Planifikimi dhe llogaritja e nevojave për personel. Metodat për përcaktimin e nevojave të personelit Llogaritja e nevojës sasiore për personel

Numri i punëtorëve të prodhimit-timers dhe punëtorëve ndihmës përcaktohet sipas tabelave të personelit, ku tregohet frekuentimi, i cili përcaktohet nga numri i vendeve të punës në përputhje me teknologjinë e prodhimit, standardet e shërbimit dhe punën me turne.

Llogaritja e nevojës për inxhinierë, punonjës, MOS dhe siguri kryhet në përputhje me strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes dhe personelin.

Numri i rojeve dhe departamenteve të zjarrit përcaktohet nga numri i posteve të rojeve, standardet e shërbimit dhe mënyra e funksionimit, dhe numri i studentëve përcaktohet në përputhje me nevojën shtesë për punëtorë ose duke marrë parasysh kompensimin për humbjen e tyre.

Metodat për llogaritjen e nevojës sasiore për personel:

Metoda e bazuar në përdorimin e të dhënave për kohën e procesit të punës

Të dhënat për kohën e procesit të punës bëjnë të mundur llogaritjen e numrit të punëtorëve, numri i të cilëve përcaktohet drejtpërdrejt nga intensiteti i tij i punës. Për llogaritjen, përdoret varësia tipike e mëposhtme:

ku T n është koha e nevojshme për të ekzekutuar një program të caktuar;

F t- fondi normativ (i dobishëm) i orarit të punës së një punonjësi;

Кп - koeficienti i konvertimit të frekuentimit në listën e pagave

Nga ana e tij,

,

ku n- numrin e artikujve nomenklaturë të produkteve në programin e prodhimit;

Ni- numri i produkteve i pozita e nomenklaturës;

Ti- koha e ekzekutimit të procesit (pjesë e procesit) për prodhimin e produktit i pozita e nomenklaturës;

T p.sh. і - koha e nevojshme për të ndryshuar vlerën e punës në vazhdim në përputhje me ciklin e prodhimit të produkteve i pozita e nomenklaturës;

Kv - koeficienti i përmbushjes së standardeve kohore (në literaturën e huaj - niveli i produktivitetit, niveli i përdorimit të kohës), i cili, nga ana tjetër, gjendet me formulën:

Numri i vendeve të punës mund të përcaktohet ndryshe nga lloje profesionale punon, sipas kompleksitetit kualifikues të punës, me shpërndarjen e duhur të të dhënave fillestare për kohën e prodhimit të produktit në përputhje me parametrat cilësorë të nevojës për personel.

Gjatë llogaritjeve, përdoret një tregues i tillë si fondi normativ (i dobishëm) i kohës së punës. Në rastin kur mënyra e funksionimit në ndërmarrje ndryshon nga ajo e zhvilluar nga ministria, ndërmarrja llogarit në mënyrë të pavarur fondin e kohës së punës bazuar në bilancin e kohës së punës të një punonjësi. Struktura e bilancit dhe një shembull i llogaritjes së tij janë dhënë në skedën. 2. Mënyra e llogaritjes së numrit të punonjësve sipas metodës në shqyrtim tregohet në skedën. 3.

Tabela 2. Bilanci i kohës së punës për punonjës

Nr. p / fq	Treguesi i bilancit	Procedura e llogaritjes	Shembull
	Fondi kalendarik i kohës, ditëve
	numri i ditëve të pushimit dhe pushime Publike	Sipas mënyrës së punës	10 (vetëm për pushime)
	Numri i ditëve të punës kalendarike
	Numri i ditëve larg punës	Në përputhje me vlerësimet e planifikuara të mungesave
	Numri i ditëve aktuale të punës
	Ndryshimet në orarin e punës për shkak të zvogëlimit ose rritjes së ditës së punës, h	Në përputhje me llogaritjet e planifikuara
	Dita mesatare e punës, h	Kohëzgjatja normale mund të ndryshojë
	Fondi normativ (i dobishëm) i kohës së punës F t, h	f. 7 x f. 5 + f. 6	10 x 350 + 8 = 3508

Tabela 3. Llogaritja e numrit të personelit bazuar në të dhënat mbi intensitetin e punës së rrjedhës së punës

Indeksi	Lloji i punës “a”, kualifikimi X për produktin		Lloji i punës "b", kualifikimi Y për produktin
Intensiteti i punës së produktit, h
Programi i prodhimit, copë.
Totali, kompleksiteti i programit, h
Koha për të ndryshuar bilancin e punës në vazhdim, h
Intensiteti total i punës i prodhimit bruto sipas programit për të dy produktet, h
Përqindja e planifikuar e respektimit të normave,%
Koha e nevojshme për të përfunduar programin, h
Fondi kohor normativ (i dobishëm) i një punonjësi, h
Numri i parashikuar i personelit, h
Numri i pranuar i personelit, pers.

Një variacion i metodës në shqyrtim është metoda për përcaktimin e numrit të personelit administrativ dhe menaxherial Cha duke përdorur formulën Rosencrantz në formë të përgjithshme:

ku n- numri i llojeve të punës organizative dhe menaxheriale që përcakton ngarkesën e kësaj kategorie specialistësh;

mi- numri mesatar i veprimeve të caktuara (zgjidhjet, përpunimi i porosive, negociatat, etj.) brenda llojit të i-të organizativ dhe menaxherial të punës për një periudhë të caktuar kohore (për shembull, për një vit);

ti- koha që duhet për të përfunduar një njësi m brenda i lloji organizativ dhe menaxherial i punës;

T - Koha e punes specialist sipas kontrata e punës(kontrata) për periudhën përkatëse të kohës kalendarike të marrë në llogaritje;

tr- Koha per punime të ndryshme, të cilat nuk mund të merren parasysh në llogaritjet paraprake (të planifikuara);

Кн.р.в - koeficienti i shpërndarjes së nevojshme të kohës;

Kf.r.v - koeficienti i shpërndarjes aktuale të kohës.

Koeficienti i shpërndarjes së nevojshme të kohës Kn.r.v llogaritet si më poshtë:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

ku Kd.r është një koeficient që merr parasysh kostot e punës shtesë të pa marrë parasysh më parë në kohën e kërkuar për proces të caktuar ∑ miti(si rregull, është në intervalin 1.2 ... 1.4);

Ko - koeficienti duke marrë parasysh kohën e kaluar për pushimin e punonjësve gjatë ditës së punës (i vendosur në nivelin 1.12);

Кп është faktori i konvertimit të numrit të pjesëmarrjes në listën e pagave.

Koeficienti i shpërndarjes aktuale të kohës Kf.r.v përcaktohet nga raporti i fondit total të kohës së punës të çdo njësie me kohën e llogaritur si ∑ miti.

Duhet të theksohet se, në terma të përgjithshëm, formula Rosencrantz shërben për të kontrolluar nëse numri aktual i personelit (për shembull, i ndonjë njësie) është i nevojshëm, gjë që varet nga ngarkesa e kësaj njësie.

