1. Bazat e teorisë së sjelljes organizative 2. Personi në organizatë 3. Procesi i menaxhimit të perceptimit dhe përshtypjeve 4. Konfliktet në organizatë 5. Negociatat e biznesit 6. Cikli i jetës organizative 7. Menaxhimi i ndryshimeve organizative 8. Kultura organizative
LITERATURA E REKOMANDUAR Literatura kryesore Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: Teksti mësimor. M.: Gardarika, Newstrom DV, Davis K. Sjellja organizative. SPb., Lutens F. Sjellja organizative. M., 1999.
Literatura shtesë: 1. Ashirov D.A. Sjellja organizative: Libër mësuesi. M., Kartashova L.N., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Sjellja organizative: Libër mësuesi. M., Kochetkova A.I. Hyrje në sjelljen organizative. M., Sjellja organizative: Libër mësuesi për universitetet / Ed. G.R. Latfullina, O.N. Bubullimë. - Shën Petersburg, Sergeev A.M. Sjellja organizative: Ata që kanë zgjedhur profesionin e menaxherit: Uch. Shtesa - M., 2005.
OBJEKTIVAT E SHKENCËS OP: Përshkrimi i sistematizuar i sjelljes së njerëzve në situata të ndryshme që lindin në procesin e punës Shpjegimi i arsyeve të veprimeve të individëve në kushte të caktuara Parashikimi i sjelljes së punëtorëve në të ardhmen Përvetësimi i aftësive të menaxhimit të sjelljes së njerëzve në procesin e punës dhe duke i përmirësuar ato
Qasje e orientuar në rezultate Programet e PE vlerësohen sipas rezultateve të tyre. Roli i PE në sistemet e punës: 1. Aftësitë e njohurive = aftësitë 2. Situata e pozicionit = motivimi 3. Motivimi i aftësisë = rezultatet e mundshme të individit 4. Rezultatet aftësitë e burimeve = rezultatet organizative të individual
Sistemi i sjelljes organizative Udhëheqja, komunikimet, dinamika e grupit Kultura organizative Organizata formale Organizata joformale Filozofia, vlerat, vizioni, qëllimet, detyrat e menaxhimit Social mjedisi Cilësia e jetës së punës Rezultatet e motivimit: performanca e organizatës dhe kënaqësia e punonjësve zhvillim personal dhe zhvillimit
Baza e modelit Fuqia Orientimi i menaxhmentit Kompetencat Orientimi i punëtorëve Vartësia Rezultati psikologjik për punonjësin Varësia nga mbikëqyrësi i menjëhershëm Plotësimi i nevojave të punonjësit Nevojat ekzistuese Pjesëmarrja e punonjësve në procesin e punës Modeli minimal autoritar i PE
Modeli Bazat e Menaxhimit të Burimeve Ekonomike Orientimi i Menaxhimit të Parave Orientimi i Parave Siguria dhe Përfitimet Rezultati psikologjik për Punëtorët Varësia organizative Kënaqja e nevojave të Punëtorëve Nevojat e Sigurisë Pjesëmarrja e Punëtorëve në Procesin e Punës Modeli i Kujdestarisë Bashkëpunimi pasiv
Baza e modelit Menaxhimi Orientimi i menaxhmentit Mbështetja Orientimi i punonjësve Përmbushja e detyrave të punës Rezultati psikologjik për punonjësin Pjesëmarrja në menaxhim Kënaqja e nevojave të punonjësit Statusi dhe nevoja për njohje Pjesëmarrja e punonjësve në procesin e punës Stimujt e zgjuar Modeli mbështetës i PE
Baza e modelit Partneriteti Orientimi i menaxhmentit Puna në grup Orientimi i punonjësve Sjellja e përgjegjshme Rezultati psikologjik për një punonjës Vetëdisiplina Kënaqja e nevojave të një punonjësi Nevojat për vetërealizim Pjesëmarrja e punonjësve në procesin e punës Entuziazëm i moderuar Modeli kolegjial i PE
Duke klikuar në butonin "Shkarko arkivin", do të shkarkoni skedarin që ju nevojitet falas.
Përpara se të shkarkoni këtë skedar, mbani mend ato ese të mira, kontroll, punime afatshkurtër, teza, artikuj dhe dokumente të tjera që nuk janë kërkuar në kompjuterin tuaj. Kjo është puna juaj, ajo duhet të marrë pjesë në zhvillimin e shoqërisë dhe të përfitojë njerëzit. Gjeni këto vepra dhe dërgojini në bazën e njohurive.
Ne dhe të gjithë studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jemi shumë mirënjohës.
Për të shkarkuar një arkiv me një dokument, futni një numër pesëshifror në fushën më poshtë dhe klikoni butonin "Shkarko arkivin"
Dokumente të ngjashme
Thelbi i sjelljes organizative. Objekti, lënda, qëllimet, detyrat dhe metodat e disiplinës. Kategoritë e sjelljes në organizatë. Niveli personal i sjelljes. sjellje në grup. Faktorët që ndikojnë në efektivitetin e grupeve. Sjellja në grupe joformale.
punim afatshkurtër, shtuar 22.09.2008
Bazat teorike të sjelljes organizative, konceptet dhe qasjet bazë, modelimi. Menaxhimi i sjelljes individuale dhe grupore; motivimi, komunikimi, konfliktet dhe performanca. Personaliteti dhe organizimi në aspektin e inovacionit.
kurs leksionesh, shtuar 15.12.2011
Kontabiliteti dhe përdorimi në punën e menaxherit dhe në menaxhimin e sjelljes organizative të karakteristikave kryesore psikologjike të individit. Dispozitat e përgjithshme për natyrën e njeriut dhe organizatave, modelet e sjelljes organizative të punonjësve, krizat profesionale.
punim afatshkurtër, shtuar 06/07/2010
Teoritë e sjelljes së personalitetit. Karakteristikat personale personeli që ndikon në sjelljen e tyre. Studim empirik i sjelljes organizative të personelit të "Business Alliance". Rekomandime për marrjen parasysh të karakteristikave individuale psikologjike të punonjësve.
tezë, shtuar 01/11/2013
Sjellja organizative si shkencë dhe disiplinë, historia e zhvillimit të saj dhe qasjet ndaj studimit. Vendi i individit në organizatë. Llojet e sjelljes individuale. Sjellja në grup dhe metodat e menaxhimit të njerëzve. Karakteristikat e marrëdhënieve moderne organizative.
punim afatshkurtër, shtuar 03/12/2013
Sistemi i menaxhimit të personelit është baza e menaxhimit të organizatës, pasi zbaton detyrën kryesore të menaxhimit - organizimin e aktiviteteve. Efektiviteti i menaxhimit varet nga cilësia e menaxhimit të personelit. Teoria e sjelljes organizative.
abstrakt, shtuar 20.12.2008
Bazat e sjelljes organizative dhe zyrtare. Teoritë e sjelljes njerëzore në organizatë. Ndërveprimi i individit dhe organizatës. Thelbi i motivimit të sjelljes së punës së personelit. Teoritë themelore të lidershipit. Menaxhimi i konflikteve në organizatë.
Hyrje në sjelljen organizative.
1. Kuptimi social i menaxhimit.
Ristrukturimi i menaxhmentit pas vitit 1998 bëhet i pamundur pa zotëruar menaxherët e shkencës Sjellje organizative i cili studion sjelljen e njerëzve dhe grupeve në një organizatë. Kjo disiplinë integron një sërë disiplinash të lidhura, duke përfshirë psikologjinë, sociologjinë, pedagogjinë, menaxhimin dhe një sërë të tjerash.
Si sistemet organizative në këtë disiplinë konsiderohen një individ, një grup (një kolektiv i punës (i zhdukur nga Kodi Civil)), një organizatë, komunitete (profesionale, territoriale, kombëtare).
njësi organizativeështë personaliteti që qëndron në themel të çdo strukture organizative.
2. Përcaktimi i disiplinës së sjelljes organizative.
Sjellje organizative- analiza sistematike shkencore e individëve, grupeve dhe organizatave, me qëllim të kuptimit, parashikimit dhe përmirësimit të performancës dhe funksionimit individual të organizatës (d.m.th., baza është personi).
Sjellje organizative– studimi i njerëzve dhe grupeve në një organizatë. Kjo është një disiplinë akademike që ndihmon menaxherin të marrë vendime efektive kur punon me njerëz në një mjedis kompleks dinamik. Ai bashkon konceptet dhe teoritë që lidhen me individët, grupet, organizatat në tërësi.
Në përputhje me përkufizimin e fundit, ne do të veçojmë 3 nivele të problemeve të sjelljes :
o Personale;
o Grupi;
o Korporatë.
3. Konceptet e menaxhimit në të cilat bazohet sjellja organizative.
Ndani 4 konceptet më të rëndësishme të menaxhimit :
1. Menaxhim shkencor(menaxhimi klasik).
3. Menaxhimi nga pozitat e psikologjisë dhe marrëdhënieve njerëzore.
4. Menaxhimi nga këndvështrimi i shkencës së sjelljes.
Sjellja organizative bazohet në dy konceptet e fundit dhe së bashku me menaxhimin e personelit formojnë një sistem publik të menaxhimit të burimeve njerëzore. Koncepti i menaxhimit nga pikëpamja e psikologjisë dhe marrëdhënieve njerëzore - menaxhmenti shihet si një shkencë që siguron kryerjen e punës me ndihmën e njerëzve të tjerë, ndërsa rritja e produktivitetit të punës sigurohet kryesisht duke ndryshuar marrëdhëniet midis punëtorëve dhe menaxherëve. e jo duke u rritur pagat. Hulumtimet në këtë fushë kanë treguar se ndryshimet në mënyrën se si trajtohen njerëzit mund të rrisin produktivitetin. Nga ana tjetër, koncepti i menaxhimit nga këndvështrimi i shkencës së sjelljes - efektiviteti i organizatës varet drejtpërdrejt nga efektiviteti i burimeve njerëzore të saj. Komponentët janë: ndërveprimi social, motivimi, fuqia dhe lidershipi, sistemi organizativ dhe komunikues, përmbajtja e punës dhe cilësia e jetës.
4. Qasjet dhe metodat për studimin e sjelljes organizative.
Mund të dallohen dy qasje kryesore :
1. Metoda e provës dhe gabimit. Ai bazohet në grumbullimin e përvojës së jetës, në kërkimin e modeleve efektive të sjelljes.
2. Përdorimi i metodave dhe metodave të veçanta të disiplinave përkatëse. Kjo qasje shoqërohet me zotërimin e njohurive teorike dhe aftësive praktike.
Është e rëndësishme që një udhëheqës të kombinojë të dyja këto qasje.
Kur studiojmë sjelljen organizative, ne përdorim metodat e mëposhtme :
o Sondazhe, duke përfshirë intervistat, pyetësorët, testimin.
o Mbledhja dhe analiza e informacionit është fikse (bazuar në studimin e dokumenteve).
o Vëzhgimi dhe eksperimentimi.
5. Referenca e historisë.
Studimet e E. Mayo dhe pikëpamjet e C. Bernardo u fokusuan në faktorin social njerëzor në organizatë, në qëllimin e këtij faktori. Studiuesit amerikanë tregojnë për rolin ekzistues të liderit në organizatë (C. Bernardo). Roli që konsiston në zotërimin e forcave shoqërore në organizatë, në menaxhimin e komponentëve joformalë të saj, në formimin e vlerave dhe normave. Pikëpamjet e Mayo dhe Bernardo ishin parakushtet për zgjerimin e kërkimit në kuadrin e sjelljes organizative. Disiplina e sjelljes organizative buron nga raporti i R. Gordon, D. Howell. Konkluzioni kryesor i hulumtimit të tyre është se psikologjia akademike është e vështirë për menaxherët të përdoret në praktikë. Kërkohet një qasje e re, e cila duhet të përgjithësojë kërkimin në sjelljen e individëve dhe grupeve në organizatë. Si rezultat, sjellja organizative ka bashkuar fusha të veçanta të psikologjisë, sociologjisë, pedagogjisë dhe shkencave të tjera.
6. Karakteristikat e sjelljes organizative në Rusi.
Si rezultat i ndryshimeve që ndodhin në sferën sociale, ekonomike dhe menaxheriale, kërkohet një qasje e caktuar, jo vetëm pasive ndaj përshtatjes së njerëzve në këto kushte, por edhe një përshtatje aktive. Këto kushte karakterizohen nga:
1) Formimi i veçorive specifike të sjelljes organizative në grupe dhe punëtorë të ndryshëm.
2) Ulja e besimit të njerëzve në të ardhmen, mundësia e ndryshimeve pozitive.
3) Kërkimi i mbështetjes morale tek fëmijët e tyre dhe frika nga pleqëria.
7. Elemente në aktivitetet e menaxhimit, funksionet e menaxhimit.
Aktiviteti i menaxhimit konsiston në përgatitjen e informacionit për marrjen e zbatimit të një vendimi menaxherial. Menaxheri është i angazhuar në planifikimin, organizimin, kontrollin dhe kryerjen e funksioneve të një drejtuesi. Efektiviteti i veprimtarisë menaxheriale përcaktohet nga disa cilësi të liderit (aftësitë e ndërveprimit shoqëror dhe marrëdhëniet ndërpersonale, përqendrimi në arritjen e suksesit, pjekuria sociale, inteligjenca praktike, aftësia për të punuar shumë, përshtatshmëria sociale, lidershipi).
Elementet e veprimtarisë drejtuese.
e suksesshme
arritje
Përdorimi i kotë i kursimit
Burimet
8. Zhvillimi personal i organizatës.
Përmirësim të vazhdueshëm personeli menaxhues në aktivitetet e saj është çelësi i qëndrueshmërisë dhe efikasitetit të organizatës. Ka forma të ndryshme të të mësuarit, duke përfshirë vetë-mësimin, të mësuarit, të mësuarit duke bërë.
Faktorët kryesorë që përcaktojnë efektivitetin e trajnimit në aktivitete :
o Personaliteti, puna, mjedisi (veçori e veprimtarisë, mjedisi, kultura, të kuptuarit e procesit edukativo-arsimor, përvoja e kaluar mësimore, motivimi i të nxënit etj.).
o Aftësitë e të mësuarit (përcaktimi i standardeve të performancës së menaxhimit, vlerësimi i arritjeve, identifikimi i mundësive të të mësuarit, zhvillimi i vazhdueshëm i kurrikulave).
Aftësia për të mësuar përbëhet nga:
o Vlerësimi i nevojave tuaja;
o Planifikimi i trajnimit personal;
o Aftësia për të dëgjuar;
o Aftësia për vetë-njohje etj.
personalitetit në një organizatë.
Kolerike. Një sistem nervor i fortë, kalon lehtësisht nga një punë në tjetrën, por një sistem nervor i pabalancuar, i cili ndërhyn në akomodimin dhe pajtueshmërinë e tij me njerëzit e tjerë.
sanguine. Një sistem nervor i fortë, ka performancë të mirë, kalon lehtësisht në një lloj tjetër aktiviteti, i mbijeton lehtësisht dështimeve.
Personi flegmatik. Një sistem nervor i fortë, efikas, por është e vështirë të përfshihesh në punë të tjera dhe të përshtatesh me një mjedis të ri, mbizotërimi i një qetësie, madje humor, ndjenjat janë të qëndrueshme.
melankolike. Karakterizohet nga një nivel i ulët i aktivitetit mendor, lëvizje të ngadalta, lodhje, ndjeshmëri të lartë. Ndjeshmëria e tij ndaj të tjerëve e bën atë të përshtatet universalisht me njerëzit e tjerë.
Treguesit e introversionit - ekstraversioni karakterizojnë orientimin psikologjik individual të një personi, qoftë në botën e objekteve të jashtme (ekstrovert), qoftë në botën e brendshme subjektive (introvert). Ekstrovertët karakterizohen nga shoqërueshmëria, impulsiviteti, fleksibiliteti i sjelljes, iniciativa e madhe, por pak këmbëngulje, përshtatshmëria e lartë shoqërore, janë të fokusuar në vlerësimin e jashtëm, bëjnë mirë me punën që kërkon vendimmarrje të shpejtë. Introvertët izolimi, moskomunikueshmëria, pasiviteti social (me këmbëngulje mjaft të lartë), një tendencë për introspeksion janë të qenësishme, ato kanë vështirësi në përshtatjen sociale. Ata përballen mirë me punën monotone, të rregullt dhe pedant.
Treguesi i neurotizmit karakterizon një person në aspektin e stabilitetit të tij emocional (stabilitetit). Emocionalisht i qëndrueshëm (i qëndrueshëm) njerëzit nuk janë të prirur ndaj ankthit, rezistent ndaj ndikimeve të jashtme, frymëzojnë besim, priren të udhëheqin. Emocionalisht i paqëndrueshëm (neurotik) i ndjeshëm, emocional, i shqetësuar, priren të përjetojnë me dhimbje dështimet dhe të mërziten për gjërat e vogla.
Çdo lloj temperamenti kushtëzohet natyrshëm, gjë që lideri duhet ta ketë parasysh.
