Բիզնես գործընթացների մոդելավորման իրականացման կառավարման ներբեռնում fb2. Բիզնես գործընթացներ - Կարգավորում և կառավարում - Էլիֆերով Վ.Գ. Ռեպին Վ.Վ. Գլխավորը չշտապելն է

Բիզնես գործընթացներ. Մոդելավորում, ներդրում, կառավարումՎլադիմիր Ռեպին

(դեռ գնահատականներ չկան)

Վերնագիր՝ Բիզնես գործընթացներ. Մոդելավորում, ներդրում, կառավարում

«Բիզնես գործընթացներ. Մոդելավորում, իրականացում, կառավարում» Վլադիմիր Ռեպին

Ցանկացած գործունեություն արդյունավետ ընկերությունհիմնված է գործընթացների վրա։ Ինչպե՞ս բացահայտել հիմնական գործընթացները, ինչպե՞ս դրանք համապատասխանեցնել և հասնել բարելավումների: Այս ամենի մասին բիզնես գործընթացների առաջատար փորձագետ Վլադիմիր Ռեպինի նոր գրքում։

Ձեր ձեռքերում՝ ոչ հեշտ ընթերցանություն, բայց գիրք, որը պահանջում է ուսումնասիրություն եւ խորհրդածություն։ Այն պարունակում է տասնյակ թվեր, աղյուսակներ, սխեմաներ և փաստաթղթերի ձևանմուշներ, որոնք հնարավոր չէ գտնել այլ բաց աղբյուրներում:

Գրքերի մասին մեր կայքում կարող եք անվճար ներբեռնել կայքը առանց գրանցման կամ կարդալ առցանց գիրք«Բիզնես գործընթացներ. Մոդելավորում, իրականացում, կառավարում» Վլադիմիր Ռեպինի կողմից epub, fb2, txt, rtf, pdf ձևաչափերով iPad-ի, iPhone-ի, Android-ի և Kindle-ի համար։ Գիրքը ձեզ կպարգևի շատ հաճելի պահեր և իսկական հաճույք կարդալու համար: Ամբողջական տարբերակը կարող եք գնել մեր գործընկերոջից։ Բացի այդ, այստեղ դուք կգտնեք վերջին լուրըգրական աշխարհից սովորիր քո սիրելի հեղինակների կենսագրությունը։ Սկսնակ գրողների համար կա առանձին բաժին օգտակար խորհուրդներև առաջարկություններ հետաքրքիր հոդվածներ, որի շնորհիվ դուք ինքներդ կարող եք փորձել ձեր ուժերը գրական հմտություններում։

Մեջբերումներ «Բիզնես գործընթացներ. Մոդելավորում, իրականացում, կառավարում» Վլադիմիր Ռեպին

Գործընթացը պարբերաբար կրկնվող, վերահսկվող գործունեություն է, որի արդյունքը որոշակի ռեսուրս է, որն արժեք ունի որոշակի սպառողի (հաճախորդի) համար:

Մակարդակ 1. գործընթացներ սահմանված չեն
1-ին մակարդակի կազմակերպությունները չեն օգտագործում գործընթացի գաղափարախոսություն: Հաճախ դրանք կոչվում են կազմակերպություններ, որոնք կառչում են հերոսներին: Աշխատանքը կատարելիս աշխատակիցները հերոսական ջանքեր են գործադրում այն ​​ժամանակին ավարտելու և ղեկավարությանը զեկուցելու համար: Նման ընկերությունում անհնար է հաշվարկել, թե ինչ ռեսուրսներ են պահանջվում որոշակի գործընթացներ իրականացնելու համար։
Մակարդակ 2. Որոշ գործընթացներ սահմանված են
Երբ առաջին անգամ դիտարկվում են գործընթացները, կազմակերպությունները սովորաբար սկսում են՝ փորձելով բացահայտել, թե որոնք են հիմնականը:

Eliferov V. G., Repin V. V. Բիզնես գործընթացներ. Կարգավորում և կառավարում.

Այս գիրքը իրականացման հայեցակարգի և ժամանակակից մեթոդների ու գործիքների հնարավորությունների մասին է։

Առաջաբան

Բիզնես գործընթացների կառավարումը կառավարման համակարգի ամենակարևոր տարրն է ժամանակակից ընկերություն. Ակտիվորեն զարգանում են գործընթացների կառավարման մեթոդները։ Գոյություն ունեն նոր և կատարելագործված գործող գործիքներ՝ բիզնես գործընթացները նկարագրելու և կարգավորելու համար: Ակտիվորեն օգտագործվում են ցուցիչների (մետրիկների) վրա հիմնված գործընթացների կառավարման մոտեցումներն ու գործիքները: Սակայն ընկերությունների սեփականատերերն ու ղեկավարները երբեմն համակարգված չեն պատկերացնում գործընթացի մոտեցման հնարավորությունները և դրա իրականացման մեթոդները: Կառավարումը բարելավելու համար, համակարգայինպատկերացնել առկա հնարավորությունները. Այս գիրքը իրականացման հայեցակարգի և ժամանակակից մեթոդների ու գործիքների հնարավորությունների մասին է։ Իմ նպատակն է փոխանցել համակարգային պատկեր, անհրաժեշտ տեխնիկա և գործնական իրականացման փորձ։ Հուսով եմ, որ տասնյակ խորհրդատվական նախագծերի փորձի ըմբռնումը, ընկերության աշխատակիցների համար թրեյնինգների անցկացումը դա հնարավոր կդարձնի։

Գլուխ 1-ը նվիրված է գործընթացային մոտեցման իրականացման ընդհանուր հայեցակարգին` բացատրելով հիմնական տերմիններն ու սահմանումները: Այն տալիս է գործընթացային մոտեցման իրականացման արդյունավետության հիմնավորում, քննարկում ստանդարտ պլանիրականացման նախագիծը և դրա համար անհրաժեշտ մեթոդներն ու գործիքները։

Գլուխ 2-ում քննարկվում է ամենակարևոր մեթոդներից մեկը՝ վերջնական (խաչֆունկցիոնալ) գործընթացների սահմանումը, վերլուծությունը և վերակազմավորումը: Դիտարկվում են ընկերության մասշտաբով ավարտից մինչև վերջ գործընթացների կառավարման կազմակերպման մոտեցումները:

Գլուխ 3-ն ընդգրկում է բիզնես գործընթացների համակարգի կառուցման մոտեցումը: Դրանում ընթերցողը կծանոթանա ամենատարածված մեթոդներին, կգտնի գործնական առաջարկություններ ընկերության գործընթացների և օրինակների համակարգ կառուցելու համար:

Գլուխ 4-ը նվիրված է գործառնական մակարդակի գործընթացների նկարագրությանը: Քննարկվում են հաճախակի օգտագործվող մոդելավորման տեխնիկան, ընկերության էլեկտրոնային շտեմարանի ստեղծման հարցերը։ Տրված են աշխատանքային գործընթացի դիագրամների օրինակներ Work Flow ձևաչափով:

Գլուխ 5-ը մանրամասն նկարագրում է կազմակերպությունում բիզնես գործընթացների ստանդարտացման համակարգի կառուցումը, կարգավորման դրական և բացասական կողմերը: Կարգավորիչների կյանքի ցիկլի կառավարման ընթացակարգերը մեթոդական փաստաթղթերև կանոնակարգերի ավտոմատ ստեղծում՝ օգտագործելով ժամանակակից համակարգերբիզնես մոդելավորում.

Գլուխ 6-ը նվիրված է կառավարման գործընթացների սահմանմանը և գործընթացների կառավարման ցուցիչների մշակմանը: Տրված են ցուցիչների օրինակներ: Քննարկվում են մոնիտորինգի գործընթացների և ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկելու, PDCA ցիկլի վրա հիմնված գործընթացների բարելավման հարցեր:

Հուսով եմ, որ գիրքը օգտակար կլինի ինչպես ընկերությունների սեփականատերերի և ղեկավարների, այնպես էլ կազմակերպչական զարգացման բաժինների մասնագետների, բիզնես վերլուծաբանների և որակի կառավարման մասնագետների համար:

Գլուխ 1
Գործընթացային մոտեցում՝ կազմակերպությունում իրականացման հայեցակարգ

1.1. Ընկերության հասունությունը գործընթացների կառավարման ոլորտում

Հաջողությամբ իրականացնելու համար գործընթացի մոտեցումԿառավարման համար ընկերության ղեկավարները պետք է հստակ հասկանան, թե ինչ է գործընթացի կառավարումը, ինչպես են բաշխվելու և կառավարվելու կազմակերպության գործընթացները, ինչու է այս մոտեցումն արդյունավետ: Հայեցակարգը պետք է ընկալվի ոչ միայն ինտուիտիվ, այլև ձևակերպվի կոնկրետ տերմիններով.