Për të përdorur formulën Rosencrantz në llogaritjet e planifikuara, duhet të jepet forma e mëposhtme:

,

që nga sasitë t p dhe Kf.r.v janë të panjohura në këtë rast.

Metoda e llogaritjes së tarifës së shërbimit

Numri i punonjësve HR sipas standardeve të shërbimit llogaritet me formulën:

Tarifat e shërbimit përcaktohen nga formula:

ku f t- fondi normativ (i dobishëm) i kohës së punës së punonjësit në ditë (ndërrim);

n- numrin e llojeve të punimeve për mirëmbajtjen e objektit;

t njësi iështë koha që duhet për të përfunduar një njësi vëllimi i- lloji i punës;

n R і - numri i njësive vëllimore i- lloji i punës për njësi pajisjeje ose objekt tjetër llogaritës (për shembull, për njësi të zonës së prodhimit);

T d - koha e nevojshme që punonjësi të kryejë funksione shtesë që nuk përfshihen në t njësi i.

Metoda e llogaritjes për punët dhe standardet e numrit të punonjësve

Kjo metodë përdoret në rastin e përdorimit të metodës së llogaritjes sipas standardeve të shërbimit, pasi si numri i kërkuar i punonjësve për sa i përket numrit të vendeve të punës ashtu edhe standardet e numrit të punonjësve përcaktohen në bazë të standardeve të shërbimit.

Numri i të punësuarve sipas vendeve të punës përcaktohet me formulën:

Standardet e popullsisë llogariten si më poshtë:

Kapitulli 2Planifikimi i nevojës për personel në shembullin e Alpha LLC.

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes.

Emri i plotë: Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar Alpha.

Data e krijimit: viti 2005.

Linja e biznesit: prodhimi i mobilieve.

Në sharra, specialistët e kompanisë prodhojnë produkte mobilieri. Dizajneri zgjedh pamjen produkte që do të jenë më tërheqëse për blerësin.

Është e mundur të përmbushen porositë individuale sipas modeleve të klientëve.

Produktet e mobilierisë shiten me pakicë, si dhe në lote me shumicë përmes kontratave personale me klientët.

Është planifikuar të zgjerojë aktivitetet e kompanisë në të gjithë Rusinë.

Grafiku i menaxhimit organizativ:

Drejtori i Përgjithshëm merret me personelin, lidh kontrata për furnizim me produkte organizatave dhe institucioneve, merr pjesë në ekspozita, konferenca për shkëmbimin e përvojës, është përgjegjës për furnizimin e pajisjeve në rast konsumimi dhe vjetërimi teknik.

Drejtori komercial siguron furnizimin e rregullt të lëndëve të para, kryen kërkime të tregut dhe kryen llogaritjet në lidhje me ndryshimet në teknologji.

Kontabilisti kryen të gjitha aktivitetet financiare të shoqërisë (llogaritja dhe pagesa e taksave, shpërndarja e fitimeve, llogaritja dhe pagesa e pagave).

Projektuesi kryen zhvillimin e projekteve dhe kontrollon zbatimin e tyre cilësor. Nën mbikëqyrjen e tij punojnë tre specialistë të kësaj fushe, të cilët zbatojnë zbatimin me sukses të projektit.

2.2 Llogaritja e nevojës për personel.

Ne llogarisim numrin e personelit duke përdorur formulën Rosencrantz bazuar në të dhënat hyrëse të mëposhtme.

Numri i veprimeve për të kryer punën:

A (punë projektuesi) - 500

B (prodhimi i produktit) - 3000

B (montimi i produktit) - 300

Koha e nevojshme për të kryer veprimet për çdo punë, h:

A (punë e projektuesit) - 5

B (prodhimi i produktit) - 10

B (montimi i produktit) - 3

Fondi mujor (normativ) i kohës së një punonjësi sipas kontratës, h - 170

Koeficienti i kohës së shpenzuar për punë shtesë - 1.3

Koeficienti i kohës së kaluar për pushimin e punonjësve - 1.12

Koeficienti i konvertimit të frekuentimit në listën e pagave - 1.1

Koha e caktuar për punë të ndryshme që nuk përfshihen në llogaritjet e planifikuara, h - 200

Numri aktual i njësive, njerëzit. - 300

Koha totale për zbatimin e punës organizative dhe menaxheriale:

(500 x 5) + (3000 x 10) + (300 x 3) = 33400.

Faktori i alokimit të kohës së kërkuar:

Kn.r.v \u003d 1,3 x 1,12 x 1,1 \u003d 1,6.

Koeficienti aktual i alokimit të kohës:

Numri i kërkuar i njësive llogaritet duke përdorur formulën e plotë të Rosenkranz:

Siç tregohet në të dhënat fillestare, numri aktual i njësive është 300 persona. Kështu, nga përllogaritja e numrit të kërkuar rezultoi një mungesë (16 persona) e numrit aktual të punonjësve.

konkluzioni
Një nivel i ri cilësor i zhvillimit ekonomik nuk mund të arrihet pa përdorimin efektiv të personelit të organizatave të të gjitha formave të pronësisë. Mbijetesa dhe prosperiteti i organizatave në treg varet, para së gjithash, nga fakti nëse ato kanë të tyren strategjia e personelit dhe nëse organizatat mund ta zbatojnë vazhdimisht këtë strategji në praktikë. Një pjesë e rëndësishme e menaxhimit të personelit është planifikimi dhe parashikimi i nevojës për personel. Planifikimi efektiv i fuqisë punëtore ka një ndikim pozitiv në performancën e organizatës duke optimizuar përdorimin e personelit, duke identifikuar dhe zbatuar në mënyrë produktive potencialin profesional të punonjësve, duke krijuar bazën për rekrutimin dhe përzgjedhjen sistematike të personelit, duke reduktuar kostot e përgjithshme të punës përmes një mendimi dhe konsistence. dhe politika aktive e tregut të punës.
Planifikimi i personelit kryhet duke përdorur metoda të ndryshme: buxhetore, bilancore, rregullatore, matematikore, statistikore dhe grafike. Secila prej këtyre metodave ka shtrirjen, avantazhet dhe disavantazhet e veta.
Përllogaritja e nevojës për personel në Alpha Sh.PK, e kryer në kapitullin e dytë, tregoi se mungon numri aktual i punonjësve, kjo për faktin se puna e personelit, duke përfshirë planifikimin e personelit, kryhet në mënyrë spontane në organizatë.

Për të korrigjuar këtë situatë, është e nevojshme të kuptohet, para së gjithash, nga drejtuesit e lartë të organizatës, zbatimi i një politika e personelit. Si pjesë e një politike të tillë, është e nevojshme të rritet vëmendja ndaj planifikimit dhe parashikimit të nevojës për personel. Planifikimi duhet të mbulojë periudhën më të gjatë të mundshme kohore dhe të jetë strategjik. Është e nevojshme të merren parasysh masat për tërheqjen dhe mbajtjen e stafit. Përveç kësaj, është e nevojshme të planifikohen masa për të inkurajuar dhe zhvilluar stafin. Si rezultat, pozicioni i firmës në treg duhet të forcohet.