Motivimet e teorisë së Maslow përdoren nga udhëheqja e ekipit:
1. Nevojat fiziologjike;
2. Nevojat e sigurisë;
3. Nevojat sociale;
4. Nevojat për vlerësim;
5. Nevoja për vetë-shprehje.
Veprimet e drejtuesve ndaj vartësve metodat e plotësimit të nevojave të vartësve):
Nevojat sociale.
1) Jepuni punonjësve një punë që i lejon ata të komunikojnë.
2) Krijoni një frymë ekipore në vendin e punës.
3) Mbani takime periodike me vartësit.
4) Mos u përpiqni të shkatërroni grupet informale në zhvillim, nëse ato nuk shkaktojnë dëme në organizatë.
5) Krijoni kushte për veprimtari shoqërore të anëtarëve të organizatës jashtë punës.
Nevoja për respekt.
1) Ofroni vartësve punë më kuptimplote;
2) Ofroni atyre reagime pozitive për rezultatet e arritura.
3) Vlerësoni dhe inkurajoni rezultatet e arritura nga vartësit.
4) Përfshini vartësit në përcaktimin e qëllimeve dhe marrjen e vendimeve.
5) Delegoni të drejta dhe kompetenca shtesë për vartësit.
Metodike dhe bazat metodologjike
Sjellje organizative.
1. Llojet e hulumtimit sociologjik:
Hulumtimi i inteligjencës. Forma më e thjeshtë e analizës veçanërisht sociologjike. Zgjidh detyra shumë të kufizuara, mbulon grupe të vogla njerëzish, bazohet në një program të thjeshtuar dhe konciz mjetet(kuptoi dokumente të ndryshme për mbledhjen e informacionit parësor - pyetësorë, formularë intervistash, pyetësorët etj.) Kjo metodë përdoret për marrjen e informacionit paraprak për lëndën dhe objektin e kërkimit në studime të thelluara.
Hulumtim përshkrues. Një lloj analize më komplekse veçanërisht sociologjike. Ai përfshin marrjen e një pamje holistik të fenomenit në studim, elementeve strukturore të tij. Ajo kryhet sipas një programi të plotë, mjaftueshëm të detajuar dhe në bazë të mjeteve të testuara. Përdoret kur objekti i studimit është një grup mjaft i madh njerëzish (për shembull, ekipi i një ndërmarrje: njerëz të profesioneve të ndryshme dhe kategori moshe, nivele të ndryshme arsimi, etj.).
Hulumtim analitik. Lloji më i thelluar i analizës sociologjike. Ai synon të identifikojë shkaqet dhe faktorët që ndikojnë në fenomenin ose procesin e studiuar. Përgatitja e këtij studimi shoqërohet me zhvillimin e një programi të plotë dhe mjeteve përkatëse.
Një lloj i pavarur i kërkimit analitik është eksperiment. Një situatë eksperimentale krijohet duke ndryshuar kushtet normale të funksionimit të objektit. Gjatë eksperimentit studiohet sjellja e faktorëve të përfshirë, të cilët i japin objektit tipare dhe veti të reja.
2. Metodat empirike të mbledhjes së të dhënave:
Intervistë. Lloji më i zakonshëm i kërkimit sociologjik. Përdoret gjerësisht për të mbledhur informacionin parësor (90% e të gjitha të dhënave sociologjike janë mbledhur duke përdorur këtë lloj).
Sondazhi është i ndarë:
· Marrja në pyetje;
· Intervistimi.
Në marrjes në pyetje pyetje të para-formuluara për të anketuarit.
Duke intervistuar përdoret kur pyetja tjetër për të anketuarin varet nga përgjigja e pyetjes së mëparshme.
vëzhgimi sociologjik.Është një perceptim i qëllimshëm dhe i sistemuar i një dukurie, tipari, vetie ose veçorie. Format e fiksimit mund të jenë të ndryshme (formë, ditar vëzhgimi, pajisje fotografike ose filmi, etj.).
Analiza e dokumentit. Mesazhet me tekst janë burimi i informacionit. Kjo metodë ju lejon të merrni informacione për ngjarjet e kaluara. Mund të identifikojë tendencën dhe dinamikën e ndryshimeve në veçoritë individuale të objektit, pasojat.
3. Përgatitja e hulumtimit sociologjik. Programet dhe plani i kërkimit.
Hulumtimi sociologjik kërkon përgatitje të kujdesshme. Në këtë rast, është e nevojshme:
1) Kujdesuni për bazë teorike kërkime;
2) Mendoni mbi logjikën e përgjithshme të sjelljes së tij;
3) Zhvilloni dokumentet metodologjike për të mbledhur informacion;
4) Formoni një grup pune studiuesish;
5) Siguroni burimet e nevojshme (financiare, burime njerëzore, etj.).
Programi i kërkimit sociologjik:
Është një dokument strategjik që shpalos konceptin e studimit dhe synimet e organizatorëve për të analizuar problemin në studim. Programi i kërkimit sociologjik përfshin:
1. Pjesa metodologjike :
1.1. Arsyetimi i problemeve të kërkimit. problem kërkimor quhet një situatë kontradiktore e krijuar nga vetë jeta, e cila prek interesat e grupit të njerëzve të studiuar.
1.2. Objekti dhe lënda e kërkimit. Objekt hulumtimi është bartës i një problemi të caktuar. Subjekti kërkimi përfshin anët dhe vetitë e objektit që shprehin problemin në studim (kontradiktat e fshehura në të).
1.3. Qëllimi i studimit.Është vendosur në varësi të vetive të studiuara të objektit të studimit (nëse studiohet në ndërmarrje, atëherë qëllimi i studimit do të jetë analiza e faktorëve që ndikojnë në gjendjen e disiplinës së prodhimit dhe zhvillimi i rekomandimeve që synojnë forcimin e kësaj disipline) .
1.4. Analiza logjike e koncepteve bazë. Ai përdor metoda indirekte të copëtimit të temës së analizës. Nuk është zbërthyer fenomeni në studim, por koncepti që simbolizon këtë fenomen. Analiza logjike përfshin dy procedura:
o Interpretimi i koncepteve kryesore;
o Operacionalizimi i koncepteve bazë.
Shembull: gjendja e disiplinës së prodhimit është shkalla e respektimit të ndërgjegjshëm të rregullave dhe normave të procesit të punës dhe teknologjisë së punës.
Gjendja e disiplinës së prodhimit
(operativizimi strukturor)
Gjendja e disiplinës së prodhimit
(operativizimi analitik)
Gjendja e disiplinës së prodhimit
|
1.5. Hipoteza e hulumtimit. Një supozim shkencor i paraqitur për të shpjeguar çdo fakt, fenomen ose proces që duhet të konfirmohet ose të përgënjeshtrohet. Hipotezat:
· Bazë;
· Shtesë.
1.6. Objektivat e kërkimit. Bazuar në hipotezat e formuluara, vendoset detyra kërkimore, ato mund të jenë gjithashtu:
· Bazë;
· Shtesë.
1.7. Përkufizimi i grupeve të kampionimit.Është e nevojshme të justifikohet madhësia (projekti) i kampionit. Mostra duhet të jetë përfaqësuese (të pasqyrojë vetitë e popullatës së përgjithshme) në mënyrë që rezultatet e hulumtimit të mund të shtrihen në të gjithë grupin e njerëzve.
1.8. Metodat kryesore të mbledhjes së informacionit:
1) Analiza dytësore e materialeve statistikore bazuar në të dhënat e fabrikës bazuar në rezultatet e studimeve të mëparshme;
2) Mbledhja e informacionit parësor duke përdorur pyetësorë.
1.9. Struktura logjike e paketës së veglave dhe mbledhja e informacionit parësor.
Struktura logjike e pyetësorit të punëtorit.
Pyetjet në pyetësor:
1) Për çfarë po punoni aktualisht? (profesion për punëtorë, pozicion për inxhinierë).
2) A përputhet profesioni juaj aktual arsimi profesional?
010 përputhet plotësisht
011 korrespondon pjesërisht
012 nuk përputhet
013 e kam të vështirë të përgjigjem
1.10. Skema logjike e përpunimit të informacionit në një kompjuter.
shpërndarja
Blloqe të ngjashme përpilohen për të gjitha detyrat e parashtruara.
2. Pjesa metodike programi përmban një përshkrim të metodave të përdorura për mbledhjen e informacionit parësor, një plan pune për studimin, duke përfshirë përgatitjen për një studim në terren, një studim në terren, përgatitjen e informacionit për përpunim, përpunimin e tij në një kompjuter dhe analizën e rezultateve të kërkimit me përfundime dhe rekomandimet, përgatitja e dokumenteve mbështetëse dhe përzgjedhja e standardeve kërkimore (udhëzimet janë duke u përgatitur për pyetësorët, koduesit, llogaritjet e burimeve bëhen sipas standardeve aktuale).
4. Llojet e peshoreve dhe rregullat për ndërtimin e tyre.
Shkalla nominale– maten avantazhet, shenjat objektive të të anketuarit.
Shkalla e gradave (rendore).- maten shumica e vetive dhe karakteristikave subjektive të të anketuarit, pasi është e vështirë të gjenden shenja objektive për ta. Pozicionet e shkallës së renditjes janë të renditura nga më e rëndësishmja tek ajo më pak e rëndësishme (ose anasjelltas).
Shkalla e intervalit- një numër i vogël i matshëm i vetive dhe karakteristikave të të anketuarve, kryesisht ato që mund të shprehen me numra.
5. Metodat psikologjike.
Bazuar në të njëjtat parime si metodat sociologjike.
personalitetit në një organizatë.
1. Faktori njerëzor.
Faktori njerëzor luan një rol vendimtar në aktivitetet e organizatës. Njerëzit janë më pak të kontrollueshëm. Një nga problemet kryesore të sjelljes organizative është problemi i ekzekutimit.
Formula e Ekzekutimit :
Ekzekutimi = Individual * Përpjekja * Organizative
mbështetje për pronat
Prona individuale të përcaktojë aftësinë e punonjësit për të kryer detyrat e caktuara.
Përpjekjet lidhur me dëshirën për të përmbushur.
Mbështetje organizative ofron performancë.
Platonov arriti të zbulojë problemet e menaxhimit të sjelljes individuale në një organizatë. Ai theksoi:
1) Nënsistemi i personalitetit i përcaktuar biologjikisht (gjinia, mosha, vetitë e sistemit nervor);
2) Format individuale të pasqyrimit të realitetit objektiv, përfshirë proceset mendore (kujtesa, vëmendja, të menduarit, etj.);
3) Nënsistemi i përvojës (njohuri, aftësi, shkathtësi);
4) Nënsistemi i kushtëzuar shoqëror (orientimi administrativ për një menaxher, marrëdhëniet midis njerëzve, etj.).
te Nënsistemi i personalitetit të kushtëzuar biologjikisht përfshijnë karakteristikat e moshës, dallimet në gjini, racë, temperament, karakteristika fizike.
Karakteristikat mendore të moshës.
Në aktivitetet e menaxhimit, është e nevojshme të merren parasysh karakteristikat psikologjike të fazave të moshës rrugën e jetës punëtor. Studiuesit dallojnë dy periudha për njerëzit aktivë në një organizatë:
1. Mosha madhore:
Herët (21-25);
· Mesatarja (25-45) (kulmi i arritjeve intelektuale);
Vonë (45-55) (rënie të forcës fizike dhe mendore);
· Mosha para daljes në pension(55-60) (kulmi i arritjeve më të përgjithshme shoqërore);
2. Plakja:
Largimi nga punët;
· Mosha e vjetër;
Dekrepitudë (65-75).
Çdo periudhë përfshin veçoritë e sjelljes së individit në organizata, të cilat duhet të merren parasysh nga drejtuesi. Me kalimin e moshës grumbullohet përvoja, formohen aftësi dhe aftësi, në të njëjtën kohë formohen stereotipe, gjë që zvogëlon shpejtësinë e përvetësimit të njohurive dhe aftësive të reja. Siguria e aftësisë së punës së një personi me moshën varet nga niveli i kompleksitetit të detyrave që ai zgjidh në organizatë, si dhe nga aftësia e tij për të mësuar vazhdimisht.
Temperamenti.
Përcakton dinamikën e aktivitetit mendor të një personi (shkalla e shfaqjes dhe qëndrueshmërisë së proceseve mendore, ritmi dhe ritmi mendor, intensiteti i proceseve mendore, drejtimi i aktivitetit mendor). te vetitë e temperamentit lidhen:
ndjeshmëri- Ndjeshmëria ndaj ndikimeve mjedisore.
Reaktiviteti- një tipar karakteristik i reaksioneve të pavullnetshme, Aktiviteti– përcaktimi i veprimeve arbitrare dhe balancave të tyre.
Plasticiteti i sjelljes (përshtatshmëria) – ngurtësi(jo fleksibilitet i sjelljes, përshtatshmëri e reduktuar, vështirësi në ndryshimin e sjelljes gjatë ndryshimit në mjedisin e jashtëm).
ekstraversioni- orientimi në botën e jashtme, tek objektet dhe njerëzit, nevoja për stimulim të jashtëm, përfshin punë që lidhet me risinë, diversitetin, paparashikueshmërinë. introversioni- nënkupton përqendrim në stimujt e brendshëm, orientim në ndjenjat e veta, jetën e brendshme, nënkupton parashikueshmëri, rregull dhe stabilitet në punë.
Neuroticizmi. Eysenck e interpretoi neurotizmin si paqëndrueshmëri emocionale, një nivel i lartë i neurotizmit shkakton rezistencë të ulët ndaj pasigurisë (punëtorët preferojnë udhëzime të qarta, të sakta, rregulla të qarta, detyra të strukturuara), nevojën për mbështetje nga të tjerët, paqëndrueshmëri të vetëvlerësimit të lidhur me punën, ndjeshmëri ndaj sukseseve dhe dështimet, ndjeshmëria ndaj kërcënimeve. Baza fiziologjike e temperamentit janë vetitë themelore të sistemit nervor :
1) Forca - dobësi;
2) Bilanci - disbalancë;
3) Lëvizshmëria - inercia.
2. Proceset mendore, vetitë, gjendjet.
Ndjeheniështë një proces i thjeshtë mendor. Ndjesia pasqyron vetitë individuale të objekteve dhe fenomeneve të botës përreth dhe gjendjen e brendshme të një personi.
Perceptimi përfshin reflektimin në mendjen e njeriut të objekteve dhe fenomeneve integrale. Bie në sy:
· Vizuale;
· Dëgjim;
· Shije;
temperatura;
· nuhatje;
· Vibruese;
· Ndjesi të dhimbshme;
· Ndjenja e ekuilibrit;
· Ndjenja e përshpejtimit.
Për sjelljen organizative, koncepti është i rëndësishëm pragu. Nëse stimuli nuk është mjaftueshëm i fortë, atëherë ndjesia nuk lind. Pragu i diferencës për peshën është një rritje prej 1/30 e peshës fillestare. Në raport me dritën është 1/100, për tingullin është 1/10. Selektiviteti i perceptimit luan një rol pozitiv (identifikohen sinjalet më domethënëse) dhe një rol negativ (humbja e informacionit është e mundur).
Perceptimi- varësia e perceptimit nga përmbajtja e përgjithshme e jetës mendore të një personi, përvoja, interesat, orientimi i tij.
Nën reflektimi Sjellja organizative i referohet ndërgjegjësimit të një personi për mënyrën se si ai perceptohet nga partnerët. Duke përshkruar komunikimin situativ të disa Gjonit dhe Henrit, studiuesit argumentojnë se të paktën 6 persona janë dhënë në këtë situatë. Gjoni siç është në të vërtetë, Gjoni siç e sheh veten dhe Gjoni siç e sheh Henri. Prandaj, 3 pozicione nga Henry. Në kushtet e mungesës së informacionit, njerëzit fillojnë t'i atribuojnë njëri-tjetrit si shkaqet e sjelljes ashtu edhe karakteristikat e tjera. Njerëzit priren të arsyetojnë. Një person i keq ka tipare të këqija njeri i mire- mirë. Ideja e paraqitjes së kontrastit është që kur tipare negative i atribuohen një personi të keq, vetë personi që percepton, në të kundërt, e vlerëson veten si bartës të tipareve pozitive.
tërheqje- që lind nga perceptimi i një personi nga një person, tërheqja e njërit prej tyre për një tjetër.
duke menduar- pasqyrim i ndërmjetësuar dhe i përgjithësuar i lidhjeve dhe marrëdhënieve të rregullta thelbësore. Vartësit mund të ndryshojnë nga njëri-tjetri për nga kritika, gjerësia, pavarësia, logjika dhe fleksibiliteti i të menduarit. Karakteristikat e listuara të të menduarit të vartësve duhet të merren parasysh nga drejtuesi kur vendosni detyra, delegoni funksione, parashikoni rezervat e aktivitetit mendor. Detyrat komplekse krijuese kërkojnë përpjekje shtesë për t'i zgjidhur ato. Në të njëjtën kohë, ata përdorin mënyra për të aktivizuar të menduarit :
1. Riformulimi i problemës, shprehja grafike e kushteve;
2. Përdorimi i shoqatave joprodhuese (pyetjet kryesore nga një drejtues ose koleg mund të kontribuojnë në zgjidhjen e problemeve);
3. Krijimi i motivimit optimal (motivimi i qëndrueshëm kontribuon në zgjidhjen e problemeve);
4. Ulja e kritikitetit në lidhje me vendimet e veta.
Kujdes- orientimi i psikikës në një objekt specifik, i cili ka një vlerë të qëndrueshme ose të situatës. Llojet:
· E pavullnetshme;
· Arbitrare.