Բիզնես գործընթաց (գործընթաց);

Գործընթացների ճարտարապետություն;

Գործընթացի սեփականատեր;

Գործընթացի նկարագրություն;

Գործընթացի կարգավորում;

գործընթացի կայունություն;

Գործընթացի բարելավում;

Գործընթացների ավտոմատացում և այլն:

Օրինակ.Մի ընկերության նախագահը շատ կրքոտ էր գործընթացների կառավարմամբ և հպարտանում էր այս ճակատում իր ձեռքբերումներով: Մի օր նրա գրասենյակ եկավ կառավարման խորհրդատու։ Նախագահը խոսել է իր «գործընթացի» մասին և նշել, որ «յուրաքանչյուր աշխատակից գիտի, թե ինչ է գործընթացը»։ Խորհրդատուն առաջարկեց ստուգել.

Նախագահի հետ նրանք շրջել են գրասենյակում և նայեցին սենյակներից մեկը։ Նախագահը հարցրեց աշխատակցին. «Ասա մեզ, ի՞նչ գործընթաց է»: Նա վեր թռավ տեղից և հստակորեն պղտորեց. «Այն, ինչ ունի մուտք և ելք»:

Մեկ այլ օրինակ. Ընկերություններից մեկի աշխատակիցներն այն հարցին, թե կիրառե՞լ են գործընթացային մոտեցում, պատասխանեցին. «Այո, իհարկե։ Երեք տարի առաջ մենք նկարագրեցինք գործընթացները և տպագրեցինք կանոնակարգը։ Այդ ժամանակվանից դրանք պահվում են այդ պահարանում…»:

Կազմակերպության ղեկավարի համար կարևոր է ոչ միայն ներծծվել գործընթացների կառավարման գաղափարով, այլև իր համոզմունքը փոխանցել աշխատակիցներին։ Այդ իսկ պատճառով չափազանց կարևոր են ժամկետների համակարգը և իրականացման հայեցակարգը։ Փորձը ցույց է տալիս, որ հաջողության են հասել այն ընկերությունները, որոնց ղեկավարները ստեղծել են գործընթացային մոտեցման իրենց տրամաբանական և հասկանալի հայեցակարգը և մի քանի տարի զգալի ջանքեր գործադրելով՝ կարողացել են իրականացնել այն։ Կարևոր է ստեղծել կառավարման համակարգ, որի անբաժանելի մասը կլինի գործընթացների կառավարումը։ Նման համակարգը չի կարող իրականացվել պատվերով կամ գնել (օրինակ, ինչ-որ ավտոմատացման տեսքով): Հարցը, ավելի շուտ, կառավարման բոլոր մակարդակներում գործընթացների հետ աշխատելու որոշակի մշակույթ ստեղծելն է:

Գլուխ 1-ում տրվում են անհրաժեշտ տերմիններն ու սահմանումները, այնուհետև քննարկվում է գործընթացի կառավարման հայեցակարգը: Կազմակերպությունների ղեկավարները կարող են օգտագործել այս գլխի նյութերը՝ պարզաբանելու գործընթացային մոտեցման, իրականացման հայեցակարգի ներդրման նպատակների և խնդիրների վերաբերյալ սեփական տեսլականը, գործընթացի կառավարման ոլորտում հիմնական մեթոդաբանական փաստաթղթեր մշակելու համար:

Գլուխը գրված է նրանց համար, ովքեր պատրաստ են իրենց գործունեությունը հիմնել գործընթացային մոտեցման վրա հիմնված կառավարման համակարգի վրա:

Նախքան գործընթացների կառավարման մեթոդներին տիրապետելը, գնահատեք ձեր կազմակերպության հասունության մակարդակը: Դա անելու մի քանի եղանակ կա, և ես կտամ հնարավոր մոդելներից մեկի օրինակը: Գործընթացների հասունության մակարդակների հայեցակարգը ստեղծվել է 1990-ականներին Կարնեգի Մելլոնի համալսարանի Ծրագրային ճարտարագիտության ինստիտուտում (SEI): Այն հիմնված է Ուոթս Համֆրիի աշխատանքի վրա։ Առաջին անգամ մշակվել է Ծրագրավորման գործընթացի հասունության վերլուծության (CMM) աջակցության համար, վերջին տարբերակը՝ Հզորության հասունության մոդելի ինտեգրված (CMMI), ընդհանրացվել է կազմակերպությունների տարբեր գործընթացներից որևէ մեկին (Նկար 1.1.1):

Բրինձ. 1.1.1.Հասունության հիմնական մակարդակների ակնարկ ըստ CMMI մոդելի

ես կբերեմ Կարճ նկարագրությունՆկարում ներկայացված մակարդակներից յուրաքանչյուրը: 1.1.1.

Մակարդակ 1. գործընթացներ սահմանված չեն

1-ին մակարդակի կազմակերպությունները չեն օգտագործում գործընթացի գաղափարախոսություն: Հաճախ դրանք կոչվում են կազմակերպություններ, որոնք կառչում են հերոսներին: Աշխատանքը կատարելիս աշխատակիցները հերոսական ջանքեր են գործադրում այն ​​ժամանակին ավարտելու և ղեկավարությանը զեկուցելու համար: Նման ընկերությունում անհնար է հաշվարկել, թե ինչ ռեսուրսներ են պահանջվում որոշակի գործընթացներ իրականացնելու համար։

Մակարդակ 2. Որոշ գործընթացներ սահմանված են

Երբ առաջին անգամ դիտարկվում են գործընթացները, կազմակերպությունները սովորաբար սկսում են փորձելով որոշել, թե որոնք են հիմնական կամ առավել օգտագործվող գործընթացները: Այս փուլում մենեջերները ընկերությունը որպես ամբողջություն չեն ընկալում որպես փոխազդող գործընթացների ամբողջություն, այլ կենտրոնանում են կոնկրետ գործընթացի վրա: 2-րդ մակարդակի կազմակերպությունները կարող են սահմանել մի քանի հիմնական գործընթացներ:

Մակարդակ 3. բացահայտված գործընթացների մեծ մասը

3-րդ մակարդակի կազմակերպություններում բացահայտված են գործընթացների մեծ մասը: Կան հիմնական բիզնես գործընթացների մոդելներ (նկարագրություններ): Ղեկավարությունը հասկանում է, թե ինչպես կառավարել դրանք: 3-րդ մակարդակի կազմակերպությունների մեծ մասը մշակել է գործընթացի ճարտարապետություն (համակարգ): Եթե ​​խնդիրներ առաջանան, բացահայտվում են դրանք առաջացնող գործընթացները: Այնուհետև վերլուծվում և վերացվում են խնդիրների պատճառները:

Մակարդակ 4. Գործընթացները վերահսկվում են

4-րդ մակարդակի կազմակերպությունները դուրս են եկել գործընթացների պարզ սահմանումից: Դրանցում ղեկավարները վերահսկում և վերլուծում են գործընթացները՝ օգտագործելով ցուցանիշների համակարգը, որոշումներ են կայացնում գործընթացների օպտիմալացման վերաբերյալ:

Օրինակ.Ընկերությունը, որը երկար ժամանակ ներդրել է բիզնես մոդելավորման համակարգ, ստեղծել և օգտագործում է բիզնես գործընթացների պահեստ, վերահսկում է գործընթացի կանոնակարգերի կատարումը, ներդրել է BPM-ի կատարողականի կառավարման համակարգ՝ գործառնական մոնիտորինգի և գործընթացների կառավարման համար, պատկանում է 4-րդ մակարդակին: Նման ընկերությունում ( և սա ավելի հավանական է ընդհանուր, խոշոր, կայուն բիզնես) պահանջվող գումարըլրիվ դրույքով մասնագետներ, ովքեր մասնագիտորեն տիրապետում են բիզնես գործընթացների մոդելավորման մեթոդներին, KPI մշակմանը և վերլուծությանը և այլն: Այս մասնագետները կարող են տիրապետել և կիրառել բիզնես գործընթացների կառավարման ոլորտում բարդ մեթոդներ և գործիքներ:

Մակարդակ 5. Գործընթացները շարունակաբար բարելավվում են

5-րդ մակարդակի կազմակերպություններում գործընթացները ոչ միայն կառավարվում են, այլև մշտապես բարելավվում են:

Հասունության ո՞ր մակարդակում են ռուսական ընկերությունները:

Կարծում եմ, որ մեծամասնությունը Ռուսական կազմակերպություններգտնվում է հասունության առաջին կամ երկրորդ մակարդակում, ոմանք մոտենում են երրորդին, մի փոքր մասը՝ չորրորդին։ Հինգերորդ մակարդակում գործող կազմակերպությունները շատ քիչ են։

Իմ կարծիքով, գործընթացի տեսանկյունից հասուն կազմակերպությունը որոշելու համար կարող են օգտագործվել հետևյալ չափանիշները.

Ընկերության բիզնես գործընթացների ճարտարապետության (համակարգի) առկայությունը և պահպանումը (BPA համակարգ);

Գործունեության (հիմնականում գործընթացների) ստանդարտացման (կարգավորման) ներկայիս համակարգը. օգտագործելով ECM դասի համակարգը աջակցելու համար կյանքի ցիկլկարգավորող և մեթոդական փաստաթղթեր (կանոնակարգեր, կանոնակարգեր, հրահանգներ);

Հասանելիություն և ակտիվ օգտագործումըվերահսկել, վերլուծել, կատարելագործել և խթանել բիզնես գործընթացների ցուցիչների (չափանիշների) համակարգը. օգտագործվում է BI / BPM համակարգը.

Յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ միավորում բիզնես գործընթացների մոդելավորման, վերլուծության և կարգավորման ոլորտում իրավասու մասնագետների առկայությունը.

Համար իրավասության կենտրոնի (բաժանմունքի/բաժանմունքի) առկայությունը կազմակերպչական զարգացումյուրաքանչյուր գերատեսչության ներկայացուցիչների հետ (ֆունկցիոնալ ենթակայություն);

BPMS-ում ամենակարևոր ծայրից ծայր գործընթացների ավտոմատացում:

Բրինձ. 1.2.1.Գործընթացի բլոկային դիագրամ

Վլադիմիր Ռեպին

Բիզնես գործընթացներ. Մոդելավորում, ներդրում, կառավարում

Առաջաբան

Բիզնես գործընթացների կառավարումը ժամանակակից ընկերության կառավարման համակարգի ամենակարևոր տարրն է: Ակտիվորեն զարգանում են գործընթացների կառավարման մեթոդները։ Գոյություն ունեն նոր և կատարելագործված գործող գործիքներ՝ բիզնես գործընթացները նկարագրելու և կարգավորելու համար: Ակտիվորեն օգտագործվում են ցուցիչների (մետրիկների) վրա հիմնված գործընթացների կառավարման մոտեցումներն ու գործիքները: Սակայն ընկերությունների սեփականատերերն ու ղեկավարները երբեմն համակարգված չեն պատկերացնում գործընթացի մոտեցման հնարավորությունները և դրա իրականացման մեթոդները: Կառավարումը բարելավելու համար, համակարգայինպատկերացրեք առկա հնարավորությունները. Այս գիրքը իրականացման հայեցակարգի և ժամանակակից մեթոդների ու գործիքների հնարավորությունների մասին է։ Իմ նպատակն է փոխանցել համակարգային պատկեր, անհրաժեշտ տեխնիկա և գործնական իրականացման փորձ։ Հուսով եմ, որ տասնյակ խորհրդատվական նախագծերի փորձի ըմբռնումը, ընկերության աշխատակիցների համար թրեյնինգների անցկացումը դա հնարավոր կդարձնի։

Գլուխ 1-ը նվիրված է գործընթացային մոտեցման իրականացման ընդհանուր հայեցակարգին` բացատրելով հիմնական տերմիններն ու սահմանումները: Այն հիմնավորում է գործընթացի մոտեցման իրականացման արդյունավետությունը, քննարկում է տիպիկ իրականացման ծրագրի պլանը և դրա համար անհրաժեշտ մեթոդներն ու գործիքները:

Գլուխ 2-ում քննարկվում է ամենակարևոր մեթոդներից մեկը՝ վերջնական (խաչֆունկցիոնալ) գործընթացների սահմանումը, վերլուծությունը և վերակազմավորումը: Դիտարկվում են ընկերության մասշտաբով ավարտից մինչև վերջ գործընթացների կառավարման կազմակերպման մոտեցումները:

Գլուխ 3-ն ընդգրկում է բիզնես գործընթացների համակարգի կառուցման մոտեցումը: Դրանում ընթերցողը կծանոթանա ամենատարածված մեթոդներին, կգտնի գործնական առաջարկություններ ընկերության գործընթացների և օրինակների համակարգ կառուցելու համար:

Գլուխ 4-ը նվիրված է գործառնական մակարդակի գործընթացների նկարագրությանը: Քննարկվում են հաճախակի օգտագործվող մոդելավորման տեխնիկան, ընկերության էլեկտրոնային շտեմարանի ստեղծման հարցերը։ Տրված են աշխատանքային գործընթացի դիագրամների օրինակներ Work Flow ձևաչափով:

Գլուխ 5-ը մանրամասն նկարագրում է կազմակերպությունում բիզնես գործընթացների ստանդարտացման համակարգի կառուցումը, կարգավորման դրական և բացասական կողմերը: Դիտարկվում են կարգավորող և մեթոդական փաստաթղթերի կյանքի ցիկլի կառավարման և ժամանակակից բիզնես մոդելավորման համակարգերի օգտագործմամբ կանոնակարգերի ավտոմատ ստեղծման ընթացակարգերը:

Գլուխ 6-ը նվիրված է կառավարման գործընթացների սահմանմանը և գործընթացների կառավարման ցուցիչների մշակմանը: Տրված են ցուցիչների օրինակներ: Քննարկվում են մոնիտորինգի գործընթացների և ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկելու, PDCA ցիկլի վրա հիմնված գործընթացների բարելավման հարցեր:

Հուսով եմ, որ գիրքը օգտակար կլինի ինչպես ընկերությունների սեփականատերերի և ղեկավարների, այնպես էլ կազմակերպչական զարգացման բաժինների մասնագետների, բիզնես վերլուծաբանների և որակի կառավարման մասնագետների համար:

Գործընթացային մոտեցում՝ կազմակերպությունում իրականացման հայեցակարգ

1.1. Ընկերության հասունությունը գործընթացների կառավարման ոլորտում

Կառավարման գործընթացային մոտեցումը հաջողությամբ իրականացնելու համար ընկերության ղեկավարները պետք է հստակ հասկանան, թե ինչ է գործընթացի կառավարումը, ինչպես են բաշխվելու և կառավարվելու կազմակերպության գործընթացները և ինչու է այս մոտեցումն արդյունավետ: Հայեցակարգը պետք է ընկալվի ոչ միայն ինտուիտիվ, այլև ձևակերպվի կոնկրետ տերմիններով.

Բիզնես գործընթաց (գործընթաց);

Գործընթացների ճարտարապետություն;

Գործընթացի սեփականատեր;

Գործընթացի նկարագրություն;

Գործընթացի կարգավորում;

գործընթացի կայունություն;

Գործընթացի բարելավում;

Գործընթացների ավտոմատացում և այլն:

Օրինակ.Մի ընկերության նախագահը շատ կրքոտ էր գործընթացների կառավարմամբ և հպարտանում էր այս ճակատում իր ձեռքբերումներով: Մի օր նրա գրասենյակ եկավ կառավարման խորհրդատու։ Նախագահը խոսել է իր «գործընթացի» մասին և նշել, որ «յուրաքանչյուր աշխատակից գիտի, թե ինչ է գործընթացը»։ Խորհրդատուն առաջարկեց ստուգել.

Նախագահի հետ նրանք շրջել են գրասենյակում և նայեցին սենյակներից մեկը։ Նախագահը հարցրեց աշխատակցին. «Ասա մեզ, ի՞նչ գործընթաց է»: Նա վեր թռավ տեղից և հստակորեն պղտորեց. «Այն, ինչ ունի մուտք և ելք»:

Մեկ այլ օրինակ. Ընկերություններից մեկի աշխատակիցներն այն հարցին, թե կիրառե՞լ են գործընթացային մոտեցում, պատասխանեցին. «Այո, իհարկե։ Երեք տարի առաջ մենք նկարագրեցինք գործընթացները և տպագրեցինք կանոնակարգը։ Այդ ժամանակվանից դրանք պահվում են այդ պահարանում…»:

Կազմակերպության ղեկավարի համար կարևոր է ոչ միայն ներծծվել գործընթացների կառավարման գաղափարով, այլև իր համոզմունքը փոխանցել աշխատակիցներին։ Այդ իսկ պատճառով չափազանց կարևոր են ժամկետների համակարգը և իրականացման հայեցակարգը։ Փորձը ցույց է տալիս, որ հաջողության են հասել այն ընկերությունները, որոնց ղեկավարները ստեղծել են գործընթացային մոտեցման իրենց տրամաբանական և հասկանալի հայեցակարգը և մի քանի տարի զգալի ջանքեր գործադրելով՝ կարողացել են իրականացնել այն։ Կարևոր է ստեղծել կառավարման համակարգ, որի անբաժանելի մասը կլինի գործընթացների կառավարումը։ Նման համակարգը չի կարող իրականացվել պատվերով կամ գնել (օրինակ, ինչ-որ ավտոմատացման տեսքով): Հարցը, ավելի շուտ, կառավարման բոլոր մակարդակներում գործընթացների հետ աշխատելու որոշակի մշակույթ ստեղծելն է:

Վլադիմիր Ռեպին

Բիզնես գործընթացներ. Մոդելավորում, ներդրում, կառավարում

Առաջաբան

Բիզնես գործընթացների կառավարումը ժամանակակից ընկերության կառավարման համակարգի ամենակարևոր տարրն է: Ակտիվորեն զարգանում են գործընթացների կառավարման մեթոդները։ Գոյություն ունեն նոր և կատարելագործված գործող գործիքներ՝ բիզնես գործընթացները նկարագրելու և կարգավորելու համար: Ակտիվորեն օգտագործվում են ցուցիչների (մետրիկների) վրա հիմնված գործընթացների կառավարման մոտեցումներն ու գործիքները: Սակայն ընկերությունների սեփականատերերն ու ղեկավարները երբեմն համակարգված չեն պատկերացնում գործընթացի մոտեցման հնարավորությունները և դրա իրականացման մեթոդները: Կառավարումը բարելավելու համար, համակարգայինպատկերացրեք առկա հնարավորությունները. Այս գիրքը իրականացման հայեցակարգի և ժամանակակից մեթոդների ու գործիքների հնարավորությունների մասին է։ Իմ նպատակն է փոխանցել համակարգային պատկեր, անհրաժեշտ տեխնիկա և գործնական իրականացման փորձ։ Հուսով եմ, որ տասնյակ խորհրդատվական նախագծերի փորձի ըմբռնումը, ընկերության աշխատակիցների համար թրեյնինգների անցկացումը դա հնարավոր կդարձնի։

Գլուխ 1-ը նվիրված է գործընթացային մոտեցման իրականացման ընդհանուր հայեցակարգին` բացատրելով հիմնական տերմիններն ու սահմանումները: Այն հիմնավորում է գործընթացի մոտեցման իրականացման արդյունավետությունը, քննարկում է տիպիկ իրականացման ծրագրի պլանը և դրա համար անհրաժեշտ մեթոդներն ու գործիքները:

Գլուխ 2-ում քննարկվում է ամենակարևոր մեթոդներից մեկը՝ վերջնական (խաչֆունկցիոնալ) գործընթացների սահմանումը, վերլուծությունը և վերակազմավորումը: Դիտարկվում են ընկերության մասշտաբով ավարտից մինչև վերջ գործընթացների կառավարման կազմակերպման մոտեցումները:

Գլուխ 3-ն ընդգրկում է բիզնես գործընթացների համակարգի կառուցման մոտեցումը: Դրանում ընթերցողը կծանոթանա ամենատարածված մեթոդներին, կգտնի գործնական առաջարկություններ ընկերության գործընթացների և օրինակների համակարգ կառուցելու համար:

Գլուխ 4-ը նվիրված է գործառնական մակարդակի գործընթացների նկարագրությանը: Քննարկվում են հաճախակի օգտագործվող մոդելավորման տեխնիկան, ընկերության էլեկտրոնային շտեմարանի ստեղծման հարցերը։ Տրված են աշխատանքային գործընթացի դիագրամների օրինակներ Work Flow ձևաչափով:

Գլուխ 5-ը մանրամասն նկարագրում է կազմակերպությունում բիզնես գործընթացների ստանդարտացման համակարգի կառուցումը, կարգավորման դրական և բացասական կողմերը: Դիտարկվում են կարգավորող և մեթոդական փաստաթղթերի կյանքի ցիկլի կառավարման և ժամանակակից բիզնես մոդելավորման համակարգերի օգտագործմամբ կանոնակարգերի ավտոմատ ստեղծման ընթացակարգերը:

Գլուխ 6-ը նվիրված է կառավարման գործընթացների սահմանմանը և գործընթացների կառավարման ցուցիչների մշակմանը: Տրված են ցուցիչների օրինակներ: Քննարկվում են մոնիտորինգի գործընթացների և ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկելու, PDCA ցիկլի վրա հիմնված գործընթացների բարելավման հարցեր:

Հուսով եմ, որ գիրքը օգտակար կլինի ինչպես ընկերությունների սեփականատերերի և ղեկավարների, այնպես էլ կազմակերպչական զարգացման բաժինների մասնագետների, բիզնես վերլուծաբանների և որակի կառավարման մասնագետների համար:

Գործընթացային մոտեցում՝ կազմակերպությունում իրականացման հայեցակարգ

1.1. Ընկերության հասունությունը գործընթացների կառավարման ոլորտում

Կառավարման գործընթացային մոտեցումը հաջողությամբ իրականացնելու համար ընկերության ղեկավարները պետք է հստակ հասկանան, թե ինչ է գործընթացի կառավարումը, ինչպես են բաշխվելու և կառավարվելու կազմակերպության գործընթացները և ինչու է այս մոտեցումն արդյունավետ: Հայեցակարգը պետք է ընկալվի ոչ միայն ինտուիտիվ, այլև ձևակերպվի կոնկրետ տերմիններով.

Բիզնես գործընթաց (գործընթաց);

Գործընթացների ճարտարապետություն;

Գործընթացի սեփականատեր;

Գործընթացի նկարագրություն;

Գործընթացի կարգավորում;

գործընթացի կայունություն;

Գործընթացի բարելավում;

Գործընթացների ավտոմատացում և այլն:

Օրինակ.Մի ընկերության նախագահը շատ կրքոտ էր գործընթացների կառավարմամբ և հպարտանում էր այս ճակատում իր ձեռքբերումներով: Մի օր նրա գրասենյակ եկավ կառավարման խորհրդատու։ Նախագահը խոսել է իր «գործընթացի» մասին և նշել, որ «յուրաքանչյուր աշխատակից գիտի, թե ինչ է գործընթացը»։ Խորհրդատուն առաջարկեց ստուգել.

Նախագահի հետ նրանք շրջել են գրասենյակում և նայեցին սենյակներից մեկը։ Նախագահը հարցրեց աշխատակցին. «Ասա մեզ, ի՞նչ գործընթաց է»: Նա վեր թռավ տեղից և հստակորեն պղտորեց. «Այն, ինչ ունի մուտք և ելք»:

Մեկ այլ օրինակ. Ընկերություններից մեկի աշխատակիցներն այն հարցին, թե կիրառե՞լ են գործընթացային մոտեցում, պատասխանեցին. «Այո, իհարկե։ Երեք տարի առաջ մենք նկարագրեցինք գործընթացները և տպագրեցինք կանոնակարգը։ Այդ ժամանակվանից դրանք պահվում են այդ պահարանում…»:

Կազմակերպության ղեկավարի համար կարևոր է ոչ միայն ներծծվել գործընթացների կառավարման գաղափարով, այլև իր համոզմունքը փոխանցել աշխատակիցներին։ Այդ իսկ պատճառով չափազանց կարևոր են ժամկետների համակարգը և իրականացման հայեցակարգը։ Փորձը ցույց է տալիս, որ հաջողության են հասել այն ընկերությունները, որոնց ղեկավարները ստեղծել են գործընթացային մոտեցման իրենց տրամաբանական և հասկանալի հայեցակարգը և մի քանի տարի զգալի ջանքեր գործադրելով՝ կարողացել են իրականացնել այն։ Կարևոր է ստեղծել կառավարման համակարգ, որի անբաժանելի մասը կլինի գործընթացների կառավարումը։ Նման համակարգը չի կարող իրականացվել պատվերով կամ գնել (օրինակ, ինչ-որ ավտոմատացման տեսքով): Հարցը, ավելի շուտ, կառավարման բոլոր մակարդակներում գործընթացների հետ աշխատելու որոշակի մշակույթ ստեղծելն է:

Գլուխ 1-ում տրվում են անհրաժեշտ տերմիններն ու սահմանումները, այնուհետև քննարկվում է գործընթացի կառավարման հայեցակարգը: Կազմակերպությունների ղեկավարները կարող են օգտագործել այս գլխի նյութերը՝ պարզաբանելու գործընթացային մոտեցման, իրականացման հայեցակարգի ներդրման նպատակների և խնդիրների վերաբերյալ սեփական տեսլականը, գործընթացի կառավարման ոլորտում հիմնական մեթոդաբանական փաստաթղթեր մշակելու համար:

Գլուխը գրված է նրանց համար, ովքեր պատրաստ են իրենց գործունեությունը հիմնել գործընթացային մոտեցման վրա հիմնված կառավարման համակարգի վրա:

Նախքան գործընթացների կառավարման մեթոդներին տիրապետելը, գնահատեք ձեր կազմակերպության հասունության մակարդակը: Դա անելու մի քանի եղանակ կա, և ես կտամ հնարավոր մոդելներից մեկի օրինակը: Գործընթացների հասունության մակարդակների հայեցակարգը ստեղծվել է 1990-ականներին Կարնեգի Մելլոնի համալսարանի Ծրագրային ճարտարագիտության ինստիտուտում (SEI): Այն հիմնված է Ուոթս Համֆրիի աշխատանքի վրա։ Առաջին անգամ մշակվել է Ծրագրավորման գործընթացի հասունության վերլուծության (CMM) աջակցության համար, վերջին տարբերակը՝ Հզորության հասունության մոդելի ինտեգրված (CMMI), ընդհանրացվել է կազմակերպությունների տարբեր գործընթացներից որևէ մեկին (Նկար 1.1.1):

Բրինձ. 1.1.1.Հասունության հիմնական մակարդակների ակնարկ ըստ CMMI մոդելի

Ես կտամ հակիրճ նկարագրությունը Նկ. 1.1.1.