Bibliografi:

1. Agaltsova M. Personeli për punësim: të mirat dhe të këqijat // Shërbimi i personelit, 5, 2002

2. Dontsova L.V. Nikiforova N.A., Raportimi vjetor dhe tremujor. Manual edukativo-metodik për përpilim - M .: Biznesi dhe Shërbimi, 2002
3. Drucker P. Menaxhimi i synuar në rezultate. Moskë: Shkolla Teknologjike e Biznesit, 1992
4. Zaitsev G.G. Faibushevich S.I. Menaxhimi i personelit në menaxhimin personal të ndërmarrjes. - Shën Petersburg: Shtëpia botuese e Universitetit të Ekonomisë dhe Financës së Shën Petersburgut, 1999
5. Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Menaxhimi i burimeve njerëzore: bazat e menaxhimit të personelit. M.: Delo, 1999
6. Kibakov A.Ya. Menaxhimi i personelit të organizatës, M.: GAU, 2001
7. Maslov E.V. Menaxhimi i personelit, M.: Libri i biznesit, 1999
8. Savitskaya G.V. Analiza e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes: Botimi i 3-të. MP.: Njohuri të reja, 1999
9. Travin V.V., Dyatlov V.A. Bazat e menaxhimit të personelit: M.: Delo, 2000
10. Yu.Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit në një organizatë moderne. M.: Biznes Intel-sintez, 2002.
11. Shkatulla N.V. Manuali i menaxherit të personelit. M.: Libri i biznesit, 1998

Planifikimi dhe vlerësimi i nevojës për personel.

Planifikimi i personelit në lidhje me rekrutimin dhe punësimin e personelit, si në një kompani të krijuar rishtazi, ashtu edhe në lidhje me zgjerimin e organizatës, shfaqjen e aktiviteteve të reja, duhet të fillojë me një vlerësim të nevojës për personel, si në aspektin sasior ashtu edhe në atë cilësor.

Le të përcaktojmë se cilat janë nevojat sasiore dhe cilësore.

nevoja cilësore përcaktuar nga niveli kërkesat e kualifikimit i paraqitet personelit, d.m.th. profesioni, specialiteti etj. Ajo llogaritet nga totali Struktura organizative organizatat dhe ndarjet, nga ndarja profesionale e punës në organizatë, të pasqyruara në dokumentacionin rregullator dhe teknik të prodhimit ( proceset teknologjike) dhe, së fundi, nga kërkesat për pozicionet e parashikuara në përshkrimet e punës. Llogaritja e nevojës cilësore për personel kryhet njëkohësisht me përcaktimin e numrit të personelit për secilin kriter të zgjedhur, për shembull, sipas specialitetit.

nevoja sasiore në personel planifikohet duke përcaktuar saj numri i vlerësuar dhe krahasimi i tij me sigurimin aktual të punëtorëve në periudhën kohore të planifikuar.

Gjatë llogaritjes së nevojës për personel, duhet të merren parasysh tre drejtime kryesore që qëndrojnë në themel të formimit të tij.

Së pari, është nevoja për vëllimin e planifikuar të prodhimit të produkteve (punëve, shërbimeve) në kushtet e një teknologjie të caktuar ose në ndryshim, duke marrë parasysh numrin ekzistues të punonjësve.

Së dyti, mbulimi i largimit të pritshëm (të planifikuar) të personelit. Kjo e fundit përfshin punonjësit që dalin në pension me mbushjen e moshës së pensionit, që shkojnë me leje të gjatë (lehoni) për t'u kujdesur për fëmijët, punonjësit që janë tërhequr në forcat e armatosura ose të regjistruar në studime me kohë të plotë në universitete ose të dërguar në udhëtime të gjata pune (trajnim i shkëputjes). nga prodhimi, trajnimi). Kjo përfshin gjithashtu një ulje të numrit të të punësuarve për shkak të uljes së vëllimeve të prodhimit. Të gjitha këto raste duhet të parashikohen paraprakisht dhe të merren masa për punësimin apo zhvendosjen e punëtorëve.

Së treti, mbulimi i largimeve të paplanifikuara të stafit. Kjo situatë është shumë e vështirë për planifikimin e kërkesave. Ky grup përfshin punëtorët e pushuar nga puna vullnetin e vet të cilët kanë vdekur papritur ose janë dërguar në vuajtje të dënimit me vendim të gjykatës. Planifikimi për largimin e personelit në këtë rast, veçanërisht përsa i përket shkarkimeve me vullnetin e tyre të lirë, mund të ndërtohet mbi bazën e të dhënave statistikore për numrin e punonjësve që janë larguar për shkak të arsyet e dhëna në afat të mesëm (nga 3 deri në 5 vjet).

Konsideroni metodat kryesore për llogaritjen e nevojës për personel.

Ato dallohen në varësi të kategorive profesionale të punëtorëve. Detyra e përcaktimit të nevojës sasiore për personel reduktohet në zgjedhjen e metodës për llogaritjen e numrit të punonjësve dhe në vendosjen e të dhënave fillestare për llogaritjen dhe vetë llogaritjen e numrit të kërkuar të punonjësve për një periudhë të caktuar kohore. Nuk ka dallime thelbësore në qasjet vendase dhe të huaja për përcaktimin e numrit të personelit. Numri i punonjësve mund të përcaktohet në mënyrë të ndryshme sipas llojeve profesionale të punës, sipas kompleksitetit të kualifikimit të tyre, me shpërndarjen e duhur të të dhënave fillestare për kohën e prodhimit të produktit në përputhje me parametrat cilësorë të nevojës për personel.

Nevoja totale për personel Р total = Р baza + Р shtesë, ku: Р baza - nevoja bazë për personel, e përcaktuar nga vëllimi i prodhimit, Р shtesë - nevoja shtesë për personel.

P baza = U n / N në, ku:

P baza - nevoja themelore për punëtorë, U p - vëllimi i prodhimit, d.m.th. numri i produkteve (punëve, shërbimeve), N në - norma e prodhimit për punonjës.

Me rastin e përcaktimit të nevojës për punëtorë me një formë shpërblimi të punës (duke marrë parasysh intensitetin e punës së produkteve, fondin e orarit të punës, nivelin e pajtueshmërisë me normat).

Nevoja shtesë për punëtorë përcaktohet si diferenca midis nevojës totale dhe disponueshmërisë aktuale të personelit në fillim periudha e planifikimit. Gjatë llogaritjes së tij, duhet të merret parasysh zhvillimi i organizatës, i cili kuptohet si një përkufizim i bazuar shkencërisht i rritjes së pozicioneve që shoqërohet me një rritje të vëllimit të prodhimit (punëve, shërbimeve); zëvendësimi i pjesshëm i punëtorëve praktik që zëvendësojnë vendet e lira të specialistëve (për shembull, një kryepunëtor që zëvendëson një inxhinier që mungon); kompensimi për pensionin natyral të punonjësve të lidhur me vdekjen, largimin nga puna, daljen në pension dhe një sërë faktorësh të tjerë.