Shpesh organizata zgjidh problemin e tërheqjes së vëmendjes së pavullnetshme të klientëve për një produkt ose shërbim të ri. vëmendje e pavullnetshme përcaktuar:
a) Veçoritë e stimulit (intensiteti, kontrasti, risia);
b) Pajtueshmëria e stimulit të jashtëm me gjendjen dhe nevojat e brendshme të personit;
c) Ndjenjat (interesi, argëtimi);
d) përvojën e mëparshme;
e) Orientimi i përgjithshëm i personalitetit.
Vëmendje arbitrare të përcaktuara nga qëllimet dhe objektivat e veprimtarisë, përpjekjet e vullnetit.
Kujtesa- proceset e organizimit dhe ruajtjes së përvojës së kaluar, duke bërë të mundur ripërdorimin e saj në aktivitete. Proceset e memories:
· Memorizimi;
· Ruajtja;
· Riprodhimi;
· Të harruarit.
Sipas kohëzgjatjes së ruajtjes së materialit dallohet kujtesa afatshkurtër dhe afatgjatë. Memorizimi arbitrar (i qëllimshëm) dhe i pavullnetshëm, ruajtja dhe riprodhimi janë gjithashtu të mundshme.
Rregullat e memorizimit të pavullnetshëm :
1. Është më mirë të mbahet mend materiali që lidhet me përmbajtjen e qëllimit kryesor të veprimtarisë;
2. Mbahet mend më mirë materiali që kërkon punë aktive mendore;
3. Interesi i madh është kujtimi më i mirë.
Teknika arbitrare të memorizimit :
1. Bëni një plan për materialin që do të mësohet përmendësh;
2. Krahasimi i klasifikimit dhe sistematizimit - kontribuon në memorizimin e materialit;
3. Përsëritja duhet të jetë kuptimplote dhe e vetëdijshme, etj.
do- rregullimi nga një person i sjelljes së tij, i shprehur në aftësinë për të kapërcyer vështirësitë e jashtme dhe të brendshme në kryerjen e veprimeve të qëllimshme. Për organizatën, cilësi të tilla me vullnet të fortë të punonjësve si vendosmëria, qëllimi, këmbëngulja, pavarësia dhe iniciativa janë të rëndësishme. Një problem domethënës për organizatën mund të jetë pavendosmëria e stafit për shkak të mungesës së informacionit, lufta e motiveve, veçoritë e temperamentit të personit, etj.
Emocionet- pasqyrojnë kuptimin subjektiv për një person, objekte dhe fenomene në kushte specifike. Ndani reagimet emocionale :
· Përgjigje emocionale;
Shpërthim emocional;
· Afekt (reagim mbi-emocional).
Gjendje emocionale :
· Humor;
· Stresi;
· Manifestimi p.sh. i ndjenjës së detyrës, patriotizmit etj.
Lideri duhet të dijë se si lindin disa emocione dhe ndjenja.
Stresi- një grup reagimesh mbrojtëse të trupit, një gjendje tensioni që shfaqet në vështirësi situatat e jetës. Efekti i intensitetit të stresit në aktivitetin individual njerëzor është paraqitur në figurë.
Në zonën shkatërruese me efekt të kundërt. Prandaj, mund të konkludojmë se ekziston një nivel optimal i stresit që siguron performancë të lartë. Për të kapërcyer stresin, identifikohen shkaqet e tij (shih diagramin).Motivimi i sjelljes së punës.
Sjellja e punës të përcaktuara nga ndërveprimi i forcave të ndryshme motivuese të brendshme dhe të jashtme. Forcat e brendshme lëvizëse :
· Nevojat;
· Interesat;
· Dëshirat;
· aspiratat;
· Vlerat;
Orientimet e vlerave;
· Idealet;
· Motivet.
Komponentët e listuar janë elementë strukturorë të procesit të motivimit të veprimtarisë së punës.
Procesi i motivimit- ky është procesi i formimit, funksionimit të forcave të brendshme motivuese që përcaktojnë sjelljen e punës. Një burim i thellë motivimi për sjelljen e punës së një personi janë nevojat, të cilat kuptohen si nevoja, nevoja për diçka për një punonjës, një ekip. Ekziston një traditë e ndarjes së nevojave në primare (natyrore dhe materiale) dhe dytësore (sociale dhe morale). Marrëdhënia midis këtyre llojeve të nevojave është komplekse, gjë që kontribuoi në shfaqjen teknologji të ndryshme sociale:
1. Nevojat primare peshojnë më shumë se nevojat dytësore. Teoria më e famshme e tillë është teoria e nevojave e Maslow, në të cilën të gjitha nevojat ndahen në 5 hapa:
Nevojat fiziologjike
Nevoja për siguri është parësore
Nevoja për lidhje sociale
Nevoja për vetëvlerësim
Nevoja për vetë-shprehje dytësore
2. Nevojat parësore dhe dytësore janë ekuivalente, po aq të rënda. Zbatimi i njëkohshëm i tyre jep motive efektive dhe të pranueshme për punë.
3. Në mungesë të aftësisë për të kënaqur nevojën parësore, funksionet e tyre motivuese kalojnë në nevoja dytësore (jashtë motiveve, veprimtaria njerëzore nuk është e mundur).
4. Në mekanizmin real të motivimeve të veprimtarisë së punës, nevojat parësore dhe dytësore janë të vështira për t'u dalluar, shpesh përkojnë me njëra-tjetrën. Pra pagat janë kusht jo vetëm për konsum material, por edhe për atë shpirtëror. Orientimi drejt autoritetit dhe karrierës është shpesh një formë e konvertuar e përpjekjes për perspektiva materiale.
5. Nevojat dytësore peshojnë më shumë se nevojat parësore. Në disa raste, materiali nuk mund të zëvendësojë dhe kompensojë moralin. Stimuli material përthyhet ndjeshëm përmes natyrës morale të njeriut.
Nevojat personale shfaqen në formën:
1) Nevojat materiale (ushqim, veshmbathje, strehim, siguri personale, pushim);
2) Nevojat shpirtërore (intelektuale) (në njohuri, në njohje me kulturën, shkencën, artin);
3) Nevojat sociale që lidhen me marrëdhëniet e një personi me anëtarët e tjerë të shoqërisë.
Nevojat personale mund të jenë:
· Të ndërgjegjshëm;
· Të pavetëdijshme.
Vetëm një nevojë e ndërgjegjshme bëhet një stimul dhe rregullator i sjelljes së punës. Në këtë rast, nevojat fitojnë një formë specifike interesi për ato veprimtari, objekte dhe lëndë. Çdo nevojë mund të lindë një shumëllojshmëri interesash.
Nevoja tregon se çfarë i duhet një personi, dhe interesi Si të veproni për të plotësuar këtë nevojë. Në procesin e veprimtarisë së punës, interesat kolektive (grupore) dhe personale përplasen vazhdimisht. Detyra e çdo ekipi është të sigurojë kombinim optimal interesat. Llojet e interesave kolektive janë:
· Korporata;
interesat e departamenteve.
Një mospërputhje e interesave vërehet kur interesat e korporatës mbizotërojnë mbi interesat publike (në këtë rast, egoizmi i departamentit (kolektiv, grupor).
Elementë të tjerë të rëndësishëm të procesit të motivimit të punës janë vlerat dhe orientimi i vlerës.
vlerat- ideja e një personi për fenomene dhe objekte të rëndësishme për të, për qëllimet kryesore të jetës dhe punës. Dhe gjithashtu për mjetet për të arritur qëllimin. Vlerat mund ose nuk mund të korrespondojnë me përmbajtjen e nevojave të interesave. Vlerat nuk janë një kastë nevojash dhe interesash, por një përfaqësim ideal që jo gjithmonë korrespondon me to.
Orientimi i personalitetit në vlera të caktuara të kulturës materiale, shpirtërore e karakterizon atë. orientimet e vlerave, të cilat shërbejnë si udhërrëfyes në sjelljen e individit. Ka vlera-qëllime (terminale) dhe vlera-mjete (instrumentale). Të parat pasqyrojnë qëllimet strategjike të ekzistencës njerëzore (shëndeti, punë interesante, dashuria, siguria materiale). Këto të fundit janë mjete për të arritur qëllimin (ndjenja e detyrës, vullneti i fortë, aftësia për të mbajtur fjalën, etj.), dhe gjithashtu mund të përfaqësojnë bindjet e një personi (moral - imoral, i mirë - i keq). Ndër stimujt e brendshëm, motivi është lidhja që i paraprin veprimit.
Nën motivi kuptohet si një gjendje e predispozicionit, gatishmërisë, prirjes së një personi për të vepruar në një mënyrë ose në një tjetër.
Predispozicion- pozicioni i brendshëm i punonjësit në lidhje me objekte dhe situata të ndryshme.
motivi mjetet me të cilat një person shpjegon dhe arsyeton sjelljen e tij. Motivet i japin kuptim personal situatës së punës. Gatishmëria e qëndrueshme për veprime të caktuara shprehet me konceptin instalimi.
Funksionet e motiveve :
1) Orientimi (motivi drejton sjelljen e punonjësit në një situatë të zgjedhjes së opsioneve për këtë sjellje);
2) Kuptimi (motivi përcakton rëndësinë subjektive të kësaj sjelljeje për punonjësin, duke zbuluar kuptimin e tij personal);
3) ndërmjetësimi (motivi lind në kryqëzimin e forcave motivuese të brendshme dhe të jashtme, duke ndërmjetësuar ndikimin e tyre në sjellje);
4) Mobilizimi (motivi mobilizon forcat e punonjësit për zbatimin e aktiviteteve të rëndësishme për të);
5) Justifikimi (një person justifikon sjelljen e tij).
Janë të mëposhtmet llojet e motiveve :
Motivet e motivimit (motive të vërteta reale që aktivizohen në veprim);
Motivet e gjykimit (të shpallura, të njohura hapur, mbajnë funksionin e shpjegimit të sjelljes së tyre ndaj vetes dhe të tjerëve);
Motivet e frenimit (ato mbahen nga veprime të caktuara, veprimtaria njerëzore justifikohet njëkohësisht nga disa motive ose një bërthamë motivuese).
Struktura e bërthamës motivuese ndryshon në varësi të kushteve specifike të punës:
1) Situata e zgjedhjes së një specialiteti ose vendi të punës;
2) Situata ditore e punës;
3) Situata e ndërrimit të vendit të punës ose të profesionit;
4) Situata inovative shoqërohet me një ndryshim në karakteristikat e mjedisit të punës;
5) Situata e konfliktit.
Për shembull, për sjelljen e përditshme të punës, thelbi motivues përfshin motivet e mëposhtme:
a) Motivimet për sigurimin e nevojave më të rëndësishme sociale në fillim;
b) Motivet e njohjes, domethënë dëshira e një personi për të kombinuar veprimtarinë e tij funksionale me një profesion të caktuar.
c) Motivet e prestigjit, dëshira e punonjësit për të realizuar rolin e tij shoqëror, për të zënë një status të denjë shoqëror.
Mekanizmi i rregullimit të sjelljes së punës.
Normat shoqërore luajnë një rol të rëndësishëm në rregullimin e vlerës së sjelljes së punës. Vlerat përcaktojnë drejtimin e sjelljes njerëzore, dhe normat rregullojnë veprime dhe veprime specifike. Normat i përshkruajnë punonjësit veprimet zyrtare dhe të lejueshme në sferën e punës. Normat shoqërore formohen në bazë të vlerave të kolektivit të punës. Qëllimi i tyre është të sigurojnë që sjellja e punonjësve të jetë në përputhje me vlerat e përbashkëta kolektive. Duke kryer një funksion urdhërues, norma i vendos punonjësit një lloj sjelljeje të caktuar zyrtare. Varësia nga mënyra e përcaktimit të normës ndahet në:
Ligjore (legjislative);
Profesionalisht zyrtare (recetat e roleve të fiksuara në përshkrimet e punës);
Morale (pasqyrojnë idealet e drejtësisë sociale).
Konfliktet. Menaxhimi i konfliktit.
Konflikti- kjo është një mosmarrëveshje midis dy ose më shumë palëve, kur secila palë përpiqet të sigurohet që pikëpamjet ose qëllimet e saj të pranohen dhe të pengojë palën tjetër që të bëjë të njëjtën gjë.
Konflikti- kjo është një nga format e ndërveprimit midis njerëzve dhe grupeve, në të cilën veprimet e njërës palë, duke u përplasur me tjetrën, pengojnë realizimin e qëllimit.
Konflikti duhet të dallohet nga kontradiktat e zakonshme (mosmarrëveshje e thjeshtë, mospajtim qëndrimesh, kundërshtim mendimesh për një çështje të caktuar).
Mosmarrëveshja e punës lind kur :
a) Kontradikta pasqyron qëndrimet reciprokisht përjashtuese të subjekteve;
b) Shkalla e konfrontimit është mjaft e lartë;
c) Kontradikta është e kuptueshme ose e pakuptueshme;
d) Mosmarrëveshjet lindin në çast, papritur ose grumbullohen për një kohë të gjatë përpara se të lindin përplasjet sociale.
Subjektet dhe pjesëmarrësit e konfliktit.
Këto dy koncepte nuk janë gjithmonë identike.
Subjekti i konfliktit- një palë aktive e aftë për të krijuar një situatë konflikti dhe për të ndikuar në rrjedhën e konfliktit në përputhje me interesat e saj.
Pjesëmarrës në konflikt ndoshta:
a) me vetëdije ose jo plotësisht të vetëdijshëm për qëllimet, objektivat e përballjes për të marrë pjesë në konflikt;
b) Të përfshihet aksidentalisht ose kundër vullnetit të tij në konflikt.
Gjatë konfliktit, statuset e pjesëmarrësve dhe subjekteve të konfliktit mund të ndryshojnë vendet.
Pjesëmarrësit në konflikt të dallojë:
· Direkt;
· Indirekte.
Pjesëmarrësit indirekt ndjekin interesat e tyre dhe mund të:
Provokoni konfliktin dhe kontribuoni në zhvillimin e tij;
· Të kontribuojë në uljen e intensitetit të konfliktit dhe ndërprerjen e plotë të tij;
Mbështetni njërën ose tjetrën anë të konfliktit, ose të dyja palët në të njëjtën kohë.
Termi " anën e konfliktit» përfshin pjesëmarrësit e drejtpërdrejtë dhe të tërthortë në konflikt. Si subjektet kryesore të konfliktit të punës janë punëtorët individualë, grupet e punës, ekipet e organizatave, nëse qëllimet e tyre përplasen në procesin e punës dhe në marrëdhëniet e shpërndarjes. Janë ata që janë të vetëdijshëm dhe lidhen rrënjësisht me kontradiktat e shfaqura. Pjesëmarrësit i bashkohen konfliktit për një sërë motivesh (qëndrim i interesuar, mbështetje e palës së duhur, vetëm një dëshirë për të marrë pjesë në ngjarje).
Konflikti organizativ mund të marrë shumë forma. Por pavarësisht nga natyra e konfliktit, menaxherët duhet të jenë në gjendje ta analizojnë atë, ta kuptojnë dhe ta menaxhojnë atë.
Klasifikimi i konflikteve organizative.
Klasifikimi mund të bëhet sipas një numri kriteresh:
I. Sipas numrit të pjesëmarrësve:
· Intrapersonale;
· Ndërpersonale;
· Mes individit dhe grupit;
· Ndërgrupi;
· Ndërorganizative.
II. Statusi i anëtarësimit:
Horizontale (ndërmjet palëve që kanë një të tillë Statusi social);
· Vertikale (ndërmjet palëve të vendosura në nivele të ndryshme të hierarkisë së menaxhimit).
III. Sipas veçorive të marrëdhënieve shoqërore:
Biznesi (për funksionet e kryera);
Emocionale (e lidhur me refuzimin personal).
IV. Sipas ashpërsisë së konflikteve:
· E hapur;
I fshehur (latent).
V. Sipas dizajnit organizativ:
· Natyrore;
Të formalizuar në mënyrë organizative (kërkesat regjistrohen me shkrim).
VI. Nga ndikimi mbizotërues në organizatë:
· Destruktiv (ngadalëson aktivitetet e organizatës);
Konstruktiv (kontribuojnë në zhvillimin e organizatës).
Struktura e konfliktit.
Komponentët elementet e konfliktit janë:
1. Kundërshtarët– subjektet dhe pjesëmarrësit e konfliktit;
2. Situata konfliktuale- baza për konfliktin;
3. Objekti i konfliktit- shkaku specifik i konfliktit, forca lëvizëse e tij. Objektet mund të jenë të tre llojeve:
1) objekte që nuk mund të ndahen në pjesë;
2) Objektet që mund të ndahen në përmasa të ndryshme ndërmjet pjesëmarrësve;
3) Objektet që pjesëmarrësit mund të zotërojnë bashkërisht.