Մակարդակ 1. գործընթացներ սահմանված չեն

1-ին մակարդակի կազմակերպությունները չեն օգտագործում գործընթացի գաղափարախոսություն: Հաճախ դրանք կոչվում են կազմակերպություններ, որոնք կառչում են հերոսներին: Աշխատանքը կատարելիս աշխատակիցները հերոսական ջանքեր են գործադրում այն ​​ժամանակին ավարտելու և ղեկավարությանը զեկուցելու համար: Նման ընկերությունում անհնար է հաշվարկել, թե ինչ ռեսուրսներ են պահանջվում որոշակի գործընթացներ իրականացնելու համար։

Մակարդակ 2. Որոշ գործընթացներ սահմանված են

Երբ առաջին անգամ դիտարկվում են գործընթացները, կազմակերպությունները սովորաբար սկսում են փորձելով որոշել, թե որոնք են հիմնական կամ առավել օգտագործվող գործընթացները: Այս փուլում մենեջերները ընկերությունը որպես ամբողջություն չեն ընկալում որպես փոխազդող գործընթացների ամբողջություն, այլ կենտրոնանում են կոնկրետ գործընթացի վրա: 2-րդ մակարդակի կազմակերպությունները կարող են սահմանել մի քանի հիմնական գործընթացներ:

Մակարդակ 3. բացահայտված գործընթացների մեծ մասը

3-րդ մակարդակի կազմակերպություններում բացահայտված են գործընթացների մեծ մասը: Կան հիմնական բիզնես գործընթացների մոդելներ (նկարագրություններ): Ղեկավարությունը հասկանում է, թե ինչպես կառավարել դրանք: 3-րդ մակարդակի կազմակերպությունների մեծ մասը մշակել է գործընթացի ճարտարապետություն (համակարգ): Եթե ​​խնդիրներ առաջանան, բացահայտվում են դրանք առաջացնող գործընթացները: Այնուհետև վերլուծվում և վերացվում են խնդիրների պատճառները:

Մակարդակ 4. Գործընթացները վերահսկվում են

4-րդ մակարդակի կազմակերպությունները դուրս են եկել գործընթացների պարզ սահմանումից: Դրանցում ղեկավարները վերահսկում և վերլուծում են գործընթացները՝ օգտագործելով ցուցանիշների համակարգը, որոշումներ են կայացնում գործընթացների օպտիմալացման վերաբերյալ:

Օրինակ.Ընկերությունը, որը երկար ժամանակ ներդրել է բիզնես մոդելավորման համակարգ, ստեղծել և օգտագործում է բիզնես գործընթացների պահեստ, վերահսկում է գործընթացի կանոնակարգերի կատարումը, ներդրել է BPM-ի կատարողականի կառավարման համակարգ՝ գործառնական մոնիտորինգի և գործընթացների կառավարման համար, պատկանում է 4-րդ մակարդակին: Նման ընկերությունում ( և դա ավելի հավանական է Ընդհանուր առմամբ, մեծ, կայուն բիզնես) կա պահանջվող թվով լրիվ դրույքով մասնագետներ, ովքեր մասնագիտորեն պատրաստված են բիզնես գործընթացների մոդելավորման մեթոդների, KPI մշակման և վերլուծության մեջ և այլն: Այս մասնագետները կարող են տիրապետել և կիրառել բարդ մեթոդներ և գործիքներ բիզնես գործընթացների կառավարման ոլորտում:

Մակարդակ 5. Գործընթացները շարունակաբար բարելավվում են

5-րդ մակարդակի կազմակերպություններում գործընթացները ոչ միայն կառավարվում են, այլև մշտապես բարելավվում են:

Հասունության ո՞ր մակարդակում են ռուսական ընկերությունները:

Կարծում եմ, որ ռուսական կազմակերպությունների մեծ մասը գտնվում է հասունության առաջին կամ երկրորդ մակարդակի վրա, որոշները մոտենում են երրորդին, մի փոքր մասը՝ չորրորդին։ Հինգերորդ մակարդակում գործող կազմակերպությունները շատ քիչ են։

Իմ կարծիքով, գործընթացի տեսանկյունից հասուն կազմակերպությունը որոշելու համար կարող են օգտագործվել հետևյալ չափանիշները.

Ընկերության բիզնես գործընթացների ճարտարապետության (համակարգի) առկայությունը և պահպանումը (BPA համակարգ);

Գործունեության (հիմնականում գործընթացների) ստանդարտացման (կարգավորման) ներկայիս համակարգը. ECM դասի համակարգի օգտագործումը կարգավորող և մեթոդական փաստաթղթերի (կանոնակարգեր, կանոնակարգեր, հրահանգներ) կյանքի ցիկլը աջակցելու համար.

Բիզնես գործընթացների համար ցուցանիշների (մետրիկների) համակարգի մոնիտորինգի, վերլուծության, կատարելագործման և խթանման համար առկայություն և ակտիվ օգտագործում. օգտագործվում է BI / BPM համակարգը.

Յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ միավորում բիզնես գործընթացների մոդելավորման, վերլուծության և կարգավորման ոլորտում իրավասու մասնագետների առկայությունը.

Կազմակերպչական զարգացման իրավասության կենտրոնի (բաժնի/բաժնի) առկայություն յուրաքանչյուր բաժնում ներկայացուցիչների հետ (ֆունկցիոնալ ենթակայություն).

BPMS-ում ամենակարևոր ծայրից ծայր գործընթացների ավտոմատացում:

Բրինձ. 1.2.1.Գործընթացի բլոկային դիագրամ

1.2. Գործընթացային մոտեցման տերմիններ և սահմանումներ

1.2.1. Գործընթացի բլոկային դիագրամ

Նկ. 1.2.1-ը գործընթացի բլոկային դիագրամ է: Այն ունիվերսալ է և կարող է օգտագործվել ցանկացած մակարդակի գործընթացը վերլուծելու համար՝ մինչև տարրական գործողություններ: Սա գործընթացի էությունը որպես կազմակերպության գործունեության որոշ մաս հասկանալու հիմնական սխեման է:

Գործընթացը ներառում է ռեսուրսների վերափոխման և կառավարման գործողություններ: Ձևակերպենք սահմանումը.

Գործընթացը փոխկապակցված գործողությունների կայուն, նպատակային ամբողջություն է, որը, օգտագործելով որոշակի տեխնոլոգիա, մուտքերը փոխակերպում է սպառողի (հաճախորդի) համար արժեքավոր արդյունքների:

Պարզ ասած, գործընթացը պարբերաբար կրկնվող, վերահսկվող գործունեություն է, որի արդյունքը որոշակի ռեսուրս է, որն արժեք ունի որոշակի սպառողի (հաճախորդի) համար:

Ռեսուրսը հասկացվում է որպես գործընթացի իրականացման համար անհրաժեշտ նյութ կամ տեղեկատվական օբյեկտ:

Պետական ​​առումով ռեսուրսները կարող են.

պահպանվել;

Տեղափոխել;

Լինել մշակման վիճակում։

Օրինակ.Մեքենայով խանութ բերված ապրանքը բեռնաթափվում է և տեղափոխվում ընդունման վայր։ Ակնհայտ է, որ ապրանքային ռեսուրսի այնպիսի վիճակներ, ինչպիսիք են՝ տեղաշարժը (մեքենայում), տեղաշարժը (բեռնաթափումը), պահեստավորումը (ընդունման գոտի) հետևողականորեն փոփոխվում են։

Օրինակ.Մարքեթոլոգը ձեռք է բերում շուկայի հետազոտության վերլուծական հաշվետվություն, ուսումնասիրում այն ​​և որոշակի եզրակացություն է անում ընկերության արտադրանքի վաճառքի ծավալի կանխատեսման վերաբերյալ։ Այս զեկույցն է տեղեկատվական ռեսուրս, որը սկզբում տեղափոխվում է, այնուհետև պահվում (մարքեթոլոգի անհատական ​​համակարգչում կամ նրա աշխատասեղանի վրա՝ թղթային ձևով), այնուհետև գտնվում է մշակման վիճակում (տեղեկատվության որոնում զեկույցում և դրա հետագա վերլուծությունում)։ Արդյունքում հաշվետվության մեջ պարունակվող տեղեկատվությունը վերածվում է վաճառքի կանխատեսման։ Այսպիսով, հաշվետվությունն անհրաժեշտ է աշխատանքն ավարտելու համար: Այս փաստաթուղթն է մուտքշուկայավարման գործընթացում:

Ռեսուրսի կապը գործընթացի հետ կարելի է սահմանել՝ օգտագործելով «մուտք» և «ելք» հասկացությունները։ Եթե ​​որևէ ռեսուրս է անհրաժեշտ գործընթացի իրականացման համար, ապա այն կարելի է դիտարկել որպես մուտքային տվյալ գործընթացի տեսանկյունից: Եվ ռեսուրսը այս գործընթացի ընթացքում փոխակերպվեց և սպառողի համար որոշակի արժեք ստացավ՝ որպես արդյունք: Այսպիսով, ռեսուրսները շարժվում են, պահվում, մշակվում։ Դրանք կարելի է անվանել միայն մուտքեր կամ ելքեր՝ կապված որոշակի գործընթացի հետ: Մի գործընթացի արդյունքը կլինի մյուսի մուտքը: Անիմաստ է խոսել մուտքերի և ելքերի մասին՝ անկախ կոնկրետ գործընթացից։

Նկ. 1.2.1-ը ցույց է տալիս, որ գործընթացի տեսանկյունից ռեսուրսները կարող են լինել փոխակերպվող, փոխակերպվող, տրամադրող և կառավարման ռեսուրսներ: Ես կտամ անհրաժեշտ սահմանումները.

