klientët nuk do të jenë të kënaqur që shumica e detyrave përfundojnë saktësisht në kohën e planifikuar nëse i gjithë projekti vonohet. Investimet në shumicën e projekteve fillojnë të kthehen vetëm pas përfundimit të tij. Duke aplikuar metodën Critical Chain, ju do të rriteni ndjeshëm numri i projekteve të përfunduara në kohë.

Pavarësisht nëse punoni në industrinë e shërbimeve, industrinë, teknologjinë e TI-së, dizajnin ose marketingun, menaxhimi i projekteve është një pjesë e domosdoshme e biznesit tuaj. Çdo kompani po ndryshon vazhdimisht. Dhe për të përballuar problemet që kanë lindur dhe për t'i zgjidhur ato në kohë, duhet të menaxhoni ndryshimet si projekt.

Çdo projekt ka një qëllim, një fillim dhe një fund. Vetëm fundi i projektit çon në mundësinë për të fituar para të reja. Prandaj, pyetja më e rëndësishme bëhet: a mund ta përmbushim afatin dhe brenda buxhetit të ndarë? Qasja tradicionale për menaxhimin e projektit duket si kjo: projekti është i ndarë në detyra të veçanta, të cilave u caktohen datat e fillimit dhe mbarimit të kalendarit. Një plan i hartuar mirë supozohet të jetë i lehtë për t'u zbatuar. Por si të merren parasysh të gjitha rrethanat e paparashikuara në këtë rast? A është e mundur që në mënyrë efektive të iniciohen, planifikohen dhe kontrollohen projektet bazuar vetëm në intuitën? Atëherë, si të reduktohen rreziqet? Në të njëjtën kohë, dihet se edhe projektet e mirëplanifikuara, në realizimin e tyre, dalin jashtë buxhetit dhe datave kalendarike.

Menaxhimi i një projekti do të thotë të jesh në gjendje të përballesh me pasigurinë. Projektet nuk janë kurrë të ngjashme me njëri-tjetrin dhe ato gjithmonë përmbajnë njëfarë probabiliteti të ngjarjeve. Por treg modern kërkon që projektet të përfundojnë në kohë dhe plotësisht. Prandaj, gjatë zbatimit të shumicës së projekteve, nuk mjafton vetëm përvoja dhe arsyeja e shëndoshë; kërkohet gjithashtu një metodologji e përshtatshme e menaxhimit të projektit.

Metoda e zinxhirit kritik, e bazuar në parimet e Teorisë së Kufizimeve, ju lejon të menaxhoni në mënyrë efektive pasigurinë në projekte. Përdorimi i mjetit buffer të projektit ndihmon për të marrë informacion në kohë për ato detyra që tani po çojnë në vonesa dhe rrezikojnë buxhetin. Në këtë seminar, ju do të merrni një mjet që do t'ju lejojë të jepni përparësi, të përcaktoni detyrat aktuale të projektit dhe të shpërndani me saktësi burimet.

Audienca e synuar: menaxherë që menaxhojnë një mjedis me shumë detyra, menaxherë projektesh, tregtarë, projektues, specialistë IT.

Synimi: zotëroni metodën e zinxhirit kritik dhe Scrum për menaxhimin e projektit.

Në këtë seminar ju:

• Njihuni me qasjen TOC dhe Agile;
• mësoni gjithçka rreth metodës së zinxhirit kritik dhe Scrum për menaxhimin e projektit;
• mësoni se si të planifikoni zinxhirin kritik të projektit dhe scrum sprint;
• kuptoni se si të menaxhoni një projekt duke përdorur buferin e projektit;
• merrni zgjidhje të gatshme për menaxhimin e pasigurisë në projekt.

Program seminarik

dita e 1. Mjedisi i projektit dhe sjellja e menaxhimit në menaxhimin e projektit

1. Dukuritë e padëshirueshme në projekte: mosrespektimi i afateve, shtyrje të përsëritura të datave të përfundimit, tejkalime buxhetore, nxitim dhe përpunim, shkurtime në funksionalitet dhe specifikime, mungesë e vazhdueshme burimesh, konkurrencë për to.
   • Problemet që pengojnë menaxhimin e projektit.
   • Karakteristikat e menaxhimit të projektit të pjesëmarrësve të seminarit.
   • Karakteristikat kryesore të mjedisit të menaxhimit të projektit: pasiguria, multitasking, treguesit lokal të performancës.
2. Sjellja tipike për mjedisin e menaxhimit të projektit: hartimi i planeve të detajuara të projektit, monitorimi i saktësisë së përmbushjes së detyrimeve në afatet e detyrave, nisja e hershme e projekteve për ekzekutim, kryerja e shumë detyrave "të këqija".
3. Hyrje në TOS. Parimet dhe supozimet.
4. Konflikti rrënjësor i mjedisit të projektimit.
5. Keqkuptimet kryesore në menaxhimin e projektit:
   • një lojë që demonstron ndikimin e multitasking;
   • diskutimi i sindromës së studentit dhe efektit të Parkinsonit.
6. Avantazhi konkurrues në mjedisin e projektit (besueshmëria në kohë, sigurimi i cilësisë dhe pajtueshmëria me buxhetin).
7. Koncepti i zinxhirit kritik (CCPM) dhe ndryshimi i tij nga koncepti i rrugës kritike.
8. Filozofia e shkathët. Koncepti Scrum për menaxhimin e projektit.

Dita 2-3. Menaxhimi i projektit të zinxhirit kritik

1. Vendosja e menaxhimit dhe prezantimi i treguesve të rinj të performancës që ju lejojnë të shihni dinamikën e të ardhurave nga projektet.
2. Reduktimi i shumë detyrave:
   • ngrirja e një pjese të projekteve në vazhdim;
   • të përshpejtojë zbatimin e projekteve të mbetura;
   • projektet e shkrirjes siç kanë përfunduar të mëparshmet, "daulle virtuale";
   • nisjen e projekteve të reja.
3. Kompleti i mjeteve (përgatitja e plotë e projektit për nisje):
   • përgatitjen e projekteve në përputhje me prioritetet;
   • përcaktimi i fushës së punës për përgatitjen e projekteve;
   • përjashtimi i rrezikut të humbjes së klientëve për shkak të nisjes me vonesë të projekteve.
4. Planifikimi:
   • ndërtimi i planeve të mira PERT;
   • përcaktimi i një zinxhiri kritik, duke marrë parasysh burimet e kufizuara, konceptin e një buferi të projektit, konceptin e një buferi ushqyes;
   • ndarja e portofolit të projektit.
5. Menaxhimi i ekzekutimit të projektit:
   • raportim ditor për zbatimin e detyrave, çështjet e komunikimit;
   • sigurimin e zbatimit dhe përgatitjes së detyrave në përputhje me prioritetet e përcaktuara;
   • miratimi në kohë i masave korrigjuese nga menaxhmenti i lartë;
   • rregullimi i shpejtësisë së ekzekutimit në pikën e integrimit të projektit.
6. Eliminimi i vonesave të projektit për faj të klientëve.
7. Vendosja e porosive me nënkontraktorët:
   • kontrolli i performancës së punës;
   • përdorimi i stimujve efektivë për performancën në kohë nga kontraktori.
8. Shitja e besueshmërisë së përfundimit të projektit në kohë.
9. Kontrolli i ngarkesës së punës: pavarësisht nga rritja e shitjeve, kompania i përmbush gjithmonë afatet.
10. Procesi i përmirësimit të vazhdueshëm:
    • raport mbi arsyet e vonesave;
    • analiza e arsyeve të vonesave;
    • inicimi i projekteve për të përmirësuar performancën.
11. Zgjatja e fuqisë:
    • identifikimi i burimeve përgjegjëse për vonesat në projekte;
    • duke siguruar disponueshmërinë në kohë të burimeve të nevojshme të punës.
12. Zbatimi avantazh konkurrues"dorëzimi i hershëm":
    • formimi i një "tregu bonus";
    • zhvillimi i një oferte bonusi;
    • shitja e "dorëzimit të hershëm";
    • përfundimi i shpejtë i projektit.
13. Softuer i menaxhimit të projektit për TOC dhe Scrum.
14. Organizimi i punës në projekt sipas metodës Scrum:
    • planifikimi dhe prioritizimi i punës;
    • Pronari i produktit dhe rolet Scrum Master
    • mbajtjen e takimeve scrum;
    • duke mbajtur një retrospektivë.
15. Ndarja e metodave CCPM dhe Scrum.
16. Shembuj të aplikimit të metodës së zinxhirit kritik dhe Scrum në ndërmarrje të industrive të ndryshme.