4. Shkaku i konfliktit- mund të jetë i brendshëm dhe i jashtëm, objektiv dhe subjektiv.
objektiv :
· Burime të kufizuara;
· Varësia strukturore e pjesëmarrësve në procesin e prodhimit nga njëri-tjetri dhe nga pikat e tjera.
subjektive :
· Dallimet në vlera, në orientimet e vlerave, normat e sjelljes së punonjësve;
· Karakteristikat personale të karakterit.
5. Incidenti- një arsye formale për fillimin e një përplasjeje të drejtpërdrejtë të palëve. Mund të ndodhë aksidentalisht ose mund të provokohet nga aktorët e konfliktit. Incidenti shënon kalimin e konfliktit në një cilësi të re, ndërkohë që është e mundur 3 opsione për sjelljen e palëve në konflikt :
Palët kërkojnë të zgjidhin mosmarrëveshjet që kanë lindur dhe të gjejnë zgjidhje kompromisi;
Njëra nga palët pretendon se nuk ka ndodhur asgjë (shmangia e konfliktit);
· Incidenti bëhet sinjal për fillimin e përplasjeve të hapura.
Fazat e konfliktit.
Faza e parë është parakonflikti (i fshehur). Në këtë fazë, pjesëmarrësit vlerësojnë burimet e tyre dhe kërkojnë mbështetës.
Faza e dytë e zhvillimit (perceptimi i konfliktit). Njerëzit ndjejnë mosmarrëveshje të mundshme, acarim, zemërim, ankth. Ndjenja e ankthit është dëshmi e perceptimit të situatës si një konflikt. Kërcënimet lidhen me faktin se pala tjetër pengon arritjen e qëllimeve, bllokon synimet dhe mjetet për arritjen e qëllimeve. Palët kanë dyshime nëse mund t'i besojnë njëri-tjetrit.
Faza e tretë e konfliktit të hapur. Karakterizohet nga deklaratat, veprimet dhe reagimet e palëve në konflikt. Kjo fazë fillon me një sfidë (kërcënim) të përcaktuar qartë dhe përfundon me një pikë kritike (pik, kulm) të konfliktit.
Faza e katërt është zgjidhja e konfliktit. Një rrugëdalje nga një situatë konflikti është e mundur kur eliminohen shkaqet e konfliktit. Kjo kërkon negociata. Nëse palët nuk mund të bien dakord, atëherë është e mundur të përfshihen ndërmjetës, të përdoret një komision pajtimi dhe t'i drejtohet arbitrazhit të punës. Në varësi të Ministrisë së Punës është krijuar një divizion i veçantë - një shërbim për zgjidhjen e konflikteve që ka strukturat e veta në rajone.
Arsyet e konfliktit.
Shiko diagramin " Burimet e konfliktit ».
Hapi i parë në menaxhimin e konfliktit është të kuptosh burimet e tij. Pas përcaktimit të shkaqeve të konfliktit, udhëheqësi duhet të minimizojë numrin e pjesëmarrësve. Nëse në procesin e analizës së konfliktit udhëheqësi nuk mund të përcaktojë burimet e tij natyrore, atëherë është e mundur të përfshihen specialistët dhe ekspertët e tij kompetent. Ekzistojnë tre këndvështrime në lidhje me konfliktin :
1. Menaxheri beson se konflikti nuk është i nevojshëm dhe vetëm dëmton organizatën. Detyra e menaxherit është të eliminojë konfliktin me çdo mjet;
2. Menaxheri beson se konflikti është një nënprodukt i padëshirueshëm, por i zakonshëm i organizatës. Detyra e menaxherit është të zgjidhë konfliktin;
3. Menaxheri beson se konflikti nuk është vetëm i pashmangshëm, por i nevojshëm dhe potencialisht i dobishëm.
Varësisht se cilit këndvështrim i përmbahet menaxheri varet edhe procedura për tejkalimin e konfliktit. Metodat e menaxhimit të konfliktit ndahen në 2 grupe :
|
|
Një vështirësi e veçantë për menaxherët është gjetja e mënyrave për të zgjidhur konfliktet ndërpersonale. Ekzistojnë disa strategji të sjelljes dhe taktika përkatëse të sjelljes së një menaxheri në një situatë konflikti. Sjellja e menaxherit në një situatë konflikti ka në thelb dy dimensione të pavarura.
Strategjitë :
Këmbëngulje (këmbëngulje). Strategjia synon realizimin e interesave të veta, arritjen e qëllimeve të veta, shpesh tregtare.
Partneritet (bashkëpunim). Karakterizohet nga sjellja e individit, drejtimi i marrjes parasysh të interesave të personave të tjerë. Kjo është një strategji e pëlqimit, kërkimit dhe rritjes së interesave të përbashkëta.
|
|
Kombinimi i strategjive me shkallë të ndryshme të ashpërsisë së tyre përcaktohet nga 5 Taktikat Thelbësore për Menaxhimin e Konflikteve Ndërpersonale :
1) Taktikat e shmangies. Veprimet e menaxherit kanë për qëllim daljen nga situata pa u dorëzuar, por duke mos këmbëngulur në vetvete, duke u përmbajtur nga hyrja në mosmarrëveshje dhe diskutime, nga shprehja e qëndrimit të tij. Në përgjigje të paraqitjes së akuzave te menaxheri, ai e transferon bisedën në një temë tjetër, mohon ekzistencën e një konflikti, e konsideron të padobishme.
2) përballje karakterizohet nga dëshira e menaxherit për të insistuar në rrugën e tij duke luftuar hapur për interesat e tij, duke marrë një pozicion të ashpër të antagonizmit të papajtueshëm në rast të rezistencës, përdorimit të pushtetit, detyrimit, presionit, përdorimit të varësisë, prirjes për të perceptuar. situatën si çështje fitoreje ose humbjeje.
3) koncesion. Në këtë rast, menaxheri është i gatshëm të dorëzohet, duke lënë pas dore interesat e tij. Shmangni diskutimin e çështjeve të diskutueshme, pajtohuni me pretendimet e palës së kundërt. Kërkon të mbështesë partnerin, duke theksuar interesat e përbashkëta dhe duke heshtur dallimet.
4) Bashkëpunimi- kjo taktikë karakterizohet nga kërkimi i zgjidhjeve që kënaqin si interesat e menaxherit ashtu edhe të personit tjetër gjatë një shkëmbimi të hapur dhe të sinqertë të pikëpamjeve për problemin.
5) Kompromisi karakterizohet nga dëshira e menaxherit për të zgjidhur mosmarrëveshjet, duke dhënë diçka në këmbim të lëshimeve ndaj një tjetri, kërkimi i zgjidhjeve mesatare në të cilat askush nuk humb shumë, por nuk fiton shumë, interesat e menaxherit dhe palës së kundërt nuk janë të zbuluara.
Ka të tjerë Stilet e menaxhimit të zgjidhjes së konflikteve :
1) Zgjidhje. Karakterizohet nga njohja e dallimeve të mendimeve dhe vullneti për t'u njohur me këndvështrime të tjera për të kuptuar shkaqet e konfliktit dhe për ta zgjidhur atë në një mënyrë të pranueshme për të gjitha palët. Menaxheri nuk e arrin qëllimin e tij në kurriz të të tjerëve, por kërkon opsioni më i mirë zgjidhjen e problemit që shkaktoi konfliktin.
2) Koordinimi- koordinimi i nënqëllimeve taktike dhe sjelljes në interes të qëllimit kryesor ose zgjidhjes së një detyre të përbashkët. Në të njëjtën kohë, konfliktet zgjidhen me më pak kosto dhe përpjekje.
3) Zgjidhja integruese e problemeve. Mënyra e daljes nga konflikti bazohet në një zgjidhje të tillë të problemit që i përshtatet palëve në konflikt. Kjo është një nga strategjitë më të suksesshme, pasi menaxheri është më afër zgjidhjes së kushteve që shkaktuan konfliktin.
4) Përballja- kjo është një mënyrë për të zgjidhur konfliktin duke e ekspozuar problemin në publik, të gjitha palët në konflikt janë të përfshira. Menaxheri dhe pala tjetër po përballen me problemin, jo njëri-tjetrin. Diskutimet publike dhe të hapura janë një nga mjetet efektive të menaxhimit të konfliktit.
Detyra kryesore e menaxherit është të identifikojë konfliktin dhe të hyjë në të në një fazë të hershme. Është vërtetuar se nëse një menaxher hyn në një konflikt në fazën fillestare, atëherë konflikti zgjidhet në 92% të rasteve, në fazën e rritjes së konfliktit në 46%, dhe në fazën e "kulmit", kur. pasionet nxehen deri në kufi, konflikti zgjidhet me vështirësi.
|
1.1 - stili i udhëheqjes: menaxheri nuk është i fokusuar as në punë, as në njerëz, përpiqet të mbajë pozicionin;
9.1 - stili është i përqendruar te njerëzit, edhe në dëm të punës;
5.5 – kombinim fleksibël (mesatarisht), orientim në punë dhe njerëz;
9.9 - diskutohet stili më optimal i udhëheqjes, demokratik, si problemet prodhuese ashtu edhe ato personale.
Adaptim- nënkupton përfshirjen e një punonjësi në një të re për të të prekshme dhe mjedisi social. Në të njëjtën kohë, vërehet përshtatja e ndërsjellë e punëtorit dhe mjedisit.
Duke hyrë në ndërmarrje, punonjësi ka qëllime, nevoja, vlera, norma, qëndrime të caktuara të sjelljes dhe i imponon ndërmarrjes kërkesa të caktuara (përmbajtja e punës, kushtet e punës, niveli i shpërblimit).
Ndërmarrja, nga ana tjetër, ka qëllimet dhe objektivat e veta, dhe imponon kërkesa të caktuara për edukimin, kualifikimet, produktivitetin dhe disiplinën e punonjësit. Ai pret që punonjësi të jetë në përputhje me rregullat, normat shoqërore dhe traditat e ndërmarrjes. Kërkesat për një punonjës zakonisht pasqyrohen në përshkrimet e roleve përkatëse ( përshkrimet e punës). Përveç rolit profesional, punonjësi në ndërmarrje kryen një sërë rolesh sociale (bëhet koleg, vartës ose drejtues, anëtar organizata sindikale).
Procesi i përshtatjes do të jetë sa më i suksesshëm, aq më shumë vlera dhe norma të sjelljes së ndërmarrjes bëhen në të njëjtën kohë vlera dhe norma të sjelljes së punonjësit.
Ka përshtatje:
· Fillore;
E mesme.
Përshtatja parësore ndodh gjatë hyrjes fillestare të një të riu në veprimtarinë e punës.
Përshtatja dytësore lidhur me kalimin e punonjësit në një të ri vendin e punës(me ose pa ndryshim profesioni), si dhe me një ndryshim të rëndësishëm në mjedisin e punës (teknik, ekonomik, elementet sociale mjediset mund të ndryshojnë).
Për nga natyra e përfshirjes së punonjësit në mjedisin e ndryshuar të punës, përshtatja mund të jetë :
· Vullnetare;
· I detyruar (kryesisht me iniciativën e administratës).
Përshtatja e punës ka një strukturë komplekse, në të cilin gjenden:
1) Përshtatja psikofiziologjike- procesi i zotërimit dhe përshtatjes së një punonjësi me kushtet sanitare dhe higjienike në një vend të ri.
2) Përshtatja socio-psikologjike lidhur me përfshirjen e punonjësit në sistemin e marrëdhënieve të ekipit me traditat e tij, normat e jetës, orientimet e vlerave.
3) Përshtatja profesionale e shprehur në nivelin e zotërimit të aftësive dhe aftësive profesionale nga punonjësi, funksionet e punës.
AT procesi i përshtatjes, punonjësi kalon në disa faza :
Faza e parë e njohjes. Punonjësi merr informacion për mjedisin e ri të punës, për kriteret e vlerësimit të veprimeve të tij të ndryshme, për standardet dhe normat e sjelljes së punës.
Faza e dytë e përshtatjes. Punonjësi vlerëson informacionin e marrë dhe vendos për riorientimin e sjelljes së tij, për njohjen e elementeve kryesore sistemi i ri vlerat. Në të njëjtën kohë, punonjësi ruan shumë nga cilësimet e mëparshme.
Faza e tretë e identifikimit, pra përshtatjen e plotë të punonjësit me mjedisin e ri të punës. Në këtë fazë, punonjësi identifikon qëllimet dhe objektivat personale me qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes.
Sipas nivelit të identifikimit dallohen 3 grupe punëtorësh :
· Indiferent;
· I identifikuar pjesërisht;
· I identifikuar plotësisht.
Suksesi i përshtatjes së punëtorëve gjykohet nga:
· Treguesit objektivë duke karakterizuar sjelljen aktuale të një punonjësi në profesionin e tij (për shembull, për sa i përket efikasitetit të punës, i vlerësuar si përfundim i suksesshëm dhe cilësor i një detyre).
· tregues subjektiv duke karakterizuar mirëqenien sociale të punëtorëve. Këta tregues maten në bazë të një ankete pyetësori duke përcaktuar, për shembull, nivelin e kënaqësisë së punonjësve me aspekte të ndryshme të punës, dëshirën për të vazhduar punën në këtë ndërmarrje.
Në grupe të ndryshme profesionale, ka periudha të ndryshme përshtatjeje (nga disa javë në disa muaj). Periudha e përshtatjes për udhëheqësin e ekipit duhet të jetë dukshëm më e shkurtër se sa për vartësit.
Suksesi i përshtatjes varet nga një numër faktorësh:
I. Faktorët personalë:
· Karakteristikat socio-demografike;
· Faktorët e përcaktuar nga shoqëria (arsimimi, përvoja, kualifikimet);
Faktorët psikologjikë (niveli i pretendimeve, vetëperceptimi) etj.
II. Faktorët e prodhimit - këto janë, në fakt, elementë të mjedisit të prodhimit (përfshirë, për shembull, natyrën dhe përmbajtjen e punës së një profesioni të caktuar, nivelin e organizimit të kushteve të punës, etj.).
III. Faktorët social :
· Normat e marrëdhënieve në ekip;
· Rregullat Orari i punes dhe etj.
IV. Forcat ekonomike :
· Shuma e pagave;
· Shtesa të ndryshme etj.
Detyra profesionale e specialistëve të sjelljes organizative është të menaxhojnë procesin e përshtatjes, i cili përfshin:
1. Matja e nivelit të përshtatjes së grupeve të ndryshme të punëtorëve;
2. Identifikimi i faktorëve që ndikojnë më shumë në kushtet e përshtatjes;
3. Rregullimi i procesit të përshtatjes bazuar në faktorët e identifikuar;
4. Kontrolli hap pas hapi i përshtatjes së punëtorëve.
Kolektivi i punës (sjellja në grup).
Shtylla kurrizore e çdo organizate është fuqia punëtore. Njerëzit bashkohen në organizata për të kryer së bashku aktivitete të punës, të cilat kanë përparësi të konsiderueshme ndaj aktiviteteve individuale.
Kolektivi i punës i organizatës vepron në këto cilësi :
1) Si organizimi shoqëror. Është një lloj institucioni publik dhe karakterizohet nga një hierarki menaxheriale.
2) Si komuniteti social. Ai vepron si një element në strukturën shoqërore të shoqërisë, duke treguar praninë e shtresave të ndryshme shoqërore.
Kriteret për klasifikimin e kolektivave të punës:
I. Pronësia:
· Shteti;
· Të përziera;
· Privat.
II. Aktiviteti:
· Prodhimi;
· Jo-prodhuese.
III. Kriteret kohore:
· Veprimtaria e vazhdueshme;
· Kolektivat e përkohshme të punës.
IV. Sipas shoqatës:
· Niveli i lartë (kolektiv i të gjitha organizatave);
Ndërmjetme (nëndarje);
· Fillore (departament).
V. Funksionet:
objektiv;
Kënaqja e nevojave sociale;
· Funksioni social-integrues;
· Pjesëmarrja në jetën e rajonit.
VI. Strukturat sociale:
· Prodhim dhe funksional;
· Social-profesionale;
· Socio-ekonomike;
· Socio-psikologjike;
· Socio-demografike;
· Shoqërore-organizative.
VII. Kohezioni:
· Kohezive;
· Disektuar;
· E shkëputur.
Funksionet Thelbësore kolektivi i punës.
Kolektivat e punës kryejnë funksionet kryesore të mëposhtme:
objektiv- një funksion themelor, për zbatimin e të cilit krijohet një kolektiv i punës.
Kushtet e nevojave sociale zbatohen në sigurimin e përfitimeve materiale të punonjësve, në plotësimin e nevojave të anëtarëve të ekipit në komunikim, në trajnime të avancuara, zhvillimin e aftësive, ngritjen e statusit, etj.
Funksioni integrues social realizohet si rezultat i ndërtimit të ekipit për të arritur qëllimin e vendosur, për hir të ndikimit në sjelljen e punonjësve dhe pranimit të disa vlerave dhe normave të ekipit.