Փոխակերպվող ռեսուրսն այն ռեսուրսն է, որը փոխակերպվում է գործընթացի իրականացման ընթացքում:

Փոխակերպված ռեսուրսը այն ռեսուրսն է, որին որոշակի արժեք է ավելացվել գործընթացի կատարման ընթացքում:

Տրամադրման ռեսուրսը պահանջվում է գործընթացի իրականացման համար, բայց գործընթացի ընթացքում չի փոխակերպվում:

Կառավարման ռեսուրս – անհրաժեշտ է գործընթացը կառավարելու համար:

Գործընթացի մուտքագրումը փոխակերպվող կամ հսկիչ ռեսուրս է, որն անհրաժեշտ է գործընթացի իրականացման համար, որը մատակարարվում է այլ գործընթացներով:

Գործընթացի արդյունքը գործընթացի կատարման ընթացքում փոխարկված ռեսուրսն է:

Փոխակերպվող ռեսուրսը մտնում է գործընթացի մուտքագրում: Երբ գործընթացը կատարվում է, ռեսուրսը ձեռք է բերում լրացուցիչ արժեք, փոխակերպվում և գնում դեպի գործընթացի արդյունք՝ ներքին կամ արտաքին սպառողին: Իր հերթին, սպառողը կարող է վերափոխված ռեսուրսը դիտարկել որպես իր գործընթացի ներդրում, այսինքն, ինչպես փոխակերպվածռեսուրս և այլն:

Գործընթացն իրականացնելու համար, բացի փոխարկվող ռեսուրսներից, անհրաժեշտ են նաև օժանդակ ռեսուրսներ: Դրանք ներառում են սարքավորումներ, ծրագրային ապահովում, ենթակառուցվածքներ, աշխատակիցներ. Ռեսուրսների տրամադրումը կարող է.

Պարբերաբար, ըստ անհրաժեշտության, գործընթացին մատակարարվում է այլ գործընթացներով.

Շարունակական հիմունքներով աչքի ընկնել գործընթացից:

Օրինակ.Կահույքով, անհատական ​​համակարգիչներով և այլ սարքավորումներով վարձակալված գրասենյակը կարող է դիտարկվել որպես գործընթացին (գործընթացի սեփականատիրոջը) շարունակական տրամադրվող ռեսուրս: Միևնույն ժամանակ, մենեջերի խնդրանքով սահմանափակ ժամանակով տրամադրվող հանդիպումների սենյակը կարող է դիտարկվել որպես պարբերաբար մատակարարվող (վարչական ծառայություն) տրամադրող ռեսուրս:

Արդյո՞ք օժանդակ ռեսուրսները փոխակերպվում են գործընթացի իրականացման ընթացքում: Քննարկվող մոդելի տեսանկյունից՝ ոչ. AT իրական կյանքռեսուրսների փոփոխություն.

Աշխատակիցները ձեռք են բերում աշխատանքային փորձ, տարիք և այլն;

Սարքավորումը մաշվում է;

Ծրագրային ապահովումը հնացած է:

Սակայն այս մոդելն օգտագործելիս այս երեւույթները կարելի է անտեսել։ Ընդհակառակը, եթե նկարագրենք և վերլուծենք անձնակազմի կառավարման գործընթացները կամ գործընթացները Տեխնիկական սպասարկումև սարքավորումների վերանորոգում, այնուհետև ռեսուրսների տրամադրման փոփոխություն. կարևոր գործոն. Դրանք նման գործընթացների արժեքի ավելացման հիմնական օբյեկտներն են, դրանք դուրս են գալիս որպես փոխարկված ռեսուրսներ։

Կառավարման ռեսուրսը կառավարման համար անհրաժեշտ տեղեկատվությունն է: Կախված հոսքի ուղղությունից՝ այս տեղեկատվությունը կարող է լինել փաստացի, պլանավորված կամ պարունակող կառավարման որոշումներ:

Վերադառնանք թզին։ 1.2.1. Դիագրամում ցուցադրված գործընթացի վերահսկման գործողությունները ներառում են գործընթացի բարելավում և գործընթացի վերահսկում (գործառնական հսկողություն):

Գործառնական կառավարման հիմնական խնդիրն է պահպանել գործընթացը կայուն, վերարտադրելի վիճակում՝ հայտնաբերելով և վերացնելով շեղումների (տարբերակների) պատճառները: Իր հերթին, գործընթացի բարելավումը կենտրոնացած է գործընթացի մշտական, նպատակային փոփոխության վրա՝ հիմնված կառավարման բարձրագույն մարմնի կողմից սահմանված նպատակների վրա (գծապատկերում սա «Կառավարման գործունեությունը հիերարխիայի ավելի բարձր մակարդակում» է): Բացատրեմ՝ կազմակերպման յուրաքանչյուր գործընթացի համար միշտ գոյություն ունիհիերարխիկորեն վերադաս կառավարող մարմին։

Գործընթացը կառավարելու համար առաջնորդին անհրաժեշտ է ռեսուրսների և տեղեկատվության կառավարման լիազորություն: Դիագրամը ցույց է տալիս այսպես կոչված կառավարման ռեսուրսները: Դրանք, որպես կանոն, ներկայացնում են պլանավորված և փաստացի տեղեկատվություն։ Օրինակ, նպատակները և պլանավորված կատարողականի ցուցանիշները բխում են կառավարման բարձրագույն մարմնից, գործառնական փաստական ​​տեղեկատվություն է առաջանում գործընթացի իրականացման ընթացքում և այլն: Կառավարիչը նաև կառավարում է գործընթացը տեղեկատվական ազդեցությունների միջոցով (բանավոր հաղորդագրություններ, տեղեկատվական նամակներ, պատվերներ, պատվերներ):

Դրանք գործընթացի վերահսկման գործունեության արդյունքներն են:

Խոսելով գործընթացների կառավարման մասին՝ սահմանենք «գործընթացի սեփականատեր» հասկացությունը։

Գործընթացի սեփականատեր - գործադիրորն իր տրամադրության տակ ունի հատուկ ռեսուրսներ, ղեկավարում է գործընթացի առաջընթացը և պատասխանատու է գործընթացի արդյունքների և արդյունավետության համար։

Յուրաքանչյուր հատուկ գործընթացին գործընթացի սեփականատեր նշանակելու մոտեցումը վաղուց է եղել: Այժմ կան բազմաթիվ տարբեր տեսակետներ, թե ինչ է գործընթացի սեփականատերը և ինչ պետք է անի: Այնուամենայնիվ, որքան շատ են խոսում այս մասին կառավարման խորհրդատուները, այնքան ավելի քիչ հստակություն կա պրակտիկ աշխատողների համար՝ մենեջերների համար, ովքեր պետք է իրականացնեն գործընթացների սեփականատերերի ինստիտուտը ընկերությունում:

Գործընթացի սեփականատերը, որպես կանոն, կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարն է (կամ նրա տեղակալը, օգնականը): Ընկերությունում կառավարման հիերարխիա կառուցվածքային ստորաբաժանումներչի քանդվում. Գործընթացների սեփականատերերի հիերարխիա չի ստեղծվում: Պարզաբանելու համար՝ գործընթացի սեփականատիրոջ կառավարմանը փոխանցվող ռեսուրսների քանակը և գործընթացի արդյունքների համար նրա պատասխանատվությունը կարող են տարբեր լինել: Դրանք փոխվում են՝ կախված գործընթացի տեսակից, կազմակերպության համար դրա կարևորությունից և այլն։

Ընդհանուր առմամբ, գործընթացի սեփականատերը առաջնորդ է, որն ունակ է առնվազն.

Հետևել գործընթացի առաջընթացին;

Վերլուծել այն գործոնները, որոնք ազդում են գործընթացի վրա և հանգեցնում տատանումների.

Մշակել գործընթացի բարելավման առաջարկներ և կազմակերպել դրանց քննարկումն ու հաստատումը.

Համակարգել (կամ կառավարել) ներքին նախագծերգործընթացի բարելավում.