R shtoni \u003d R total / pl * K in, ku P total / pl është nevoja totale në periudhën e planifikimit, dhe K in është shkalla e daljes në pension. Në praktikë, shkalla e daljes në pension është nga 2 në 4% forca totale personelit.

Është më e vështirë të përcaktohet nevoja e përgjithshme për specialistë dhe punonjës. Varet nga tre faktorë:

1) kompleksiteti i funksioneve të caktuara;

2) shkalla e mekanizimit dhe automatizimit të punës;

3) tabelat tipike të personelit të miratuara në organizatë.

Nevoja totale për specialistë përcaktohet për një periudhë deri në pesë vjet dhe më shumë se pesë vjet.

Nevoja për specialistë për një periudhë deri në 5 vjet përcaktohet sipas metodës personel-nomenklaturë, e cila bazohet në tre faktorë: tregues të planifikuar për zhvillimin e prodhimit, struktura tipike dhe thekson, nomenklatura e pozicioneve të punonjësve të zëvendësohet nga specialistë me arsim të lartë dhe të mesëm të specializuar.

Në organizatë përpilohen tabelat e personelit. Forma model personelin, miratuar nga Komiteti Shtetëror i Statistikave të Federatës Ruse. Nomenklatura tipike përmban:

1) emrin e funksionit të pozitave që kryejnë punonjësit;

2) emrin e njësisë strukturore;

3) titujt e punës;

4) numri i pozitave me kohë të plotë;

5) fondi i pagave për drejtuesit, specialistët dhe punonjësit.

Nevoja për specialistë për perspektivën afatgjatë (strategjike) plotësohet kur planifikohet për një periudhë më shumë se tre vjet. Gjatë përcaktimit të nevojës për specialistë për të ardhmen dhe mungesën planet e detajuara zhvillimi i industrisë dhe prodhimit, përcaktohet duke përdorur metodën e llogaritjes faktori i ngopjes.

K n =Nc / 1000 punonjësit e organizatës, ku N c është numri i specialistëve. Vendosni indekset këtu para dhe pas.

Ju gjithashtu mund ta përcaktoni këtë raport nga raporti i numrit të specialistëve ndaj vëllimit të prodhimit, i shprehur në kushtet monetare. Bazuar në këtë tregues, nevoja për specialistë do të jetë e barabartë me: R s \u003d H r * K n, ku Ch r - numri mesatar i punonjësve punonjësit e organizatës, K n - koeficienti standard i ngopjes me specialistë.

Nevoja për staf menaxherial llogaritet në bazë të metodë normative. Përdoret këtu norma (norma) e kontrollueshmërisë - numri i punëtorëve, drejtpërdrejt në varësi të një udhëheqësi. Ky standard mund të ndryshojë shumë, në varësi të llojit të strukturës organizative, por më optimali është nga 5 deri në 7 vartës për menaxher.

Në organizatat më të mëdha, përcaktimi i numrit të personelit administrativ dhe menaxherial kryhet duke përdorur formulën Rosencrantz.

ku: n - numri i llojeve të punës menaxheriale

m i - numri mesatar i veprimeve organizative të kryera brenda llojit të i-të të punës organizative dhe menaxheriale.

t i është koha e nevojshme për të përfunduar njësinë m brenda llojit të i-të organizativ dhe menaxherial të punës.

Kati T - koha e plotë e punës së një specialisti, sipas marrëveshjes së punës (kontratës) për periudhën përkatëse të kohës kalendarike, të marrë në llogaritjet;

K nv - koeficienti i shpërndarjes së nevojshme të kohës \u003d K dr * K o * K p

K dr - koeficienti duke marrë parasysh kohën shtesë për punë që nuk merret parasysh paraprakisht (zakonisht: 1.2<К др <1,4)

K o - koeficienti i shpenzimeve për pushim gjatë ditës, më shpesh \u003d 1.12

t p - koha aktuale shtesë për punë që nuk mund të merret parasysh gjatë planifikimit.

K fr - koeficienti i shpërndarjes aktuale të kohës, i përcaktuar nga raporti i fondit total të kohës së punës të çdo njësie me kohën totale të vlerësuar.

Q p - numri i punonjësve të njësisë.

Duhet të theksohet se, në terma të përgjithshëm, formula Rosencrantz shërben për të kontrolluar nëse numri aktual i personelit (për shembull, i çdo njësie) korrespondon me numrin e kërkuar, i cili përcaktohet nga ngarkesa e kësaj njësie.

Metodat e mësipërme për vlerësimin e nevojës për personel janë karakteristike për organizatat e mëdha industriale të sektorëve shtetërorë dhe jo shtetërorë të ekonomisë. Në bizneset e vogla dhe të mesme, nevoja për personel përcaktohet për një periudhë afatshkurtër, bazuar në qëllimet specifike me të cilat përballet organizata.

Për llogaritjen e numrit të personelit përdoren edhe disa metoda statistikore, të cilat përfshijnë metoda stokastike dhe metoda të vlerësimeve të ekspertëve. Metodat e llogaritjes stokastike bazohen në analizën e marrëdhënies midis nevojës për personel dhe, për shembull, vëllimit të prodhimit. Në të njëjtën kohë, merren parasysh të dhënat për periudhën e mëparshme dhe supozohet se kërkesa në të ardhmen do të zhvillohet sipas një marrëdhënieje të ngjashme. Si rregull, për llogaritjen përdoren faktorë të tillë që nuk kërkojnë operacione komplekse matematikore, por japin rezultate mjaft të pranueshme.

Kështu, për shembull, një metodë stokastike mjaft objektive për përcaktimin e nevojës është ekstrapolimi, thelbi i së cilës është transferimi i situatës ekzistuese në organizatë në periudhën e planifikuar, duke marrë parasysh koeficientët që karakterizojnë ndryshimet në treguesit e prodhimit. Për shembull, nëse duhen pesëmbëdhjetë shitës për të servisuar dhjetë kioska, atëherë na duhen tridhjetë shitës për të servisuar njëzet kioska.

Megjithatë, kjo metodë është mjaft e kufizuar, pasi është e përshtatshme për planifikimin e aktiviteteve për një periudhë të shkurtër në një organizatë që operon në një mjedis të jashtëm pak të ndryshueshëm dhe me një strukturë mjaft të qëndrueshme, gjë që rrallë ndodh në kushtet reale të tregut. Prandaj, në praktikë përdoret metoda e ekstrapolimit të rregulluar, e cila merr parasysh ndryshimet në raportin e faktorëve që përcaktojnë nevojën për personel. Faktorë të tillë përfshijnë produktivitetin e punës, kualifikimet e personelit, teknologjitë dhe kushtet e reja të punës, kushtet e jashtme ekonomike, sociale ose klimatike. Në të njëjtën kohë, duhet të merret parasysh se ndërtimi i një modeli të saktë të ekstrapolimit matematik është i vështirë për t'u zbatuar, pasi nuk është gjithmonë e mundur të vlerësohen të gjithë faktorët e përmendur.

Së bashku me ekstrapolimin, përdoret metoda e karakteristikave numerike, e cila përdoret në rastet kur nevoja për personel është e lidhur kryesisht dhe mjaft e qëndrueshme me ndonjë faktor. Për shembull, nëse dëshironi të llogaritni numrin e personelit mbështetës, atëherë merren parasysh të dhënat për sasinë e punës për vitin e kaluar të kryer nga ky staf dhe kompleksiteti i kësaj pune. Mbi këtë bazë, llogaritet treguesi i intensitetit të punës së punës për njësi të prodhimit, në bazë të të cilit përcaktohet vëllimi i punës së personelit mbështetës për periudhën e planifikuar. Procedura e mëtejshme për llogaritjen ndodh në analogji me metodën e përdorimit të formulës Rosencrantz.

Një metodë tjetër stokastike është analiza e regresionit, e cila përfshin vendosjen e një marrëdhënie lineare midis numrit të personelit dhe faktorëve që ndikojnë në të. Aparati matematikor i analizës së regresionit është konsideruar në detaje në literaturën shkencore dhe arsimore.

Metoda të tjera, ndonjëherë të quajtura subjektive, përfshijnë metodën e vlerësimeve të ekspertëve. Ai nuk kërkon njohje të mirë të faktorëve, por kërkesa për nivelin e njohurive dhe aftësive të ekspertëve, të cilët në këtë rast janë menaxherë të niveleve të ndryshme apo menaxherë personeli, që veprojnë në bazë të përvojës dhe intuitës së tyre dhe përcaktojnë se si për të vepruar në një situatë të caktuar. Pas shqyrtimit të opsioneve të ndryshme, ekspertët arrijnë në një marrëveshje të caktuar. Metodat e vlerësimit të ekspertëve ndahen në vlerësim të thjeshtë dhe vlerësim të zgjeruar. Një vlerësim i thjeshtë është se nevoja për staf përcaktohet nga titullari i shërbimit përkatës. Këtu nuk kërkohen kosto të konsiderueshme, por një vlerësim i tillë është shumë subjektiv. Rishikimi i zgjeruar i kolegëve kryhet nga një grup punonjësish kompetentë (ekspertë). Metoda e bashkëkrijimit të ekspertëve është “brainstorming”, kur të gjithë ekspertët mblidhen në një “tryezë të rrumbullakët”. Nëse anketa e ekspertëve kryhet një herë, atëherë një vlerësim i tillë ekspert është një herë. Nevoja e planifikuar për personel vlerësohet nga secili anëtar i grupit të ekspertëve veç e veç dhe më pas bihet dakord ndërmjet të gjithë anëtarëve të tij. Disavantazhi i kësaj metode është fakti se, në rrethana të caktuara, vlerësimi i grupit mund të shtrembërohet nën ndikimin e një anëtari më autoritar të grupit të ekspertëve.

Për të siguruar objektivitetin e vlerësimit në grup, kryhet një vlerësim i shumëfishtë i ekspertëve. Varianti më i zakonshëm i metodës së rishikimit të shumëfishtë është metoda Delphi. Ai konsiston në zhvillimin e një pyetësori të veçantë, të cilin ekspertët e plotësojnë në mënyrë të pavarur nga njëri-tjetri. Pas kësaj, rezultatet e pyetësorit përpunohen nga një specialist i kualifikuar, i cili harton pyetësorë shtesë për ekspertët, në rast se mendimet e tyre ndryshojnë shumë gjatë anketës së parë. Sfida është të sillni këndvështrime të ndryshme në një konsensus. Rezultati i përgjithësuar i vlerësimit të dytë të ekspertëve përfshihet në parashikimin e nevojave të personelit për periudhën e ardhshme. Duhet të theksohet se metoda të tilla subjektive përdoren kur diskutohen probleme të ndryshme në menaxhim, dhe jo vetëm kur përcaktohet dhe parashikohet nevoja për personel.

E mëparshme

Planifikimi dhe vlerësimi i nevojave të personelit

Planifikimi i personelit në lidhje me rekrutimin dhe punësimin e personelit, si në një kompani të krijuar rishtazi, ashtu edhe në lidhje me zgjerimin e organizatës, shfaqjen e aktiviteteve të reja, duhet të fillojë me një vlerësim të nevojës për personel, si në aspektin sasior ashtu edhe në atë cilësor.

Përcaktoni se cilat janë nevojat sasiore dhe cilësore

nevoja cilësore përcaktuar nga niveli i kërkesave të kualifikimit për personelin, d.m.th. profesioni, specialiteti etj. Ai llogaritet bazuar në strukturën e përgjithshme organizative të organizatës dhe departamenteve, në ndarjen profesionale të punës në organizatë, të pasqyruar në dokumentacionin rregullator dhe teknik të prodhimit (proceset teknologjike) dhe, së fundi, në kërkesat për pozicionet e parashikuara në përshkrimet e punës. . Llogaritja e nevojës cilësore për personel kryhet njëkohësisht me përcaktimin e numrit të personelit për secilin kriter të zgjedhur, për shembull, sipas specialitetit

nevoja sasiore në personel është planifikuar duke përcaktuar numrin e tij të vlerësuar dhe duke e krahasuar atë me sigurimin aktual të punonjësve në periudhën kohore të planifikuar

Gjatë llogaritjes së nevojës për personel, duhet të merren parasysh tre drejtime kryesore, të cilat qëndrojnë në themel të formimit të tij

Së pari, është nevoja për vëllimin e planifikuar të prodhimit të produkteve (punëve, shërbimeve) në kushtet e një teknologjie të caktuar ose në ndryshim, duke marrë parasysh numrin ekzistues të punonjësve.

Së dyti, mbulimi i largimit të pritshëm (të planifikuar) të personelit. Kjo e fundit përfshin punonjësit që dalin në pension me mbushjen e moshës së pensionit, që shkojnë me leje të gjatë (lehoni) për t'u kujdesur për fëmijët, punonjësit që janë tërhequr në forcat e armatosura ose të regjistruar në studime me kohë të plotë në universitete ose të dërguar në udhëtime të gjata pune (trajnim i shkëputjes). nga prodhimi, trajnimi). Kjo përfshin gjithashtu një ulje të numrit të të punësuarve për shkak të uljes së vëllimeve të prodhimit. Të gjitha këto raste duhet të parashikohen paraprakisht dhe duhet të merren masa për punësimin ose zhvendosjen e punëtorëve.