Pjesëmarrja në jetën industriale, ekonomike, sociale të rajonit brenda së cilës vepron fuqia punëtore. Një kombinim optimal i të gjitha këtyre funksioneve është i nevojshëm, pasi sjellja e punës e punëtorëve varet nga koordinimi i tyre. Me kombinimin optimal të këtyre funksioneve, ndërmarrja është në gjendje të prodhojë produkte me cilësi të lartë dhe të sigurojë nevojat shpirtërore dhe materiale si të anëtarëve të fuqisë punëtore ashtu edhe të banorëve të rajonit të vendit.
Struktura sociale e kolektivit të punës.
Struktura sociale e kolektivit të punës- tërësia e elementeve të tij dhe marrëdhënia ndërmjet këtyre elementeve. Elementet e strukturës shoqërore janë grupet shoqërore, të cilat janë një koleksion individësh me karakteristika të ndryshme sociale. Dallohen këto struktura më të rëndësishme shoqërore :
1) Struktura prodhuese dhe funksionale përbëhet nga njësi prodhuese, brenda të cilave formohen marrëdhëniet prodhuese dhe funksionale midis anëtarëve të ekipit. Këto marrëdhënie mund të jenë horizontale (marrëdhënie ndërmjet punëtorëve me të njëjtin status social) dhe vertikale (marrëdhënie ndërmjet punëtorëve me status të ndryshëm shoqëror). Si rezultat i një kombinimi të tillë të marrëdhënieve në ekipin e punës, nga njëra anë lind një ndjenjë e përgjegjësisë së ndërsjellë, bashkëpunimit, konkurrencës etj., dhe nga ana tjetër, marrëdhëniet ndërmjet drejtuesve dhe vartësve.
2) Struktura socio-profesionale. Anëtarët e ekipit janë njerëz të profesioneve të ndryshme, të kualifikimeve të ndryshme dhe jo të të njëjtit mendim. Dallimet në kualifikimet profesionale kanë një ndikim të rëndësishëm në marrëdhëniet shoqërore mes anëtarëve të ekipit në mirëkuptimin e tyre të ndërsjellë dhe në fund të fundit ndikon ndjeshëm në sjelljen e punës.
3) Struktura socio-ekonomike. Anëtarët e kolektivit të punës, diferenca në paga, të drejta, pronë, ndarje fitimi, kushtet e punës etj. Si rezultat, në fuqinë punëtore marrëdhëniet ekonomike ndërmjet anëtarëve të ekipit mund të jetë në natyrën e partneritetit social ose natyrës së konfliktit (konfrontimit). E gjithë kjo ndikon ndjeshëm në sjelljen e punës së punonjësit.
4) Struktura socio-psikologjike. Formohet në bazë të simpative personale, miqësisë, orientimeve të përbashkëta të vlerave, hobive dhe interesave. Kjo është në fakt një strukturë informale që ekziston për faktin se kolektivi i punës është një botë komplekse e marrëdhënieve socio-psikologjike.
5) Struktura socio-demografike Ajo manifestohet në ndërveprimin e një grupi grupesh në varësi të gjinisë, moshës, statusit martesor, përvojës së punës. Secili prej këtyre grupeve ka orientimet e veta të vlerave dhe karakteristikat e sjelljes.
6) Publike strukturat organizative. Ekipet formohen nga ata që operojnë në ndërmarrje organizatat publike.
Marrëdhëniet e reja të punës në ekip përcaktohen nga një shkallë e konsiderueshme e strukturës sociale të ekipit të punës dhe janë një ndërthurje dhe ndërthurje komplekse e marrëdhënieve të ndryshme.
Kohezioni brenda kolektiv dhe ndikimi i tij
mbi efikasitetin e performancës.
Kohezioni i ekipitështë e rëndësishme për të karakteristikë sociale. Kohezioni intra-kolektiv është uniteti i sjelljes së punës së anëtarëve të ekipit, bazuar në të përbashkëtat e interesave, vlerave dhe normave të sjelljes. Kjo është një karakteristikë integrale e ekipit. elementet përbërës, të cilat mbrojnë harmoninë e anëtarëve të ekipit, përgjegjësinë dhe detyrimin e tyre ndaj njëri-tjetrit, koordinimin e veprimeve dhe ndihmën e ndërsjellë në procesin e punës. Në procesin e grumbullimit të kolektivit të punës, po formohet një unitet interesash, normash të sjelljes së punës dhe vlerave kolektive. Rezultati i procesit të tubimit manifestohet në unitetin e mendimeve të anëtarëve të ekipit, në tërheqjen e punonjësve me njëri-tjetrin, ndihmë dhe mbështetje. Si rezultat, krijohet një lloj atmosfere kohezive. Në varësi të nivelit të kohezionit, kolektivët e punës ndahen në:
1) Ekipet e punës të lidhura ngushtë karakterizohen nga qëndrueshmëria e përbërjes së tyre, ruajtja e kontakteve miqësore gjatë orarit të punës dhe jo-punës, niveli i lartë i punës dhe aktivitetit shoqëror dhe treguesit e lartë të prodhimit. Si rezultat, lind një vetëdije kolektive që përcakton sjelljen e punës së punëtorëve.
2) Ekipet e punës të shpërbëra karakterizohet nga prania e një sërë grupesh socio-psikologjike që nuk janë miqësore me njëri-tjetrin. Këto ekipe karakterizohen nga një variacion i gjerë në treguesit e disiplinës dhe iniciativës.
3) Ekipet e punës të fragmentuara- mbizotërojnë marrëdhëniet funksionale, dhe kontaktet socio-psikologjike nuk zhvillohen. Këto ekipe karakterizohen nga qarkullimi i lartë i stafit dhe konflikti.
Për të vlerësuar nivelin e kohezionit të fuqisë punëtore, përdoren tregues të tillë të veçantë si koeficientët e qarkullimit aktual dhe të mundshëm të stafit, numri i shkeljeve të disiplinës së punës dhe teknologjisë, numri i konflikteve, indekset e grupit të statusit sociometrik dhe shtrirja emocionale.
Faktorët e kohezionit të kolektivit të punës.
Është e mundur të rregullohet niveli i kohezionit të kolektivit të punës bazuar në ndikimin në faktorët e kohezionit. Këta faktorë ndahen në:
· Lokal.
te faktorët e përbashkët përfshijnë formën e pronësisë së mjeteve të prodhimit, natyrën e punës, veçoritë e mekanizmit ekonomik, atributet sociokulturore (vlerat, normat, traditat), të cilat së bashku veprojnë në nivel makro.
Faktorët lokalë mund të grupohen në 4 grupe:
1. Organizative dhe teknike;
2. Ekonomik;
3. Socio-psikologjik;
4. Psikologjike.
Faktorët organizativë dhe teknikë janë të lidhura me përbërësit teknikë të ndërmarrjes dhe karakterizohen nga niveli i organizimit të prodhimit (krijimi i kushteve për punë ritmike, sigurimi i vendeve të punës me elementë materialë të punës, një sistem shërbimi, etj.) dhe puna (zgjedhja e njërit ose tjetrit. forma e organizimit të procesit të punës: individuale ose kolektive), hapësinore vendndodhja e vendeve të punës (frekuenca e kontakteve midis punonjësve varet, ato përcaktojnë mënyrat e komunikimit në procesin e punës), rendi organizativ (ato karakterizojnë marrëdhëniet dhe lidhjet funksionale. ekzistues në ekip).
Forcat ekonomike karakterizohen nga format dhe sistemet e shpërblimit të përdorur në ndërmarrje, tiparet e shpërblimeve. Këtu është e rëndësishme që punonjësit t'i perceptojnë marrëdhëniet ekzistuese të shpërndarjes në ekip si të drejta dhe të marrin pjesë në këtë proces.
Faktorët socio-psikologjikë përfshijnë në përbërjen e tyre informimin social dhe prodhues të anëtarëve të ekipit (konsiston në sjelljen e secilit punonjës të qëllimeve, detyrave, normave, metodave të përcaktimit, etj.). Këta faktorë përcaktojnë klimën psikologjike të ekipit (gjendja emocionale e ekipit, atmosfera socio-psikologjike në ekip, e cila mund të jetë e favorshme dhe e pafavorshme, optimale dhe jooptimale). Këta faktorë përcaktohen edhe nga stili i udhëheqjes, domethënë sjellja e liderit, aftësitë e tij organizative dhe aftësia për të punuar me njerëzit.
Faktorët psikologjikë manifestohen në përputhshmërinë psikologjike të anëtarëve të saj, një kombinim i favorshëm i vetive të punonjësve që kontribuojnë në efektivitetin aktivitete të përbashkëta.
Ekzistojnë dy lloje të përputhshmërisë :
· Pajtueshmëria psikologjike, e cila përfshin kombinimin optimal të vetive psikologjike personale (tiparet e karakterit, temperamentin, aftësitë, etj.).
· Pajtueshmëria psikofiziologjike, i cili shoqërohet me sinkronizmin e veprimtarisë mendore individuale të punëtorëve, me nivelin e zhvillimit të proceseve të tyre mendore (perceptimi, të menduarit, vëmendja, etj.).
Negocimi.
Negocimi- ky është procesi i gjetjes së zgjidhjeve të përbashkëta për dy ose më shumë palë me këndvështrime, preferenca, prioritete të ndryshme. Negociatat shihen si një kërkim për pajtimin e interesave të përbashkëta dhe konfliktuale.
Kushtet fillestare të negociatave :
· Ndërvarësia;
· Antagonizëm i paplotë ose bashkëpunim jo i plotë.
Negociatat nuk janë të nevojshme në rastet e mëposhtme :
1. Nëse keni aftësinë për të dhënë urdhra ose të drejtën për të udhëzuar.
2. Nëse një konsulent shpreh një këndvështrim që nuk përkon me tuajin.
3. Nëse ka një palë të tretë që vlerëson me maturi situatën dhe ka aftësinë për të marrë vendime të përbashkëta ose për të vendosur vendime të caktuara.
Para së gjithash, është e nevojshme të theksohen ato situata në të cilat negociatat janë të papërshtatshme. Kjo do të kursejë kohë.
Opsionet e negociatave:
subjekt i negociatave;
· Zona e interesit;
· Korniza kohore;
· Temat e negociatave.
Vlerësimi i duhur i këtyre parametrave dhe kontrolli i tyre ju lejon të garantoni rezultate më të mira të negociatave.
Fazat e procesit të negociatave.
|
|
|
|
Përgatitja e plotë është një parakusht për përfundimin me sukses të negociatave. Është e nevojshme të filloni me mbledhjen e informacionit që do t'ju lejojë të sqaroni qëllimin e negociatave, të përcaktoni se çfarë marrëveshje duhet të arrihet dhe të përcaktoni mënyrën më të mirë për ta arritur atë. Në fazën e përgatitjes së negociatave, duhet të identifikohen mënyrat më të mira për t'i kryer ato. Negociatat mund të ndërtohen në mënyrë jo direktive ose me mbizotërim të metodave direktive.
Mënyrat jo-drejtuese të negocimit përfshijnë:
1) Gatishmëria për një marrëveshje (të paktën përkohësisht), domethënë një marrëveshje me atë që ofron kundërshtari.
2) Gatishmëria për të ndryshuar mendimin e vet, kur kjo kontribuon në zgjidhjen konstruktive të një situate kritike dhe nuk bie ndesh me parimet themelore të palës që është e gatshme të ndryshojë mendje.
3) Refuzimi për të kritikuar personalitetin e kundërshtarit dhe gjithçka që ndikon në krenarinë e tij.
4) Theksimi i anës josubstanciale të biznesit të negociatave.
5) Përzgjedhja dhe konsolidimi i deklaratave që kontribuojnë në një vendim dhe marrëveshje konstruktive.
6) Aftësia për të dëgjuar kundërshtarin, përdorimi i parimit të përsëritjes së deklaratave për një kuptim më të mirë të palëve.
7) Refuzimi për të interpretuar (vlerësuar) hapur motivet dhe synimet e kundërshtarëve.
8) Inskenimi pyetje të hapura pa paqartësi dhe nëntekst.
Një nga teoritë e negociatave bazohet në nxjerrjen në pah të karakteristikave të fazave të ndërmjetme dhe rezultateve të negociatave. Këto karakteristika përfshijnë një vlerësim të fitimeve dhe humbjeve. Në këtë rast, ju duhet të planifikoni 2 lloje veprimesh, përkatësisht marrjen e detyrimeve dhe kërcënimeve.
Lloji i parë është detyrimet. Ai përfshin marrjen përsipër të detyrimeve, si dhe informimin e kundërshtarit për rrethanat ekzistuese. Këto rrethana duhet të bindin kundërshtarin për pamundësinë e bërjes së lëshimeve të mëtejshme ndaj palës kundërshtare.
Lloji i dytë është kërcënimet. Është aftësia dhe vullneti i demonstruar për t'i shkaktuar dëm kundërshtarit. Në këtë rast, metoda " shfaqja e forcës". Në fakt, ky është një demonstrim i mundësisë së kontrollit të ritmit dhe kohës së negociatave.
Efektiviteti i negociatave varet kryesisht nga vetëkontrolli i pjesëmarrësve dhe kontrolli mbi rrjedhën e negociatave. Mund të zgjidhet gjithashtu taktikat e presionit. Në të njëjtën kohë, detyra është të krijohet një situatë ku njëra nga palët detyrohet të bëjë lëshime.
Kjo taktikë përfshin:
1) Refuzimi për të negociuar;
2) Mbivlerësimi i kërkesave (në fillim të negociatave);
3) Rritja e kërkesave në procesin e negociatave;
4) Vonesa e negociatave.
Taktikat e presionit janë efektive vetëm në raste të rralla. Në të njëjtën kohë, kur përgatiteni për negociata, është e nevojshme të parashikohet mundësia e lëvizjes së palëve në menyra te ndryshme zhvillimin e negociatave.
Procesi i negociatave.
Në procesin e negociatave palët me qëndrime të ndryshme i shprehin ato, diskutojnë, debatojnë dhe arrijnë marrëveshje. Detyrat kryesore të hapave individualë të procesit të negociatave janë paraqitur në tabelë.
Çelësi i suksesit në negociata është aftësia dhe aftësitë për t'i kryer ato:
1. Hartimi i një kufiri të qartë midis kundërshtarëve si person dhe çështjes në diskutim.
2. Është e nevojshme të shikohet problemi me sytë e kundërshtarit. Kundërshtari ka nevoja të caktuara, interesat, qëndrimet, paragjykimet, merr një pozicion të caktuar.
3. Theksimi në aftësinë për të kënaqur kundërshtarin, dhe jo në interesat që ai dëshiron të mbrojë.
4. Zhvillimi i përbashkët alternativat.
5. Kërkoni një masë objektive që ju lejon të vlerësoni vendimet e marra.
Për të arritur një marrëveshje, negociatori duhet të jetë në gjendje :
1. Tregoni qartë qëndrimet tuaja.
2. Dëgjoni përshkrimin e situatës që jep kundërshtari.
3. Ofroni një zgjidhje.
4. Dëgjoni zgjidhjet (perceptoni) të propozuara nga pjesëmarrësit e tjerë në negociata.
5. Diskutoni zgjidhjet e propozuara dhe, nëse është e nevojshme, përgatituni të ndryshoni pozicionin tuaj.
6. Të zotërojë mirë gjuhën në të cilën po zhvillohen negociatat ose të jetë në gjendje të punojë në mënyrë efektive me një përkthyes.
Kështu, aftësitë e rëndësishme në çdo negociatë janë aftësia për të shprehur, dëgjuar, sugjeruar dhe ndryshuar. Rezultati i një negocimi shpesh varet nga njerëzit e përfshirë. Në të njëjtën kohë, njerëzit me aftësitë dhe aftësitë e nevojshme arrijnë shumë më tepër në negociata. Aftësia e pjesëmarrësve të saj për të rregulluar sinjalet e identifikimit ka një ndikim të rëndësishëm në rezultatet e negociatave (është e rëndësishme të kuptohet se çfarë do të thotë "jo" për pjesëmarrësit në negociata).
Negociatat përfunduan. Refuzimi për të përfunduar një marrëveshje është përfundimtar apo është një teknikë me të cilën kundërshtarët përpiqen të arrijnë kushte të favorshme dhe të vënë palën tjetër në një situatë të pashpresë.
Fjalët individuale, ndërtimi i frazave, gjestet, shprehjet e fytyrës, lëvizjet dhe veprimet mund të jenë sinjale identifikimi kur interpretohet "jo". Profesionistët me përvojë në negociata përcaktojnë qartë nëse "jo" do të thotë fundi i negociatave apo "jo" është "po", por në disa kushte. Për fiksimin e saktë të sinjaleve identifikuese nga situata e negociatave, është e nevojshme të mos humbasësh nga sytë të gjithë pjesëmarrësit në negociata dhe të vëzhgohen reagimet dhe lëvizjet e tyre.
Karakteristikat e sjelljes së procesit të negociatave varen fuqishëm nga lënda dhe kushtet e negocimit.
Kryerja e negociatave në situata kritike.
Një situatë kritike krijohet kur organizata kërcënohet me humbje të vlerave të rëndësishme (kërcënim për dëm financiar, ndjekje penale, humbje të tregjeve të shitjes, diskriminim publik të produktit, etj.).
Kur negocioni në këto kushte, merrni parasysh :
1) Një situatë kritike shkakton emocione të forta negative (ankth, frikë, zemërim, një ndjenjë kërcënimi, etj.) midis negociatorëve.
2) Intensiteti i emocioneve negative varet nga karakteristikat e perceptimit të një situate kritike nga negociatorët dhe përcaktohet nga:
a) Vlera e objektit nën kërcënim ( para të gatshme, reputacioni i kompanisë, sekretet tregtare, shëndeti, etj.);
b) probabilitetin e humbjes totale ose të pjesshme të këtij objekti;
c) mungesa e kohës së nevojshme për zgjidhjen e problemit;
d) Karakteristikat personale të negociatorëve.
3) Emocionet negative e vështirësojnë dhe shtrembërojnë shkëmbimin e informacionit, perceptimin e tij nga negociatorët;
4) Sjellja e njerëzve që negociojnë në një situatë kritike mund të kontribuojë në përkeqësimin e saj:
a) Negociatorët ngushtojnë dhe shtrembërojnë qëllimisht informacionin;
b) Negociatorët shmangin zgjidhjet e përbashkëta të problemeve në procesin e negociatave ose pengojnë arritjen e tyre.
Një rrugëdalje nga situata kritike që është zhvilluar në negociata është e mundur duke tërhequr një palë të tretë (një pjesëmarrës neutral). Në këtë rast, ndërmjetësi:
a) Optimizon shkëmbimin e informacionit, duke filtruar informacione të pasura emocionale dhe shkatërruese;
b) Lehtëson vendimmarrjen duke zbërthyer problemet dhe riformuluar pyetjet;
c) Ndihmon palët që të bëjnë lëshime me njëra-tjetrën pa dëmtuar prestigjin e tyre;
d) Vepron si garantues i zbatimit të marrëveshjes dhe në këtë mënyrë rrit vlerën e saj.
Në një situatë kritike, metodat jo-drejtuese të negociatave rezultojnë të jenë më efektivet (Shih më lart).
Negociatat për financimin e prodhimit të ri, të shoqëruar me rrezik.
Nga 100 raste të negociatave të tilla, 10 përfundojnë me marrëveshjen e pronarëve të kapitalit për shqyrtimin e mëtejshëm të mundësisë së hyrjes së tyre në çështje dhe vetëm 1 rast përfundon me përfundimin e një marrëveshjeje. Në negociatat e këtij lloji, sipërmarrësit duhet të marrin parasysh 3 grupe faktorësh që inkurajojnë investitorët të rrezikojnë investimet kapitale:
a) Karakteristikat mendore të investitorëve (grupet e investitorëve):
· Temperamenti;
· Karakteri;
Linja e vendosur e sjelljes;
· Prirje për të marrë rreziqe etj.;
b) Një mundësi e jashtëzakonshme për të arritur, marrë, përvetësuar, kontrolluar, menaxhuar diçka;
c) Fitimi i mundshëm i tepërt nga investimet e kapitalit.
Përdorimi i vazhdueshëm i një ose më shumë faktorëve motivues në një negociatë çon në rezultate më të mira.
a) marrin një qëndrim fyes dhe i paraqesin veprimet e tyre si kërkim të investitorit më të përshtatshëm;
b) Jepni fakte konkrete që demonstrojnë realizueshmërinë e projektit të propozuar investues.
Negocimi i kontratave.
Ekzistojnë 4 grupe faktorësh që përcaktojnë rezultatet e negociatave të kontratës:
1) Faktorët që karakterizojnë kushtet ekonomike të jashtme të firmës, këta përfshijnë:
a) Kushtet e konkurrimit;
b) Kufizimet legjislative;
c) Specifikat kombëtare në kontraktimin ndërmjet firmave vende të ndryshme.
2) Karakteristikat e strukturës organizative të firmave që marrin pjesë në negociata:
a) Shkalla e aktiviteteve prodhuese;
b) shumën e të ardhurave;
c) Shkalla e formalizimit të proceseve të menaxhimit;
d) Shkalla e decentralizimit drejtues.
3) Karakteristikat e pjesëmarrjes dhe ndërveprimit të shërbimeve të ndryshme të menaxhimit në procesin e lidhjes së një kontrate. Interesat e kundërta të punonjësve dhe shërbimeve të kompanisë mund të kenë një ndikim të rëndësishëm në procesin dhe rezultatet e negociatave.
4) Karakteristikat personale të personave që marrin pjesë në negociata:
a) gjinia, mosha, arsimimi;
b) Gjendja e përgjithshme psikofizike;
c) Interesat personale;
d) Qëndrimet, stereotipet.
Procesi i negociatave përcakton kryesisht natyrën e kontratës. Kur përgatiteni për negociata, duhet:
· Të mbledhë informacionin e nevojshëm dhe të mjaftueshëm për besueshmërinë e partnerit të ardhshëm, për mundësinë e lidhjes së një kontrate me partnerë të tjerë;
Përcaktoni rezultatin e dëshiruar të negociatave;
· Zhvillimi i një strategjie negociuese, duke përfshirë nivelin e lejuar të koncesioneve, si dhe sekuencën e ofertave dhe koncesioneve.
Organizata kryen ristrukturimin e prodhimit në lidhje me prezantimin Produkte të reja. Në këto kushte, detyra e përshtatjes së punonjësve të rinj është e mprehtë. Është e nevojshme të përcaktohet:
1. Cilat lloje të përshtatjes dalin në pah dhe cilët faktorë i përcaktojnë ato;
2. Renditni faktorët duke përdorur metodën e krahasimeve në çift.
|
Ndryshimet në organizatë. Inovacionet.
Organizata i përqendron përpjekjet e saj në ndryshim nëse janë zhvilluar strategji të reja, efektiviteti i saj është në rënie, është në një gjendje krize ose menaxhmenti po ndjek qëllimet e veta personale. Një nga komponentët e prezantimit të inovacionit është zhvillimi i një ideje të re nga organizata. Autori i idesë duhet:
1) Identifikoni interesin për këtë ide grupi, duke përfshirë pasojat e inovacionit për grupin, madhësinë e grupit, përhapjen e opinioneve brenda grupit, etj.;
2) Zhvilloni një strategji për të arritur qëllimin;
3) Identifikimi i strategjive alternative;
4) Më në fund zgjidhni strategjinë e veprimit;
5) Përcaktoni një plan veprimi specifik të detajuar.
Njerëzit priren të kenë një qëndrim negativ të kujdesshëm ndaj të gjitha ndryshimeve, pasi një risi zakonisht paraqet një kërcënim potencial për zakonet, mënyrat e të menduarit, statusin, etj. Ndani 3 lloje të kërcënimeve të mundshme në zbatimin e inovacioneve:
a) Ekonomik (ulja e nivelit të të ardhurave ose ulja e saj në të ardhmen);
b) Psikologjike (ndjenja e pasigurisë gjatë ndryshimit të kërkesave, përgjegjësive, metodave të punës);
c) Socio-psikologjike (humbja e prestigjit, humbja e statusit etj.).
Kërkohet një program i krijuar posaçërisht për të kapërcyer rezistencën ndaj ndryshimit. Në disa raste kur futen risi, është e nevojshme :
a) Siguroni një garanci se kjo nuk do të shoqërohet me ulje të të ardhurave të punonjësve;
b) Ftoni punonjësit të marrin pjesë në marrjen e vendimeve për ndryshime;
c) Identifikoni paraprakisht shqetësimet e mundshme të punëtorëve dhe zhvilloni opsione kompromisi bazuar në interesat e tyre;
d) Zbatimi i risive gradualisht, mbi baza eksperimentale.
Parimet kryesore të organizimit të punës me njerëzit në inovacion janë:
1. Parimi i informimit për thelbin e problemit;
2. Parimi i vlerësimit paraprak (informimi në fazën përgatitore për përpjekjet e nevojshme, vështirësitë e parashikuara, problemet);
3. Parimi i iniciativës nga poshtë (është e nevojshme të shpërndahet përgjegjësia për suksesin e zbatimit në të gjitha nivelet);
4. Parimi i kompensimit individual (rikualifikim, trajnim psikologjik etj.);
5. Parimi i veçorive tipologjike të perceptimit dhe inovacionit nga njerëz të ndryshëm.
Janë të mëposhtmet llojet e njerëzve në qëndrimin e tyre ndaj inovacionit :
1. Inovatorët- njerëz që karakterizohen nga një kërkim i vazhdueshëm i mundësive për të përmirësuar diçka;
2. entuziastësh- njerëzit që pranojnë të renë, pavarësisht nga shkalla e zhvillimit dhe vlefshmërisë së saj;
3. Racionalistët- ata pranojnë ide të reja vetëm pas një analize të plotë të dobisë së tyre, një vlerësimi të vështirësisë dhe mundësisë së përdorimit të inovacioneve;
4. Neutralet- njerëz që nuk janë të prirur të pranojnë një fjalë për një propozim të dobishëm;
5. Skeptikët- këta njerëz mund të bëhen kontrollues të mirë të projekteve dhe propozimeve, por ngadalësojnë risitë;
6. Konservatorët- njerëz që janë kritikë ndaj gjithçkaje që nuk testohet nga përvoja, motoja e tyre është "pa risi, pa ndryshime, pa rrezik";
7. Retrograde- njerëz që refuzojnë automatikisht çdo gjë të re ("e vjetra është padyshim më e mirë se e reja").
Llojet e pasojave të mundshme gjatë ndryshimit të strukturës organizative :
a) konflikte potencialisht reale në lidhje me riorganizimin e të vjetrave dhe formimin e njësive të reja strukturore;
b) Shfaqja e një konflikti pune, pra, lind pas një përcaktimi të paqartë të të drejtave dhe detyrimeve, shpërndarjes së pushtetit dhe përgjegjësisë;
c) Formimi midis anëtarëve të organizatës i pasigurisë në të ardhmen, në korrektësinë e kursit të zgjedhur;
d) Ndryshimi i komunikimeve brenda organizatës çon në ndërprerje të fluksit të informacionit, në disa raste për shkak të fshehjes së informacionit nga një sërë menaxherësh dhe punonjësish.
Kultura organizative.
klima organizative dhe kultura organizative- dy terma që shërbejnë për të përshkruar një grup karakteristikash të qenësishme në një organizatë të caktuar dhe për ta dalluar atë nga organizatat e tjera.
Klima organizative përfshin karakteristika më pak të qëndrueshme, më shumë subjekt i ndikimeve të jashtme dhe të brendshme. Me një kulturë të përbashkët organizative të një organizate sipërmarrjeje, klima organizative në dy departamentet e saj mund të ndryshojë shumë (në varësi të stilit të udhëheqjes). Nën ndikimin e kulturës organizative, shkaqet e kontradiktave midis menaxherëve dhe vartësve mund të eliminohen.
Komponentët kryesorë të klimës organizative janë:
1. Vlerat menaxheriale (vlerat e menaxherëve dhe veçoritë e perceptimit të këtyre vlerave nga punonjësit janë të rëndësishme për klimën organizative, si brenda grupeve formale dhe joformale);
2. Kushtet ekonomike (këtu është shumë e rëndësishme që të ketë një shpërndarje të drejtë të marrëdhënieve brenda grupit, nëse ekipi merr pjesë në shpërndarjen e shpërblimeve dhe stimujve për punonjësit);
3. Struktura organizative (ndryshimi i saj çon në një ndryshim të rëndësishëm të klimës organizative në organizatë);
4. Karakteristikat e anëtarëve të organizatës;
5. Madhësia e organizatës (në organizatat e mëdha, ngurtësi më e madhe dhe më shumë burokraci se në ato të vogla, një klimë krijuese, inovative, një nivel më i lartë kohezioni arrihet në organizatat e vogla);
7. Stili i menaxhimit.
Në organizatat moderne, bëhet shumë përpjekje për formimin dhe studimin e klimës organizative. Ekzistojnë metoda të veçanta për studimin e tij. Është e nevojshme që në organizatë të formohen gjykime midis punonjësve se puna është e vështirë, por interesante. Në disa organizata, parimet e ndërveprimit midis drejtuesit dhe personelit u përcaktuan dhe u fiksuan me shkrim, duke rritur shpesh nivelin e kohezionit të ekipit duke organizuar koha e lirë e përbashkët punonjësit dhe anëtarët e familjeve të tyre.
Kultura organizative- është një kompleks i karakteristikave më të qëndrueshme dhe afatgjata të organizatës. Kultura organizative kombinon vlerat dhe normat e qenësishme në organizatë, stilet e procedurave të menaxhimit, konceptet e teknologjisë. zhvillim social. Kultura organizative përcakton kufijtë brenda të cilëve është e mundur një vendimmarrje e sigurt në çdo nivel të menaxhimit, mundësinë e përdorimit racional të burimeve të organizatës, përcakton përgjegjësinë, jep drejtim për zhvillim, rregullon veprimtari menaxheriale, kontribuon në identifikimin e punëtorëve me organizatën. Kultura organizative ndikon në sjellje punëtorët individualë. Kultura organizative ka një ndikim të rëndësishëm në efektivitetin e organizatës.
Parametrat bazë të kulturës organizative :
1. Theksimi në detyrat e jashtme (shërbimi ndaj klientit, orientimi ndaj klientit) ose të brendshëm. Organizatat janë të fokusuara në kënaqësinë e klientit, kanë përparësi të konsiderueshme në Ekonomia e tregut, ndryshon në konkurrencë;
2. Përqendrimi i veprimtarisë në zgjidhjen e problemeve organizative ose në aspektet sociale të funksionimit të organizatës;
3. Masat e gatishmërisë për rrezik dhe futjen e inovacioneve;
4. Shkalla e preferencës për grup ose forma individuale vendimmarrja, domethënë me ekip ose individualisht;
5. Shkalla e vartësisë së aktiviteteve ndaj planeve të para-hartuara;
6. Bashkëpunimi ose rivaliteti i shprehur ndërmjet anëtarëve individualë dhe grupeve në organizatë;
7. Shkalla e thjeshtësisë ose kompleksitetit të procedurave organizative;
8. Një masë e besnikërisë së punonjësve në organizatë;
9. Shkalla e ndërgjegjësimit të punonjësve për rolin e tyre në arritjen e qëllimit në organizatë
Vetitë e kulturës organizative :
1. Bashkëpunimi formon idetë e ekipit për vlerat organizative dhe mënyrat për të ndjekur këto vlera;
2. të përbashkëta do të thotë që të gjitha njohuritë, vlerat, qëndrimet, zakonet përdoren nga një grup ose kolektivi i punës për të kënaqur;
3. Hierarkia dhe Prioriteti, çdo kulturë përfaqëson një renditje vlerash, shpesh vlerat absolute të shoqërisë konsiderohen si ato kryesore për ekipin;
4. Konsistenca, kultura organizative është sistem kompleks, i cili kombinon elemente individuale në një tërësi të vetme.
Ndikimi i kulturës organizative në aktivitetet e organizatës shfaqet në format e mëposhtme:
a) Identifikimi nga punonjësit e qëllimeve të tyre me qëllimet e organizatës nëpërmjet adoptimit të normave dhe vlerave të saj;
b) Zbatimi i normave që përshkruajnë dëshirën për të arritur qëllimin;
c) Formimi i strategjisë së zhvillimit të organizatës;
d) Uniteti i procesit të zbatimit të strategjisë dhe evolucioni i kulturës organizative nën ndikimin e mjedisit të jashtëm (struktura po ndryshon, prandaj edhe kultura organizative po ndryshon).
Marrja e një vendimi menaxherial.
Vendimmarrja- procesi i identifikimit të një problemi dhe gjetja e alternativave në mjedis për zgjidhjen më të mirë të këtij problemi.
Vendimi merret sipas kushteve :
a) Siguria (menaxheri është i sigurt në rezultatet e secilës prej alternativave, zgjedh më efektiven);
b) Risku (menaxheri mund të përcaktojë probabilitetin e suksesit për secilën nga alternativat);
c) Pasiguritë (situata e ngjashme me kushtet e rrezikut).
Të dallojë 2 lloje kryesore vendimet e menaxhmentit :
1. Detyrat tipike për të cilat njihet algoritmi i vendimmarrjes;
2. Detyrat jo standarde - kërkojnë një qasje kreative gjatë marrjes së një vendimi.
Kritere të tjera për klasifikimin e vendimeve:
1) me kohëzgjatjen e pasojave të vendimit (afatgjatë, afatmesëm, afatshkurtër);
2) Sipas shpeshtësisë së vendimmarrjes (një herë, e përsëritur);
3) Nga gjerësia e mbulimit (të përgjithshme, në lidhje me të gjithë punonjësit dhe shumë të specializuar);
4) Sipas formës së trajnimit (të vetme, konsultuese, grupore);
5) Sipas kompleksitetit (e thjeshtë dhe komplekse).
Procesi i vendimmarrjes:
1. Përkufizimi i problemit, konsiston në zbulimin dhe vlerësimin e tij. Zbulimi i problemit - duke kuptuar se ka pasur një devijim nga planet e vendosura, kur ka shumë probleme, është e rëndësishme të zgjidhet një prioritet, i cili lidhet edhe me zgjidhjen e problemeve të tjera. Vlerësimi i problemit- Përcaktimi i fushës dhe natyrës së tij, kur zbulohet një problem, këtu është e nevojshme të vlerësohet ashpërsia e problemit dhe të vlerësohen mjetet për zgjidhjen e tij.
2. Zbulimi i kufizimeve dhe identifikimi i alternativave. Shkaqet e problemit mund të qëndrojnë jashtë organizatës ( mjedisi i jashtëm që menaxheri nuk mund të ndryshojë) dhe problemet e brendshme që menaxheri mund t'i trajtojë me sukses duke vendosur një zgjidhje të mundshme alternative për këto probleme të shfaqura.
3. Vendimmarrja, shoqërohet me zgjedhjen e një alternative me pasoja të përgjithshme të favorshme.
4. Zbatimi i zgjidhjes konsiston në konkretizimin e tij dhe sjelljen e tij tek interpretuesi.
5. kontrollin mbi ekzekutimin e vendimit, konsiston në identifikimin e devijimeve dhe bërjen e rregullimeve për zbatimin e zgjidhjes.
Metodat e vendimmarrjes :
A. Metodat heuristike joformale bazohen në aftësinë individuale të menaxherëve. Metodat bazohen në intuitën e menaxherit, në teknikat dhe metodat e tij logjike për zgjedhjen e zgjidhjes optimale. Këto zgjidhje janë funksionale, por nuk garantojnë kundër gabimeve.
b. Metodat kolektive diskutim dhe vendim:
a) Përzgjidhet një ekip i përkohshëm i krijuar për të zgjidhur një problem specifik, punonjës komunikues kompetentë të aftë për të zgjidhur probleme krijuese;
b) Metoda e brainstorming (brainstorming), konsiston në gjenerimin e përbashkët të ideve të reja dhe në vendimmarrjen e mëvonshme;
c) Metoda Delphi përfaqëson procedurat e anketimit në shumë nivele, pas çdo raundi të dhënat e anketimit finalizohen dhe rezultatet raportohen tek ekspertët, duke treguar vendndodhjen e vlerësimeve. Pas stabilizimit të vlerësimeve, anketa ndërpritet dhe merret një vendim kolektiv;
C. Metodat sasiore në marrjen e vendimeve përdorin kompjuterët për modelimin dhe përpunimin e informacionit (modelimi linear, programimi dinamik, modelet statistikore probabiliste, teoria e lojës, etj.).
Zbatimi i vendimeve të menaxhmentit.
Elementet kryesore të zbatimit të vendimeve të menaxhimit:
1. vendosje qellimi- procesi i zhvillimit të një diskutimi dhe formalizimi i qëllimeve që punonjësit mund të arrijnë. Nëse qëllimet nuk janë të përcaktuara, atëherë vartësit nuk e dinë se çfarë pritet prej tyre, çfarë përgjegjësie mbajnë, nuk mund të fokusohen në punën e tyre, nuk marrin pjesë në vendimmarrje dhe humbasin motivimin në aktivitete stresuese. Modeli i thjeshtuar i përcaktimit të qëllimeve përfshin, nga njëra anë, vështirësitë ekzistuese dhe të specifikojë qëllimet që nëpërmjet mekanizmit lidhës (elementet e mekanizmit lidhës: përpjekjet, këmbëngulja, udhëheqja, strategjia, planet) ndikojnë në ekzekutim. Nga ana tjetër, ekzekutimi varet nga disa rregullatorë (angazhimet e synuara, Feedback, kompleksiteti i detyrës, situata). Kompleksiteti i menaxhimit sipas qëllimeve shoqërohet me kompleksitetin e kombinimit të qëllimeve të menaxherit dhe vartësit.
2. Familjarizimi. Interpretuesit duhet të marrin informacion të qartë se kush, ku, kur, në çfarë mënyrash dhe mjetesh duhet të kryejë veprime. E rëndësishme për vendimin.
3. Përdorimi i pushtetit. Liderët përdorin:
1) Porositë;
2) Premtimet, kërcënimet;
3) Rregulloret, normat, standardet;
4. Organizimi i performancës, 2 lloje të ekzekutimit:
a) Performanca e rolit (brenda funksioneve te caktuar përshkrimet e punës);
b) Performanca jashtë funksioneve të rolit.
5. Kontrolliështë një nga elementët kryesorë të zbatimit të vendimeve të menaxhmentit.
SJELLJA ORGANIZATIVE 1. Konceptet “organizatë” dhe “sjellje organizative”. 2. Historia e studimit të sjelljes organizative të njerëzve. 3. Problemet e zgjidhura nga specialistët e sjelljes organizative mbi fazën aktuale. 4. Veçoritë Biznesi rus dhe sjelljen e njerëzve në organizatë.
1. Konceptet e "organizatës" dhe "sjelljes organizative" Kuptimi i fjalës "organizatë" Kuptimi i fjalës "organizatë" Fjala "organizatë" ka disa kuptime në rusisht: Organizata si një objekt - një shoqatë njerëzish (vendi i punë, institucion). Një organizatë si objekt është një shoqatë e njerëzve (vendi i punës, institucioni). Organizimi si proces - aktivitet (menaxheri organizon njerëzit). Organizimi si proces - aktivitet (menaxheri organizon njerëzit). Organizimi si pronë - shkalla e rendit (organizimi i mirë-i keq). Organizimi si pronë - shkalla e rendit (organizimi i mirë-i keq).
Për sa i përket sjelljes organizative, bëhet fjalë për një organizatë si një shoqatë njerëzish, një vend pune, i cili specifikohet në përkufizimin e mëposhtëm të një organizate. Organizata është një shoqatë e diferencuar dhe e urdhëruar reciprokisht e individëve dhe grupeve që së bashku realizojnë qëllime të caktuara dhe veprojnë në bazë të procedurave dhe rregullave të caktuara. Organizata është një shoqatë e diferencuar dhe e urdhëruar reciprokisht e individëve dhe grupeve që së bashku realizojnë qëllime të caktuara dhe veprojnë në bazë të procedurave dhe rregullave të caktuara. Një organizatë është një grup njerëzish që punojnë së bashku në një industri për të arritur një qëllim të përbashkët. Një organizatë është një grup njerëzish që punojnë së bashku në një industri për të arritur një qëllim të përbashkët. Organizata ka burime materiale (teknologji, kapital, informacion) dhe burime njerëzore (njerëz që bëjnë punën e kërkuar).
Koncepti i "sjelljes organizative" u përdor për herë të parë nga psikologu amerikan Fritz Roethlisberger në fund të viteve 1950. Termi mori rrënjë në fillim të viteve '60. Shekulli XX, kur u bashkuan disa disiplina shkencore, duke shpjeguar proceset që ndodhin në vetë organizatën, si dhe midis mjedisit të saj të brendshëm dhe të jashtëm. Origjina e sjelljes organizative si disiplinë shkencore janë: inxhinieria industriale, sociologjia e punës, psikologjia sociale, teoria e menaxhimit, shkenca politike, ligji, teoria e organizimit dhe shkenca të tjera. Koncepti i "sjelljes organizative" u përdor për herë të parë nga psikologu amerikan Fritz Roethlisberger në fund të viteve 1950. Termi mori rrënjë në fillim të viteve '60. Shekulli XX, kur u bashkuan disa disiplina shkencore, duke shpjeguar proceset që ndodhin në vetë organizatën, si dhe midis mjedisit të saj të brendshëm dhe të jashtëm. Origjina e sjelljes organizative si disiplinë shkencore janë: inxhinieria industriale, sociologjia e punës, psikologjia sociale, teoria e menaxhimit, shkenca politike, ligji, teoria e organizimit dhe shkenca të tjera.
Shembuj të përcaktimit të sjelljes organizative Sjellja organizative është sjellja e punonjësve të përfshirë në procese të caktuara të menaxhimit, duke pasur ciklet e tyre, ritmet, ritmin, strukturën e marrëdhënieve, kornizën organizative dhe kërkesat për punonjësit. (Krasovsky Yu.D.)
Sjellja organizative si shkencë studion faktorët që ndikojnë në sjelljen e njerëzve në një organizatë dhe vetë sjelljen e njerëzve, grupeve dhe organizatave në mënyrë që të optimizojnë aktivitetet e tyre dhe të arrijnë me sukses qëllimet e tyre. Sjellja organizative si shkencë studion faktorët që ndikojnë në sjelljen e njerëzve në një organizatë dhe vetë sjelljen e njerëzve, grupeve dhe organizatave në mënyrë që të optimizojnë aktivitetet e tyre dhe të arrijnë me sukses qëllimet e tyre. Sjellja organizative si industri e aplikuar siguron: Sjellja organizative si industri e aplikuar siguron: - kuptimin e mekanizmave që qëndrojnë në themel të sjelljes së njerëzve në një organizatë, - parashikimin e sjelljes së njerëzve, - stimulimin e sjelljes së punonjësve që kontribuon në arritjen e suksesshme të qëllimeve të organizimi, - modifikimi (ndryshimi, korrigjimi) i sjelljes problematike.
Si shkencë më vete, me objektin dhe lëndën e saj të studimit, ajo zuri vendin e saj në Shkollën e Biznesit të Harvardit në vitin 1962. Në vitin 1970, ky drejtim filloi të zhvillohej në Angli në London Business School dhe në 1974 në Skoci në Universitetin e Glasgow. Në Rusi në planet arsimore trajnimi i specialistëve u prezantua në vitet '90. Shekulli 20 Si shkencë më vete, me objektin dhe lëndën e saj të studimit, ajo zuri vendin e saj në Shkollën e Biznesit të Harvardit në vitin 1962. Në vitin 1970, ky drejtim filloi të zhvillohej në Angli në London Business School dhe në 1974 në Skoci në Universitetin e Glasgow. Në Rusi, kurrikulat për trajnimin e specialistëve u prezantuan në vitet '90. Shekulli 20 Wood J. Mastering menaxhimi: Sjellja organizative // Financial Times, suplement (pjesa 2 nga 20) Wood J. Mastering menaxhimi: Sjellja organizative // Financial Times, suplement (pjesa 2 nga 20)
Zbatimi i këtyre aspekteve të sjelljes organizative kryhet në lidhje me të gjitha funksionet e menaxhimit, duke përfshirë: - Planifikimin - përcaktimin e qëllimeve dhe veprimeve të nevojshme për arritjen e tyre; - Organizimi - shpërndarja e detyrave dhe burimeve për zbatimin e tyre); - Motivimi - zgjimi i dëshirës për punë të palodhur dhe përfundim me sukses të detyrave; - Koordinimi - harmonizimi i veprimeve; - Kontrolli - kontrollimi i ekzekutimit dhe bërja e ndryshimeve të nevojshme
2. Historia e studimeve të sjelljes organizative të njerëzve Në mesin e shekullit të 1111-të. Në Angli dhe Skoci filloi revolucioni industrial, i cili çoi në një ndryshim si në pamjen e fabrikave dhe fabrikave, ashtu edhe në vetë shoqërinë. Në mesin e shekullit ХУ111. Në Angli dhe Skoci filloi revolucioni industrial, i cili çoi në një ndryshim si në pamjen e fabrikave dhe fabrikave, ashtu edhe në vetë shoqërinë. Si rezultat i përhapjes së gjerë të motorëve me avull dhe krijimit të makinerive dhe pajisjeve të tjera më komplekse, mënyra e prodhimit të mallrave ka ndryshuar ndjeshëm, veçanërisht në industrinë e thurjes dhe veshjeve. Për shembull, pambuku dhe leshi i papërpunuar, të cilat në të kaluarën përpunoheshin në fill nga familjet ose fshatrat e tëra, tani dërgoheshin në fabrika ku punëtorët, duke përdorur makineri speciale, bënin pëlhurë nga fije. Qindra e mijëra punëtorë të pakualifikuar ose gjysmë të kualifikuar punonin në makina komplekse. Si rezultat i përhapjes së gjerë të motorëve me avull dhe krijimit të makinerive dhe pajisjeve të tjera më komplekse, mënyra e prodhimit të mallrave ka ndryshuar ndjeshëm, veçanërisht në industrinë e thurjes dhe veshjeve. Për shembull, pambuku dhe leshi i papërpunuar, të cilat në të kaluarën përpunoheshin në fill nga familjet ose fshatrat e tëra, tani dërgoheshin në fabrika ku punëtorët, duke përdorur makineri speciale, bënin pëlhurë nga fije. Qindra e mijëra punëtorë të pakualifikuar ose gjysmë të kualifikuar punonin në makina komplekse.
Menaxherët, drejtuesit e punëtorive dhe fabrikave, me trajnim inxhinierik dhe teknik, nuk ishin gati për të zgjidhur problemet sociale që lindin kur njerëzit punojnë së bashku në grupe të mëdha. Filloi kërkimi për metoda të reja të menaxhimit të burimeve organizative. Menaxherët, kryepunëtorët e punishteve dhe fabrikave me trajnim inxhinierik dhe teknik, nuk ishin gati të zgjidhnin problemet sociale që lindin kur njerëzit punojnë së bashku në grupe të mëdha. Filloi kërkimi për metoda të reja të menaxhimit të burimeve organizative. Kështu, lindi një nevojë objektive për shfaqjen e menaxhimit shkencor, në zhvillimin e të cilit studiuesit modernë dallojnë shkollat e mëposhtme: Kështu, lindi një nevojë objektive për shfaqjen e menaxhimit shkencor, në zhvillimin e të cilit studiuesit modernë dallojnë këto shkolla:
Shkolla e Menaxhimit Shkencor: Menaxhimi Shkencor F.Taylor (); Ide H. Emerson (); Idetë e G. Ford () dhe të tjerëve.Vëmendja kryesore iu kushtua problemeve teknike dhe organizative të menaxhimit. Përfaqësuesit e kësaj shkolle karakterizohen nga një kuptim mekanik i njeriut.
Shkolla Klasike e Menaxhimit Parimet organizative A. Fayol (); Parimet organizative të A. Fayol (); Teoria burokratike e organizimit M. Weber (). Teoria burokratike e organizimit M. Weber (). Teoria organizative L. Gyulik- L. Urvik (). Teoria organizative L. Gyulik- L. Urvik ().
Kufizimet e teorive klasike organizative Këto teori karakterizohen nga një pamje e thjeshtuar, mekanike e natyrës së sjelljes njerëzore në një organizatë. Sot nuk është më sekret se menaxhimi bazohet në njohuritë e psikologjisë dhe se marrja parasysh e faktorit njerëzor (qëllimet, vlerat, lloji i temperamentit dhe karakterit, marrëdhëniet në ekip, qëndrimi ndaj organizatës, etj.) është jashtëzakonisht i rëndësishëm. në menaxhim. Sot është e qartë se suksesi i kompanisë përcaktohet 80% nga efektiviteti i menaxhimit të personelit dhe vetëm 20% nga teknologjia dhe financat. Kjo është veçanërisht e dukshme në rast të problemeve të caktuara.
Shkolla e Marrëdhënieve Njerëzore Hugo Munstenberg () - krijoi shkollën e parë në botë të psikologëve industrialë: një nga themeluesit e psikoteknikës; Hugo Münstenberg () - krijoi shkollën e parë në botë të psikologëve industrialë: një nga themeluesit e psikoteknikës; Mary Parker Follet () - parashtron idenë e harmonisë së punës dhe kapitalit, e cila mund të arrihet me motivimin e duhur dhe duke marrë parasysh interesat e të gjithë aktorëve (idetë e një lideri-lideri; pjesëmarrja e punonjësve në menaxhimi, etj.). Mary Parker Follet () - parashtron idenë e harmonisë së punës dhe kapitalit, e cila mund të arrihet me motivimin e duhur dhe duke marrë parasysh interesat e të gjithë aktorëve (idetë e një lideri-lideri; pjesëmarrja e punonjësve në menaxhimi, etj.). Elton Mayo () - hetoi në mënyrë empirike ndikimin e faktorëve socio-psikologjikë (stili i udhëheqjes, marrëdhëniet ndërpersonale në grupin e punës, vëmendja e studiuesve, etj.) në produktivitetin e punës. Elton Mayo () - hetoi në mënyrë empirike ndikimin e faktorëve socio-psikologjikë (stili i udhëheqjes, marrëdhëniet ndërpersonale në grupin e punës, vëmendja e studiuesve, etj.) në produktivitetin e punës. Teoritë e K. Argyris, R. Likert, W. Bennis dhe të tjerë Teoritë e K. Argyris, R. Likert, W. Bennis etj.
Elton Mayo () është një psikolog amerikan. Eksperimentet e tij në Hawthorne (afër Çikagos) në ndërmarrjet e Western Electric Company vazhduan nga 1927 deri në 1939. Hulumtimi i Elton Mayo tërhoqi vëmendjen e studiuesve te faktorët psikologjikë të menaxhimit: autoriteti i menaxherit; marrëdhëniet brenda ekipit, tiparet e motivimit të punonjësve, etj. Elton Mayo () është një psikolog amerikan. Eksperimentet e tij në Hawthorne (afër Çikagos) në ndërmarrjet e Western Electric Company vazhduan nga 1927 deri në 1939. Hulumtimi i Elton Mayo tërhoqi vëmendjen e studiuesve te faktorët psikologjikë të menaxhimit: autoriteti i menaxherit; marrëdhëniet brenda ekipit, veçanërisht motivimi i punonjësve, etj. D. McGregor () - zhvilloi "teorinë X" dhe "teorinë Y", duke reflektuar dy lloje pikëpamjesh për punonjësit. F. Herzberg - krijoi një teori të dy faktorëve që ndikojnë në kënaqësinë e një personi me veprimet e tyre. D. McGregor () - zhvilloi "teorinë X" dhe "teorinë Y", duke pasqyruar dy lloje pikëpamjesh për punëtorët. F. Herzberg - krijoi një teori të dy faktorëve që ndikojnë në kënaqësinë e një personi me veprimet e tyre.
Shkenca vendase N.A. Witke (Pasi analizoi literaturën shkencore të SHBA-së, Anglisë, Gjermanisë dhe Francës mbi menaxhimin e ndërmarrjeve, ai ishte i pari që u përpoq të zbatonte dispozitat e menaxhimit në realitetin rus pas-revolucionar, futi një numër konceptesh të rëndësishme në qarkullimin shkencor: faktori njeri prodhim"; "veprimtari kolektive e punës"; "organizata shoqërore e ndërmarrjes"; "atmosferë socio-psikologjike"; " krizë organizative"). NË TË. Witke (Pas analizimit të literaturës shkencore të SHBA-së, Anglisë, Gjermanisë dhe Francës për menaxhimin e ndërmarrjeve, ai ishte i pari që u përpoq të zbatonte dispozitat kryesore të menaxhimit në realitetin rus pas-revolucionar në kushtet për zhvillimin e prodhimit industrial në shkallë të gjerë , futi një numër konceptesh të rëndësishme në qarkullimin shkencor: "faktori njerëzor i prodhimit"; "aktiviteti kolektiv i punës"; "organizimi shoqëror i ndërmarrjes"; "atmosfera socio-psikologjike"; "kriza organizative").
Shpilrein I.N. Përgjegjës i laboratorit të psikoteknikës industriale nën mbikëqyrjen e Institutit Qendror të Punës. Në kërkimin psikoteknik u zgjidhën këto detyra: - përzgjedhja profesionale e punonjësve të ardhshëm; këshilla profesionale për të rinjtë; orientimi profesional i nxënësve të shkollës; arsim profesional; parandalimi i sëmundjeve profesionale; zvogëlimin e lodhjes në procesin e punës, projektimin e pajisjeve duke marrë parasysh aftësitë profesionale, si dhe studioi faktorët motivues për sjelljen e punëtorëve.Përgjegjës i Laboratorit të Psikoteknikës Industriale nën mbikëqyrjen e Institutit Qendror të Punës. Në kërkimin psikoteknik u zgjidhën këto detyra: - përzgjedhja profesionale e punonjësve të ardhshëm; këshilla profesionale për të rinjtë; orientimi profesional i nxënësve të shkollës; arsim profesional; parandalimi i sëmundjeve profesionale; zvogëlimi i lodhjes në procesin e punës, dizajnimi i pajisjeve duke marrë parasysh aftësitë profesionale, si dhe studimi i faktorëve që motivojnë sjelljen e punëtorëve
V.M. Bekhterev - po zhvillohen problemet e menaxhimit të ekipeve të prodhimit në kuadrin e organizimit shkencor të punës. Në veçanti, ata studiojnë: zhvillojnë problemet e menaxhimit të ekipeve të prodhimit brenda kuadrit të organizimit shkencor të punës. Në mënyrë të veçantë studiohen: 1) kontrolli shoqëror dhe administrativ; 1) kontrolli shoqëror dhe administrativ; 2) ndikimi pozitiv i konkurrencës në efikasitetin e punëtorëve; 2) ndikimi pozitiv i konkurrencës në efikasitetin e punëtorëve; 3) varësia e zgjidhjes së problemeve krijuese nga diskutimi kolektiv i një problemi të caktuar; 3) varësia e zgjidhjes së problemeve krijuese nga diskutimi kolektiv i një problemi të caktuar; 4) ulja e nivelit të lodhjes së punëtorëve në organizimin kolektiv të punës. 4) ulja e nivelit të lodhjes së punëtorëve në organizimin kolektiv të punës.
Problemet që zgjidhen nga specialistët e sjelljes organizative Sot George dhe Jones përmendin problemet e mëposhtme që po zgjidhin bihevioristët organizativë: Si të menaxhohen njerëzit në mënyrë që organizata të fitojë një avantazh konkurrues? Si të menaxhoni njerëzit në mënyrë që organizata të fitojë një avantazh konkurrues? Si të zhvillohet një kulturë etike në një organizatë?; Si të zhvillohet një kulturë etike në një organizatë?; Si të menaxhoni një përbërje heterogjene të punonjësve?; Si të menaxhoni një përbërje heterogjene të punonjësve?; Si të parandaloni ngacmimet seksuale në punë?; Si të parandaloni ngacmimet seksuale në punë?; Si të menaxhoni sjelljen e punonjësve kur organizata fillon të operojë në vende të tjera dhe bëhet globale? Si të menaxhoni sjelljen e punonjësve kur organizata fillon të operojë në vende të tjera dhe bëhet globale?
Menaxhimi i njerëzve për të marrë avantazh konkurrues(që konsiston në të qenit përpara rivalëve, organizatave të tjera që ofrojnë mallra dhe shërbime të ngjashme) përfshin: rritjen e efikasitetit të ndërmarrjes (zvogëlimin e sasisë së burimeve të përdorura: njerëzit, lëndët e para dhe kohën e nevojshme për prodhimin e mallrave dhe shërbimeve); rritja e efikasitetit të ndërmarrjes (ulja e sasisë së burimeve të përdorura: njerëzit, lëndët e para dhe koha e nevojshme për prodhimin e mallrave dhe shërbimeve); përmirësimi i cilësisë së produktit; përmirësimi i cilësisë së produktit; rritja e aktivitetit inovativ të punonjësve; rritja e aktivitetit inovativ të punonjësve; rritjen e reagimit ndaj kërkesave të konsumatorëve. rritjen e reagimit ndaj kërkesave të konsumatorëve.
rrëshqitje 2
Organizimi…
rrëshqitje 3
Organizimi është një proces intelektual-material i bashkimit në një tërësi. Organizimi është rezultat proces të caktuar aktualisht fikse. Organizata ka një siguri cilësore, kufij dhe parametra rreptësisht të fiksuar të sistemit, i cili zë një vend të caktuar në shoqëri dhe është krijuar për të arritur qëllime specifike, duke përdorur burime për këtë (njerëzore, materiale, ekonomike, informative dhe ligjore). Organizata është një organizatë shoqërore. subjekt që është i vetëdijshëm për integritetin e tij, nevojat dhe synimet e tij që u imponon individëve të bashkuar.
rrëshqitje 4
Një organizatë është një proces, një shtet dhe një ent shoqëror që funksionon në bazë të një sërë normash dhe rregullash për të arritur qëllime të caktuara duke përdorur burimet e nevojshme.
rrëshqitje 5
Shenjat e organizatës (Ch. Barnard): Organizata është një sistem i hapur. 2. Organizata po zhvillohet sistemi social, për të cilin zbatohen të gjitha ligjet e dinamikës së grupit. 3. Në një organizatë ekzistojnë gjithmonë dy lloje të aktiviteteve të përbashkëta, njëra prej të cilave synon zgjidhjen e një problemi bazë, dhe tjetra komunikimin. 4. Njerëzit në organizatë përsërisin në mënyrë të pandërgjegjshme modelet e sjelljes që janë zhvilluar në bazë të përvojave të tyre në familje.
rrëshqitje 6
Sjellje…
Rrëshqitja 7
1. Sjellja është një shfaqje e jashtme e botës së brendshme të një personi. 2. Sjellja është një sistem marrëdhëniesh ndërmjet njerëzve që janë brenda kornizës së strukturës normative, por në të njëjtën kohë devijojnë prej saj (brenda kufijve të caktuar) si rezultat i shfaqjes së ndjenjave, parapëlqimeve, simpative dhe interesave personale.
Rrëshqitja 8
Faktorët e sjelljes njerëzore: 1. Vetitë psikologjike të personalitetit 2. Proceset psikologjike 3. Gjendjet mendore
Rrëshqitja 9
Vetitë psikologjike të një personaliteti janë struktura të personalitetit që përcaktojnë karakteristikat e veprimtarisë njerëzore gjatë një periudhe të gjatë të jetës apo edhe gjatë gjithë jetës.
Rrëshqitja 10
Proceset mendore janë një pasqyrim i realitetit në forma të ndryshme të fenomeneve mendore. - njohëse ose njohëse (ndjesi, perceptim, përfaqësim, vëmendje, kujtesë, të menduarit). - emocionale-vullnetare - proceset e rregullimit mendor (emocionet, përpjekjet vullnetare, vendosja e qëllimeve, etj.). - komunikues - procese që sigurojnë ndërveprimin e njerëzve gjatë kryerjes së veprimeve të përbashkëta dhe në situata të komunikimit ndërpersonal.
rrëshqitje 11
Nivelet e sjelljes organizative: - personale (për shkak të faktorëve të qëndrimeve morale, karakterit, temperamentit, etj.) - grupore (faktori i moshës, gjinisë, arsimimit, gjendjes së marrëdhënieve ndërpersonale). - organizativ (faktor normash, rregullash, vlerash etj.).
rrëshqitje 12
Llojet e sjelljes organizative: 1. Nga pikëpamja e respektimit të normave: - të paligjshme (mosrespektimi i ligjeve); - devijant (i pa miratuar nga shoqëria, në prag të shkeljes së ligjit); - delikuent (në varësi të situatës, mund të jetë i papranueshëm shoqëror ose normal, në varësi të kushteve). 2. Sipas fushës së zbatimit: - biznesi (zyrtar); – ndërpersonale (jo zyrtare).
rrëshqitje 13
3. Nga pikëpamja e paramendimit: - e paraplanifikuar; - spontane. 4. Sipas funksioneve: - menaxheriale; - duke performuar.
Rrëshqitja 14
5. Nga natyra e sjelljes: - pasive; - agresive (shkelje fizike ose verbale e të drejtave të të tjerëve, dëshira për të dëmtuar); pohues (subjekti rrjedh nga nevojat e veta, por në të njëjtën kohë merr parasysh interesat dhe të drejtat e të tjerëve); - racional (ekonomik; për shkak të fitimit);
rrëshqitje 15
6. Nga shkalla e vetëdijes së një personi për faktorët që përcaktojnë aktin e tij: - reaktiv (veprim automatik i pavetëdijshëm, i manifestuar si përgjigje ndaj një ndryshimi në mjedisin e jashtëm); - instinktive (gjendja njihet, por veprimi nuk kontrollohet (paniku)); - emocionale (situata është e njohur dhe e disponueshme për kontroll vullnetar, por kjo mungon për shkak të mosgatishmërisë së subjektit); - i drejtuar nga qëllimi i lirë (situata kuptohet plotësisht dhe mund të kontrollohet).
rrëshqitje 16
7. Nga pikëpamja e interesit të njerëzve: - i detyruar (i imponuar nga jashtë); - e dëshiruar nga brenda, duke sjellë kënaqësi; - që rrjedh nga ndjenja e detyrës.
Rrëshqitja 17
8. Për sa i përket pasojave: – pozitive; - negativ. 9. Nga pikëpamja e ndërveprimit me njerëzit e tjerë: - udhëheqja; - individual; - adaptive; - kolektive (dëshira për të krijuar një punë të përbashkët)
Rrëshqitja 18
Teoritë e sjelljes organizative: 1. Kognitive (humaniste) 2. Bihejvioristike (Taylor, Skinner) 3. Qasja e të nxënit social.
Rrëshqitja 19
Sjellja e njerëzve në një organizatë i nënshtrohet disa ligjeve: 1. Ligji i pasigurisë së përgjigjes ( njerez te ndryshëm dhe madje një person mund të reagojë ndryshe në të njëjtat situata); 2. Ligji i pamjaftueshmërisë (një person nuk mund ta kuptojë tjetrin me shkallë të plotë). 3. Ligji i asinkronisë së moshës (mosha biologjike dhe psikologjike nuk përkojnë); 4. Ligji i pamjaftueshmërisë së vetëvlerësimit (një person nuk mund të vlerësojë gjithmonë veten në përputhje me rrethanat); 5. Ligji i ndryshimit të kuptimit të informacionit të menaxhimit (në procesin e transmetimit të informacionit, ndodh një shtrembërim i kuptimit); 6. Ligji i vetëruajtjes (ruajtja e statusit, dinjitetit, të ardhurave); 7. Ligji i kompensimit (mungesa e ndonjë aftësie mund të plotësohet me aftësi të tjera); 8. Ligji i zhvillimit (njerëzit mund të zhvillojnë prirjet e tyre).
Rrëshqitja 20
Mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm i organizatës
rrëshqitje 21
1. Ndarja e punës – diferencimi lloje te ndryshme aktivitetet. 2. Teknologjia është një mënyrë standarde e kryerjes së llojeve të caktuara të aktiviteteve, operacioneve. 3. Qëllimet. 4. Proceset e diferencimit dhe integrimit 5. Burimet. 6. Struktura. 7. Sistemi i marrëdhënieve ndërmjet pjesëmarrësve në aktivitet. 8. Rendi organizativ (një grup normash, rregullash).
rrëshqitje 22
1. Mjedisi ekonomik (veprimtaria e biznesit). 2. Mjedisi socio-politik. 3. Mjedisi prodhues (struktura e industrive). Turizmi, industria e lehtë. 4. Mjedisi teknologjik. 5. Mjedisi i tregut
rrëshqitje 23
fazat cikli i jetes organizatat Greiner L. 1. Rritja përmes krijimtarisë. 2. Rritja përmes udhëheqjes profesionale. 3. Rritja përmes delegimit. 4. Rritja përmes koordinimit. 5. Rritja përmes bashkëpunimit.
rrëshqitje 24
Fazat e ciklit jetësor të një organizate I. Adizes. 1. Infermieria (niveli i projektit). 2. Fëmijëria (mungesa e një strukture të qartë). 3. Fëmijëria (rritja e produktivitetit). 4. Rinia (rishikimi i rendit, sistemi, kontrolli i motivimit) 5. Prosperiteti (qartësia e strukturës, funksioneve, sistemi i motivimit). 6. Stabilizimi (mbizotërimi i formës mbi përmbajtjen). 7. Aristokracia (shpenzimi i fondeve për rregullimin e aktiviteteve të veta, për ruajtjen e sistemit ekzistues të kontrollit, shfaqjen e rregullave dhe traditave të pashprehura). 8. Burokratizimi i hershëm. 9. Burokratizimi i vonë. 10. Vdekja
Rrëshqitja 29
Kategoritë e përshkrimit të kulturës së organizatës: 1. Stereotipe të dukshme të sjelljes. 2. Normat e grupit (standardet e sjelljes). 3. Vlerat e shpallura. 4. Filozofia formale. 5. Rregullat e lojës - normat e pashkruara të sjelljes, normat e sjelljes (mënyra se si e bëjmë në këtë organizatë). 6. Klima (mënyra në të cilën anëtarët e organizatës ndërveprojnë me njëri-tjetrin). 7. Aftësitë ekzistuese (metodat e punës). 8. Modelet mendore (gjuha e komunikimit, sjellja e transmetuar tek anëtarët e rinj të organizatës). 9. Simbolet (metaforat bazë). 10. Ritualet dhe festimet formale (si organizohen ngjarjet kryesore).
rrëshqitje 30
Nivelet e kulturës Artefakte (niveli sipërfaqësor) - struktura dhe procese të dukshme organizative. Besimet dhe vlerat e shpallura. 3. Idetë themelore themelore.
Rrëshqitja 31
Një qasje sistematike në studimin e kulturës 1. Ndërgjegjësimi për veten dhe vendin e dikujt në organizatë. 2. Sistemi i komunikimit dhe gjuha e komunikimit. 3. Paraqitja e punonjësve. 4. Kushtet e ushqimit, traditat. 5. Vetëdija për kohën, qëndrimi ndaj saj. 6. Marrëdhëniet mes njerëzve. 7. Vlerat. 8. Besimi në diçka dhe qëndrimi ndaj diçkaje. 9. Procesi i zhvillimit dhe mësimit të punonjësve. 10. Etika dhe motivimi i punës.
Shikoni të gjitha rrëshqitjet
Për fillestarët: mbarështimi i një brojleri në shtëpi Ujë i zier për zogjtë
Vetëm të dashuruarit do të mbijetojnë
Karakteristikat e reklamave që synojnë fëmijët
retushimi i fotove të vjetra në photoshop retushimi i fotove të vjetra
Çfarë është një OJF: dekodimi, përcaktimi i qëllimeve, llojet e aktiviteteve A ka të drejtë një organizatë jofitimprurëse