Որոշ ընկերություններ ընդունել են գործընթացների կառավարման երկաստիճան սխեմա: Գործընթացների սեփականատերերը նշանակվում են բարձր մակարդակի ղեկավարներից: Միաժամանակ գործընթացների հետ անմիջական աշխատանքով են զբաղվում այսպես կոչված պրոցեսների կառավարիչները (գործառնական մոնիտորինգ, շեղումների վերլուծություն և այլն)։

1.2.2. Գործընթացի սահմանները

Գործընթացի սահմանների հայեցակարգը էական է գործընթացային մոտեցում իրականացնելիս: Շեշտում եմ, որ սահմանների հաստատումն իրականացվում է սուբյեկտիվ՝ մի քանի կողմերի (մատակարարների և սպառողների) միջև համաձայնության գալով։ Գործընթացի սահմանները քննարկելու համար անհրաժեշտ է ձևակերպել մի քանի սահմանումներ:

Գործընթացի սահմանները իրադարձություն են (իրադարձությունների մի շարք), որը նախաձեռնում և ավարտում է գործընթացը:

Իրադարձություն - որոշակի իրավիճակի սկիզբ (ժամանակ, ռեսուրսների համար պատասխանատվության փոխանցում):

Նախաձեռնող իրադարձություն - իրադարձություն, որի առաջացման պահին սկսվում է գործընթացը:

Վերջնական իրադարձությունը իրադարձություն է, որն ավարտում է գործընթացը:

Թող «Ա» ռեսուրսը լինի ինչ-որ գործընթացի փոխակերպման արդյունք (նկ. 1.2.2): Այս գործընթացի սեփականատիրոջ տեսանկյունից «Ա» ռեսուրսը ելք է։ Սպառողական գործընթացի սեփականատիրոջ տեսանկյունից ռեսուրսը A-ն մուտքային է: «A» ռեսուրսը մի գործընթացից մյուսը փոխանցելու պահին այս ռեսուրսի համար պատասխանատվությունը փոխանցում է գործընթացների սեփականատերերի միջև: Ռեսուրսի շարժման փաստը, որն ուղեկցվում է պատասխանատվության փոխանցմամբ, կարելի է բացահայտել՝ օգտագործելով իրադարձություն: Առաջին գործընթացի սեփականատիրոջ տեսանկյունից այս իրադարձությունը ավարտում է գործընթացը, երկրորդ գործընթացի սեփականատիրոջ տեսանկյունից՝ այն նախաձեռնում է այն։ Նույն իրադարձությունը կարող է տարբեր կերպ ձևակերպվել դիտարկվող երկու գործընթացների սահմանները նկարագրելիս: Առաջին սեփականատերը կասի, որ «Ա» ռեսուրսը փոխանցվել է, իսկ երկրորդ սեփականատերը կասի, որ «Ա» ռեսուրսը ստացվել է։ Գործընթացները նկարագրելիս դրանք մեկ համակարգի մեջ կապելը ավելի հարմար դարձնելու համար ավելի լավ է սահմանել մեկ իրադարձություն և դրան տալ նման բան. «Ռեսուրս «Ա»-ն փոխանցվել է գործընթաց 1-ից գործընթաց 2»: Ամեն դեպքում, սահմանները կարգավորելիս իրադարձությունների ձեւակերպումները պետք է համաձայնեցվեն գործընթացների սեփականատերերի միջեւ։

Բրինձ. 1.2.2.Գործընթացի սահմանները

Բերենք շարժման հետ կապված իրադարձությունների ձևակերպման օրինակներ նյութական ռեսուրսներ:

«Ապրանքը տեղադրվել է պահեստային տարածքում»;

«Ապրանքները փաթեթավորվում և հանձնվում են գնորդին»;

«Տեղադրված սարքավորում»

Տեղեկատվության փոխանցման հետ կապված իրադարձությունների ձևակերպման օրինակներ.

«Ստացված է հաճախորդի պատվերը»;

«Ֆաքս ուղարկված»;

«Առաջնորդը թույլ տվեց».

Վերջին օրինակը բերված է որպես կատակ. Գործնական տեսանկյունից միջոցառման նման ձեւակերպումն անընդունելի է։ Ավելի լավ է դա ձևակերպել այսպես. «Մենեջերը հրաման է ստացել շարունակել աշխատանքը» (ցանկալի է գրավոր կամ գոնե էլեկտրոնային փոստով):

Նկատենք, որ ռեսուրսների համար պատասխանատվության փոխանցումը հնարավոր է նաև գործընթացի շրջանակներում՝ տարբեր աշխատակիցների կողմից աշխատանք կատարելու ընթացքում։ Համապատասխան իրադարձությունները կարող են օգտագործվել գործընթացի շրջանակներում աշխատողների պատասխանատվության ոլորտները սահմանելու համար:

Դիտարկենք ավելի բարդ դեպքեր, երբ մի գործընթաց ավարտող իրադարձությունը այն իրադարձությունը չէ, որը նախաձեռնում է մեկ այլ գործընթաց։ Օրինակ՝ կազմակերպության ստորաբաժանումներից մեկում աշխատակիցը հաշվետվություն է պատրաստել և տեղադրել սերվերի վրա։ Գործընթացը ավարտող իրադարձությունը կարելի է ձևակերպել հետևյալ կերպ՝ «Զեկույցը պատրաստվել և տեղադրվել է սերվերում»։ Որոշ ժամանակ անց (օրինակ՝ ամսվա վերջ) մեկ այլ բաժնի աշխատակիցը ներբեռնում կամ բացում է սերվերի վրա և օգտագործում է անհրաժեշտ տեղեկատվությունը։ Իրադարձությունը, որը սկիզբ է դնում դրա ընթացքին, կարծես թե կարելի է արձանագրել որպես «Հաղորդում ստացվել է այսինչն ու այնինչը»։ Իրականում զեկույցը կարող էր մի քանի օր մնալ սերվերի վրա, նախքան այն օգտագործելը: Ինչպե՞ս լինել: Պատասխանը երկրորդ գործընթացը նախաձեռնող միջոցառման ձեւակերպման մեջ է. Դա կարելի է անել այսպես՝ «Եկել է ամփոփ զեկույցի պատրաստման ժամանակը»։ Հաջորդը, աշխատակիցը ստուգում է սերվերի վրա առկա հաշվետվությունը: Արդյունքը հետևյալ իրադարձությունն է. Ակնհայտ է, որ այս տեսակի իրադարձությունների սահմանումը կախված է գործընթացի նկարագրության մանրամասների մակարդակից:

Մեկ այլ օրինակ. հաշվի առեք փաստաթուղթ ուղարկել կորպորատիվ էլեկտրոնային ցանցով: Աշխատակցի կողմից փաստաթուղթ ուղարկելու փաստը կարելի է բնութագրել «Փաստաթուղթ ուղարկված էլ. փոստով» միջոցառումով։ Այնուամենայնիվ, աշխատողը, ում ուղարկվում է այս փաստաթուղթը, կարող է այն անմիջապես չստանալ կամ ընդհանրապես չստանալ (ցանցի խափանում, պատահական ջնջում և այլն): Սա նշանակում է, որ երկրորդ աշխատակցի գործընթացը կսկսվի «Փաստաթուղթը ստացվել է էլեկտրոնային փոստով» միջոցառմամբ։ Ակնհայտ է, որ դրանք երկու տարբեր իրադարձություններ են։ Այս դեպքում կարող եք.

Օգտագործեք երկու տարբեր իրադարձությունների ձևակերպումներ, ինչպես ցույց է տրված վերևում.

Փաստաթղթի փոխանցումը էլեկտրոնային ցանցով դիտարկել որպես անկախ, բայց ինքնաբերաբար կատարվող գործընթաց, որն ունի իր սեփականատերը և այլն:

Մենք դիտարկել ենք իրադարձությունների առաջին նշանակալի խումբը, որը բացահայտվել է ռեսուրսների շարժը վերլուծելիս(ինչպես նյութական, այնպես էլ տեղեկատվական): Երկրորդ խումբն է իրադարձություններ, որոնք կապված են որոշակի ժամանակի հասնելու հետբացարձակ կամ հարաբերական ժամանակագրական մասշտաբով։ Օրինակ՝ «Մարտի 8-ը եկել է» իրադարձությունը ցույց է տալիս օրացուցային ամսաթիվ, այսինքն՝ կապված է օրացուցային ամսաթվի հետ (բացարձակ սանդղակ)։ «Պատվերի ստացումից անցել է երկու աշխատանքային օր» իրադարձությունը ցույց է տալիս օրերով չափվող հարաբերական սանդղակով որոշ ժամանակի սկիզբ (սանդղակի սկիզբը ընկնում է պատվերի ստացման պահին): Կախված գործընթացից, ժամանակի սանդղակի մասշտաբը տարբեր է՝ ամիսներ, օրեր, ժամեր և նույնիսկ րոպեներ:

Այսպիսով, գործընթացի սահմանները հստակ սահմանելու համար անհրաժեշտ է.