Së treti, mbulimi i largimeve të paplanifikuara të stafit. Kjo situatë është shumë e vështirë për planifikimin e kërkesave. Në këtë grup bëjnë pjesë punonjës të cilët janë shkarkuar me vullnetin e tyre të lirë, kanë vdekur papritur ose janë dërguar për të vuajtur dënimin me vendim gjykate. Planifikimi për largimin e personelit në këtë rast, veçanërisht përsa i përket shkarkimeve me vullnetin e tyre të lirë, mund të ndërtohet mbi bazën e të dhënave statistikore për numrin e punonjësve që u larguan për arsyet e treguara në afat të mesëm (nga 3 në 5 vjet)

Konsideroni metodat kryesore për llogaritjen e nevojës për personel

Ato dallohen në varësi të kategorive profesionale të punëtorëve. Detyra e përcaktimit të nevojës sasiore për personel reduktohet në zgjedhjen e metodës për llogaritjen e numrit të punonjësve dhe në vendosjen e të dhënave fillestare për llogaritjen dhe vetë llogaritjen e numrit të kërkuar të punonjësve për një periudhë të caktuar kohore. Nuk ka dallime thelbësore në qasjet vendase dhe të huaja për përcaktimin e numrit të personelit. Numri i punonjësve mund të përcaktohet ndryshe nga llojet profesionale të punës, nga kompleksiteti i kualifikimit të tyre, me shpërndarjen e duhur të të dhënave fillestare për kohën e prodhimit të produktit në përputhje me parametrat cilësorë të nevojës për personel.

Kërkesa e përgjithshme e personelit

R total \u003d R bazë + R shtesë,

ku: P bazë - nevoja bazë për personel, e përcaktuar nga vëllimi i prodhimit, P shtesë - nevoja shtesë për personel

P baza = U n / N në, ku:

P bazat - nevoja themelore për punëtorë, U p - vëllimi i prodhimit, d.m.th. numri i produkteve (punëve, shërbimeve), N në - norma e prodhimit për punonjës

Kur përcaktoni nevojën për punëtorë me një formë shpërblimi të punës (duke marrë parasysh intensitetin e punës së produkteve, fondin e kohës së punës, nivelin e pajtueshmërisë me standardet)

Nevoja shtesë për punëtorë përcaktohet si diferenca midis nevojës totale dhe disponueshmërisë aktuale të personelit në fillim të periudhës së planifikimit. Gjatë llogaritjes së tij, duhet të merret parasysh zhvillimi i organizatës, i cili kuptohet si një përkufizim i bazuar shkencërisht i rritjes së pozicioneve që shoqërohet me një rritje të vëllimit të prodhimit (punëve, shërbimeve); zëvendësimi i pjesshëm i punëtorëve praktik që zëvendësojnë vendet e lira të specialistëve (për shembull, një kryepunëtor që zëvendëson një inxhinier që mungon); kompensimi për pensionin natyror të punonjësve të lidhur me vdekjen, largimin nga puna, daljen në pension dhe një sërë faktorësh të tjerë

R shtoni \u003d R total / pl * K in,

ku P total / pl është nevoja totale për periudhën e planifikimit, dhe K në është shkalla e daljes në pension. Në praktikë, shkalla e fshirjes është midis 2 dhe 4% të numrit total të punonjësve

Është më e vështirë të përcaktohet nevoja e përgjithshme për specialistë dhe punonjës. Varet nga tre faktorë:

• 1) kompleksiteti i funksioneve të caktuara;
• 2) shkalla e mekanizimit dhe automatizimit të punës;
• 3) tabelat tipike të personelit të miratuara në organizatë

Nevoja totale për specialistë përcaktohet për një periudhë deri në pesë vjet dhe më shumë se pesë vjet

Nevoja për specialistë për një periudhë deri në 5 vjet përcaktohet nga metoda e personelit-nomenklaturë, e cila bazohet në tre faktorë: objektivat e zhvillimit të prodhimit, strukturat dhe stafi tipik, diapazoni i pozicioneve të punonjësve që do të plotësohen nga specialistë me më të lartë. dhe arsimin e mesëm të specializuar

Në organizatë përpilohen tabelat e personelit. Forma e një tabele tipike të personelit, e miratuar nga Komiteti Shtetëror i Statistikave të Federatës Ruse. Nomenklatura tipike përmban:

• 1) emrin e funksionit të pozitave që kryejnë punonjësit;
• 2) emrin e njësisë strukturore;
• 3) titujt e punës;
• 4) numri i pozitave me kohë të plotë;
• 5) fondi i pagave për drejtuesit, specialistët dhe punonjësit

Nevoja për specialistë për perspektivën afatgjatë (strategjike) plotësohet kur planifikohet për një periudhë më shumë se tre vjet. Kur përcaktohet nevoja për specialistë për të ardhmen dhe mungesa e planeve të detajuara për zhvillimin e industrisë dhe prodhimit, përcaktohet duke përdorur metodën e llogaritjes faktori i ngopjes

Kn = Nc / 1000 punonjës të organizatës,

ku N c është numri i specialistëve. Vendosni indekset këtu para dhe pas

Ju gjithashtu mund ta përcaktoni këtë raport nga raporti i numrit të specialistëve ndaj vëllimit të prodhimit, i shprehur në terma monetarë. Bazuar në këtë tregues, nevoja për specialistë do të jetë e barabartë me:

R Me = h R * TE n ,

ku Ch p - numri mesatar i punonjësve të organizatës, K n - koeficienti standard i ngopjes me specialistë

Nevoja për staf menaxherial llogaritet në bazë të metodë normative. Përdoret këtu standardi (norma) e kontrollueshmërisë - numri i punëtorëve, drejtpërdrejt në varësi të një udhëheqësi. Ky standard mund të ndryshojë shumë, në varësi të llojit të strukturës organizative, por më optimali është nga 5 deri në 7 vartës për menaxher.

Në organizatat më të mëdha, përcaktimi i numrit të personelit administrativ dhe menaxherial kryhet duke përdorur formulën Rosencrantz.

ku: n - numri i llojeve të punës menaxheriale

m i - numri mesatar i veprimeve organizative të kryera brenda llojit të i-të të punës organizative dhe menaxheriale

t i - koha e nevojshme për të përfunduar njësinë m brenda llojit të i-të organizativ dhe menaxherial të punës

Kati T - koha e plotë e punës së një specialisti, sipas marrëveshjes së punës (kontratës) për periudhën përkatëse të kohës kalendarike, të marrë në llogaritjet;

K nv - koeficienti i shpërndarjes së nevojshme të kohës \u003d K dr * K o * K p

K dr - koeficienti duke marrë parasysh kohën shtesë për punë që nuk merret parasysh paraprakisht (zakonisht: 1.2<К др <1,4)

K o - koeficienti i shpenzimeve për pushim gjatë ditës, më shpesh \u003d 1.12

t p - koha aktuale shtesë për punë që nuk mund të merret parasysh gjatë planifikimit

K fr - koeficienti i shpërndarjes aktuale të kohës, i përcaktuar nga raporti i fondit total të kohës së punës të çdo njësie me kohën totale të vlerësuar.

Q p - numri i punonjësve të njësisë

Planifikimi i personelit (planifikimi i personelit)- “procesi i pajisjes së organizatës me numrin e nevojshëm të të kualifikuarve personelit marrë në pozicionet e duhura në kohën e duhur”.

Për të zgjedhur numrin "e duhur" dhe kompetencën e kandidatëve për pozicionin, është e nevojshme të përcaktohet nevoja e organizatës për personel.

Nevoja për staf Nevojë për staf

sasiore

cilësisë

Nevoja cilësore për personel - nevoja për numrin e personelit sipas kategorive, profesioneve, specialiteteve dhe niveleve të kërkesave për kualifikim. Rekomandohet që të studioni të dhënat për aftësitë shtesë të punonjësve në mënyrë që të merrni një ide për nivelin e profesionalizmit.

Nevoja sasiore - nevoja për personel pa marrë parasysh kërkesat e kualifikimit dhe karakteristikat e organizatës.

Për shembull, me një rritje prej 20% të shitjeve dhe ruajtjen e përfitimit ekzistues në një kompani të caktuar, mund të supozohet një rritje e stafit me 15-30%, në varësi të llojit të organizatës.

Ekzistojnë disa metoda themelore për llogaritjen e nevojës sasiore për personel.

Kryesorja është: metodë e bazuar në përdorimin e të dhënave për kohën e procesit të punës. Të dhënat për kohën e procesit bëjnë të mundur llogaritjen e numrit të punëtorëve në punë ose në kohë, numri i të cilëve përcaktohet nga kompleksiteti i procesit.

Numri i punëtorëve =

ku T n është koha e nevojshme për të ekzekutuar një program të caktuar;

F t- fondi normativ (i dobishëm) i orarit të punës së një punonjësi;

Кп - koeficienti i konvertimit të frekuentimit në listën e pagave

Metoda e llogaritjes sipas tarifave të shërbimit ("njësi-metodë"), duke treguar varësinë e numrit të llogaritur nga numri i makinerive të servisuara, njësive dhe objekteve të tjera.

Metodat për llogaritjen e nevojës për personel.

Parashikimi i nevojave të personelit kryhet duke përdorur një sërë metodash dhe teknikash (të ndërlikuara ose veçmas). Kohët e fundit, metodat e bazuara në përdorimin e matematikës janë bërë të njohura. Por metoda e rishikimit nga kolegët, e cila nuk kërkon kërkime komplekse, përdoret gjithashtu në organizata.

Metodat për llogaritjen e nevojës për personel - metoda për përcaktimin e numrit të planifikuar të personelit të një organizate ose njësisë së saj.

Për të llogaritur nevojën për përdorim të stafit:

Metoda e intensitetit të punës (foto e një dite pune);

Mënyra e llogaritjes sipas tarifave të shërbimit;

Metoda e vlerësimeve të ekspertëve;

metoda e ekstrapolimit;

Modeli kompjuterik i planifikimit të personelit.

Fotografi e vendit të punës.

Gjatë përdorimit të kësaj metode, menaxheri i personelit përcakton detyrat dhe veprimet për punonjësin, dhe më pas i regjistron ato me kalimin e kohës. Rezultati i një studimi të tillë do të jetë përcaktimi i fizibilitetit të disa operacioneve (veprimeve), si dhe rëndësia e tyre. Do të jetë e mundur të braktisësh disa në favor të kryerjes së atyre më domethënëse, apo edhe të shkosh në rrugën e zvogëlimit duke kombinuar detyrat e disa punonjësve në një njësi stafi.

Metoda e llogaritjes së tarifës së shërbimit.

Kjo metodë është pjesërisht e ngjashme me atë të mëparshme. Standardet e shërbimit janë të fiksuara në GOST të ndryshme, SNiP dhe SanPiN (të rëndësishme për secilën industri). Kjo metodë i lejon menaxherit të burimeve njerëzore, duke ditur standardet e prodhimit dhe vëllimet e planifikuara të prodhimit, të llogarisë lehtësisht numrin e personelit të kërkuar.

Le të bëjmë një rezervë që këto dy metoda funksionojnë në mënyrë efektive kur llogaritet nevoja për personel prodhimi dhe mirëmbajtjeje.

Për shembull: në industrinë e qepjes, ku prodhohen xhaketa, punojnë rrobaqepëse të tre kategorive të kualifikuara. Do të jetë e nevojshme të bëni një foto të ditës së punës të rrobaqepëseve të secilit prej tre kualifikimeve dhe të llogaritni vlerën mesatare (koha për të cilën ajo qep 1 xhaketë = 20 orë). Duke pasur të dhëna për vëllimin e prodhimit (600 xhaketa në muaj) dhe për ditën e punës 8-orëshe për një javë pune pesë-ditore, menaxheri i personelit do të jetë në gjendje të llogarisë numrin e rrobaqepëseve të kërkuara në prodhim. (20 orë * 600 xhaketa) : (8 orë pune * 22 ditë pune) = 68 rrobaqepëse

Metoda e vlerësimit të ekspertëve.

Kjo metodë bazohet në mendimin e specialistëve (drejtuesve të departamenteve ose kompanive). Metoda bazohet në intuitën dhe përvojën e tyre profesionale. Kjo nuk është më e sakta nga të gjitha metodat e dhëna, por përvoja kompenson mungesën e informacionit të nevojshëm. Faktori njerëzor do të thotë shumë, dhe për këtë arsye në ndërmarrjet tregtare kjo metodë e llogaritjes përdoret më shpesh.

metoda e ekstrapolimit.

Gjatë përdorimit të kësaj metode, situata aktuale në kompani transferohet në periudhën e planifikuar, duke marrë parasysh specifikat e tregut, ndryshimet në situatën financiare, etj. Kjo metodë është e mirë për kompanitë afatshkurtra dhe të qëndrueshme. Biznesi rus, mjerisht, është i paqëndrueshëm, kështu që përdoret metoda e korrigjuar e ekstrapolimit. Dhe më pas merren parasysh të gjithë faktorët e jashtëm, si rritja e çmimeve, popullariteti i kësaj industrie, politika e qeverisë etj.

Modeli kompjuterik i planifikimit të personelit.

Nuk është një metodë shumë e njohur kur llogaritet nevoja për personel. Gjatë përdorimit të tij, përfshihen menaxherët e linjës, të cilët duhet t'i japin informacion menaxherit të personelit. Dhe mbi bazën e kësaj, ndërtohet një parashikim kompjuterik.

Kush është duke rekrutuar

Në organizatat e mëdha, rekrutimi kryhet nga departamenti i personelit, në veçanti, sektori i rekrutimit (departamenti i burimeve njerëzore). Kërkesat për përzgjedhjen e specialistëve mund të vijnë edhe nga menaxherët e linjës(LM). Është e rëndësishme që menaxherët e punësimit të punojnë ngushtë me menaxherët e linjës gjatë hartimit të procedurave të pranimit dhe zbatimit të vetë rekrutimit.

Këtu Ippolit Matveyevich, i shtyrë në dëshpërim nga historitë
për të njohurit e Benderit dhe duke parë se e tij
ju nuk mund ta rrëzoni atë nga pozicioni, ju parashtruat.
"Shumë mirë," tha ai, "Unë do t'ju shpjegoj gjithçka.
"Në fund të fundit, është e vështirë pa një asistent," mendoi Ippolit Matveyevich,
- dhe ai duket se është një mashtrues i madh. Kjo mund të jetë e dobishme."

I. Ilf, E. Petrov. 12 karrige

Natyrisht, planifikimi i personelit është pjesë e procesit të përgjithshëm të planifikimit në një organizatë. Në fund të fundit, planifikimi i suksesshëm i fuqisë punëtore bazohet në njohjen e përgjigjeve të pyetjeve të mëposhtme:

• sa punëtorë, çfarë aftësish, kur dhe ku nevojiten;
• si për të tërhequr të drejtën dhe për të reduktuar ose optimizuar përdorimin e stafit të tepërt;
• si të përdoret më mirë stafi në përputhje me aftësitë, aftësitë dhe motivimin e brendshëm;
• si të sigurohen kushtet për zhvillimin e stafit;
• cilat kosto do të kërkohen nga aktivitetet e planifikuara.

Natyra e vlerësimeve të personelit

Vlerësimi i nevojës së organizatës për personel mund të jetë sasior dhe cilësor.

Kuantifikimi nevojat e personelit , projektuar për t'iu përgjigjur pyetjes "sa?" bazohet në një analizë të strukturës së propozuar organizative (nivelet e menaxhimit, numri i departamenteve, shpërndarja e përgjegjësive), kërkesat e teknologjisë së prodhimit (forma e organizimit të aktiviteteve të përbashkëta të interpretuesve), plani i marketingut. (plani për vënien në punë të një ndërmarrje, vendosja në faza e prodhimit), si dhe parashikimi i ndryshimeve në karakteristikat sasiore të personelit (duke marrë parasysh, për shembull, ndryshimet në teknologji). Në të njëjtën kohë, informacioni për numrin e vendeve të lira të punës është sigurisht i rëndësishëm.

Vlerësimi cilësor nevojat e personelit - një përpjekje për t'iu përgjigjur pyetjes "kush?". Ky është një lloj parashikimi më kompleks, pasi pas një analize të ngjashme me atë për qëllime të vlerësimit sasior, duhet të merren parasysh orientimet e vlerave, niveli i kulturës dhe arsimimit, aftësitë dhe aftësitë profesionale të personelit për të cilin organizata ka nevojë. Vështirësi e veçantë është vlerësimi i nevojës për personel menaxherial. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh, të paktën, aftësitë e personelit "për të përcaktuar qëllimet racionale operacionale dhe strategjike për funksionimin e ndërmarrjes dhe për të kryer formimin e vendimeve optimale të menaxhimit që sigurojnë arritjen e këto synime.”

Një pikë e rëndësishme në vlerësimin e personelit është zhvillimi i planeve organizative dhe financiare të personelit, duke përfshirë:

• zhvillimi i një programi masash për tërheqjen e personelit;
• zhvillimin ose përshtatjen e metodave të vlerësimit të kandidatëve;
• llogaritja e kostove financiare për tërheqjen dhe vlerësimin e personelit;
• zbatimin e aktiviteteve të vlerësimit;
• zhvillimi i programeve të zhvillimit të personelit;
• vlerësimi i kostove të zbatimit të programeve të zhvillimit të stafit.

Llogaritja e nevojës për personel

Për të përcaktuar numrin e kërkuar të punëtorëve dhe përbërjen e tyre profesionale dhe kualifikuese lejojnë: programin e prodhimit, standardet e prodhimit, rritjen e planifikuar të produktivitetit të punës dhe strukturën e punës.

Llogaritja e numrit të personelit mund të jetë aktuale ose operacionale dhe afatgjatë ose e ardhshme.

Nevojat aktuale për personel.

Nevoja e përgjithshme ndërmarrjet në personel POR përcaktuar si shuma:

POR= H + PD,

ku H- nevoja themelore për personel, e përcaktuar nga vëllimi i prodhimit;

PD- nevoja shtesë për staf.

Nevoja themelore ndërmarrjet në personel H përcaktohet nga formula:

ku OP- vëllimi i prodhimit;

AT- prodhimi për punëtor.

Llogaritjet më specifike zakonisht bëhen veçmas për kategoritë e mëposhtme:

• punëtorët e punës me copë (duke marrë parasysh intensitetin e punës së produkteve, fondin e kohës së punës, nivelin e pajtueshmërisë me normat);
• punëtorët me kohë (duke marrë parasysh zonat fikse dhe intensitetin e punës së punës, normat për numrin e personelit, intensitetin e punës së detyrave të normalizuara, fondin e orarit të punës);
• studentët (duke marrë parasysh nevojën për përgatitjen e kushteve të reja të punës dhe të planifikuara të studimit);
• personeli i shërbimit (bazuar në normat standarde dhe personelin);
• personeli drejtues (i përcaktuar në bazë të standardeve të menaxhueshmërisë).

Kërkesa shtesë në korniza PD- ky është ndryshimi midis nevojës totale dhe disponueshmërisë së personelit në fillim të periudhës së faturimit.

Kur llogaritni kërkesën shtesë, merrni parasysh

• zhvillimi i ndërmarrjes (përcaktimi i bazuar shkencërisht i rritjes së pozicioneve për shkak të rritjes së prodhimit)

PD= POR pl - POR b,

ku POR pl dhe POR b - nevoja totale për specialistë në periudhat e planifikimit dhe bazës;

• zëvendësimi i pjesshëm i praktikuesve që mbajnë përkohësisht pozicione specialistësh

PD = POR pl S për të në,

ku për të c - shkalla e pensionit të specialistëve (praktika tregon se kjo është 2 - 4% e numrit të përgjithshëm në vit);

• kompensimi për pensionin natyror të punonjësve që mbajnë pozicione specialistësh dhe menaxherësh (vlerësimi i treguesve demografikë të personelit, llogaritja e vdekshmërisë ...);
• vendet e lira të punës bazuar në nivelet e miratuara të personelit, largimi i pritshëm i punonjësve.

Nevoja afatgjatë për specialistë. Kjo llogaritje kryhet me një thellësi planifikimi për një periudhë më shumë se tre vjet.

Kur përcaktohet nevoja për specialistë për të ardhmen dhe mungesa e planeve të detajuara për zhvillimin e industrisë dhe prodhimit, përdoret një metodë llogaritjeje bazuar në koeficientin e ngopjes me specialistë, i cili llogaritet nga raporti i numrit të specialistëve me vëllimi i prodhimit. Bazuar në këtë tregues POR(nevoja për specialistë) do të duket kështu:

POR = H p S për të n,

ku H p është numri mesatar i punonjësve;

për të n është koeficienti normativ i ngopjes me specialistë.

E mëparshme