Secili sistem ka qëllimin e tij, për të arritur qëllimet e sistemit të PM, është e nevojshme të përmirësohet vazhdimisht. Teoria e Kufizimeve të Goddratt bazohet në identifikimin e kufizimeve në sisteme, identifikimin e problemeve kryesore dhe eliminimin e tyre. Autori i teorisë propozon përdorimin e një algoritmi me pesë hapa për të identifikuar "lidhjen e dobët në zinxhir". Algoritmi i procesit të përmirësimit të vazhdueshëm për TOC është paraqitur më poshtë.

Figura 6. Algoritmi i procesit të përmirësimit të vazhdueshëm për TOC

Përveç pesë hapave udhëzues, Goldratt sugjeroi përdorimin e metodave vijuese të arsyetimit logjik për TOC, të paraqitura më poshtë në Fig. 7.

Figura 7. Metoda e arsyetimit sekuencial për TOC

Për të kuptuar se çfarë duhet ndryshuar në mënyrë që sistemi të bëhet më i mirë, është e nevojshme të analizohet realiteti aktual. Ndërtimi i një peme të realitetit aktual do të ndihmojë në identifikimin e konfliktit kryesor të sistemit. Pema është ndërtuar mbi bazën e marrëdhënieve "nëse, atëherë" dhe lexohet nga poshtë lart. Nëse e konsiderojmë menaxhimin e projektit si një sistem, ndonjëherë ajo që nuk ju pëlqen në të nuk është gjithmonë vetë problemi, por mund të jetë vetëm një sinjal i ekzistencës së tij. Vetë problemi qëndron në shkaqet rrënjësore të konflikteve që ekzistojnë në sistem. Identifikimi dhe eliminimi i një problemi kyç jo vetëm që eliminon të gjitha efektet e padëshiruara që lidhen me të, por edhe parandalon shfaqjen e tyre. Ndërtimi i TDR fillon me identifikimin e ngjarjeve negative (AE), të cilat çojnë në identifikimin e një konflikti kyç.

Diagrami i Zgjidhjes së Konflikteve Thundercloud (DRC) synon të zgjidhë konfliktet që zakonisht qëndrojnë në rrënjë të problemit. Ideja kryesore e DRC është se shumica e problemeve reale shkaktohen nga konfrontimi ose konflikti, gjë që e pengon problemin të zgjidhet në mënyrën e zakonshme.

Figura 8. Diagrami i Zgjidhjes së Konfliktit të Thundercloud

Pema e realitetit të së ardhmes (FRT) është një mjet për t'u siguruar që veprimet që do të zbatohen për të rregulluar problemin do të çojnë në rezultatet e dëshiruara. Përveç kësaj, DBR ju lejon të përcaktoni se cili Pasojat negative mund të shkaktojë veprime të synuara.

Figura 9. Pema e realitetit të së ardhmes

Pema e tranzicionit ju lejon të ndërtoni një strategji për të arritur qëllimin e sistemit. Pas identifikimit të problemeve dhe formulimit të një strategjie, hartohet një plan ndryshimi, i cili duhet të jetë një udhëzues i qartë për veprim për të arritur qëllimet e vendosura për përmirësimin e sistemit.

Për shumë vite, qasja sistemore për përmirësimin e sistemeve ka trajtuar tre çështje kryesore: problemin, zgjidhjen dhe zbatimin e zgjidhjes. Teoria e Kufizimeve (TOC) ofron zgjidhje praktike për të përmirësuar sistemet në fushat kryesore të menaxhimit. Një fushë e tillë është menaxhimi i projektit. Ky artikull synon të përmirësojë aftësinë e menaxherit të projektit për të menaxhuar projektet në një mjedis kompleks dhe stresues.

Suksesi i menaxhimit të sinkronizuar të një mjedisi ku shumë projekte po zbatohen njëkohësisht varet nga dy faktorë globalë: disponueshmëria e menaxherëve të mirë profesionistë të projektit dhe metoda e përdorur e menaxhimit të projektit.

Në këtë artikull, ne duam të shqyrtojmë një zgjidhje për menaxhimin e projekteve sipas metodës " Zinxhiri kritik» ( anglisht Zinxhiri kritik menaxhimin e projektit, CCPM). Emri "Zinxhiri kritik" u zgjodh për të theksuar ndryshimin midis qasjes CBT larg metodës tradicionale të Rrugës Kritike. Zgjidhje CBT fokusohet në përfundimin e të gjithë projektit në kohë. Është holistik, sepse e konsideron projektin si një të tërë, dhe jo çdo detyrë individuale të izoluar. Ka kuptim sepse ne mund të ofrojmë një kornizë konceptuale për zgjidhjen duke përdorur proceset e të menduarit. TOC. Është reciprokisht e dobishme sepse merr parasysh dhe mbështet nevojat e rëndësishme të palëve kryesore të interesit.

Projektet si lloj aktiviteti janë më shumë se një mijë vjet të vjetra. Disa prej tyre kanë rezultuar në struktura madhështore që me të drejtë konsiderohen si mrekulli të botës. Megjithatë, vetëm në gjysmën e dytë të shekullit të njëzetë rëndësia e menaxhimit të projektit u bë kaq e dukshme. Kërkesat për kohën dhe paratë e investuara në projekte janë bërë dominuese. Ai e ktheu menaxhimin e projektit në një profesion. “Fillimi” zyrtar është zhvillimi dhe përdorimi i diagramit për ndërtimin e Nautilus, nëndetëses së parë bërthamore në fillim të viteve 1950. Ishte e domosdoshme që kjo projekt madhor brenda afateve të caktuara kohore. Për metodën e planifikimit dhe menaxhimit PERT përdori konceptin Anglisht, CPM, Metoda e Rrugës Kritike). Më pas ajo u bë qasja mbizotëruese për menaxhimin e projektit. Është e mahnitshme që parimet bazë të menaxhimit të projektit janë ende të njëjta si 60 vjet më parë, pavarësisht faktit se shumica dërrmuese e projekteve nuk arrijnë të përfundojnë në kohë, brenda buxhetit dhe specifikimeve origjinale.

USMC - Baza e mirëmbajtjes së pajisjeve të rënda - Albany, GA, SHBA

Zbatimi në 2001 i zgjidhjeve TOC për menaxhimin e projektit "Zinxhiri kritik" dhe menaxhimin e prodhimit "Drum-Buffer-Rope".

Objektivat e zbatimit:

• Rritja e kalimit (Throughput);
• Ulja e kostove;
• Ulja e vëllimit të punës në vazhdim (WIP);
• Ulja e ciklit të punës së riparimit;
• Ndiqni orarin e punës në 90+% të rasteve.

Rezultatet e zbatimit të paraqitura nga menaxhmenti i bazës në prezantimin zyrtar:

Figura 13. Rezultatet e zbatimit të zgjidhjeve TOC bazuar në mirëmbajtjen e pajisjeve të rënda të Trupave Detare të SHBA.

Oded Cowen, Drejtor Ndërkombëtar i Shkollave Goldratt,

Elena Fedurko, menaxher rajonal Shkollat ​​Goldratt në Rusi dhe rajonet rusishtfolëse

Shikime: 4 673

Nuk ka asgjë më të përhershme se diçka e përkohshme. Në menaxhimin e projektit, vetë projekti mund të duket si diçka e vogël, lehtësisht e menaxhueshme. Por java kthehet në një muaj, një muaj në një çerek, afatet po digjen dhe një projekt i vogël, i përkohshëm shndërrohet në një përbindësh që gllabëron kohë dhe burime.

Ne kemi konsideruar tashmë metodologji të ndryshme të menaxhimit të projektit në rishikimet e kaluara. Ju mund të njiheni me, dhe.

Sot do të flasim për:

• si të vlerësohet dhe parashikohet afati kohor i projektit nga e para në CCPM?
• çfarë rregullash duhet të dini për llogaritjen e saktë të kohës?
• Pse metoda e zinxhirit kritik është zgjedhja e qindra kompanive të suksesshme?
• si të prezantoni metodën e zinxhirit kritik (CCM) në kompaninë tuaj?
• Si mund ta implementoj CCPM duke përdorur shërbimin Worksection?

Origjina e metodologjisë

Për herë të parë koncepti i "metodës së zinxhirit kritik" tingëllonte në libër. Librat paraardhës të Eliyahut paraqisnin ide dhe teknika të veçanta që më vonë u bashkuan në CCPM: nga litari i baterisë (DBR) te teoria e kufizimeve (TOC). Kjo e fundit përfundimisht u shndërrua në një nga metodologjitë më të njohura të menaxhimit të projektit.

TOC (Teoria e Kufizimeve) është një metodologji e menaxhimit të projektit dhe organizatës e krijuar nga Eliyahu Goldratt. TOC bazohet në gjetjen dhe menaxhimin e kufizimit kryesor të sistemit, i cili përcakton efektivitetin e tij.

DBR (drum-buffer-rope) është një nga metodat e teorisë së kufizimeve, që synon "zgjerimin" e kufizimeve të sistemit, duke nënshtruar prodhimin në përdorimin më efikas të kufizimit. Ai është ndërtuar mbi përdorimin e një orari pune për kufizim (daulle), i cili përmban një tampon mbrojtës që mbron nga ndërprerja (buffer) dhe në organizimin e një mekanizmi për lëshimin në kohë të punës në prodhim.

Tashmë në vitin 1997, Goldratt, krijuesi i teorisë së kufizimeve, kuptoi se për të zbatuar metodologjinë në jetë, ajo duhet të jetë sa më e thjeshtë dhe e kuptueshme. Qasja miqësore për përdoruesit 20 vjet pas krijimit të teorisë së kufizimeve rezultoi në versionin e saj të biznesit - CCPM - Menaxhimi i projektit të zinxhirit kritik. Dhe meqenëse çdo gjë e re është një e vjetër e harruar mirë, CCPM doli të ishte e ngjashme si me TOC të të njëjtit Goldratt, ashtu edhe me Metoda PERT. Ky i fundit u zhvillua për të llogaritur kohëzgjatjen e pritshme të projektit ose kohën për të arritur detyrat në faza të caktuara të tij dhe është përdorur në modifikime në shumë organizata.

PERT është një metodë dhe një mjet planifikimi i rrjetit. Metoda ju lejon të vlerësoni kohëzgjatjen e detyrave bazuar në 3 vlerësime me përdorimin e tyre të mëtejshëm kur ndërtoni një diagram.

Të gjitha metodat e mëparshme të zhvilluara para fillimit të gjysmës së dytë të shekullit të 20-të janë të vjetruara. Metoda e zinxhirit kritik ishte e para metodë efektive menaxhimi i projektit pas zhvillimit të PERT, dhe në fund të fundit, kanë kaluar 45 vjet nga shpikja e këtij të fundit!

Zhvillimi i CCPM nuk përfundoi me botimin e katër librave që flasin gjerësisht për zbatimin e metodologjisë në menaxhimin e projekteve të biznesit. Në raftet dalin çdo vit dhjetëra libra mbi menaxhimin e projekteve, të cilët në një farë mënyre përdorin metodën e zinxhirit kritik (rekomandohet), dhe krijuar nga themeluesi i metodës Goldratt, kompania britanike Goldratt ofron shërbime për zbatimin e CCPM në menaxhimin e projekteve të firmave.

Vlerësimi i afateve kohore të projektit nga e para duke përdorur CCPM

Kur filloni të punoni në zinxhirin kritik (CC) të projektit, është e pamundur të injorohet çështja e vlerësimit të kohës së detyrave dhe kohëzgjatja e projektit në tërësi.

Llogaritja e afateve kohore të projektit është më e vështirë sesa mund të duket në shikim të parë. Nëse u kërkoni drejtpërdrejt interpretuesve të tregojnë kohën mesatare për të cilën do të kryhet detyra, ata, në rastin më të mirë, do ta tregojnë kohën me një diferencë, dhe në rastin më të keq, ata do të sigurojnë që detyra do të përfundojë shpejt dhe do të ekspozojë të gjithë. projekt në një goditje.

Për të shmangur këtë gabim të zakonshëm, duhet të merrni parasysh rregullat e mëposhtme:

• Koha duhet të vlerësohet në bazë të 100% shkarkim artisti. Kjo, së pari, do t'i mbajë të gjithë interpretuesit në gjendje të mirë, duke parandaluar ndërprerjen dhe, së dyti, do të zvogëlojë ndjeshëm kohëzgjatjen e përgjithshme të projektit.
• një pjesë e kohës së parashikuar duhet t'i ndahet tamponat- mund ta llogarisni këtë pjesë sipas një skeme të thjeshtë: koha totale e parashikuar është përgjysmuar, dhe gjysma e dytë bëhet një tampon;
• diferenca midis vlerësimeve të kohës mesatare dhe të mundshme duhet të jetë e rëndësishme − përdorni një faktor 2x ose më shumë(më shumë për këtë më vonë). Kjo do të ndihmojë në shmangien e dallimit formal ndërmjet tipe te ndryshme koha dhe është e dobishme kur përdorni metodën PERT.

Është i përshtatshëm për të llogaritur kohën e ekzekutimit të detyrave individuale në një projekt dhe përfundimin e tij duke përdorur metodën PERT. Por koha bazuar në 3 herë (më e mira, e mundshme dhe më e keqja) nuk përfshin mundësinë e dështimeve dhe vonesave. Mjeti më i rëndësishëm për trajtimin e tyre është buferi i projektit, i cili vendoset midis datës së përfundimit të detyrës së fundit dhe datës së përfundimit të projektit. Kështu, gjatësia e zinxhirit kritik, që do të thotë se koha e projektit llogaritet që nga detyra e parë brenda CC deri në fillimin e buferit të projektit.

Në shërbimin Worksection, afatet e llogaritura mund të futen drejtpërdrejt në detyrat dhe nëndetyrat e caktuara, përkatësisht.
Vlen të vendosni paraprakisht nëse do të tregohen afatet për detyrat me tampon ose detyra të lidhura do të ketë datat e fillimit janë zhvendosur.

Përveç tamponit të projektit, është e rëndësishme të merret parasysh buffer furnizimi (buferi i bashkimit të rrugës)- diferenca kohore që ndodhet ndërmjet fazës së punës së zinxhirit jokritik dhe fazës së punës brenda kornizës së zinxhirit kritik. Në mënyrë tipike, gjatësia e një tamponi të tillë është 50% e gjatësisë së qarkut jo kritik të cilit i shtohet.

Deshifrimi i PERT si metodë dhe grafik

Duke folur për metodën e zinxhirit kritik, është e pamundur të injorohet një nga metodat popullore të planifikimit të rrjetit - PERT (Teknika e Vlerësimit dhe Rishikimit të Programit).

Ajo u përdor për herë të parë në nëndetëse Polaris në 1958 për të ndërtuar një plan që përfshinte më shumë se 3,300 kontraktorë. Kjo tregon specifikën e PERT si një metodë e planifikimit të rrjetit për projekte të mëdha (mesatarisht, mbi 300-400 operacione).

Sipas metodës, kohëzgjatja e secilës detyrë ka kufij, të cilët llogariten sipas shpërndarjes statistikore.

Pika kryesore është se 3 vlera përdoren menjëherë për të vlerësuar kohën e secilës detyrë:

1. optimist (më i miri);
2. e pritshme (e mundshme);
3. pesimist (më i keqi).

Sa më e gjatë të jetë kohëzgjatja totale e projektit, aq më e lartë është kostoja e një gabimi: rritet numri i variablave, rriten gabimet statistikore në vlerësimin kohor dhe shfaqet rreziku i ndryshimeve në elementët kryesorë të planit. Për t'u marrë me këto probleme, mund të shikoni sërferin. Ai balancon vazhdimisht për të qëndruar sa më gjatë në kreshtën e valës në tabelë. Nuk ka një pozicion të saktë të trupit!

Kjo është ajo që frymëzoi krijimin e "planifikimit të valëve të udhëtimit". Pra, projekti i Buns Landsdorp Mars One mori kohëzgjatjen e projektit të kolonizimit të Marsit në 22 vjet - nga 2011 deri në 2033. Çdo fazë zgjati 1-2 vjet dhe ishte planifikuar në faqen zyrtare të projektit. Por mungesa e përvojës në zgjidhjen e detyrave dhe veçantia e projektit çoi në ndryshimin e afatit kohor të pritur. Kohëzgjatja e parashikuar e projektit është rritur në 24 vjet!

Pse na duhen fare tre vlera të tëra? Ato përdoren në formulën matematikore për vlerësimin e kohës mesatare të ponderuar të përfundimit të një operacioni (projekti):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• ku tE është koha e operimit (projektit);
• tO është koha optimiste (më e mirë);
• tM është koha e pritur (e mundshme);
• tP është koha pesimiste (më e keqe).

Ashtu si me çdo llogaritje, gabimet janë të mundshme këtu. Metoda PERT, nga vetë natyra e saj, nënvlerëson kohëzgjatjen e vlerësuar të detyrës së projektit.
Kjo do të thotë që sa më shumë detyra të ketë, aq më shumë gabime mund të hasni.

Për të njëjtën arsye, do të ishte e saktë përfshirja e ekspertëve në zonën e projektit, gjë që mund të zvogëlojë diferencën midis tre vlerësimeve të kohës së projektit dhe në këtë mënyrë të zvogëlojë shkallën e gabimit.

Kështu duket një grafik PERT

Grafiku PERT paraqet detyrat që duhet të kryhen për të përfunduar të gjithë projektin. Ai përbëhet nga elementë:

• Shigjeta- të përcaktojë drejtimin nga një detyrë në tjetrën dhe të tregojë ngjarjet që duhet të ndodhin;
• Dhomat- janë caktuar për çdo detyrë;
• Ditë/javë/muaj- tregohen si nën secilën detyrë bazuar në rezultatet e aplikimit të formulës PERT, ashtu edhe në një orar horizontal që përcakton kohën brenda së cilës përfundojnë të gjitha detyrat e projektit.

Si të krijoni një grafik pune PERT? Këtu janë 4 hapa të thjeshtë:

1. Bëni një listë të momenteve (pjese të mëdha të projektit) dhe detyrave brenda piketa të projektit. Shkruajini ato si detyra në projekt.
2. Përdorni formulën PERT për të përcaktuar kohën e nevojshme për të përfunduar çdo ngjarje. Specifikoni datat e fillimit dhe të përfundimit të detyrave.
3. Përcaktoni varësitë midis detyrave për të krijuar lidhje. Merrni parasysh zonat buferike.
4. Linjat në diagram duhet të vijnë tek detyrat që lidhen me përfundimin e asaj të mëparshme. Vizualizoni diagramin në letër ose tabelë të bardhë në një takim ekipor.

Nuk është e nevojshme të vizatoni një orar me dorë - mund të përdorni një të veçantë software(për shembull, ).

Avantazhet dhe disavantazhet e metodologjisë

CCPM, si çdo metodë tjetër e menaxhimit të projektit, ka të mirat dhe të këqijat e saj. Nëse do ta përdorni për të arritur qëllimet e kompanisë apo jo, varet nga formati dhe madhësia e kompanisë, fushëveprimi i shërbimeve ose produkteve të ofruara, kultura e korporatës dhe faktorë të tjerë.

Pra, pse kompanitë si American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company dhe Heineken përdorin metodën e zinxhirit kritik në punën e tyre të përditshme?

Përfitimet e CCPM:

1. Ngarkesa e burimeve të balancuara në kohë - ndryshe nga metoda e rrugës kritike, ju nuk jeni të kufizuar nga një sekuencë e ngurtë detyrash ose planifikim i rreptë.
2. një detyrë kryhet për njësi të kohës - mund të konsiderohet si një plus (nuk ekziston rreziku i mbivendosjes së detyrave) ose një minus, sepse interpretuesi i nënshtrohet kërkesave të rritura për aftësinë për të kaluar shpejt midis detyrave dhe zinxhirëve të detyrave.
3. është e lehtë të zbulohen vonesat në zhvillim dhe kërcënimet e ndërprerjes së datave të përfundimit të projektit - falë buferave (buferët e projektit, buferat e burimeve dhe kohës dhe një bufer ushqimor), menaxheri i projektit është në gjendje të "mbrojë" datën e përfundimit të projektit nga variacionet e detyrave.
4. fokusi i burimeve në kritike detyra të rëndësishme- ju lejon të eliminoni konkurrencën për burime brenda projektit.
5. lehtëson sëmundje të tilla të projektit si "sindroma e studentit", përdorimi i multitasking, nga efektet e ligjeve të Parkinsonit dhe Murphy.

Në rastin e Eurovision 2017, burimet në dispozicion janë të mjaftueshme për të kursyer ndjeshëm kostot buxhetore. Pra, vendi është Qendra Ndërkombëtare e Ekspozitave, e cila u hap në 2002. Ai përshtatet në mënyrë të përkryer në konceptin ekzistues të një shfaqje televizive me përfshirjen e një numër i madh spektatorë.

Pra, për çdo plus të metodës së zinxhirit kritik ka një minus.

Disavantazhet e CCPM:

1. rritja e kohës së zbatimit të projektit - kjo ndodh në kurriz të buferave kohore, pasi kur përdorni metodën e zinxhirit kritik, çelësi është data e përfundimit të të gjithë projektit, dhe jo afati i fundit për përfundimin e një detyre të veçantë. Në shumicën e rasteve, sa më shumë kohë duhet për të përfunduar një projekt, aq më i lartë është kostoja.
2. kërkesat e rritura për kualifikimin e një menaxheri projekti - për zbatimin e suksesshëm të CCPM, nuk mjafton të lexoni disa libra, keni nevojë për praktikë dhe studim të kujdesshëm në letër. Nuk mund të bëjë pa asnjërën.
3. vëllimi i metodës së zinxhirit kritik në një formë "të thatë" - kur krijoni një plan për CCPM, duhet të merrni parasysh një duzinë faktorësh: detyrat, afatet, buferat dhe shumë më tepër. Edhe nëse menaxheri i projektit i zgjidh këto kompleksitete, si t'i tregojmë menaxhmentit se si funksionon në të vërtetë? Në fund të fundit, plani origjinal do të ndryshojë me zhvillimin e mëtejshëm të projektit. Dhe qëllimi kryesor i projektit nuk është zbatimi i planit (megjithëse i detajuar), por arritja efektive e qëllimeve të deklaruara.
4. nevoja për të formuar ekipe të veçanta për çdo projekt buron nga pamundësia e përdorimit të një burimi njëkohësisht në disa projekte të ndryshme. Në këtë drejtim, Oded Cowen, një ekspert ndërkombëtar në TOC, vuri në dukje se MCC është më i përshtatshëm për projekte dhe ndërmarrje të mëdha, veçanërisht në fushat e instalimit të rrjeteve të telekomunikacionit, riparimit dhe ri-pajisjes së avionëve dhe zhvillimit të produkteve për të ardhmen. gjenerimi i teknologjive wireless.

Për cilat çështje të menaxhimit të projektit nuk flasin menaxherët e projektit?
Katër barriera në jetën e çdo organizate nëpër të cilat kalojnë të gjithë menaxherët e projektit - ose heqin dorë dhe projekti nuk arrin në fazën përfundimtare.

• "Sindroma e Studentit" - sa më shumë kohë të ndahet për të përfunduar detyrën (përfshirë rrjetën e sigurisë), aq më vonë personi do të fillojë ta kryejë këtë detyrë. Dëshira për të shtyrë përfundimin e një detyre deri në minutën e fundit shpjegohet me zvarritje, dembelizëm dhe menaxhim të keq. Kjo e fundit mund të luftohet duke kufizuar kohën për të përfunduar detyrën.

• Multitasking është kryerja e disa detyrave në të njëjtën kohë, e cila zakonisht çon në dështimin e afateve të planifikuara ose në një përkeqësim të cilësisë së punës së kryer. Sipas hulumtimit të Departamentit të Psikologjisë të Universitetit të Utah-s, vetëm 2% e njerëzve në Tokë janë në gjendje të kryejnë shumë detyra në mënyrë efektive. Dhe Shoqata Amerikane e Psikologjisë ka vënë në dukje se ndërrimi i vazhdueshëm midis detyrave redukton produktivitetin deri në 40% sesa nëse i përfundoni ato në një radhë.

• Ligji i Parkinsonit - sasia e punës tenton të rritet për të mbushur kohën e caktuar për zbatimin e tij.

• Ligji i Murphy - Nëse diçka e keqe mund të ndodhë, do të ndodhë. Mendja nënndërgjegjeshme gjithashtu di për ligjin e Murphy, kështu që pjesëmarrësit e projektit kërkojnë të sigurojnë veten duke vendosur një rezervë kohe dhe duke zgjatur disa herë afatet për përfundimin e detyrës.

Pamje alternative: Dallimet midis metodës së zinxhirit kritik (CCPM) dhe metodës së rrugës kritike (CPM)

Dallimet kryesore midis metodës së zinxhirit kritik dhe rrugës kritike:

1. rruga kritike në CPM ka një karakter "idealizuar", në CCPM rruga ndërtohet duke marrë parasysh kufizimet e burimeve.
2. detyrat kryesore të CPM janë planifikimi i projektit, përcaktimi i detyrave më prioritare; Detyra kryesore e metodës së zinxhirit kritik është të përfundojë projektin sa më shpejt që të jetë e mundur, duke marrë parasysh kufizimet e burimeve.
3. Metoda e rrugës kritike bazohet në parashikimin e afatit kohor të projektit, ndërsa CCPM bazohet në pasigurinë fillestare të kohëzgjatjes së punës.
4. metoda e rrugës kritike është më e përshtatshme për përcaktimin e kohës së lëshimit të një produkti, dhe CCPM është më e përshtatshme për projektet në të cilat afati është tashmë i njohur.
5. Metoda e rrugës kritike bazohet në një sekuencë detyrash të ngurtë, ndërsa metoda e zinxhirit kritik bazohet në planifikim fleksibël.

Ekzistojnë dy afate të përcaktuara në CCPM - datat e lançimit dhe lëshimit të produktit(dorëzimi i projektit). Zhvillimi dhe puna me një zinxhir detyrash dhe është qëllimi kryesor metodë. Zinxhiri kritik është një sekuencë e detyrave të projektit. Vetë zbatimi i projektit varet nga zbatimi i tyre. Gjatësia e rrugës kritike dhe data e përfundimit të projektit varen nga madhësia e detyrave dhe burimeve për zbatimin e tyre. Në këtë, CCPM është i ngjashëm me CPM (kjo është arsyeja pse ato shpesh ngatërrohen): shtegu më i gjatë i zinxhirit - kritik .

Lawrence Leach, në "On Time and On Budget: Critical Chain Project Management", paralajmëron kundër një gabimi të zakonshëm. Shpesh, menaxherët përdorin zinxhirin kritik të ndërtuar fillimisht si bazë të kufizimeve për ekzekutimin e projektit. Do të ishte më e saktë të ndërtohet një e re në bazë të zinxhirit primar, duke marrë tashmë parasysh kufizimet e burimeve.

Qarku virtual kritik
vetitë e tij janë të ngjashme me zinxhirin e zakonshëm.
Është e rëndësishme të qëndroni të fortë në një gjendje tensioni.
Forca e secilit zinxhir përcaktohet
forca e hallkës më të dobët.
Nëse varni një ngarkesë shumëtonëshe në një zinxhir, ku një lidhje është prej druri, dhe e gjithë pjesa tjetër është prej titani më të fortë, atëherë është më mirë të largoheni,
sepse do të bjerë në sekondën e ardhshme.

Shembulli më i mrekullueshëm se si lidhja e dobët shkatërron të gjithë projektin është loja kompjuterike No Man’s Sky. Një fushatë e tërë marketingu u nis për të, e lidhur me datat e ekspozitave kryesore të lojërave E3 2014 dhe 2015. Ato ishin hallka të forta në zinxhirin kritik të No Man's Sky Game Release, që i dha projektit vlerësime të larta në mungesë në shtyp. dhe titullin "Loja më e mirë origjinale" dhe " Loja më e mirë nga një zhvillues i pavarur" edhe para publikimit. Një nga hallkat më të rëndësishme ishte krijimi i një dokumenti dizajni dhe, siç tregohet nga vlerësimet negative pas daljes së produktit në treg, më i dobëti.

Lojë e mërzitshme, jo ide origjinale dhe një koncept i hollë loje varrosi shpresën e suksesit. Dhe madje edhe një fushatë e fuqishme marketingu, porositja e reklamave në botimet më të mëdha të specializuara dhe dizajni i mirë grafik nuk shpëtoi nga një dështim i plotë në treg. Kështu që lidhja e dobët shpërtheu - dokumenti i projektimit ( pershkrim i detajuar zhvilluar lojë elektronike, komploti dhe thelbi i projektit), themeli i themeleve të projektit të lojës - dhe i gjithë zinxhiri u shkatërrua, pasi kishte humbur kuptimin e tij.

Shembulli i No Man's Sky e tregon këtë Forca e një zinxhiri përcaktohet nga hallkat më të dobëta në të. Rregullat jeta reale punoni edhe për zinxhirin e kushtëzuar: forconi hallkën e dobët dhe zinxhiri kritik do të bëhet i zbatueshëm. Për çfarë është?

Vjen në veprim teoria e kufizimeve (TOC), e cila përforcon metodën e zinxhirit kritik. Një nga rregullat e TOC është që një projekt mund të bëjë aq punë sa ju lejon të bëni lidhjen më të dobët në zinxhir. duke folur gjuhë e thjeshtë, është e nevojshme të filloni punën në përputhje me fuqinë e lidhjes më të dobët.

Në rastin e No Man's Sky, pasi kishin përcaktuar dizdok si elementin më të dobët, zhvilluesit kishin dy mënyra:

• rishpërndani ngarkesën dhe rrisni sasinë e burimeve për krijimin e një dokumenti zhvillimi;
• zvogëloni sasinë e burimeve të shpenzuara fushatë marketingu dhe lidhje të tjera që marrin shumicën e burimeve.

Askush nuk do të kundërshtojë veçantinë e secilit projekt: qëllimet, afatet, burimet, shkalla e risisë, shkalla e kompanisë ndryshojnë në secilin rast dhe e vetmja e saktë, 100% skema e punës e pamundur për të krijuar.

Ne ofrojmë një grup hapash praktik për përdorimin e MCC në planifikimin individual të projektit. Ata do të jenë të dobishëm për ju, edhe nëse tashmë keni hasur në CCPM në punën e projektit. Nëse MCC është e re për ju, një listë kontrolli e detajuar do të jetë më poshtë. Me ndihmën e tij, është e lehtë të ndërtohet një diagram i planit të projektit duke përdorur metodën e zinxhirit kritik.

7 hapa praktik:

1. Shpjegojini ekipit që do të punojë në projekt rëndësinë e mbrojtjes së kohëzgjatjes së detyrës dhe vlerësimeve të burimeve nga menaxhmenti. Për fat të keq, ekzekutimi kaotik dhe i shpejtë i detyrave mund të duket spektakolar, por jo efikas dhe të bëhet një fatkeqësi e vërtetë për menaxherin e projektit.
   Në Seksionin e Punës, ju mund të caktoni të drejtat e secilit anëtar të ekipit në mënyrë që vetëm Kryeministri të mund të vendosë afate dhe buxhet, por ai do ta përshkruajë këtë vetëm pas marrëveshjes dhe miratimit me të gjithë ekipin.
2. Eliminoni grindjet për burimet duke balancuar ngarkesën. Falë kësaj, nevoja për të ndërruar burimet midis detyrave gjithashtu do të zhduket.
   Vini re ngarkesën e pabarabartë mundeni në skedën Njerëzit, ku mund të shihni se sa detyra ka secili interpretues individual.
3. Planifikoni detyra që nuk varen nga çdo detyrë tjetër, duke filluar nga data e përfundimit të projektit deri në fillimin e tij!
   Në grafikun Gantt të integruar, mund të specifikoni se cilat detyra janë të lidhura dhe cilat janë të pavarura nga të tjerat.
4. Për të zgjidhur përgjithmonë problemin e padisponueshmërisë së burimeve, shtoni buferat e burimeve në zinxhirin kritik.
   Mund të specifikoni me Etiketa se cilat burime nevojiten për një detyrë dhe të kontrolloni ngarkesën në listën e detyrave.
5. Fusni një tampon projektimi në fund të projektit për të grumbulluar kohën e lirë (rreth 50% të gjatësisë së të gjithë zinxhirit kritik).
   Specifikoni atë në emrin e projektit ose detyrës rrënjësore. Ju mund të bëni detyrën "Përfundimtare / Dorëzimi i projektit" dhe të caktoni datën e fillimit të saj në ditën pas të gjitha detyrave nje plus koha e rezervimit. E njëjta datë duhet t'u njoftohet klientëve.
6. Llogaritni dhe rregulloni buferët e furnizimit për të gjitha shtigjet nga të cilat varen qarqet kritike.
   Kjo duhet të bëhet përpara se të vendosni datat e fillimit dhe mbarimit për detyrat.
7. Zhvilloni një skemë pune për ndjekjen e performancës së interpretuesve në punën me detyrat. Ata duhet të punojnë sa më shpejt që të jetë e mundur dhe të mos vonojnë dorëzimin e rezultateve të punës pas përfundimit të saj.
   Në seksionin Raporte, mund të zgjidhni formatin Sipas njerëzve dhe të gjurmoni detyrat e përfunduara për një periudhë të caktuar kohore.

CHECK-LIST në shembullin e projekteve të Eurovision 2017 dhe Lockheed

Krijimi i një plani projekti në formën e një zinxhiri kritik nga e para nuk është një detyrë e lehtë, por nëse keni një listë kontrolli për zgjedhjen e rrugës optimale të CC, gjithçka bëhet më e lehtë. Nëse do të ishit organizatorët e konkursit më të madh ndërkombëtar të këngës në Eurovizion në Ukrainë, çfarë do t'ju duhej të bënit sipas CCPM?

1. Përcaktoni të gjitha detyrat e nevojshme për të përfunduar projektin.

Ky është një numër blloqesh të mëdha (reklamim, mbështetje teknike, siguri), të cilat ndahen në një numër të vogël: reklamimi - në SMM, regjistrimi i tingujve të radios, lëshimi i programeve tematike televizive; mbështetje teknike - për analizën e kalorësve të artistëve, kërkimin dhe përzgjedhjen e specialistëve, krijimin rrjet i vetëm teknik; siguria - për informimin e policisë dhe Gardës Kombëtare, planifikimin e mbylljes së rrugëve, organizimin e pikave me detektorë metali.

2. Ndërtoni detyrat e formuara në një zinxhir logjik, duke specifikuar vlerën mesatare si kohëzgjatje.

Nëse ekipi juaj është përgjegjës për organizimin e Eurovizionit, atëherë ju fituat tender shtetëror, dhe keni përvojë të mjaftueshme për të përcaktuar kohëzgjatjen mesatare të secilës prej detyrave. Pra, informimi i policisë dhe Gardës Kombëtare do të zgjasë rreth një javë - me një studim cilësor të situatave konfliktuale dhe leksione teorike, por do të duhen rreth 8 orë për të bllokuar rrugët gjatë ceremonisë së hapjes.

3. Tregoni burimet fillestare - performuesit, financat, bazën materiale dhe teknike. Shumica e kompanive kanë një bazë specialistësh me të cilët ajo mban lidhje.

Prandaj, kërkimi dhe përzgjedhja e specialistëve që do mbeshtetje teknike Arenat do të zhvillohen të parat sipas listës tashmë ekzistuese. Përpara se të bëni një kërkesë, duhet të përditësoni bazën materiale, teknike dhe financiare në mënyrë që të kuptoni se çfarë specialistë, në çfarë sasie dhe në çfarë kushtesh mund të tërheqni.

4. Identifikoni konfliktet e mundshme të burimeve - sa më pak burime, aq më shumë konflikte të tilla mund të ndodhin gjatë jetës së projektit. Duke ndryshuar afatet për përfundimin e detyrave, shpëtoni plotësisht nga kontradiktat e burimeve. Zinxhiri që rezulton i detyrave të ndërlidhura me burimet dhe afatet do të jetë kritik.

Dy koordinatorë të vullnetarëve në Eurovizion në ekipin tuaj kanë 900 vullnetarë nën mbikëqyrjen e tyre. Për më tepër, secili prej tyre shpesh punon në dy sektorë. Përdorimi i konceptuar keq i një burimi kaq të fuqishëm njerëzor mund të çojë në konfuzion dhe efikasitet të ulët. Prandaj, është më logjike të vendoset një orar turnesh, sipas të cilit disa nga vullnetarët do të jenë gjithmonë të lirë dhe mund të përfshihen në zgjidhjen e detyrave "urgjente" ose të vogla aktuale, si krijimi i paketave me suvenire për delegacionet e huaja, kontrolli. dokumente për akreditimin e shtypit etj.

5. Punoni përmes zinxhirit që rezulton, duke reduktuar kohëzgjatjen në maksimum. Kjo mund të arrihet duke ndryshuar prioritetin dhe rendin e detyrave në diagram.

Ju mund të organizoni në mënyrë të rastësishme njoftime për vullnetarët e Eurovizionit: në të parën kujdes mjekësor, evakuim, kurs bisede të gjuhës angleze etj. Por kur zgjidhni midis kushteve, tashmë vendosni "njohuri të gjuhës angleze në një nivel jo më të ulët se mesatarja". Dhe nëse jo të gjithë vullnetarët do të komunikojnë drejtpërdrejt me delegacionet e huaja, atëherë të gjithë mund të kenë nevojë të shpëtojnë jetën e një personi. Ndaj u japim përparësi trajnimeve për ndihmën e parë, të cilat i bëjmë të detyrueshme dhe heqim statusin e “të detyrueshme” nga kursi i gjuhës së folur, i cili automatikisht çliron 2 ditë në zinxhirin kritik.

6. Shtoni një bufer projekti në fund të jetëgjatësisë së projektit (deri në 50% të kohëzgjatjes totale të CCPM).

Le të largohemi nga Eurovizioni. Lockheed, e specializuar në krijimin e avionëve në fushën e aviacionit civil, vendos të nisë projekt i ri avion pa pilot për fotografimin ajror të pikave të nxehta në Lindja e Largët. Data e projektit është mjaft e qartë - 19 shkurt 2017. Pasi të keni përpunuar një plan duke përdorur metodën e zinxhirit kritik, ju e kuptoni se 1 vit 3 muaj mjaftojnë për të nisur një prototip eksperimental.

Duke marrë parasysh risitë e mundshme teknologjike, problemet burokratike me regjistrimin e prototipit dhe risinë e projektit në aviacionin civil, ia vlen të shtohet një bufer projekti prej 9 muajsh. Si rezultat, ju merrni një 2 vjet të pastër, gjatë të cilit mund të siguroni me besim një prototip pune, dhe më e rëndësishmja, një prototip të sigurt, për të cilin do të merrni certifikimin e nevojshëm.

7. Sigurohuni që të gjitha detyrat janë të nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar.

Është politikë e Lockheed që të publikojë gjerësisht punën e brendshme, jo më pak për të bërë publike kompaninë dhe për ta bërë atë më tërheqëse për aksionarët e mundshëm. Por kur zhvilloni një dron për fotografim nga ajri për një urdhër ushtarak, nuk keni nevojë për bllokun e detyrave "Reklamim" për të arritur qëllimin përfundimtar. Në të ardhmen, kur të mund ta përshtatni pajisjen për nevoja civile, ky bllok detyrash do të bëhet i rëndësishëm. E njëjta gjë vlen edhe për vendimet e projektimit.

8. Shto tampon sigurie - i njëjti mekanizëm si në buferin e projektimit, vetëm për një zinxhir të vetëm kritik, jo për të gjithë projektin. Është një airbag për drejtuesit dhe ekipet që punojnë në projekte me afate të ngushta.

Një shembull i qartë se sikursen projektin nga afatet e humbura

Disa departamente të Lockheed janë të përfshirë në punën në dron, secila prej të cilave është përgjegjëse për një njësi të veçantë avioni. Për të kryer detyrat e tyre brenda kornizës së një zinxhiri kritik të përbashkët, funksionon rregulli nga pika 6 - një tampon sigurie prej 50% të kohëzgjatjes së zinxhirit kritik për të krijuar një nyje të veçantë. mjet pa pilot do të mbrojë projektin nga problemet me kalimin e kohës.

9. Kontrolloni zinxhirin kritik që rezulton për gabime, konflikte të burimeve dhe kohës.

Në Habrahabr, një ekip prej 7 personash plus ose minus dy punonjës konsiderohet optimale. Dhe nëse ka 30 prej tyre, si në projektin Lockheed për të krijuar një dron? Dhe nëse janë më shumë se 1000, si në rastin e projektit përgatitor të Eurovizionit?

Duke zëvendësuar burimet financiare, materiale dhe teknike, buferët dhe variablat e tjerë në formula, probabiliteti i gabimit do të rritet ndjeshëm. Kjo është arsyeja pse kompanitë e mëdha gjatë zbatimit të metodave të reja të menaxhimit, përfshihen trajnerë ose ekipe të tëra që mësojnë menaxhimin e projektit bazuar në metodat e rrugës dhe zinxhirit kritik, si dhe TOC në përgjithësi.

Kontroll i dyfishtë nuk ka ndërhyrë ende në asnjë plan (edhe nëse janë caktuar disa ditë për të në zinxhirin kritik), dhe nuk ka nevojë të flitet se sa do të kursejë burimet nëse një gabim zbulohet herët.

Plani i Menaxhimit të Projektit të Zinxhirit Kritik

Plani i zinxhirit kritik është baza për shkëmbimin e informacionit, falë të cilit veprimet brenda zinxhirit kritik janë të qarta jo vetëm për menaxherin e projektit, por edhe për zbatuesit e tjerë të planit.

Plani i menaxhimit të projektit përfshin:

1. përshkrim i detajuar i përmbajtjes së projektit- pa kuptuar specifikat, rëndësinë e projektit, qëllimin e tij, është e pamundur të hartohet një plan pune me cilësi të lartë për menaxhimin e këtij projekti.
2. struktura e ndarjes së punës për ekzekutimin e projektit- për të krijuar një mjet pa pilot për fotografim ajror dhe xhirim video, hierarkia e thjeshtuar duket kështu: së pari, duhet të krijoni konceptin e pajisjes, pastaj duhet të kryeni të gjitha llogaritjet e nevojshme dhe vetëm atëherë ndërto prototip. Nëse ndryshoni rendin, projekti nuk do të arrijë kurrë fundin e tij logjik.
3. një listë e atyre që janë përgjegjës për kryerjen e detyrave brenda një strukture hierarkike- ky është një menaxher projekti, departamente specifike të kompanisë, specialistë të cilët janë planifikuar të kontraktohen.
4. orari i projektit sipas metodës së zinxhirit kritik.

Specifikimi i projekteve të mëdha çon në shtesa në plan. Përveç zinxhirit kritik të menjëhershëm (orari i projektit me burime të harmonizuara), ata shtojnë:

• plane të veçanta lëndore për sigurinë, furnizimet, personelin, etj. AT standard ndërkombëtar menaxhimi i projektit ISO 21500:2012 ato quhen gjithashtu " grupet lëndore". Në rastin e një droni që po ndërtohet nga Lockheed, plani thelbësor i prokurimit do të përfshijë proceset e nevojshme për të marrë shërbimet e specialistëve të jashtëm dhe sistemet elektronike menaxhimin e aparatit, si dhe menaxhimin e ndërveprimeve me furnitorët në nivel tenderash dhe komunikimi menjëherë pas lidhjes së kontratave.
• rekomandime për shkëmbimin e informacionit në projekt, rregullat për raportimin, shpërndarjen dhe miratimin e dokumentacionit - për këtë, për shembull, janë krijuar forma standarde raportimi për kompanitë e mëdha.
• specifikimet dhe standardet– në rastin e përgatitjes së kateringut për delegacionet e huaja, këto mund të jenë rregulla dhe rregullore sanitare dhe higjienike dhe sanitare dhe anti-epidemike për ndërmarrjet. Catering. Ato janë të rëndësishme si nga pikëpamja e sigurisë ushqimore në tavolinën e bufesë, ashtu edhe nga pikëpamja e respektimit të kushteve të tenderit në bazë të të cilave u zgjodh kateringu.
• ndryshimi i planit të menaxhimit- sigurohet që të gjithë të punojnë në të njëjtin plan të menaxhimit të projektit, në të njëjtën përmbajtje dhe me të njëjtat kërkesa produkti.

Plani i menaxhimit të projektit ndihmon në zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

1. përcaktimi i drejtimit për punën e projektimit
2. rregullimi i kushteve dhe cilësimeve fillestare që u bënë baza e planit
3. ndjekja e rezultateve të përzgjedhjes kur ka opsione të ndryshme
4. vendosja e komunikimit ndërmjet pjesëmarrësve të projektit
5. përcaktimi i kritereve me të cilat menaxhmenti, menaxheri i projektit dhe vetë pjesëmarrësit do të jenë në gjendje të kontrollojnë dhe analizojnë projektin.

Pavarësisht numrit të madh të metodave dhe strukturave të propozuara të planeve të menaxhimit të projektit, një gjë mbetet e përbashkët: rëndësia e ndjekjes së pjesëmarrësve të projektit sipas versionit aktual, të miratuar të planit.

Kritikët e kompanive

Rastet e suksesshme janë një domosdoshmëri për çdo metodë të menaxhimit të projektit, të cilat përcaktojnë fatin e tij në të ardhmen. Konsideroni më të famshmit sipas metodës së zinxhirit kritik.

Projekti për Mbrojtjen nga Përmbytjet e Bregut të Lumit Tonebetsu, Sunagogumi (Japoni)

Fillimisht, projekti ishte planifikuar të përfundonte jo më herët se mesi i vjeshtës, por duke përdorur CCPM, ai përfundoi dy muaj më parë - në gjysmën e parë të gushtit. Falë kësaj, Tonebetsu e përballoi sezonin e tajfunit plotësisht të armatosur. Dhe jo vetëm për shkak të brigjeve të fortifikuara: një përfitim tjetër i përdorimit të metodës së zinxhirit kritik ka qenë mbajtja e komuniteteve lokale dhe qeverive të informuara për progresin.

Kompania frymëzoi qeverinë për të promovuar një qasje të orientuar drejt njeriut ndaj konceptit të menaxhimit të projektit. Në vitin 2007, kjo nismë u lançua së bashku me Reformën e Punëve Publike, e cila nga ana e saj u bë një nismë publike që mori mbështetje kombëtare në vitin 2009.

Dorëzimi i frigoriferëve dhe kondicionerëve, Danfoss

— kompani ndërkombëtare shitjen dhomat e ftohta dhe kondicionerë në më shumë se 100 vende. Si çdo kompani në rritje, Danfoss u përball me problemet klasike të "menaxhimit": kryerja e shumë detyrave joproduktive, mungesa e të kuptuarit të statusit të projekteve dhe prioritetit të tyre. E gjithë kjo ka çuar në kohë të gjata dhe të paqëndrueshme të dorëzimit të mallrave. Besnikëria e klientit po binte me shpejtësi dhe kompania duhej të merrte një vendim.

Zgjedhja doli e saktë. Për 2 vjet - nga fillimi i 2015 deri në fund të 2016 - Danfoss arriti të sigurojë dërgimin e mallrave në kohë në 91% të rasteve. Në vitin 2016, kompania mori vetëm një ankesë nga një blerës për problemet e shpërndarjes. Duke punuar me një metodologji të re Danfoss, ata përdorën menaxhimin e projektit nga Exepron.

Duke i çuar projektet në një nivel të ri të lartë, Radianz

Pasi krijoi një kompani - një rrjet shërbimesh financiare - në vitin 2000, menaxhmenti u ndesh menjëherë me një ekip jofunksional. Disa specialistë udhëhiqeshin nga teoria e rreziqeve, të tjerët u fokusuan në shitjen e pastër të produktit. Projektet e Radianz përfshinin një nivel të lartë pasigurie dhe kompleksiteti, kështu që për të pasur sukses, ishte e nevojshme të gjendej metodologjia ideale e menaxhimit të projektit për kushte të tilla.

Mark Steven, drejtor i planifikimit të biznesit në Radianz, identifikoi detyrat e mëposhtme:

1. vizualizimi i qartë i raporteve mbi statusin e të gjitha projekteve të kompanisë;
2. aftësia për të planifikuar përdorimin e burimeve kryesore në projekte të ndryshme;
3. aftësia për të gjurmuar lidhjen midis efektivitetit të projektit dhe arsyeve të suksesit të tij, në mënyrë që të keni një ide për mënyrat e mëtejshme të zhvillimit dhe përmirësimit.

Fillimisht, Mark zgjodhi dhe pagoi për trajnimin e specialistëve në metodologjinë e zinxhirit kritik, të cilët më vonë zhvilluan një program për futjen e MCC në kompani në tre faza - nga marsi 2001 deri në shtator 2002.

Në fazën e parë, metoda u përdor në dy projekte pilot, në të dytën u shtuan gjashtë projekte të tjera dhe në vjeshtën e vitit 2002, metoda e zinxhirit kritik u përdor në fillimin e njëkohshëm të 35 projekteve.

Si rezultat:

• efikasiteti i projektit u rrit me 50%;
• kishte një raportim të qartë vizual të aktiviteteve dhe projekteve individuale të kompanisë;
• u bë e mundur gjurmimi i marrëdhënies midis suksesit dhe dështimit të projektit dhe shkaqeve të tyre;
• formimi i llojeve të ndryshme të statistikave që ndihmuan në përmirësimin e performancës së kompanisë.

Që nga viti 2016, Radianz ka më shumë se 900 punonjës dhe të ardhura vjetore prej 250 milionë dollarë.

Aplikacionet dhe shtesat

Softueri që funksionon në algoritmin e zinxhirit kritik lehtëson shumë punën e menaxherëve të projektit dhe ekzekutuesve të detyrave brenda projekteve.

Përpara se të përdorni aplikacione ose shtesa, do të jetë e dobishme të mësoni se si të ndërtoni një zinxhir kritik në mënyrën e vjetër - me dorë. Së pari, do të kuptoni më mirë se si të përdorni funksione të ndryshme të softuerit të specializuar dhe çfarë do të japë ai për të ndërtuar një qark dhe, së dyti, do të jeni në gjendje të kuptoni se nga vijnë rezultatet e papritura të përdorimit të programeve.

Shërbimi ukrainas cloud për menaxhimin e projektit dhe punë e përbashkët komandat përgjatë zinxhirit kritik. Shumë i përshtatshëm për agjencitë dixhitale dhe të dizajnit.

Ajo për CCPM ka:

• kontrolli i ngarkimit të detyrave të çdo anëtari të ekipit (filtro sipas njerëzve), shmang kohën e ndërprerjes dhe mbingarkimin e kolegëve
• ndërtimi i lidhjeve kronologjike ndërmjet detyrave nëpërmjet një grafiku Gantt
• vendosjen e afateve duke marrë parasysh buferët e sigurisë
• prioritetet e detyrave
• llogaritja e përshtatshme e burimeve të shpenzuara për detyrën: kohë, para, punonjës.

Duke përdorur programin Edrow Max, mund të krijoni diagrame jo vetëm duke përdorur metodën e zinxhirit kritik, por edhe rrugën kritike - me vizatim nga e para ose duke përdorur shabllone të integruar.

Verdikti

Secili prej projekteve karakterizohet nga disa parametra: qëllimi, afati, burimet, shkalla e risisë. Por detyra kryesore është planifikimin e duhur: vendosja e qëllimeve, përcaktimi i burimeve, njerëzore dhe materiale, organizimi i detyrave për projektin.

Metoda e zinxhirit kritik është krijuar për të menaxhuar projekte të mëdha, numri i interpretuesve dhe formati i të cilave nuk garantojnë 100% përfundimin në kohë të projektit. Duke i dhënë përparësi detyrave, shpërndarjen e burimeve dhe shtimin e buferave kohore, CCPM mund të zvogëlojë ndjeshëm kohën e përgjithshme dhe kostot e burimeve të një projekti.