Որոշել, թե ինչ ռեսուրսներ են տեղաշարժվում գործընթացում և դուրս են գալիս գործընթացից (մուտքեր և ելքեր);

Սահմանել նախաձեռնող և ավարտվող իրադարձությունները;

Համաձայնեցնել մուտքային/ելքային պահանջները և նախաձեռնող/վերջացնող իրադարձությունների ձևակերպումը համապատասխան մատակարարի և սպառողի գործընթացների սեփականատերերի հետ:

1.2.3. Գործընթացի մուտքերի և ելքերի բնութագրեր

Ռեսուրսների պահանջները, որոնք հատում են գործընթացի սահմանները, կարող են փաստաթղթավորվել տարբեր փաստաթղթերում, ինչպիսիք են գործընթացի մուտքերի և ելքերի բնութագրերը: Այս բնութագրերը կարող են կազմվել առանձին փաստաթղթերի տեսքով կամ լինել գործընթացների կարգավորող փաստաթղթերի մաս:

Տեխնիկական պայմանները կարող են մանրամասնել այն պահանջները, որոնք պետք է բավարարվեն հետևյալով.

Փաստաթղթեր;

Հումք, օժանդակ և փաթեթավորման նյութեր;

Կիսաֆաբրիկատներ;

Պատրաստի ապրանքներ;

Արտադրություն և գրասենյակային սենյակներ, ենթակառուցվածք;

Անձնակազմ;

Սարքավորումներ;

Ծրագրային ապահովում;

Հստակեցման մեջ անհրաժեշտ է արձանագրել օբյեկտին ներկայացվող բոլոր պահանջները կոնկրետ գործընթացով (Աղյուսակներ 1.2.1–1.2.3):

Օրինակ.Ընկերությունը մշակում է գործընթացների մուտքային և ելքային բնութագրեր: Հստակեցման առաջին տարբերակի վավերականությունը երկու ամիս է: Այս ընթացքում փաստաթղթի բովանդակությունը փորձարկվում է գործնականում: Հստակեցման օգտվողները ներկայացնում են իրենց դիտողություններն ու առաջարկությունները: Գործընթացի սեփականատերը կազմակերպում է հանդիպումներ՝ հստակեցումը քննարկելու համար: Քննարկման արդյունքում ճշգրտման մեջ փոփոխություններ են կատարվում և հաստատվում է փաստաթղթի երկրորդ տարբերակը։ Հստակեցման երկրորդ և հաջորդ տարբերակների վավերականությունը մեկ տարի է:

Եթե ​​աշխատանքի ընթացքում որևէ պարամետրի փաստաթղթավորված փոփոխություններ են տեղի ունենում, ապա դրանք ներառվում են ճշգրտման մեջ: Կատարված փոփոխություններով հաստատվում է նոր ժամկետով։ Եթե ​​փոփոխություններ չեն արձանագրվում, ապա վավերականության ժամկետի ավարտից հետո հստակեցումը հաստատվում է առանց փոփոխությունների նոր ժամանակաշրջանի համար:

Աղյուսակ 1.2.1. BOM կառուցվածքը պատրաստի արտադրանքի համար

Աղյուսակ 1.2.2.Արտադրական օբյեկտների բնութագրերի կառուցվածքը

Աղյուսակ 1.2.3.Մարդկային ռեսուրսների (անձնակազմի) բնութագրերի կառուցվածքը.

1.2.4. Գործընթացի մուտքային/ելքային հսկողություն

Խոսելով գործընթացի սահմանների մասին, անհրաժեշտ է քննարկել մուտքերի և ելքերի վերահսկման մեթոդները: Գոյություն ունեն վերահսկման երկու եղանակ՝ շարունակական և ընտրովի (տե՛ս, օրինակ,): Շարունակական հսկողության դեպքում ստուգվում է գործընթացի մուտքագրվող յուրաքանչյուր ռեսուրս (ապրանք, ապրանք, ապրանք): Ընտրովի - ընտրեք մի քանի ապրանք և իրականացրեք դրանց վերահսկումը: Այնուհետև, օգտագործելով վիճակագրական մեթոդները, գնահատվում է չհամապատասխանող ապրանքների մասնաբաժինը դրանց ընդհանուր քանակի մեջ: Վերահսկողության ձևերից ոչ մեկը լիարժեք երաշխիք չի տալիս, որ ոչ պատշաճ (թերի) արտադրանքը գործընթաց չի մտնի: Խոստումնալից միջոց է գործընթացում այսպես կոչված վերահսկողության ներդրումն այնպես, որ անհամապատասխանությունները հայտնաբերվեն անմիջապես, երբ դրանք առաջանան: Այս դեպքում պրոցեսի ելքում (այսինքն՝ համապատասխան սպառողական գործընթացի մուտքագրման ժամանակ) թերի արտադրանքի հավանականությունը զգալիորեն նվազում է։

Միաժամանակ մուտքային և ելքային ռեսուրսների պահանջների սահմանմանը (օրինակ՝ համապատասխան բնութագրերում) ցանկալի է մշակել այդ պահանջներին (հատկանիշներին) համապատասխանության մոնիտորինգի մեթոդներ:

Գործընթացի սահմանների հետ առնչվող կարևոր հասկացություն է «գործառնական սահմանումը» (տես):

Գործառնական սահմանում - գործունեության արդյունքին ներկայացվող պահանջների նկարագրությունը, որը թույլ է տալիս աշխատողներին ստանալ համաձայնեցված կարծիք այս արդյունքի ընդունելիության վերաբերյալ առավել օբյեկտիվ ձևով:

Օրինակ.Սխալ գործառնական սահմանման օրինակ է «առավելագույն թույլատրելի կոնցենտրացիա» (MAC) հասկացության ձևակերպումը: Պաշտոնապես հնչում է այսպես. Առավելագույն գումար վնասակար նյութծավալի կամ զանգվածի միավորով, որը անսահմանափակ ժամանակ ամենօրյա ազդեցության դեպքում մարդու մարմնում որևէ ցավոտ փոփոխություն չի առաջացնում… AT Ռուսաստանի Դաշնությունօրենքով սահմանված յուրաքանչյուր վնասակար նյութի համար. Որևէ մեկը տեսե՞լ է անժամկետ ապրող մարդու։ Ցանկացած օրգանիզմում անընդհատ փոփոխություններ են տեղի ունենում, այդ թվում՝ ցավոտ, որոնք առաջանում են հարյուր տարբեր պատճառներով։ Հնարավո՞ր է արդյոք MPC-ի նման սահմանումը պարզ և միանշանակ անվանել: Հավանաբար ոչ.

Երբեմն ամեն ինչ պարզեցվում է մինչև պարզունակ մակարդակ։ Սա պրոցեսների մոդելավորման սրբապղծություն է: Նման ընկերություններում ղեկավարությունը պնդում է. «Մենք փորձեցինք նկարել գրաֆիկական սխեմաներ, բայց մեզ մոտ ինչ-որ բան չստացվեց։ Մենք որոշեցինք ամեն ինչ նկարագրել տեքստով: Այսպես են հայտնվում հետաքրքրաշարժ կառավարչական «պատմվածքներն» ու «վիպակները»։

Հաջողություն բոլորին

Եթե ​​գործընթացները հստակ կառուցված են, և դրանց արդյունավետությունը փորձարկվել է պրակտիկայում (ընկերության մասնաճյուղերից մեկում), ապա դրանք կարող են կրկնօրինակվել այլ մարզերում և քաղաքներում:

Սուբյեկտիվ վերահսկողություն

Եթե ​​մակերեսը սրբելուց հետո մնաց սև հետքը, դա նշանակում էր «սև փոշու» առկայություն և բացահայտվեց որպես անհամապատասխանություն: Իսկ եթե ոտնահետքը մոխրագույն է, թե «թեթևակի» մոխրագույն: Պե՞տք է արդյոք այս դեպքում պատժել սպասուհուն։ Ակնհայտ է, որ հարցը վերահսկման սահմանումների և մեթոդների սուբյեկտիվությունն է:

Գլխավորը չշտապելն է

Նկարագրելու փորձ մեծ թվովփաստաթղթեր - սա աշխատանքն է «զամբյուղում»: Ամբողջ ստորաբաժանումները ստեղծում են նկարագրություններ և կարգավորող և մեթոդական փաստաթղթեր, որոնք ղեկավարները չեն կարողանում մարսել (ուշադիր կարդալ, օպտիմալացնել, համաձայնեցնել, իրականացնել) նախագծով սահմանափակված ժամկետներում:

Արտահոսքը վատ չէ

Այո, կա տեղեկատվության արտահոսքի հնարավորություն՝ կարգավորող փաստաթղթերի փոխանցում այլ կազմակերպության։ Բայց դրանք այլ տեղ արդյունավետ օգտագործելն անհնար է։ Ուրիշի բիզնեսը պատճենելու համար սա բավարար չէ։ Անհնար է, օրինակ, մեկ օրում մարզիկ դառնալ՝ պարզապես կրկնելով չեմպիոնի մարզման համակարգը։

բիզնես ստուդիա

Business Studio մոդելավորման միջավայրը թույլ է տալիս արագ ստեղծել ընկերության գործընթացի մոդել: Գործընթացի մասին տեղեկատվությունը կարելի է ներբեռնել համակարգից պահանջվող ձևաչափով կարգավորող փաստաթղթերի տեսքով: