مصفوفة بى سى جى
النموذج الأول للشركة الإدارة الاستراتيجيةيعتبر نموذج BCG. يمثل هذا النموذج نوعًا من عرض المواقف نوع خاص أو معينالعمل في مساحة إستراتيجية محددة بواسطة محورين إحداثيات:
قياس معدل نمو السوق للمنتج المعني ،
مقياس الحصة السوقية النسبية لمنتجات المنظمة.
كان ظهور نموذج BCG هو الاستنتاج المنطقي لأحد عمل بحثيأجراها في ذلك الوقت متخصصون في شركة Boston Consulting Group الاستشارية. في دراسة أجريت على منظمات مختلفة تنتج 24 منتجًا رئيسيًا في سبع صناعات ، وجد أن مضاعفة حجم الإنتاج يقلل من التكلفة المتغيرة لإنتاج وحدة إنتاج بنسبة 10-30٪ ، ويحدث هذا الاتجاه في أي قطاع سوقي تقريبًا ، وهو أصبح الأساس لاستنتاج أن التكاليف المتغيرة للإنتاج هي أحد العوامل الرئيسية ، إن لم تكن العامل الرئيسي في نجاح الأعمال.
يتضمن نهج BCG ثلاث خطوات رئيسية:
تقسيم مجال نشاط الشركة إلى SZH وتقييم الآفاق طويلة الأجل للأخيرة ؛
مقارنة SZH مع بعضها البعض باستخدام مصفوفة ؛
تطوير الأهداف الاستراتيجية فيما يتعلق بكل SBA.
الغرض الرئيسي من استخدام المصفوفة هو مساعدة المدير في تحديد متطلبات تدفق الموارد المالية بين SBAs في محفظة الشركة. من المعتقد أن مستوى الدخل أو التدفق النقدي يعتمد وظيفيًا على معدل نمو السوق والحصة النسبية للمؤسسة في هذا السوق.
تعتمد القرارات التي يقترحها نموذج BCG على موضع نوع معين من أعمال المنظمة في المساحة الاستراتيجية التي شكلها محوري الإحداثيات.
المحور ص- أهمية معدلات نمو السوق وهو أمر مهم لثلاثة أسباب:
1. يمكن للمؤسسة التي تبني أعمالها في سوق عالية النمو أن تحقق زيادة سريعة في حصتها النسبية من خلال تسريع معدل نمو أعمالها ، دون اتخاذ إجراءات خاصة تهدف إلى تقليل الأعمال المماثلة للمنافسين.
2. يعد السوق المتنامي ، كقاعدة عامة ، بعائد على الاستثمار في هذا النوع من الأعمال في المستقبل القريب.
3. معدلات نمو السوق المتزايدة تؤثر سلبًا على التدفق النقدي حتى في حالة ارتفاع معدل العائد إلى حد ما ، حيث تتطلب زيادة الاستثمار في تطوير الأعمال.
على المحور السينييتم قياس بعض المناصب التنافسية للمؤسسة في هذا العمل كنسبة حجم مبيعات المؤسسة في اتفاقية الأعمال التجارية الصغيرة هذه إلى حجم مبيعات أكبر منافس للمؤسسة في هذا الاتفاق.
وبالتالي ، فإن نموذج BCG عبارة عن مصفوفة 2 × 2 ، حيث يتم تمثيل مناطق الأعمال بدوائر تتمحور عند تقاطع الإحداثيات التي تشكلها معدلات نمو السوق المقابلة والحصة النسبية للمؤسسة في السوق المقابل. كل دائرة مرسومة على المصفوفة تميز SZH واحد فقط. حجم الدائرة يتناسب مع الحجم الكلي للسوق. غالبًا ما يتم قياس حجم السوق من حيث حجم المبيعات ، وأحيانًا أيضًا من حيث قيم الأصول. وتجدر الإشارة بشكل خاص إلى أن تقسيم المحاور إلى جزأين لم يتم بالصدفة. في الإصدار الأصلي من نموذج BCG ، يُفترض أن الحد الفاصل بين معدلات النمو المرتفعة والمنخفضة هو زيادة بنسبة 10٪ في الإنتاج سنويًا.
النجوم -أعمال ذات قدرة تنافسية عالية في أسواق سريعة النمو - مكانة مثالية. هذه مجالات عمل جديدة تشغل حصة كبيرة نسبيًا من سوق سريع النمو ، عمليات تحقق أرباحًا عالية. المشكلة الرئيسية تتعلق بالتعريف التوازن الصحيحبين الدخل والاستثمار في هذا المجال من أجل ضمان عائد الأخير في المستقبل.
الأبقار النقديةتعتبر الأعمال التجارية شديدة التنافسية في الأسواق الناضجة والمشبعة والراكدة مصدرًا جيدًا للنقد بالنسبة للشركة. كانت "الأبقار النقدية" هي "النجوم" في الماضي ، والتي توفر حاليًا للمنظمة ربحًا كافيًا من أجل الحفاظ على مركزها التنافسي في السوق. ومع ذلك ، مع مرور الوقت ، تباطأ نمو الصناعة ذات الصلة بشكل ملحوظ. التدفق النقدي في هذه المواقف متوازن بشكل جيد ، لأن الاستثمار في SBAs يتطلب الحد الأدنى.
أطفال صعبون (علامات استفهام ، قطط برية) -ليس لديهم مراكز تنافسية جيدة ، ولكن يعملون في أسواق واعدة "علامات استفهام" ، مستقبلها غير محدد. تتنافس هذه الشركات الصغيرة والمتوسطة في الصناعات النامية ولكنها تحتل حصة صغيرة نسبيًا في السوق ، مما يؤدي إلى الحاجة إلى زيادة الاستثمار من أجل حماية حصتها في السوق وضمان البقاء فيها. ومع ذلك ، تواجه الشركات الصغيرة والمتوسطة صعوبة كبيرة في توليد الدخل للمؤسسة وهم مستهلكون صافون للنقد ، وليسوا مولدين للنقد ، ويظلون كذلك حتى تتغير حصتهم في السوق. هناك درجة من عدم اليقين بشأن قواعد الأعمال الصغيرة هذه: إما أنها ستصبح مربحة للمنظمة في المستقبل ، أو لا. هناك شيء واحد واضح ، وهو أنه بدون استثمارات إضافية كبيرة ، فمن المرجح أن تنزلق SZH إلى مواقع "كلب".
الكلاب -مزيج من المراكز التنافسية الضعيفة مع الأسواق التي هي في حالة ركود - "الكلاب" - المنبوذون من عالم الأعمال. هذا هو SBA مع حصة سوقية صغيرة نسبيًا في الصناعات البطيئة النمو. عادةً ما يكون التدفق النقدي في مجالات العمل منخفضًا جدًا ، وفي كثير من الأحيان سلبيًا. أي تحرك من قبل منظمة نحو الحصول على حصة كبيرة في السوق يتعرض لهجوم مضاد بشكل فريد من قبل المنافسين المهيمنين في الصناعة. فقط مهارة المدير يمكن أن تساعد المنظمة في الحفاظ على مثل هذه المواقف.
القيمة التحليلية الأساسية يتمثل نموذج BCG في أنه بمساعدته ، من الممكن ليس فقط تحديد المواقف الإستراتيجية لكل نوع من أنواع أعمال المؤسسة ، ولكن أيضًا لتقديم توصيات بشأن التوازن الاستراتيجي للتدفق النقدي. يُفهم الرصيد الاستراتيجي من حيث احتمالات قيام المنظمة بإنفاق واستلام النقد من كل SBA في المستقبل.
1. يجب استخدام الأموال الفائضة من الأبقار النقدية في تنمية القطط البرية المختارة وتنامي النجوم النامية. وتتمثل الأهداف طويلة المدى في تعزيز مكانة "النجوم" وتحويل "القطط البرية" الجذابة إلى "نجوم" ، مما سيجعل محفظة الشركة أكثر جاذبية.
2. القطط الوحشية ذات الآفاق الطويلة الأجل الأضعف أو غير الواضحة يجب أن تنخفض لتقليل الطلب عليها الموارد الماليةفى الشركه.
3. يجب على الشركة الخروج من الصناعة عندما يتم تصنيف وكالات الأعمال الصغيرة الموجودة هناك على أنها "كلاب" - عن طريق "الحصاد" أو "التجريد" أو التصفية.
4. إذا كانت الشركة تفتقر إلى الأموال النقدية من الأبقار أو النجوم أو القطط البرية ، فيجب إجراء تنازلات وتجريد لموازنة المحفظة. يجب أن تحتوي المحفظة على عدد كافٍ من "النجوم" و "القطط البرية" لضمان نمو صحي للشركة ، و "الأبقار النقدية" - لتوفير استثمارات لـ "النجوم" و "القطط البرية".
بناءً على هذا ، هناك ما يلي خيارات الاستراتيجيةضمن مصفوفة BCG
1) النمو وزيادة الحصة السوقية - تحول "علامة الاستفهام" إلى "نجمة" (تسمى أحيانًا "علامات الاستفهام" العدوانية "القطط البرية").
2) الحفاظ على حصة السوق هو استراتيجية للأبقار النقدية التي تعتبر عائداتها مهمة لنمو الأعمال التجارية والابتكار المالي.
3) "الحصاد" ، أي الحصول على أرباح قصيرة الأجل قدر الإمكان ، حتى على حساب تقليل الحصة السوقية ، هو استراتيجية "للأبقار" الضعيفة المحرومة من "علامات الاستفهام" و "الكلاب" غير الناجحة في المستقبل. .
4) تصفية الأعمال أو التخلي عنها واستخدام الأموال الناتجة في الصناعات الأخرى هي استراتيجية "للكلاب" و "علامات الاستفهام" الذين ليس لديهم المزيد من الفرص للاستثمار لتحسين مراكزهم.
رئيس كرامةمصفوفة BCG هي
التركيز على متطلبات التدفق النقدي لأنواع مختلفة من SBAs والإشارة إلى كيفية استخدام هذه التدفقات لتحسين محفظة الشركة:
يستخدم النموذج لاستكشاف العلاقة بين SBAs وكذلك أهدافهم طويلة الأجل ؛
يمكن أن يكون النموذج أساسًا لتحليل المراحل المختلفة لتطوير SZH وتحليل احتياجاتها في مراحل مختلفة من التطوير ؛
إنه نهج بسيط وسهل الفهم لتنظيم محفظة أعمال المنظمة.
ومع ذلك ، فإن مصفوفة BCG لديها عدد من المعنوية نقائص.
هذا نموذج مبسط في بعدين لا يأخذ في الاعتبار عددًا من العوامل المهمة. يمكن أن تكون الأعمال التجارية ذات الحصة السوقية الصغيرة مربحة للغاية ولها وضع تنافسي قوي.
لا يقيم دائمًا فرص العمل بشكل صحيح. بالنسبة إلى إدارة الأعمال الصغيرة ، التي تُعرَّف على أنها "كلب" ، قد توصي بالخروج من السوق ، في حين أن التغييرات الخارجية والداخلية قادرة على تغيير وضع الشركة.
نمو السوق ليس هو العامل الوحيد الذي يحدد جاذبية SBAs. يركز النموذج بشكل مفرط على التدفق النقدي ، في حين أن أداء الاستثمارات له نفس الأهمية بالنسبة للمؤسسة. تهدف إلى النمو الفائق وتتجاهل إمكانية استعادة الأعمال ، وتطبيق أفضل أساليب الإدارة.
في أوائل السبعينيات ، ظهر نموذج تحليلي ، اقترحته شركة جنرال إلكتريك وشركة الاستشارات ماكينزي وشركاه. وأطلق عليها اسم "نموذج GE / McKinsey". بحلول عام 1980 ، أصبح النموذج متعدد المتغيرات الأكثر شيوعًا لتحليل المواقف الإستراتيجية للأعمال.
كانت السمة الرئيسية لهذا النموذج هي أنه لأول مرة فيه ، لمقارنة أنواع الأعمال ، لم يتم النظر فقط في العوامل "المادية" (مثل حجم المبيعات ، والأرباح ، والعائد على الاستثمار ، وما إلى ذلك) ، ولكن أيضًا الخصائص الذاتية لـ العمل ، مثل تقلبات الحصة السوقية ، والتكنولوجيا ، وحالة التوظيف ، إلخ. لتحديد الموقع في مصفوفة McKinsey ، يوصى باستخدام خصائص عوامل جاذبية الصناعة وعوامل الوضع التنافسي.
يتم عرض عوامل جاذبية السوق والوضع التنافسي في الجدول.
جاذبيةتم التقييم في أربع خطوات:
يتم تحديد معايير جاذبية SZH (معدلات نمو السوق ، تمايز المنتجات ، ميزات المنافسة ، هوامش الربح في الصناعة ، قيمة المستهلك ، ولاء المستهلك للعلامة التجارية) ؛
يتم تحديد أوزان الأهمية النسبية للعوامل الفردية ؛
يتم تحديد جاذبية الصناعات الفردية في محفظة الشركة ؛
يتم إجراء التقديرات المرجحة الإجمالية لكل SBA.
عوامل تقييم جاذبية موقع المنظمة (جدول)
تقييم بالمثل الوضع التنافسيالشركات في مدينة الشيخ زايد:
يحدد المدير الاستراتيجي عوامل النجاح الرئيسية لكل صناعة تتنافس فيها الشركة (الحصة السوقية النسبية ، نمو حصة السوق ، شبكة التوزيع ، مؤهلات الموظفين ، ولاء العملاء ، المزايا التكنولوجية ، براءات الاختراع ، المعرفة) ؛
يتم تعيين وزن مناسب لكل عامل نجاح رئيسي بناءً على الأهمية النسبية للعامل في المركز التنافسي ؛
يتم تحديد مرتبة القوة التنافسية في كل SBA وفقًا للأهمية النسبية لعامل النجاح للصناعة ؛
يتم حساب المؤشر الموزون الكامل للوضع التنافسي لشركة SBA.
عوامل لتقييم الوضع التنافسي
يتكون نموذج GE / McKinsey من 9 خلايا. يتم تصنيف الشركات الصغيرة والمتوسطة في ثلاثة منها على أنها "فائزة" أو أكثر مجالات العمل المرغوبة. يتم تصنيف ثلاث خلايا على أنها خاسرة ، وهي الأقل رغبة في الأعمال (وضع تنافسي ضعيف نسبيًا في الصناعات غير الجذابة).
ضع في اعتبارك مواضع المصفوفة:
الفائز 1 - أعلى درجةجاذبية السوق والمزايا القوية نسبيًا. من المحتمل أن تكون المنظمة هي القائد بلا منازع أو أحد القادة في هذا السوق. لا يمكن تهديده إلا من خلال التعزيز المحتمل لمواقف المنافسين الفرديين. لذلك ، يجب أن تهدف استراتيجية منظمة في مثل هذا الموقف إلى حماية موقعها بمساعدة استثمارات إضافية.
الفائز 2 -أعلى درجة من جاذبية السوق ومتوسط مستوى المزايا النسبية للمنظمة. المنظمة ليست رائدة في الصناعة ، لكنها لا تتخلف كثيرًا عن الركب. تتمثل المهمة الإستراتيجية للمنظمة في تحديد الضعف و نقاط القوةومن ثم القيام بالاستثمارات اللازمة للاستفادة من نقاط القوة وتحسين الضعفاء.
الفائز 3 -متوسط جاذبية السوق ، ولكن مزايا واضحة في السوق. بالنسبة لمثل هذه المنظمة ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء: تحديد أكثر قطاعات السوق جاذبية والاستثمار فيها ؛ تطوير قدرتهم على تحمل تأثير المنافسين ؛ زيادة حجم الإنتاج ومن خلال ذلك تحقيق زيادة في ربحية مؤسستهم.
الخاسر 1 -تتميز بمتوسط جاذبية السوق وانخفاض مستوى المزايا النسبية في السوق. بالنسبة لهذا المنصب ، يُنصح بإيجاد فرص للتحسين في المجالات ذات المستوى المنخفض من المخاطر ، لتطوير تلك المجالات التي يكون فيها هذا العمل منخفضًا بشكل واضح ، والسعي ، إن أمكن ، لتحويل نقاط القوة الفردية للعمل إلى الربح ، وإذا لم يكن أي من هذا ممكنًا ، فاترك هذه المنطقة التجارية ببساطة.
الخاسر 2 -انخفاض جاذبية السوق ومتوسط مستوى المزايا النسبية. لا توجد نقاط قوة خاصة أو فرص لهذا المنصب. الصناعة غير جذابة إلى حد ما. من الواضح أن المنظمة ليست رائدة في هذا النوع من الأعمال ، على الرغم من أنه يمكن اعتبارها منافسًا جادًا للبقية. في هذا المنصب ، يُنصح بالتركيز على تقليل المخاطر وحماية عملك في أكثر المناطق ربحية في السوق ، وإذا كان المنافسون يحاولون شراء هذا العمل وتقديم سعر جيد ، فمن الأفضل الموافقة على ذلك.
الخاسر 3 -يتم تحديدها من خلال جاذبية السوق المنخفضة والمستوى المنخفض للمزايا النسبية للمنظمة في هذا النوع من الأعمال. في مثل هذا الموقف ، يمكن للمرء أن يسعى فقط لتحقيق ربح يمكن الحصول عليه ، أو الامتناع عن أي استثمار على الإطلاق ، أو الخروج من هذا النوع من الأعمال تمامًا.
تسمى أنواع الأعمال التي تقع في ثلاث خلايا تقع على طول القطر ، من أسفل اليسار إلى الحافة اليمنى العلوية للمصفوفة ، " الحدود". هذه هي أنواع الأعمال التي يمكن أن تنمو في ظل ظروف معينة ، وعلى العكس من ذلك ، يمكن أن تتقلص.
علامة استفهام(تناظرية لـ "القط البري" لمصفوفة BCG) - مزايا تنافسية غير مهمة نسبيًا لمنظمة منخرطة في عمل تجاري جذاب للغاية من وجهة نظر حالة السوق. القرارات الاستراتيجية التالية ممكنة:
1) تطوير المنظمة في اتجاه تعزيز مزاياها التي تعد بالتحول إلى نقاط قوة ؛
2) تخصيص المنظمة لمكانتها في السوق والاستثمار في تطويرها ؛
3) إذا لم يكن أي من 1) أو 2) ممكنًا ، فمن الأفضل ترك هذا النوع من الأعمال.
الأعمال المتوسطة- متوسط مستوى جاذبية السوق ، متوسط مستوى المزايا النسبية للمنظمة في هذا النوع من الأعمال. يحدد هذا الموقف أيضًا مسارًا استراتيجيًا حذرًا للسلوك: الاستثمار بشكل انتقائي وفقط في الأنشطة المربحة للغاية والأقل خطورة.
صناع الربح(مشابه لـ "الأبقار النقدية" في مصفوفة BCG). - أنواع أعمال المنظمة ذات المستوى المنخفض من جاذبية السوق والمستوى العالي من المزايا النسبية للمؤسسة نفسها في هذه الصناعة. في هذا الموقف ، يجب أن تدار الاستثمارات من وجهة نظر الحصول على تأثير على المدى القصير. في الوقت نفسه ، يجب أن تتركز الاستثمارات حول قطاعات السوق الأكثر جاذبية.
يجب أن تحتوي محفظة SBA المتوازنة في الغالب على "فائزين" و "فائزين" ناشئين ، وعدد صغير من "صانعي الأرباح" وعدد قليل من "علامات الاستفهام" مع إمكانية النمو إلى "الفائزين".
غالبًا ما يكون لدى الشركات محافظ غير متوازنة. تنعكس أنواع عدم التوازن هذا في الجدول. 9.1 صفحة 63
|
المشاكل الرئيسية |
الأعراض النموذجية |
تعديلات نموذجية |
|
الكثير من الخاسرين |
ربح غير كاف النمو غير الكافي |
"خلع الملابس" (تصفية) "الحصاد" في SZH - "الخاسر" اقتناء "منتجي الربح" اكتساب "الفائزين" |
|
عدد كبير جدًا من "علامات الاستفهام" |
غير كافٍ التدفقات المالية ربح غير كاف |
"خلع الملابس" / التصفية / "الحصاد" في "علامات الاستفهام" المحددة |
|
عدد كبير جدًا من صانعي الأرباح |
النمو غير الكافي التدفقات المالية المفرطة |
اكتساب "الفائزين" زراعة / تطوير "علامات استفهام" مختارة |
|
عدد كبير جدًا من "الفائزين" الناشئين |
طلبات المبالغ فيها للحصول على أموال جهد إداري مفرط النمو غير المستقر و PF |
"نزع ملابس" الفائزين الناميين المختارين اكتساب "صانعي الربح" |
الآثار الاستراتيجية للتحليل القائم على مصفوفة ماكنزي واضحة:
- "الخاسرون" يجب "نزع ملابسهم" أو تصفيتهم أو إخضاعهم لعملية الحصاد ؛
ينبغي تعزيز موقعي "الفائزين" و "الفائزين" النماء ، بما في ذلك ، إذا لزم الأمر ، من خلال الاستثمارات المالية ؛
يجب على الشركات اختيار "علامات استفهام" يمكن تحويلها إلى "فائزين".
- ينبغي استخدام "منتجي الربح" ، بالنظر إلى مركزهم التنافسي القوي ، لإعادة استثمار الأرباح في "الفائزين" أو "علامات الاستفهام" المختارة ؛
- يجب محاولة تحويل "الأعمال المتوسطة" إلى "فائزين" أو "خلع ملابسها" إذا كانت غير واعدة على المدى الطويل.
مزايا مصفوفة ماكينزي:
المرونة. يأخذ النهج في الاعتبار أن الصناعات المختلفة تتميز بعوامل مختلفة للنجاح التنافسي.
المتغيرات الأكثر أهمية من الناحية الإستراتيجية مقارنة بنهج BCG.
عيوب مصفوفة ماكينزي:
يعطي رقم قرارات استراتيجية، لكنه لا يحدد أيهما يجب تفضيله.
يجب على المدير الاستراتيجي استكمال هذا التحليل بتقييمات ذاتية.
عرض ثابت معين لوضع السوق للشركة.
أحد المتطلبات الأولى لمجموعة SZH للشركة هو توازنها في الوقت المناسب. هذا يعني أنه يجب تجنب البداية والنهاية المتزامنة لدورات حياة SZH. من المستحسن تنفيذ "التداخل" المعقول ، أي عدم تطابق مراحل دورات الحياة لمختلف SZH ، مما يضمن تطويرًا موحدًا لأنشطة الشركة دون فترات ركود. يمكن استخدام مصفوفة Hofer كتدفق عمل متوازن.
خوارزمية لموازنة مجموعة من SZH:
1. توزيع SZH في خلايا المصفوفة. المعلومات الأولية: المرحلة دورة الحياة، KSF المستقبلي ، حجم السوق (قطر الدائرة) ، الحصة السوقية للشركة ، الأرباح في SBA المعطى ، الاستثمارات الإستراتيجية المخطط لها لهذه المرحلة من دورة الحياة.
2. جمع أحجام المبيعات والأرباح في كلا الكتلتين رأسياً وأفقياً (خلايا).
3. تحديد الأرقام المستهدفة للشركة ككل (تعتمد على مواقف الإدارة ، واستراتيجية الشركة ، وتوافر الموارد وإمكانية الوصول إليها).
4. توزيع مساهمات مختلف وكالات الاستعداد الائتماني لتحقيق الأرقام المستهدفة ، مع مراعاة الحاجة إلى الموازنة بين مراحل دورة الحياة.
5. توزيع استثمارات رأس المال النقدي حسب مراحل دورة الحياة.
6. التحقق من توافر الموارد.
7. تحديد التغييرات اللازمة في مجموعة SZH.
وبالتالي ، فإن الزيادة المستمرة في المبيعات والأرباح بسبب تحقيق مجموعة SZH الموجودة في مراحل مختلفة من دورة الحياة يتم دعمها على مستوى القرارات الإستراتيجية. ويتم ذلك عن طريق الاستغناء عن بعض اتفاقيات الاستعداد الائتماني ، وتوسيع أخرى ، والانسحاب من تلك القائمة ، والانتقال إلى اتفاقيات الاستعداد الصغيرة الجديدة. ترتبط هذه الإجراءات بتكلفة موارد المؤسسة في SZH ، والتي هي في مراحل مختلفة من دورة الحياة. وبالتالي ، إذا تم استثمار مبالغ كبيرة من المال في اتفاقية الاستعداد الائتماني التي كانت في المرحلة الأولى ، فمن المستحسن استثمار موارد إضافية في مرحلة الاستحقاق من أجل توفير قاعدة ربح قوية.
تم تطوير النهج في نماذج هوفريتضمن تخصيص 7 أنواع من الاستراتيجيات للمؤسسة ، اعتمادًا على وضعها التنافسي ومرحلة نضج السوق (الشكل).
1. الهدف الرئيسي استراتيجيات نمو حصة السوقتتمثل في زيادة كبيرة ودائمة في حصة نوع الأعمال ذات الصلة في السوق. يتطلب تنفيذ هذه الاستراتيجية استثمارات رأسمالية أكثر من متوسط الصناعة. عادة ما تؤدي الزيادة الكبيرة في الحصة السوقية إلى عمليات اندماج أفقية أو تطوير مزايا تنافسية فريدة. في كل مرحلة من مراحل تطور السوق ، قد تكون هناك فرص مختلفة للميزة التنافسية. في مرحلة التطوير ، يمكن اكتساب ميزة تنافسية من خلال تصميم المنتج ، والترويج للمنتج في السوق ، وجودته. في مرحلة الإزاحة ، يمكن تحقيق ذلك من خلال ميزات المنتج نفسه أو تجزئة السوق أو التسعير أو تحسين الخدمة أو كفاءة التوزيع. في مراحل أخرى ، هناك فرص أقل: تتحقق المزايا التنافسية بشكل أساسي بسبب الأخطاء التي يرتكبها القائد ، أو نتيجة لإنجاز تقني كبير.
2. الغرض استراتيجيات النموهو أن تظل قادرًا على المنافسة في الأسواق سريعة النمو. الحجم المطلق لاستثمارات رأس المال مرتفع للغاية ، ولكنه متوسط بالنسبة إلى مستوى الصناعة. في المراحل الأولى ، تنمو الأسواق بسرعة وهناك حاجة إلى موارد كبيرة لمواكبتها ، علاوة على ذلك ، من الضروري تعزيز المركز التنافسي لهذا النوع من الأعمال قبل بداية مرحلة الاستبعاد ، حتى لا يتم الازدحام. .
3. التطبيق استراتيجيات الربحمن سمات مرحلة النضج في دورة حياة السوق ، عندما تستقر المنافسة ويتباطأ نمو السوق. يجب أن يكون الهدف الرئيسي لتطوير الأعمال هو الربحية وليس النمو. يجب الحفاظ على الاستثمار عند المستوى الضروري للحفاظ على الحجم المناسب ، ويجب عدم تعظيم الأرباح. يمكن تحقيق الربحية نتيجة لتجزئة السوق المؤهلة والاستخدام الفعال للأصول الحالية. من أجل تحسين كفاءة استخدام الموارد ، من الضروري تحديد المجالات التي يمكن فيها خفض التكاليف وزيادة الإيرادات وتعظيم إمكانات التأثيرات التآزرية. يجب أن تؤدي استراتيجية الربح الناجحة بالضرورة إلى زيادة التدفق النقدي الإيجابي الذي يمكن استخدامه للاستثمار في أعمال متنامية. لا يمكن إعادة استثمار الأرباح إلا في نفس النوع من الأعمال إذا أصبح قائد الصناعة سلبيًا أو كانت الصناعة نفسها على وشك اختراق تكنولوجي.
4. الغرض تركيز السوق واستراتيجيات الحد من الأصولهو مراجعة حجم ومستوى استخدام الأصول لزيادة كتلة الأرباح بسرعة وتطوير قدرات المنظمة. يتم تحقيق ذلك من خلال إعادة توزيع الموارد المادية والموظفين وفقًا لقطاعات السوق الجديدة.
5. الغرض من التطبيق استراتيجيات الترويج- في أسرع وقت لوقف عملية تراجع المبيعات. في بعض الأحيان قد يتطلب ذلك استثمار رأس المال والموارد ، وفي حالات أخرى تكون الشركة قادرة على التمويل الذاتي.
يجب تطبيق هذه الاستراتيجيات فقط على الشركات ذات الإمكانات الجيدة للربحية المستقبلية. قبل اعتماد استراتيجية التحول ، من الضروري تحليل سبب التراجع: هل هو نتيجة أخطاء الاستراتيجية السابقة أو سوء تنفيذ الاستراتيجية. بمجرد اتخاذ قرار التحول ، يكون لنوع العمل 4 بدائل: زيادة الإيرادات ، أو تقليل التكاليف ، أو تقليل الأصول ، أو أي مزيج من هذه الثلاثة.
6. استراتيجيات الإزالة والفصليمكن الحصول عليها بهدف الحصول على أكبر قدر ممكن من النقود في عملية الخروج (تدريجيًا أو سريعًا) من الشركة. يجب تطبيقها عندما لا يزال العمل التجاري له بعض القيمة ويكون جذابًا إلى حد ما لشخص ما. خلاف ذلك ، فمن غير المرجح أن يتم تنفيذها. قد يتضمن تنفيذ هذه الاستراتيجيات بيع المعدات غير المستخدمة ، وتقليل عدد العملاء الذين لديهم آجال استحقاق طويلة لديون المستهلك ، وخفض إنتاج المنتجات بأقل من المتوسط و طلب عاليمن احتياطياته. في النهاية ، حتى الخروج من العمل سيكون له تأثير مفيد على حالة المنظمة ، لأنه. قد يكون من الأفضل ترك السوق والتوقف عن إهدار الموارد في المنافسة والتركيز على تطوير فرص أخرى.
يحدد Hofer و Schendel 4 أنواع محتملة من محافظ الأعمال غير المتوازنة وخصائصها:
1. غالبًا ما تعاني محفظة الأعمال التي تحتوي على عدد كبير من الشركات الضعيفة في المراحل اللاحقة من دورة حياة السوق من نقص كتلة الأرباح اللازمة لتحقيق النمو.
2. يؤدي وجود فائض من الأعمال الضعيفة في المراحل الأولى من دورة حياة السوق إلى حدوث عجز في كتلة الأرباح.
3. وجود عدد كبير جدًا من الشركات القوية المستقرة تخلق فائضًا في المعروض النقدي ، ولكنها لا توفر زيادة في مجالات الاستثمار.
4. تتطلب حافظة الأعمال التي تحتوي على وفرة من الأعمال المتنامية والقوية قدرًا كبيرًا من الاهتمام ، وتخلق تدفقات نقدية سلبية ، وتقلبًا في النمو وعائدًا على الاستثمار.
يجب دعم "علامة الاستفهام" ذات الإمكانات العالية و "الفائزين الناشئين" ليصبحوا "فائزين ممتازين" و "منتجين ربحيين" في المستقبل. من المحتمل أن "تفقد" SZH يجب أن "تخلع ملابسها" في أسرع وقت ممكن. يجب إدارة الأعمال التجارية في SBAs التي هي في مراحل النضج والانحدار بطريقة تستخدم قوتها التنافسية. يجب استخدام أي فائض نقدي في اتفاقيات الاستعداد الائتماني هذه لدعم "الفائزين الناشئين" واتفاقيات الاستعداد الائتماني التي تمر بمرحلة تباطؤ.
مثل مصفوفة McKinsey ، تسمح هذه المصفوفة للمديرين بتقييم درجة توازن محفظة SBA. يجب أن تحتوي المحفظة المتوازنة على "الفائزين الناشئين" و "صناع الأرباح" ، وبعض "الفائزين الناشئين" و "علامات الاستفهام" ذات الإمكانات العالية.
تسمح لك المصفوفة بتقييم ديناميكيات محفظة SZH. من ناحية أخرى ، فهي تكمل فقط مصفوفة ماكينزي ، لأنها لا تعكس العديد من العوامل المهمة.
مزايا هذه التقنية التي لا يمكن إنكارها:
فرصة للمديرين لتحليل عواقب التنويع ؛
عرض التدفقات النقدية اللازمة بين SZH الفردية ، والقدرة على الإدارة العليا للشركة لتخصيص الموارد بشكل صحيح ؛
يتيح لك مفهوم توازن محفظة SBA تحديد هيكل SBA الحالي وتحسين الربحية على المدى الطويل (المحفظة المتوازنة هي قوة الشركة ، والمحفظة غير المتوازنة هي ضعفها).
ومع ذلك ، فإن تقنية المصفوفة لتحليل SZH يمكن أن تؤدي أيضًا إلى بعض "الفخاخ":
يمكن لعدد كبير من مسؤولي الأعمال الصغيرة أن يخلقوا مشاكل في تحميل المعلومات لإدارة الشركة (يحدث هذا عمليًا إذا اقترب عدد مسؤولي الأعمال الصغيرة من 40-50) ، وبالتالي حلولاً عامة ضعيفة ؛
قد يكون هناك تضارب بين الأولويات المالية لشركة SZH والشركة بأكملها ؛
يمكن أن يؤدي التطبيق المبسط لتقنية المصفوفة إلى حدوث مشكلات للشركات التي تستخدم التكامل الرأسي أو التنويع ذي الصلة (يجب مراعاة علاقة إستراتيجية مهمة إضافية بين SBAs).
ماتريكس آرثر دي ليتل
نموذجADL-LC (آرثرد.قليل-الحياةدورة) ، نموذج متعدد المتغيرات لـ التحليل الاستراتيجيشركات متنوعة. لا تختلف مصفوفة آرثر دي ليتل عن مصفوفة هوفر من حيث إحداثياتها.
تتميز المناصب التنافسية بجدول.
|
المناصب التنافسية |
صفة مميزة |
|
رائدة في هذه الصناعة. يحدد معايير الصناعة ويتحكم في سلوك المنافسين الآخرين. الأعمال لديها مجموعة واسعة من الخيارات الاستراتيجية. الموقف هو نتيجة الاحتكار المطلق أو قيادة تكنولوجية محمية بشكل جيد. |
|
|
لا توجد ميزة مطلقة ، ولكن يمكن للشركة أن تختار استراتيجيتها بغض النظر عن تصرفات المنافسين. يمكن أن تكون حصة السوق النسبية 1.5 ضعف حصة أقرب منافس. |
|
|
ملحوظة |
متساو بين القادة في الصناعات ضعيفة التركيز حيث يكون جميع المشاركين على نفس المستوى. يتميز العمل بالأمان النسبي ، وهناك فرصة لتحسين وضع الفرد. |
|
التخصص في سوق ضيق أو محمي نسبيًا. من الممكن الحفاظ على هذا الوضع لفترة طويلة ، لكن لا توجد فرصة لتحسينه. |
|
|
يرتبط الضعف إما بالعمل نفسه أو بأخطاء في الإدارة. مثل هذا العمل لا يمكن أن يعيش بمفرده. |
تتميز المراحل المختلفة لدورة حياة الصناعة بالتغيرات بمرور الوقت في أحجام المبيعات والنقدية وتدفقات الأرباح والإنتاج الكلي.
الصناعة في المرحلة الخلفية ولادة، كقاعدة عامة ، تتميز بحجم مبيعات سريع ونقص في الربح وتدفق نقدي سلبي. هناك امتصاص للنقد لتطوير الصناعة.
على المسرح تطويربدأت منتجات الصناعة في الطلب من قبل عدد متزايد من المشترين. تزداد المبيعات بسرعة ، وتظهر الأرباح ، والتي تتزايد بسرعة ، على الرغم من أن التدفق النقدي قد لا يزال سالبًا.
على المسرح نضجالسوق مشبع تمامًا. يشتري معظم المشترين المنتجات بانتظام إلى حد ما. يتميز النضج باستقرار المشترين ، والتقنيات ، وتوسيع حصص السوق ، على الرغم من استمرار المنافسة في السوق على توزيعها. تصل المبيعات إلى مستوى عالٍ جدًا ، تصل الأرباح إلى مستوى مرتفع جدًا وتبدأ في الانخفاض.
على المسرح كبار السنيفقد المشترون الاهتمام بالمنتجات ، وهناك انخفاض في الطلب ، وتغير في نطاق السلع. تنخفض المبيعات بشكل حاد ، وتنخفض الأرباح ، وينخفض التدفق النقدي ببطء ، وتتقارب جميع المعلمات إلى الصفر.
في هذا الطريق، الفكرة الأساسيةالنموذج هو أن محفظة أعمال المنظمة يجب أن تكون متوازنة من حيث دورة الحياة ، والنقد المتولد والمستهلك ، والمتوسط المرجح لمعدل العائد ، وعدد أنواع الأعمال التي تحتل مكانة رائدة.
تظهر مصفوفة النموذج في الشكل.
يفترض النموذج 24 خيارًا للاستراتيجيات المصقولة ، معظمها استراتيجيات نموذجية ومتغيراتها. ضع في اعتبارك قائمة الاستراتيجيات التي تقدمها ADL.
|
التكامل العكسي |
|
|
تطوير الأعمال في الخارج |
|
|
تطوير الطاقات الإنتاجية في الخارج |
|
|
ترشيد نظام التسويق |
|
|
زيادة الطاقة الإنتاجية |
|
|
تصدير نفس المنتجات |
|
|
التكامل المباشر |
|
|
ريبة |
|
|
المرحلة الأولى من تطوير السوق |
|
|
الترخيص بالخارج |
|
|
ترشيد كامل |
|
|
اختراق السوق |
|
|
ترشيد السوق |
|
|
طرق ووظائف الكفاءة |
|
|
منتجات جديدة / أسواق جديدة |
|
|
منتجات جديدة / نفس الأسواق |
|
|
ترشيد المنتج |
|
|
ترشيد مجموعة المنتجات |
|
|
بيور سيرفايفل |
|
|
نفس المنتجات / أسواق جديدة |
|
|
نفس المنتجات / نفس الأسواق |
|
|
تقنية فعالة |
|
|
كفاءة تقليل التكلفة التقليدية |
|
|
رفض الإنتاج |
من بين 24 إستراتيجية ممكنة ، هناك 9 إستراتيجيات مرتبطة مباشرة بتنظيم وتنفيذ البحث والتطوير ذي الصلة (I، J، K، N، O، P، Q، R، V). تظهر الحاجة إلى الوسواس القهري أيضًا في عدد من الاستراتيجيات (B ، C ، G ، W). يمكن تحديدها على أنها "دعم فني مع عناصر مهمة للبحث والتطوير". وبالتالي ، فإن النظر في أساليب إدارة محفظة SZH للشركة يعطي نتيجة يمكن التنبؤ بها بسهولة: في هذه الحالة أيضًا ، يعمل البحث والتطوير كأهم أداة عمل إستراتيجية.
|
مكانة تنافسية |
استراتيجيات دورة حياة المنتج |
الاستراتيجيات |
||
|
أصل |
من المحتمل أن يكون الوضع مربحًا ، حيث يتم أخذ الأموال كما لو كانت على سبيل الإعارة. يتم استخدام إستراتيجية التركيز الكامل على زيادة الحصة السوقية - النمو السريع أو استراتيجية شغل منصب - بدء عمل تجاري جديد. معدلات الاستثمار أعلى قليلاً من معدلات السوق. |
|||
|
تطوير |
مركز مربح يولد تدفق نقدي إيجابي. يمكن تحقيق التنمية الطبيعية من خلال: شغل المنصب - تحقيق الريادة في الأسعار أو الاحتفاظ بحصة السوق - حماية المركز. الاستثمار اللازم للحفاظ على النمو ومواجهة المنافسة |
|||
|
نضج |
مركز مربح ينتج عنه صافي النقد. يمكن تحقيق التنمية الطبيعية من خلال الاحتفاظ بنصيب - النمو مع الإنتاج أو الاحتفاظ بالمنصب - حماية الموقع. يتم إعادة استثمار الأرباح حسب الحاجة. |
|||
|
شيخوخة |
مركز مربح ، منتج نقدي. يمكن تحقيق التطور الطبيعي من خلال الاحتفاظ بالمنصب - حماية الموقع. يتم إعادة استثمار الأرباح حسب الحاجة. |
|||
|
أصل |
قد يتحول الموقف إلى أنه غير مربح ، لذلك يتم أخذ قرض واستثماره على الفور. يمكن أن يتم التطوير من خلال محاولة تحسين الوضع - بداية أو رغبة كاملة في الحصول على حصة - نمو سريع. |
|||
|
تطوير |
مركز مربح محتمل ، ولكن يتم اقتراض النقد. يمكن تحقيق التنمية الطبيعية من خلال محاولة تحسين الوضع - لتحقيق الريادة السعرية أو السعي النشط للحصول على حصة - النمو السريع. يتم إعادة استثمار الأرباح حسب الحاجة. |
|||
|
نضج |
موقف مربح إلى حد ما. منتج نقدي. يمكن تحقيق التنمية الطبيعية من خلال الاستغلال المناسب - جنبًا إلى جنب مع الإنتاج. التطوير الانتقائي من خلال البحث عن مكانتك وحمايتها أو إثبات الجدوى. الاستثمار ضئيل وانتقائي. |
|||
|
شيخوخة |
موقف مربح إلى حد ما. التدفق النقدي المتوازن. خيار تطوير بدوام كامل من خلال استغلال حصاد مكانة السوق ، أو التخلص التدريجي. الاستثمار ضئيل أو معدوم. |
|||
|
أصل |
موقف غير مربح. يتم اقتراض النقد. يمكن القيام بشكل طبيعي أو انتقائي من خلال بحث انتقائي عن موقف الشخص - مركّز أو دليل على الجدوى. الاستثمارات انتقائية للغاية. |
|||
|
تطوير |
موقف غير مربح. يتم اقتراض النقد. يمكن إجراء التنمية الطبيعية أو الانتقائية من خلال: البحث الانتقائي عن موقع الفرد - التركيز أو التمايز أو إثبات الجدوى من خلال: البحث الاستراتيجي عن نصيب الفرد. الاستثمار الانتقائي. |
|||
|
نضج |
الحد الأدنى من المركز المربح. التدفق النقدي متوازن. يمكن إجراء التطوير الانتقائي من خلال: البحث عن مكانة وتثبيتها فيه - الاحتفاظ بالمكانة المناسبة. إذا تعذر إثبات الجدوى ، يوصى بالخروج من خلال الخروج التدريجي. الحد الأدنى للاستثمار أم لا. |
|||
|
شيخوخة |
الحد الأدنى من المركز المربح. البحث النقدي متوازن. إذا تعذر إثبات الجدوى ، يوصى بالخروج: التخلص التدريجي أو التخلي. رفض الاستثمار أو إلغاء الاستثمار. |
|||
|
أصل |
موقف غير مربح. يتم اقتراض النقد. يمكن إثبات الجدوى من خلال: اللحاق بالركب. إذا لم يكن كذلك ، فقم بالخروج ورفض الاستثمار. |
|||
|
تطوير |
موقف غير مربح. يتم اقتراض النقد أو أن حركته متوازنة. يمكن إثبات الجدوى من خلال التحول أو التجديد. إذا لم يكن كذلك ، فاخرج من خلال الفشل. استثمر أو لا تستثمر. |
|||
|
نضج |
موقف غير مربح. يتم الاقتراض والإنتاج النقدي. إثبات الجدوى - التحول أو التجديد. إذا كان لا يمكن إثبات الجدوى ، فإن المخرج هو انسحاب تدريجي. استثمار انتقائي أو غير استثماري. |
|||
|
شيخوخة |
موقف غير مربح: خروج - فشل. رفض الاستثمار. |
|||
تعد مصفوفة ADL-LC مفيدة بشكل خاص للصناعات عالية التقنية حيث تكون دورة الحياة قصيرة وحيث يتطلب نجاح الأعمال تطبيق الاستراتيجيات المناسبة. في هذا الصدد ، توصي ADL أيضًا باستخدام المصفوفة المعممة
|
الموقف التكنولوجي |
||||
|
ملائم |
||||
|
الاستحواذ من قبل شركة أخرى |
اتبع استراتيجية القائد |
البحث والتطوير المكثف ، الريادة التكنولوجية |
||
|
ملائم |
ترشيد |
ابحث عن مجالات مربحة لتطبيق التكنولوجيا |
||
|
تصفية الأعمال |
ترشيد |
تنظيم مشروع محفوف بالمخاطر |
||
عيوب النموذج:
1. تعتمد ملاءمة التطبيق العملي للنموذج ، وكذلك جودة ودقة نتائجه ، بشكل كبير على صحة تحديد المسار الحقيقي لدورة حياة كل سوق تنافسي.
2. لا يأخذ النموذج في الاعتبار الاستراتيجيات التي تقترح تغييرًا مهمًا في دورة الحياة وتوفر الإجراءات المناسبة التي تهدف إلى مثل هذه التغييرات.
3. النموذج متعدد المتغيرات للغاية ، ولكن يتم تحديد الخيار الاستراتيجي بشكل صارم تقريبًا.
مصفوفة طومسون وستريكلاند
تتضمن المصفوفة تقييم معلمتين:
نمو السوق
المركز التنافسي للشركة.
اعتمادًا على مجموعة هذه الخصائص ، يتم تمييز 14 خيارًا من خيارات الإستراتيجية.
مصفوفة الفضاء
تتضمن تقنية المصفوفة هذه تحليل شركة متنوعة بناءً على 4 معايير:
الإمكانات الإستراتيجية للشركة
الميزة التنافسية للشركة
جاذبية الصناعة
استقرار البيئة
| سابق |
جاذبية مال مستلفهو جزء لا يتجزأ من السياسة المالية لأي شركة. ومع ذلك ، من أجل تحقيق أهداف العمل دون فقدان الاستقرار المالي ، يجب إدارة الديون. يمكن تقسيم عملية إدارة محفظة ديون الشركة إلى عدة مراحل رئيسية: تحديد الحاجة إلى تمويل الديون وهيكل التزامات الديون ، واختيار أنسب الشروط للجذب ، وكذلك مراقبة تنفيذ خطة الائتمان.
تحديد حجم التزامات الدين
عند التخطيط لحجم التزامات الديون ، يجب أن تسعى الشركة ليس فقط لتلبية احتياجاتها الخاصة من الأموال المقترضة ، ولكن أيضًا لحماية نفسها من مخاطر الإفلاس والحفاظ على الاستقرار المالي. لذلك ، يتم تحديد الحد الأقصى لمبلغ القروض بناءً على الجدارة الائتمانية للشركة. يمكن أن تكون هذه مؤشرات مثل الحد الأقصى لمقدار الأصول السائلة (LA) والحد الأقصى لمبلغ الأموال الخاصة (IC). مصدر المعلومات عن
حسابها هو البيانات المالية وبيانات المحاسبة الإدارية.
يتم تحديد الحد الأقصى لمقدار الأصول السائلة من خلال الصيغة:
LA = SA - NLA ، حيث SA - مجموع جميع أصول الميزانية العمومية (عملة الميزانية العمومية) ؛
NLA - مقدار الأصول منخفضة السيولة (نتيجة القسم الأول "الأصول غير المتداولة" من الميزانية العمومية ، مبلغ طويل الأجل (أكثر من 12 شهرًا) الذمم المدينة، قيمة المخزونات قيد التنفيذ).
يجب ألا يتجاوز المبلغ الإجمالي لرأس المال المقترض الحد المحسوب وفقًا لـ
كمية الأصول السائلة. تكون الخيارات ممكنة عندما يقتصر مبلغ الأصول السائلة على مبلغ تمويل الدين قصير الأجل فقط.
إذا تجاوز الدين الحد الأقصى لمبلغ الأصول السائلة ، فيجب على إدارة الشركة اتخاذ تدابير لتطبيع الوضع (انظر قسم "التحكم في تنفيذ خطة الائتمان").
إذا كان مبلغ رأس المال المقترض (LC) محدودًا بمقدار ليس فقط الأصول السائلة ، ولكن أيضًا بحقوق الملكية (SC ؛ الإجمالي القسم الثالث"رأس المال والاحتياطيات" في الميزانية العمومية) سيتم تحديد مبلغ الأموال المقترضة بقيمة أصغر حدين: ZK< min (ЛА; СК).
تتيح لك نسبة مبلغ رأس المال وحقوق الملكية المقترضين تحديد درجة اعتماد الشركة على تمويل الديون. كلما كانت هذه النسبة أصغر ، انخفض المستوى مخاطرة مالية(يجب أن يكون هذا المعامل أقل من أو يساوي 1).
وتجدر الإشارة إلى وجوب مراجعة حدود الاقتراض بشكل دوري ، مع مراعاة خصوصيات أنشطة الشركة. على سبيل المثال ، إذا كانت الشركة منخرطة بنشاط في أنشطة الاستثمار ، فقد لا تؤخذ الأموال المقترضة طويلة الأجل في الاعتبار عند حساب الحدود.
خلال العام ، يجب تنفيذ الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة بطريقة تجعل حجم القروض في نهاية كل ربع سنة (أو تاريخ تقرير آخر) ضمن حدود مؤشرات الجدارة الائتمانية التي تختارها الشركة. الديون وحقوق الملكية ، بحيث تكون الشركة المقترضة في المستقبل ، في حالة حدوث تغير حاد في ظروف السوق ، قادرة على خدمة ديونها دون انتهاك النسب المالية المتفق عليها مع الدائنين. يتم احتساب حد الاقتراض ، كقاعدة عامة ، ليس لمدة عام واحد ، ولكن لفترة أطول. تعتمد مدة هذه الفترة على المدة القصوى التي تتوقع فيها الشركة المقترضة نموذجها المالي طويل الأجل ، وكذلك على شروط الاقتراض. تستخدم شركتنا نسبتين لتحديد مبلغ الأموال المقترضة: نسبة الدين إلى EBITDA ونسبة حقوق الملكية إلى EBITDA. هذه النسب ثابتة في سياستنا المالية الداخلية ويتم احتسابها لمدة تصل إلى ثلاث سنوات. نحن نقارن نسبنا مع نظرائنا في مجال التعدين الدوليين بتصنيفات استثمار "BBB" على الأقل ونسعى جاهدين للحفاظ عليها عند المستوى المناسب. فلاديمير بيلكوفسكي ،المدير المالي لشركة MC2 (مشروع مشترك بين WPP Group و Video International Group of Companies ، موسكو) يجب تحديد الحد الأقصى لمبلغ الأموال المقترضة بشكل منفصل لكل حالة (نوع) من الاقتراض. من المفترض أن التدفق النقدي المتوقع للشركة خلال فترة استخدام الأموال المقترضة يجب أن يكون كافياً للوفاء بالالتزامات تجاه الدائنين ، مع مراعاة خصوصيات نوع معين من الاقتراض. ميخائيل بلوشيفالمدير المالي لشركة Avtomir (موسكو) يعتمد المبلغ المقبول للاقتراض إلى حد كبير على ما إذا كانت الشركة تفضل الانخراط في أنشطة أكثر خطورة وربحية ، وزيادة تحسين المستوي المالي، أو أقل خطورة ، ولكن أيضًا أقل ربحية. نحن نلتزم بسياسة معتدلة ونركز على متوسطات الصناعة ، وكذلك نستمع إلى توصيات البنوك المقرضة.
يُنصح بوضع ثلاثة خيارات لخطة لجذب التمويل للشركة (خطة القرض):
جريء (يفترض أن كميات كبيرة من القروض لفترة قصيرة من الوقت ستوجه بشكل أساسي إلى الأنشطة الاستثمارية) ؛
معتدل (وفقًا لهذه الخطة ، من المخطط توجيه الأموال التي تم جذبها إلى الأنشطة الحالية) ؛
مخفضة (خفضت إلى جمع الأموال المقترضة فقط في حالة الطوارئ ، لسداد الديون ، بما في ذلك للموردين).
اعتمادًا على إصدار الخطة ، يتم تشكيل هيكل محفظة الديون ، أي يتم تحديد أنواع الأدوات المالية وشروط وطرق جذبها.
أنواع الأموال المقترضة في محفظة الدين
عند تكوين محفظة ديون ، تحدد الشركة حصة الأموال المقترضة قصيرة وطويلة الأجل فيها. كقاعدة عامة ، تُستخدم الائتمانات والقروض قصيرة الأجل لتجديد رأس المال العامل للشركة ، على المدى الطويل - لتمويل الأنشطة الاستثمارية.
تعتمد نسبة الموارد طويلة الأجل وقصيرة الأجل المقترضة في محفظة الديون على عدد من العوامل: استراتيجيات تطوير الشركة وتفاصيل العمل وتقلبات السوق. على سبيل المثال ، مع انخفاض متوسط سعر الفائدة على القرض ، قد يتبين أن استخدام قرض طويل الأجل تم استلامه مسبقًا غير مربح. مهم أيضا سرعة وتكلفة جذب القروض:تتطلب عملية الحصول على قروض قصيرة الأجل وقتًا أقل ، وعادة ما تكون أسعارها أقل من أسعار القروض طويلة الأجل.
خبرة شخصية
ديلارا مخموتوفانائب المدير
قسم عمليات الخزينة في JSC
إيروفلوت تتمثل المهمة الإستراتيجية الرئيسية للوحدة المالية للشركة في ضمان الأنشطة الحالية والاستثمارية للشركة. وفقًا لهذا الهدف ، يتم تقسيم محفظة الديون إلى موارد قصيرة الأجل وطويلة الأجل. تُستخدم القروض طويلة الأجل المقدمة إلينا من قبل المؤسسات المالية الدولية الكبرى بموجب ضمانات وكالات ائتمان الصادرات الأوروبية لدعم الأنشطة الاستثمارية للشركة - بدء التشغيل تكنولوجيا جديدة(تجديد أسطول الطائرات) ، إنشاء مكتب جديد ، إلخ. تهدف القروض قصيرة الأجل في المقام الأول إلى الحفاظ على السيولة الحالية للشركة. وهي تمثل عدة خطوط ائتمان متجددة (متجددة) يتم جذبها على أساس غير مضمون. أحد العوامل الرئيسية التي أثرت على هيكل محفظتنا من الموارد المقترضة قصيرة الأجل هو الموسمية المتأصلة في سوق النقل الجوي (تكوين اختلالات موسمية بين الدخل والمصروفات للأنشطة الأساسية).
سيرجي جريازنيخ ،رئيس الخزينة
"MMC" Norilsk Nickel "تشمل العوامل الرئيسية التي تؤثر على هيكل محفظة الديون ، أولاً ، قدرة الشركة على توليد التدفق النقدي الحر من الأنشطة التشغيلية - النقدية المتبقية بعد أن غطت العائدات تكاليفها واستثمارات رأس المال. في هذه الحالة ، تجذب الشركة ، كقاعدة عامة ، الأموال قصيرة الأجل لتغطية الفجوات المؤقتة في السيولة. إن أحد أدوات الدين الأكثر ملاءمة ورخيصة لهذه الأغراض هو القرض المصرفي المشترك المقدم في شكل خط ائتمان متجدد.
العامل الثاني الذي يميز صناعة التعدين على وجه الخصوص هو وجود المشاريع الاستثمارية المنفذة "من الصفر". على سبيل المثال ، عند تطوير مجال جديد ، من الضروري إنشاء البنية التحتية (الإسكان والطرق والمطارات والمدارس) ، بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما يرتبط تطوير مجالات جديدة بالحاجة إلى إدخال تقنيات جديدة بشكل أساسي. فترة الاسترداد لهذه المشاريع ، كقاعدة عامة ، لا تقل عن 10-15 سنة. خلال هذا الوقت ، قد تتغير أسعار المعادن وأسعار الصرف وما إلى ذلك. يمكن تقليل المخاطر المرتبطة بتنفيذ المشاريع الاستثمارية إما عن طريق جذب تمويل طويل الأجل في شكل قروض مضمونة لمدة عشر سنوات أو أكثر ، أو بترتيب تمويل المشروع.
والعامل الثالث هو استخدام الشركة لمثل هذه الطريقة لتوسيع الأعمال مثل عمليات الدمج والاستحواذ. اعتمادًا على مناهج تنظيم نسبة الديون وحقوق الملكية ، المنصوص عليها في السياسة المالية للشركة ، يتم تمويل هذه المعاملات تقليديًا من خلال تبادل الأسهم أو زيادة الديون. في الحالة الأخيرة ، كقاعدة عامة ، يتم اجتذاب قرض مشترك لمدة تصل إلى ستة أشهر بضمان الشركة المستحوذ عليها أولاً ، ثم يتم إعادة تمويله عن طريق إصدار سندات طويلة الأجل أو من خلال قروض بنكية طويلة الأجل. في الوقت الحالي ، عندما يكون لدى معظم الشركات العاملة في قطاع الوقود والمواد الخام في الاقتصاد فائض من الأموال السائلة ، غالبًا ما يتم استخدام مخطط تمويل LBO 1.
سيرجي فوروبيوف ،المدير المالي
LLC "مركز الإغاثة" (ريازان) يعتمد هيكل محفظة الديون إلى حد ما على حجم الشركة - فكلما زاد حجمها ، زاد تنوع "حشو" المحفظة. على سبيل المثال ، السندات ، السندات الإذنية ، السندات الدائنة متوفرة فقط في المتوسط -
تتميز أعمالنا - التوزيع - بتحويل مرتفع للأصول ، إلى جانب أنها موسمية. لذلك ، فإننا نجتذب بشكل أساسي قروض بنكية قصيرة الأجل لتجديد رأس المال العامل. بالنسبة للمشاريع الاستثمارية المتعلقة بافتتاح متاجر جديدة ، نحصل على قروض طويلة الأجل ، ونشتري السيارات قيد التأجير.
هيكل محفظة الديون يتأثر أيضا تعقيد إجراءات الاستقطاب والشروط التي يطرحها الدائنون.على سبيل المثال ، قد يتطلب توفير المبلغ الصحيح لتمويل الديون لشركة ما ضمانات أو ضمانات من طرف ثالث ، والتي قد لا تكون لديها. إذا كان التمويل مستهدفًا في نفس الوقت ، يمكنك استخدام قرض بنك استثماري ، وإصداره مقابل ضمان الأصول غير المتداولة للمقترض.
خبرة شخصية
أندري كريفينكو ،المدير المالي
مجموعة شركات أغاما (موسكو) اجتذبت شركتنا أول قرض مصرفي استثماري كتمويل مشروع مضمون بحقوق الملكية المستقبلية للعقار. لم تكن هناك طريقة أخرى لإكمال بناء هذا المرفق في أقصر وقت ممكن. الأموال والضمانات المتاحة شركة تجارية، التي تنمو إيراداتها بنسبة تزيد عن 60٪ سنويًا ، لا. تم الانتهاء من المرفق ويعمل الآن بنجاح. تتمثل العيوب الرئيسية لهذا التمويل في مبلغ قرض صغير ، ومعدل فائدة مرتفع ، ومدة قصيرة نسبيًا (سنتان). مدة تقديم قروض الاستثمار المضمونة بالعقارات أطول عدة مرات وتتراوح عادة من خمس إلى ثماني سنوات.
أخيرًا ، عند تحديد أنواع القروض في محفظة الديون ، قد تكون النقاط المهمة للشركة مقدار الأموال المقترضة والرغبة في الحصول على تاريخ ائتماني عام.إذا احتاجت مؤسسة إلى مبلغ كبير ، وسعت إلى أن تصبح عامة في المستقبل وتوسع قدراتها كمقترض ، فيمكنها حينئذٍ جمع الأموال في سوق الأوراق المالية عن طريق إصدار سندات إذنية أو قروض سندات أكثر تعقيدًا إلى حد ما. هذه طرق فعالة للاقتراض لا تتطلب ضمانات. ومع ذلك ، سيُطلب من المُصدر دفع دخل الكوبون لحملة السندات في الوقت المناسب حتى لا يفسد التاريخ الائتماني ، وكذلك الامتثال لمتطلبات خدمة الأسواق المالية الفيدرالية في روسيا للأدوات ذات الصلة.
خبرة شخصية
ميخائيل بلوشيفالمدير المالي
شركة Avtomir (موسكو) الإقراض المصرفي التقليدي غير مريح في تمويل المشاريع لبناء وكلاء سيارات جديدة ، لأن تنفيذ تمويل المشروع لكل منهم هو مهمة تنظيمية وقانونية معقدة إلى حد ما. لذلك ، تبين لنا أنه من الأكثر ربحية بالنسبة لنا جذب مبلغ كبير على الفور من خلال إصدار قرض مضمون.
من المزايا الإضافية للقرض المرهون تنويع مصادر التمويل ، مما يقلل من المخاطر. بالإضافة إلى ذلك ، فإن ظهور مصدر آخر للتمويل يسمح لك بالتفاوض مع البنوك من موقع أكثر فائدة. من النتائج المهمة لهذا الاقتراض الحصول على تاريخ ائتماني عام ، مما يوسع دائرة الدائنين والمستثمرين المحتملين. أما بالنسبة لقروض الفواتير كبديل محتمل للسندات والقروض المصرفية ، فهي ليست جذابة لشركتنا نظرًا لأن نسبة العائد مرتفعة ، وشروطها أقصر ، وتكاليف التنظيم والخدمة مماثلة لإصدار قرض بضمان. الكسندر لاريونوف ،مدير الشؤون المالية ، OJSC INPROM (Taganrog) يتم تجديد رأس المال العامل في شركتنا عن طريق جذب قروض متوسطة الأجل لمدة سنة إلى سنة ونصف وإصدار الفواتير الخاصة لمدة 3 إلى 12 شهرًا. نظرًا لأن شركتنا تتطور بسرعة كبيرة وتحتاج إلى استثمارات طويلة الأجل ، فإن الإدارة تسعى إلى "إطالة" موارد الائتمان عن طريق إصدار قروض مضمونة لمدة خمس سنوات. في هيكل محفظة الديون الحالية ، فإنها تمثل حوالي 50 ٪.
تقييم طرق الاقتراض
من أجل تحديد خيار التمويل الأنسب ، يجب على الشركة الموازنة بين مزايا وعيوب الطرق المختلفة ( الخصائص المقارنةانظر الجدول. 1) وكذلك تقييم فاعلية الاقتراض من خلال مقارنة نتيجة جذب الأموال المقترضة مع تكاليف الحصول عليها وخدمتها 1.
خبرة شخصية
أندري كريفينكو ،المدير المالي
مجموعة شركات أغاما (موسكو) قاعدة عامةعند اختيار طريقة التمويل ، ما يلي: يجب أن يغطي التدفق الإيجابي المستقبلي من العائدات المخطط استلامها من الكائن الممول التدفق السلبي من سداد الدين
المالية: الإستراتيجية والتكتيكات
الجدول 1الخصائص المقارنة لطرق جمع الأموال المقترضة (بيانات متوسطة)|
صفة مميزة |
قروض الفواتير |
قروض السندات |
القروض المصرفية |
|
الحد الأدنى للمبلغ ، مليون دولار أمريكي بما يعادل الروبل |
من 0.5 حسب البنك |
||
|
المبلغ الأمثل ، مليون دولار أمريكي بما يعادل الروبل |
غير مثبت |
||
|
متوسط مدة الجذب |
المدى القصير؛ في أغلب الأحيان تصل إلى سنة واحدة |
مصطلح متوسط؛ في أغلب الأحيان 1-5 سنوات |
من عدة أشهر إلى 7 سنوات (للقروض الاستثمارية) |
|
معدل ،٪ سنويا |
عادة ما تكون أقل من الكمبيالات ولكنها أعلى من السندات |
||
|
تسجيل |
غير مطلوب |
مطلوب تسجيل نشرة الإصدار لدى دائرة الأسواق المالية الفيدرالية في روسيا |
غير مطلوب |
|
مفقود |
الضريبة على المعاملات بالأوراق المالية 0.2٪ من المبلغ الاسمي للإصدار ، ولكن ليس أكثر من 100 ألف روبل. |
||
|
وقت المعالجة |
الأصغر مقارنة بالطرق الأخرى |
الأكبر مقارنة بالطرق الأخرى (من ثلاثة أشهر) |
متوسط الوقت 1-2 شهر |
|
متطلبات الختام |
ضروري |
الاكبر |
كبير وفقا لقواعد البنك |
|
قيود |
لا شيء (للبنوك - في شكل معايير البنك المركزي للاتحاد الروسي) |
الحد الأقصى لمبلغ القرض لا يزيد عن رأس المال المصرح به؛ عمر الشركة ، إلخ. |
غير مباشر (للبنك - الحد الأقصى للمبلغ لكل مقترض ، معايير البنك المركزي للاتحاد الروسي) |
|
شهره اعلاميه |
كبيرة مع وجود مبلغ كافٍ من القروض وسندات قابلة لإعادة التداول |
أكبر ما يؤثر على تشكيل تاريخ الائتمان العام |
على الأقل: تميل عمليات الاقتراض إلى أن تكون خاصة |
|
تكاليف البنية التحتية للسكن |
من الممكن الدفع مقابل خدمات الاستشاريين والمنظمين |
تكاليف عمولات البورصة والوكلاء والضامن ، إلخ. |
في بعض الأحيان رسوم مصرفية للاحتفاظ بحساب القرض |
|
تاريخ استحقاق سداد الفائدة |
في نهاية المدة |
في نهاية المدة أو في عدة مراحل بتكرار كبير (كوبونات نصف سنوية أو ربع سنوية أو عروض للاسترداد المبكر من قبل المُصدر) |
عادة شهريا |
|
متطلبات الأمن |
مفقود |
غالبًا ما تكون غائبة ، ولكن في بعض الحالات ، على سبيل المثال ، إذا كان عمر الشركة أقل من ثلاث سنوات ، فإن ضمانات الطرف الثالث مطلوبة |
كقاعدة عامة ، الضمانات ، الضمانات المقدمة من أطراف ثالثة ، إلخ ، بالإضافة إلى شروط أخرى ، على سبيل المثال ، تحويل التدفقات النقدية إلى حساب البنك الدائن |
|
إمكانية التداول الثانوي للديون في السوق |
يمكن |
يمكن |
محدود |
|
خيارات السداد المبكر |
كبير (عن طريق الشراء في السوق) |
الأكبر (عن طريق الاستحواذ في السوق) |
محدودة أو غائبة |
|
حسب البيانات المقدمة المدير التنفيذي CJSC "الاحتياطي المالي" دينيس إيفانوف |
|||
الجدول 2جدول ملخص للعروض التجارية لاكتتاب السندات
|
بنك |
الامتثال لقائمة الخدمات المطلوبة |
إمكانية متوسط التمويل بمعدل على الأقل 3 مليارات روبل |
الحد الأدنى لسعر الكوبون المضمون ، النقاط الأساسية |
تكاليف الصيانة المشروطة ، ألف روبل |
أجر المنظم ألف روبل |
مصاريف المصدر لكل منظمة والخدمة قروض (باستثناء خدمات الطرف الثالث) ألف روبل. |
|
7 غرام 5 + غرام 6 |
||||||
|
المنظم 1 |
يتوافق |
يمكن |
||||
|
المنظم 2 |
يتوافق |
|||||
|
المنظم 3 |
يتوافق |
يمكن |
||||
|
المنظم 4 |
يتوافق |
يمكن |
||||
|
المنظم 5 |
يتوافق |
بالشراكة مع البنك - 10 |
||||
|
المنظم 6 |
جزئيا |
|||||
|
المنظم 7 |
يتوافق |
|||||
|
المنظم 8 |
يتوافق |
يمكن |
||||
|
المنظم 9 |
يتوافق |
يمكن |
||||
|
المنظم 10 |
جزئيا |
بالشراكة مع البنك - 5 |
ودفعات الفائدة عليها. لذلك ، يجب ألا تقل مدة التمويل عن فترة استرداد الاستثمارات.
على سبيل المثال ، البناء العقاري يؤتي ثماره لفترة طويلة ، لذلك يتم تقليل طريقة التمويل إلى قرض بنك استثماري. في هذه الحالة ، يكون خطر عدم القدرة على خدمة الدين ضئيلاً.
وفقًا للمؤلف ، يجب أن يكون أحد المعايير الرئيسية لاختيار شروط جذب الأموال المقترضة هو تقليل تكلفة صيانتها. في الوقت نفسه ، تؤخذ في الاعتبار رسوم الخدمات والعمولات والشروط الإضافية الأخرى المتعلقة بخدمة وسداد القروض والسلف ؛ مستوى أسعار الفائدة السائدة السوق المالي؛ شروط الجاذبية نفقات قانونية، خدمات استشاريةإلخ. كل هذا بالإضافة إلى مجموعة الخدمات التي تقدمها المؤسسات الائتمانية في نهاية المطاف
سيؤثر أيضًا على اختيار المُقرض (منظم التنسيب). على سبيل المثال ، لا يمكن لكل بنك تزويد المقترض بالمبلغ المطلوب من الأموال أو ، على سبيل المثال ، التمويل المرحلي.
يجوز للشركة عقد مناقصة (مفتوحة أو مغلقة) لاختيار الدائنين 1 أو منظمي القروض. كجزء من الدعوة للمشاركة في العطاء ، تم توضيح معايير وشروط الاقتراض المقترح.
على سبيل المثال ، إذا اختارت الشركة منظمًا لقرض مضمون ، فإن قائمة الخدمات المقترحة ، والحد الأدنى لسعر الكوبون المضمون ، ومقدار المكافأة ، وتكلفة خدمات الطرف الثالث المتعلقة بتنظيم قرض مضمون ، وإمكانية من التمويل الوسيط ، وما إلى ذلك. للحصول على تقييم موضوعي لجميع العروض التجارية واختيار أكثرها فائدة ، يمكن تجميع جدول ملخص (انظر الجدول 2).
يتم حساب تكاليف خدمة القرض (العمود 5) على النحو التالي: 5 = مبلغ القرض
مقدمة
تكمن أهمية الموضوع المختار في حقيقة أن استثمار المحفظة بحد ذاته هو أحد الأساليب الرئيسية لإدارة الشؤون المالية للمؤسسات. يساعد على حل عدد من المشاكل الاقتصادية الوطنية ، وتحسين هيكل رأس المال وتجديد رأس المال السهمي. تم تأكيد هذه الأهمية من خلال الوضع الحالي في سوق الأوراق المالية الروسية. اليوم ، كثفت البنوك وشركات الوساطة والمستثمرون من القطاع الخاص والمتداولون عبر الإنترنت من عملهم في مجال تكوين وإدارة محفظة استثمارية. في الظروف الحديثةعدم الاستقرار الاقتصادي العام ، ترتبط الاستثمارات في كل من سوق الأوراق المالية وأصول المصدرين بمخاطر عالية. لذلك ، فإن دراسة نظام إدارة المحافظ في المؤسسة ذات أهمية خاصة.
المحفظة الاستثمارية هي مجموعة من المشاريع الاستثمارية والأوراق المالية المتضمنة فيها. الهدف الرئيسي لإدارة المحفظة هو توفير أكثر الطرق فعالية لتنفيذ استراتيجية الاستثمار. شركة مساهمةفي مراحل معينة من تطورها. في عملية تحقيق الهدف الرئيسي في إدارة المحفظة ، يتم حل الإجراءات التالية.
في عملية تكوين المحفظة الاستثمارية ، يتم توفير جودة استثمارية جديدة بخصائص محددة. وبالتالي ، تعمل المحفظة الاستثمارية كأداة يتم من خلالها تحقيق العائد المطلوب بأقل قدر من المخاطر وسيولة معينة.
الغرض من عمل الدورة هو دراسة الأسس النظرية للمحفظة الاستثمارية ، وتحليل هيكل المحفظة الاستثمارية لشركة OAO SIBUR-Mineral Fertilizers ، وتقديم توصيات لتحسين هيكل المحفظة الاستثمارية.
لتحقيق الهدف أعلاه ، من الضروري حل عدد من المهام:
1. دراسة الأسس النظرية لاستثمار المحفظة.
2. دراسة أنواع المحفظة الاستثمارية.
3. دراسة أسس ومراحل تكوين المحفظة الاستثمارية.
4. دراسة طرق تكوين المحفظة الاستثمارية.
5. تحليل هيكل المحفظة الاستثمارية OAO SIBUR-Minudobreniya.
6. تحليل تأثير العوامل على المحفظة الاستثمارية OAO SIBUR-Minudobreniya.
الهدف من عمل الدورة هو OAO SIBUR-Minudobreniya ، وموضوع الدراسة هو نشاط المؤسسة في تكوين وإدارة المحفظة الاستثمارية.
لكتابة ورقة المصطلح ، تم استخدام المؤلفات التعليمية والمنهجية والموقع الرسمي للشركة. كقاعدة معلومات للدراسة ، تم استخدام أعمال المؤلفين البارزين والمحليين حول تكوين محفظة استثمارية: Bocharova V.V. "الاستثمارات: المحفظة الاستثمارية ، مصادر التكوين واختيار الاستراتيجية" و Kuznetsova B.T. "إدارة الاستثمار" ، وكذلك البيانات المالية لشركة المساهمة "SIBUR-Minudobreniya" ، أحدث الدراسات التحليلية والمراجعات لسوق الاستثمار.
1. الأسس النظرية لاستثمار المحفظة.
1.1 مفهوم وأنواع المحفظة الاستثمارية.
في عملية النشاط الاستثماري ، يواجه المستثمر حتمًا موقف اختيار كائنات استثمارية ذات خصائص استثمارية مختلفة من أجل تحقيق الأهداف المحددة على أكمل وجه. يختار معظم المستثمرين عند وضع الأموال عدة كائنات استثمارية ، وبالتالي تكوين مجموعة معينة منها. الاختيار الهادف لهذه الأشياء هو عملية تكوين محفظة استثمارية.
المحفظة الاستثمارية هي مجموعة من الأدوات الاستثمارية التي تعمل على تحقيق أهدافك.
المحفظة الاستثمارية هي مجموعة مكونة بشكل هادف من الأدوات المالية المخصصة للاستثمار المالي وفقًا لسياسة الاستثمار المطورة. .
يمكن أن تعمل الأوراق المالية والعقارات والمعادن النفيسة والأحجار والتحف والمقتنيات كأدوات استثمار. ومع ذلك ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الاستثمارات العقارية لها خصائصها الخاصة. وبالتالي ، غالبًا ما تكون الاستثمارات في العقارات كبيرة الحجم ويمكن أن تكون محفوفة بالمخاطر بسبب انخفاض أسعار العقارات.
أما بالنسبة للاستثمارات العقارية الأخرى ، فيجب تقييم إمكانية استخدامها كأداة استثمار من وجهة نظر ربحيتها ومخاطرها. من وجهة النظر هذه ، الذهب هو الأنسب كبديل للاستثمارات المالية. لهذا يستثمر عدد من المستثمرين جزءًا من رؤوس أموالهم في شراء الذهب كوسيلة للتأمين ضد التضخم والآثار السلبية للأزمة الاقتصادية. .
تتمثل المهمة الرئيسية لاستثمار المحفظة في تهيئة ظروف الاستثمار المثلى ، مع تزويد المحفظة الاستثمارية بخصائص الاستثمار التي لا يمكن تحقيقها عن طريق وضع الأموال في كائن واحد. في عملية تكوين محفظة من خلال الجمع بين الأصول الاستثمارية ، يتم تحقيق جودة استثمار جديدة: يتم توفير مستوى الدخل المطلوب لمستوى معين من المخاطر.
عند تكوين أي محفظة استثمارية ، يسعى المستثمر إلى تحقيق الأهداف التالية:
1) تحقيق مستوى معين من الربحية ؛
2) أرباح رأس المال.
3) تقليل مخاطر الاستثمار ؛
4) سيولة الأموال المستثمرة بمستوى مقبول للمستثمر.
5) إيجاد سبل الإسراع في تنفيذ المشاريع الاستثمارية.
يجب التأكيد على أن أيا من قيم الاستثمار لا تحتوي على الخصائص المذكورة أعلاه في المجموع ، مما يؤدي إلى تبديل الأهداف المحددة لتشكيل المحفظة الاستثمارية. وبالتالي ، يتحقق الأمن عادة على حساب الربحية العالية ونمو الاستثمار. .
بالنظر إلى أهداف الاستثمار البديلة ، من المستحيل تحقيقها في وقت واحد. لذلك ، يجب على المستثمر إعطاء الأولوية لهدف محدد عند بناء محفظته.
وفقًا لأهداف تكوين الدخل الاستثماري ، يتم تمييز نوعين رئيسيين - محفظة الدخل ومحفظة النمو:
1) محفظة الدخل هي محفظة استثمارية تتكون وفق معيار تعظيم مستوى ربح الاستثمار في الفترة الحالية بغض النظر عن معدل نمو رأس المال المستثمر على المدى الطويل. يمكن تقسيم هذا النوع من المحفظة إلى:
1) محفظة الدخل الثابت هذه محفظة تتكون من أوراق مالية موثوقة للغاية وتحقق متوسط عائد مع حد أدنى من المخاطر ؛
2) محفظة الدخل المرتفع تشمل الأوراق المالية ذات العائد المرتفع التي تحقق عوائد عالية مع مستوى متوسط من المخاطرة.
2) محفظة النمو هي محفظة استثمارية تتكون وفق معيار تعظيم معدل نمو رأس المال المستثمر على المدى الطويل القادم ، بغض النظر عن مستوى تكوين أرباح الاستثمار في الفترة الحالية. إن تشكيل مثل هذه المحفظة الاستثمارية يمكن أن يتحمل فقط الشركات المستقرة مالياً. يمكن تقسيم هذا النوع من المحفظة إلى الأنواع التالية:
1) تتكون محفظة النمو البسيط من الأوراق المالية التي تزداد قيمتها السوقية. الغرض من هذا النوع من المحفظة هو زيادة قيمة المحفظة ؛
2) تهدف المحفظة عالية النمو إلى تعظيم نمو رأس المال. تشمل المحفظة الأوراق المالية للشركات سريعة النمو. الاستثمارات محفوفة بالمخاطر ، لكنها في نفس الوقت يمكن أن تحقق أعلى دخل ؛
3) المحفظة ذات النمو المعتدل هي الأقل خطورة. وهو يتألف بشكل أساسي من أوراق مالية لشركات معروفة ، والتي تتميز ، وإن لم تكن عالية ، ولكن بمعدل نمو ثابت في القيمة السوقية. يظل تكوين المحفظة ثابتًا على مدى فترة زمنية طويلة ويهدف إلى الحفاظ على رأس المال ؛
4) محفظة متوسط النمو هي مزيج من العقارات الاستثمارية لمحافظ ذات نمو متوسط وعالي. هذا يضمن متوسط ربح رأس المال ودرجة معتدلة من المخاطر. إنه نموذج المحفظة الأكثر شيوعًا.
بالنسبة لجميع المستثمرين ، من المعتاد أيضًا التمييز بين ثلاثة أنواع من المحافظ فيما يتعلق بالمخاطر:
1) المحفظة العدوانية (المضاربة) هي محفظة استثمارية يتم تشكيلها وفقًا لمعيار تعظيم الدخل الحالي ، بغض النظر عن مستوى مخاطر الاستثمار. يسعى المستثمر جاهدًا من أجل النمو السريع للأموال المستثمرة ، وهو مستعد للاستثمار في الأوراق المالية المحفوفة بالمخاطر من أجل ذلك ، وتغيير هيكل محفظته بسرعة ، وإجراء لعبة مضاربة على أسعار الأوراق المالية ؛
2) المحفظة المعتدلة (الحل الوسط) هي مجموعة مكونة من أدوات الاستثمار المالي ، حيث يكون المستوى العام لمخاطر المحفظة قريبًا من متوسط السوق ، من أجل تحقيق هذا الهدف ، فهو مستعد للقيام باستثمارات محفوفة بالمخاطر ، ولكن في كمية محدودة؛
3) المحفظة المتحفظة هي محفظة استثمارية يتم تشكيلها وفق معيار تقليل مستوى مخاطر الاستثمار. مثل هذه المحفظة ، المكونة من قبل المستثمرين الأكثر حذراً ، تستبعد عملياً استخدام الأدوات المالية ، حيث يتجاوز مستوى مخاطر الاستثمار فيها متوسط السوق. .
إدارة حافظة المنتجات
في الآونة الأخيرة ، يتم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام لإدارة مجموعة المنتجات في المؤسسة. من بين طرق الإدارة ، الأكثر انتشارًا مثل إدارة محفظة المنتجات بناءً على مفاهيم دورة حياة المنتج (LCT) وكذلك استخدام مصفوفات مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG). النظر في هذه الأساليب ويخصص لهذا العمل الرقابي.
أصبحت مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية بالفعل حديث المدينة ليس فقط بين المسوقين ، ولكن أيضًا بين المسوقين والمديرين الماليين وحتى مديري الموارد البشرية. وقد مضى وقت طويل. منذ زمن بعيد ، كان يُنظر إليه على أنه عقيدة. أي أنه لا يُنظر إليه على الإطلاق (كأداة مناسبة للاستخدام الحقيقي).
إن تشديد البيئة التنافسية ، والتطور السريع لفروع العلوم والتكنولوجيا ، وتوافر المعلومات والموارد المادية تحدد تطوير وتنفيذ تقنيات فعالةإدارة عمليات الأعمال.
حاليا واحدة من العوامل الحاسمةما يضمن نجاح الشركة هو الوقت الذي يتم خلاله تنفيذ التخطيط الاستراتيجي والأنشطة التشغيلية من أجل الحصول على ميزة في "الحصول على" مكانة في السوق. على سبيل المثال ، يستغرق الأمر من بينيتون إلى أسبوعين إلى ثلاثة أسابيع لتصميم وتصنيع وتسويق مجموعة ملابس جديدة. تقوم شركات السيارات أيضًا بقطع الجداول الزمنية للتطوير. يمكن اعتبار عبارات "الحياة تتسارع" و "كل شيء يتغير" شعارات الوقت الحاضر. لذلك ، من أجل البقاء وإجراء الأعمال التجارية بنجاح ، يجب أن يكون لدى الشركة عدة أنواع من المنتجات - عدة مجالات من السلع أو الخدمات التي هي في مراحل مختلفة من دورة الحياة ، والتي يتم تطوير استراتيجياتها الخاصة لكل منها.
إذا قمنا بتنظيم المناهج والأساليب الرئيسية لإدارة مجموعة المنتجات في مؤسسة ما ، فيمكننا وصفها بإيجاز على النحو التالي.
يوضح نموذج مايكل بورتر للقوى التنافسية البيئة المكروية الخارجية لعمل الشركة (الشكل 1).
رسم بياني 1.
يتم إجراء تحليل للقوى التنافسية التي تعمل في شركة بهدف تحديد الفرص والمخاطر التي قد تواجهها الشركة في الصناعة. وفقًا لهذا النهج ، يتم تمييز خمسة أقسام من التحليل (القوى العاملة).
يعتمد الأساس المنطقي لهذا النموذج على فرضية أنه كلما زاد ضغط هذه القوى ، قلت الفرص المتاحة أمام الشركات القائمة لزيادة الأسعار والأرباح. من الضروري تحديد أي جزء من النموذج تضع الشركة نفسها: إذا كانت في قطاع "المنافسين" ، فهي تحت ضغط من المشاركين الآخرين ويجب أن تطبق استراتيجيات تهدف إلى وضع حواجز لكل قطاع. إذا كانت الشركة تعتبر نفسها "مشاركًا جديدًا" أو "بديلًا" (منتج سلع بديلة) ، فيمكنها استخدام الوضع الحالي كفرص لغزو السوق.
دورة حياة المنتج (LCT). المنتجات ، مثل الكائنات الحية ، تولد وتتطور وتموت. جميع أنواع المنتجات والتقنيات والخدمات لها دورة حياة معينة. في سيناريو نموذجي ، يمكن التمييز بين 5 مراحل من عمر المنتج (الشكل 2):
الظهور في السوق هو وقت الاستثمارات الكبيرة.
النمو - إذا ظل المنتج في السوق ، فلا يمكنك التوقف عند هذا الحد ، ولكن يمكنك زيادة المبيعات وتقليل التكاليف وتعزيز النمو الديناميكي ؛
النضج - النجاح يجذب المنافسين ؛
إشباع العديد من المشاركين ، صعوبة في أنشطة كل مشارك ؛
يفقد الموردون المتراجعون الاهتمام ، ويموت المنتج.
الصورة 2. دورة حياة المنتج .
يتغير الوضع في كل مرحلة ويتطلب تغييرًا مناظرًا في استراتيجية وتكتيكات سلوك المؤسسة في السوق. لذلك ، يجب إدارة المنتجات. في مراحل النضج والتشبع ، يجب أن تهدف جميع أنشطة الخدمة إلى "قمع" العلامات التجارية المنافسة للمنتجات. ينصب التركيز الرئيسي على مزايا منتجات الشركة مقارنة بالمنافسين من أجل الحفاظ على حجم المبيعات الحالي وحصة السوق المكتسبة لأطول فترة ممكنة.
إن الإجابة على سؤال ما إذا كان سيتم رفع أو خفض سعر المنتج أثناء الانكماش هي إجابة غامضة. لاختيار الوسيطة الصحيحة (FOR - "الحليب" المنتج ، سيظل "يموت" ، أو ضد - عدد أقل من الأشخاص يرغبون في شراء المنتج ، لكنك تحتاج إلى تنزيله السعة الإنتاجية) من الضروري ، بدوره ، الإجابة على عدد من الأسئلة الأخرى:
ماذا يفعل المنافسون؟
ما هي حالة السوق؟
ما الذي تخطط للقيام به مع هذا الرفض؟
تقترح إجابة السؤال الثالث أربعة سيناريوهات محتملة (سيتم مناقشتها بمزيد من التفصيل أدناه):
لا تفعل شيئًا (الركود مؤقت ، والسوق القديمة ليست جذابة) ؛
تحسين المنتج (خصائص البناء ؛ إعادة إطلاق المنتج ؛ توسيع النطاق) - إطار القدرات الداخلية ؛
إطلاق نموذج جديد (خيار متأخر) ؛
تغيير مكان المنتج (مشاكل كثيرة).
تتضمن إستراتيجية "نمو الميزات" إضافة ميزات وفوائد وتصميم وأسلوب إضافي لإعطاء المنتج زخمًا ونقله إلى منطقة نمو جديدة ، وذلك لصد التهديد بدخول مرحلة النضج. يمكن أن يكون "المنتج المحسن الجديد" الذي يتم ذكره غالبًا في الإعلانات التجارية. ومع ذلك ، قد يكون هناك خطر هنا: على سبيل المثال ، فيليبس ، الشركة التي تستثمر بكثافة في الابتكار ، تواجه ظاهرة الأفكار غير المحققة.
إستراتيجية إعادة إطلاق المنتج. في عام 1985 ، أطلقت شركة Coca Cola منتجًا جديدًا ، New Coce ، والذي فشل. بعد مرور بعض الوقت ، أعادت شركة Coca Cola إطلاق المنتج (على الرغم من أنه أصبح يطلق عليه الآن Classic Coce). في عام 2000 ، أعلن Subbuteo عن سحب لعبة كرة القدم الإلكترونية من السوق ، مما تسبب في احتجاجات من العديد من المشجعين. بعد فترة ، دفع Subbuteo مقابل دعم نجوم كرة القدم للمنتج ، ونتيجة لذلك ، بدأت مبيعات المنتج الناضج في النمو. وهكذا ، تلقت اللعبة الإلكترونية شابًا ثانيًا.
استراتيجية "توسيع تشكيلة". مؤسسة - تبدأ الشركة المصنعة للطلاء في إنتاج ليس فقط الطلاء الأبيض ، ولكنها الآن أصبحت رائعة ، بيضاء للغاية ، رومانسية ، ظلال ملونة ، وما إلى ذلك ، مما أدى إلى إبطاء خروج المنتج إلى مرحلة النضج. يمكن لمثل هذه الاستراتيجية أن تذهب بعيدا. على سبيل المثال ، قامت شركة طيران فيرجن بتوسيع نطاقها ، وبدأت في إنتاج أسطوانات الجراموفون ، كوزموبوليتان - إنتاج الزبادي ، وحقائب السفر دنهل.
استراتيجية تطوير منتج جديد. لماذا تريد الشركات التضحية بمنتجاتها من خلال تطوير منتجات جديدة؟ على سبيل المثال ، تقدم شركة الخدمات الطبية، يفتح مصنعًا لإنتاج الأثاث ، وتقوم إحدى الشركات المصنعة للسيارات ببناء مجمع رياضي. الجواب: الرغبة في التفوق على المنافسين في الافتتاح مكانة جديدةفى السوق.
يتم تنفيذ إستراتيجية "إعادة وضع المنتج" إذا تم تحديد "السوق الخطأ" أو "الجزء الخطأ" مبدئيًا ، وكان إطلاق منتج جديد أمرًا مستحيلًا بسبب نقص الموارد. على سبيل المثال ، أنتج Lucozade مشروبًا يحتوي على فيتامين C وقدمه كمشروب مقوى للأطفال. بعد ذلك ، وباستخدام إستراتيجية إعادة التموضع ، وسعت الأفق بإطلاق إعلان تجاري وضعت فيه المنتج على أنه "مشروب طاقة رياضي". وبالتالي ، تمكنت الشركة من الوصول إلى شريحة أخرى من خلال إظهار فهم خريطة تصور المستهلك للمنتج.
استراتيجيات م. بورتر الأساسية. في الثمانينيات من القرن الماضي ، اقترح الأستاذ في كلية هارفارد للأعمال إم بورتر أن جميع الاستراتيجيات الخاصة بإنشاء مزايا تنافسية مستدامة لشركة تتناسب بطريقة ما مع ثلاثة خيارات نموذجية: استراتيجية قيادة التكلفة ، والتمايز ، والتركيز (الجدول 1).
الجدول 1
عوامل نجاح M. Porter
يُطلق على هذه الاستراتيجيات اسم أساسي لأن جميع أنواع الأعمال أو الصناعات تتبعها ، سواء كانت التصنيع أو الخدمة أو المؤسسات غير الهادفة للربح.
تعتمد إستراتيجية قيادة التكلفة (الجدول 2) على إنتاجية العمالة وتتضمن تحكمًا دقيقًا في التكاليف الثابتة ، والاستثمار في الإنتاج ، والتطوير الشامل للمنتجات الجديدة ، وانخفاض تكاليف الإعلان التسويقي. تركز الاستراتيجية على انخفاض التكاليف مقارنة بالمنافسين ؛ يلعب التصنيع دورًا مهيمنًا. بدأت شركة طيران فيرجن ، بالالتزام بهذه الاستراتيجية ، في التحكم في التكاليف بالفعل من مكاتب الإدارة: بدلاً من الجدران - أقسام شفافة رقيقة ، وأدوات مكتبية غير مكلفة ، وزهد. يتم توزيع تذاكر الطيران من خلال الإنترنت أو الوكلاء ، ويكون عدد إقلاع الطائرات وهبوطها بحد أقصى (لتقليل وقت بقاء الطائرة على الأرض). في هذه الحالة ، لا يتم استخدام مطار هيثرو الكبير ، ولكن يتم استخدام مواقع الإقلاع الخاصة بمطارات أخرى أرخص.
الغرض من استراتيجية التمايز هو إعطاء الخدمات (البضائع) خصائص مميزة مهمة للمشتري وتمييز الشركة عن المنافسين (الجدول 3). في الوقت نفسه ، يمكن للشركات استخدام سعر أعلى (ممتاز). على سبيل المثال ، يسعى المسافرون على متن طائرة ويسافرون في نفس الوقت إلى أهداف مختلفة: إظهار المكانة الاجتماعية ؛ مواصلة العمل مع المستندات وعلى متن الطائرة ؛ استمتع بالمناظر البانورامية ؛ سافر بسرعة وبتكلفة زهيدة ، وما إلى ذلك. لكل فئة من الركاب مخططاتها الخاصة لشراء وتسليم التذاكر ، ومستويات الأسعار ، وحزم الخدمة ، وما إلى ذلك.
الجدول 2
ملامح استراتيجية القيادة في خفض التكاليف
|
مزايا الإستراتيجية |
مخاطر الاستراتيجية |
|
القدرة على الصمود أمام المنافسين المباشرين حتى في حالة نشوب حرب أسعار وتحقيق ربح بأسعار هي الحد الأدنى المقبول للمنافسين. |
يمكن للتغيير التكنولوجي أن يبطل الخبرة السابقة والاستثمار ، وهو أساس قيادة التكلفة. |
|
لا يمكن للعملاء الأقوياء تحقيق تخفيض في الأسعار دون المستوى المقبول لأقوى المنافسين |
يمكن أن يؤدي الاهتمام المفرط بالتكاليف إلى حرمان الشركة من القدرة على إجراء تغييرات في الوقت المناسب على أساليب التداول |
|
توفر التكاليف المنخفضة الحماية ضد الموردين الأقوياء ، حيث إنها تمنح الشركة مزيدًا من المرونة في حالة ارتفاع أسعار المواد الخام. |
تضخم التكلفة (زيادة أسعار الموارد) الذي يقلل من قدرة الشركة على الحفاظ على فروق الأسعار |
|
التكاليف المنخفضة تخلق حاجزًا أمام دخول المنافسين الجدد |
قد يكون لدى الشركات التي تعود إلى السوق تقنيات أفضل ، وبالتالي أكثر كفاءة. |
الجدول 3
ملامح استراتيجية التمايز
|
مزايا الإستراتيجية |
مخاطر الاستراتيجية |
|
فيما يتعلق بالمنافسين ، فإنه يقلل من قابلية تبادل السلع ، ويزيد من ولاء العلامة التجارية ، ويقلل من الحساسية للسعر وبالتالي يزيد الربحية |
تصبح فجوة السعر مقارنة بالمنافسين المهيمنين على التكلفة كبيرة جدًا بحيث لا يمكن الحفاظ على ولاء العلامة التجارية |
|
يجعل ولاء العملاء من الصعب على المنافسين الجدد دخول السوق ويقلل من ضغط العملاء على الشركة |
يتناقص دور عامل التمايز كلما أصبح المنتج مألوفًا بشكل أكبر |
|
تزيد الربحية المتزايدة من مرونة الشركة في مواجهة الإجراءات المحتملة لمورد قوي |
يتم تقليل تصور التمايز تحت تأثير التقليد |
|
إن السمات المميزة للشركة تحميها من الشركات المنافسة التي تقدم خدمات مماثلة. |
تهديد التقنيات الجديدة |
تتضمن استراتيجية التركيز تركيز جهود الشركة على احتياجات شريحة واحدة دون السعي لتغطية السوق بالكامل. هدف الشركة هو تلبية احتياجات الشريحة المستهدفة المختارة بشكل أفضل مما يمكن أن يفعله المنافسون. تسمى هذه الإستراتيجية أيضًا استراتيجية التخصص. يتم اتباع هذه الاستراتيجية ، على سبيل المثال ، من قبل الشركات المصنعة للإكسسوارات الفاخرة أو الملابس أو السيارات أو مزودي الخدمات منخفضة التكلفة للسكان.
الجدول 4
ملامح استراتيجية التركيز
تين. 3.
إدارة محفظة المنتجات. يتيح لك اختيار الأولويات وتخصيص الموارد تنفيذ أداة تسويق طورها متخصصو Boston Consulting Group - مصفوفة بوسطن ، الموضحة في الشكل 3. تتيح لك هذه الأداة توزيع الموارد ومقارنة القطاعات والأسواق والأقاليم وأنواع الأعمال والمستهلكين. تستخدم المصفوفة عاملين: النمو - مؤشر الجاذبية والحصة - مؤشر القوة المعروضة في السوق. وبالتالي ، هناك أربع فئات من المنتجات.
STARS منتج جيد ، لكنه يتطلب استثمارًا كبيرًا للحفاظ على النجاح. مستقبل هذا المنتج في الضباب.
القطط البرية هي الوافد الجديد نسبيًا إلى السوق. منافسة قوية. هل النتائج تستحق الجهد المبذول؟ هذا عمل له مستقبل واعد إذا كانت هناك أموال.
الأبقار الحلوب. يجب استخدام هذا المنتج بنشاط. يتمتع بموقع قوي إلى حد ما في السوق ، لكن لا يوجد نمو. يجب بذل الجهود لتقليل الموارد. إنه عمل نقدي ضخم ، لكن ما هي التوقعات طويلة المدى؟
كلاب. يُعتقد أنه يجب التخلص من هذا المنتج أو تقليل الموارد. هذا عمل سوف يتوقف قريبًا عن كونه عملًا تجاريًا على الإطلاق ... أو سيصبح واحدًا في غضون بضع سنوات. بعد كل شيء ، يتغير السوق الحديث بسرعة كبيرة بحيث يصعب التنبؤ بالمستقبل البعيد.
وماذا ، ثم ابدأ من جديد؟
من الناحية المثالية ، كما تقول مجموعة بوسطن الاستشارية ، يجب أن تمتلك الشركة المنتجات الثلاثة الأولى. هذه محفظة متوازنة. لكن مصفوفة BCG لها قيود معينة: فهي لا تأخذ في الاعتبار عوامل أخرى (الوقت ، والتغيرات في عوامل البيئة الخارجية والداخلية ، وما إلى ذلك). والأهم من ذلك - نسبة التكاليف الثابتة والمتغيرة للمشاريع. "اقتل كلبًا نائمًا" - وستفاجأ بشكل غير سارٍ أن نجوم الأمس تحولوا إلى قطط برية ، وأبقار نقدية إلى كلاب. لذلك ، يجب أن يكون المرء حذرًا للغاية عند اتخاذ القرارات بناءً على مصفوفة BCG.
وبالتالي ، فإن آلية تطبيق Boston Matrix هي كما يلي:
تعيين مجموعة من الخبراء (من 5 أشخاص) ؛
تحديد نطاق المنتجات قيد التحقيق ؛
وضع قائمة المؤشرات التي تميز المستوى النسبي الحصة السوقيةوالنمو
تحديد مقياس الدرجات لتقييم كل مؤشر ؛
املأ المصفوفة ؛
حدد الكلاب والقطط البرية والأبقار النقدية والنجوم ؛
وضع خطة عمل لنقل الكلاب إلى ربع القطط البرية والأبقار النقدية.
من الواضح أن Boston Matrix المكتملة ، مثل أدوات التسويق الأخرى ، نتيجة تقييمات الخبراء ، تتيح لك تحديد جزء كل منتج بدقة كافية للممارسة ، وبناءً على تقييم حالة السوق ، اختر الاستراتيجية الأكثر مثالية . ولكن في سوق اليوم ، لا يزال هذا المنتج جيدًا لأنه يتيح لك "إيقاظ كلابك النائمة".
قائمة المصادر المستخدمة
1 - ألكسونين ف. تسويق. م: داشكوف ط ك ، 2009. - 216 ص.
2 - باريشيف أ. تسويق. م: الأكاديميا ، 2009. - 224 ص.
4. Gerasimov B.I. ، Zharikov V.V. إلخ التسويق: الدورة التعليمية. م: المنتدى ، 2009. - 320 ص.
5. Durovich A.P. بحوث التسويق. مينسك: TetraSystems ، 2009. - 432 ص.
6. Zazykin V.G. ، Zazykina E.V. وعلم النفس الآخر للأنشطة الإعلانية والإعلانية. م: إليت ، 2009. - 224 ص.
7. Knyshova E.N. تسويق. م: المنتدى ، 2009. - 282 ص.
8. ليفنسون ج. تسويق حرب العصابات: طرق بسيطة للحصول على أرباح كبيرة بتكلفة منخفضة. م: إكسمو ، 2009. - 400 ص.
9. Malashenko N.P. التسويق في السوق الاستهلاكية. م: Omega-L ، 2009. - 207 ص.
11. Pankrukhin A.P. التسويق: كتاب مدرسي. م: أوميغا إل ، 2009. - 656 ص.
12. Rychkova N.V. ابتكارات التسويق. م: KnoRus ، 2009. - 226 ص.
معيار OMRP ( RMG)يقف خارجا ثلاثة مستويات لنضج الشركة ،تنفيذ نهج المشروع:
- 1) إدارة المشروع (RMZ - ادارة مشروعنموذج نضج)"،
- 2) إدارة البرامج والمشاريع ( Р2МЗ - نموذج نضج إدارة البرامج والمشاريع) "،
- 3) إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع (RZMZ - نموذج نضج إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع).
من المفهوم أن الشركة يمكن أن تنتقل إلى مستوى جديدالنضج فقط بعد إتقان المستوى السابق ، أي من أجل إدارة الحافظة بشكل جيد ، يجب عليك أولاً إتقان إدارة المشاريع والبرامج.
يحتوي كل مستوى على خمسة مستويات فرعية من النضج. هذه المستويات الفرعية لها نفس الاسم لكل نموذج:
- 1) العملية الأولية (فصل نشاط المشروع عن النشاط الرئيسي) ؛
- 2) عملية متكررة ( نشاط المشروعموحدة بناءً على نموذج العملية) ؛
- 3) عملية معينة (يجب أن يكون لدى المنظمة عملياتها الخاضعة للسيطرة المركزية الخاصة بها وأن تنشئ مشاريع جديدة (برامج ، محافظ) لهذه العمليات) ؛
- 4) عملية مضبوطة (يجب على المنظمة تطوير مؤشرات لتقييم فعالية المشاريع وإدارة الجودة بفعالية) ؛
- 5) العملية المثلى (يجب على المنظمة تحسين عملياتها).
في منظمة موجهة نحو المشروع ، يتم تحقيق نسبة كبيرة من الاستثمار الحقيقي في شكل المشروع. يمكن تمثيل مجمع هذه الاستثمارات من وجهة نظر تنظيمية كمجموعة من المشاريع. وبما أن حجم الموارد الاستثمارية للشركة محدود ، فالمطلوب ليس فقط تحديد الكمية المطلوبة من الموارد لتحقيق الأهداف ، ولكن أيضًا نسب توزيعها على المشاريع الفردية ، والتي سيسمح تنفيذها بتحقيق الأهداف. تكمن المشكلة في تحديد هذه المشاريع وحجم الموارد الاستثمارية لكل منها.
حافظة المشروعات- هذا هو:
- مجموعة من المشاريع و (أو) البرامج والأعمال الأخرى التي يتم دمجها لضمان الإدارة الفعالةتحقيق أهداف العمل (معيار إدارة المشروع الصادر عن PMf) ؛
- مجموعة من المشاريع أو البرامج والأنشطة الأخرى التي يتم دمجها معًا بغرض الإدارة الفعالة وتحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. لا ترتبط المشاريع والبرامج المدرجة في حافظة المشاريع دائمًا بشكل مباشر أو مترابطة ؛
- مجموعة من المشاريع أو البرامج والأنشطة الأخرى مجتمعة من أجل الإدارة الفعالة لهذه الأنشطة من أجل تحقيق الأهداف الاستراتيجية ؛
- مجموعة من البرامج والمشاريع والمحافظ الفرعية النشطة والأنشطة الأخرى للشركة في وقت معين. مجموعة من المشاريع المستقلة من الناحية التكنولوجية التي تنفذها الشركة في ظل قيود الموارد لتحقيق أهدافها الاستراتيجية ؛
- مجموعة منظمة من المشاريع تدار من منظور منهجي موحد ، وفق قواعد موحدة ، في إطار ميزانية حافظة موحدة موحدة.
وتجدر الإشارة إلى أن تسلسل المشاريع يسمى سلسلة من المشاريعوهي ليست محفظة ، لكنها قد تكون كذلك برنامج.
أنواع المحافظ:
- مشاريع مستقلة جارية في وقت واحد (وهذا كان سبب تسميتها حافظة) ؛
- شبكة 0 شبكة الاتصال)، بمعنى آخر. مجموعة من المشاريع المترابطة (لا يمكن أن تبدأ بعض المشاريع إلا بعد الانتهاء من مرحلة المشاريع الأخرى والتأثير على قرار إطلاق المشاريع التالية).
تصنيف محافظ المشاريع حسب المخاطر
والفرص المرتبطة بهذه المحافظ:
- محافظ المشاريع الأقل خطورة -محافظ المشاريع التي تهدف إلى إعادة المعدات التقنية (دون استبدال المبدأ التكنولوجي) ، وتجديد أصول الإنتاج التي لا تحمل ابتكارات عالمية ومهمة ، كما أن مخاطر مثل هذه المشاريع ضئيلة ؛
- محافظ الاستثمار المباشر، بما في ذلك في شكل صناديق استثمار عقاري مغلقة. ومن الأمثلة النموذجية على ذلك محافظ الإنشاءات ، حيث يستطيع أحد المطورين مرافقة 40-50 مبنى في نفس الوقت - بترتيب الإنشاءات الأولية وإعادة الإعمار والصيانة. تستند هذه المحافظ في الغالب على تقنيات البناء التي أثبتت جدواها. يظهر الابتكار في مشاريع الاستثمار المباشر في حالة التكامل ، والجمع بين الأنشطة التقليدية والأنشطة غير التقليدية (التقنيات المالية ، تقنيات التأمين ، تقنيات الترويج غير القياسي للسلع والخدمات في السوق) ، على سبيل المثال ، المكونات غير التقليدية في يمكن تمييز المحفظة كخيارات مالية وحقيقية ؛
- محافظ مبتكرة ،بما في ذلك الأصناف: أ) محافظ من السلع والخدمات المبتكرة(نتيجة تنفيذ المحفظة هي سلع وخدمات جديدة ذات قدرة إبداعية عالية وطرق خاصة لترويجها في السوق وتسعيرها) ؛ ب) محافظ التغيير التنظيمي(نتيجة التغيير التنظيمي- مبادرات الأعمال الفردية) ؛ في) محافظ خلق القيمة(النتيجة - عناصر العلامة التجارية للشركة والسمعة التجارية للشركات والأشخاص الأوائل ( العلاقات العامة)، الحملات الإعلانية). المشاريع المبتكرة هي "الشركات الناشئة" ، أي تنطوي على مخاطر وفرص عالية للتنفيذ. على وجه الخصوص ، تطارد الشركات الناشئة مخاطر وفيات الأطفال (من حيث دورة الحياة وفقًا لـ Adizes). يفترض مبدأ مشروع البذور أنه من بين 10 ابتكارات في المحفظة في عام واحد ، سيكون هناك واحد أو اثنين من الابتكارات المتبقية ، وهذان الابتكاران الباقيان اللذان يتطوران إلى حالة "النجوم" وفقًا لمصفوفة بوسطن هما اللذان سيدفعان الاستثمار الأولي للمحفظة بأكملها. تتميز محفظة الابتكارات بمخاطر عالية وفرص وكفاءة.
تتضمن دورة حياة المحفظة المراحل التالية:
- 1) تحديد الاحتياجات والفرص ؛
- 2) اختيار المشاريع لدمجها في محفظة ؛
- 3) تخطيط وتنفيذ المشاريع ؛
- 4) إطلاق المنتج (استخدام النتائج) ؛
- 5) تلقي الفوائد.
معنى هذا التصنيف لمراحل عمر المحفظة هو إظهار ما يلي:
- تتكون الحافظة قبل وقت طويل من ظهور المشاريع الفردية (تحديد الاحتياجات والفرص) ؛
- بدء المشاريع الفردية (المتعلقة بإجراءات محددة ، على سبيل المثال ، إنشاء ميثاق المشروع) حيث تبدأ المرحلة الأولى من حياتهم بعد تحديد الاحتياجات والفرص وبعد إدراج هذه المشاريع في المحفظة ؛
- لا يرتبط استخدام النتائج وتلقي الفوائد بحياة المشروع ، ولكنهما مرتبطان بوجود المحفظة ، على سبيل المثال ، من حيث تحديد الكفاءة وتحقيق الأهداف ؛
- يجب أن تضمن المحفظة تحقيق الأهداف ، والأهداف بعيدة المدى ، في حين أن تنفيذ المشروع وفق جميع المتطلبات لا يضمن تحقيق أهداف الشركة.
إدارة المحافظ التنظيمية -هذا هو:
- الإدارة المركزية لحافظة واحدة أو أكثر (تحديد وتحديد الأولويات والتفويض وإدارة ومراقبة المشاريع والبرامج والأنشطة الأخرى ذات الصلة من أجل تحقيق أهداف استراتيجية معينة) ؛
- مفهوم معقد يتضمن عددًا من المشكلات الرئيسية ، يتم توفير حل لها من خلال تقنيات إدارة المحافظ ؛
- ضمان مراجعة المشاريع والبرامج لتحديد أولويات تخصيص الموارد ومواءمة الحافظة مع استراتيجيات المنظمة ؛
- الجمع بين الانضباط في إدارة المشروع والتخطيط الاستراتيجي ، حيث أنه يساهم في اختيار المشاريع ذات أكبر إمكانات السوق ؛
- مجموعة أدوات توفر الشفافية في رؤية امتثال الأهداف الاستراتيجية للمنظمة بالخطط التكتيكية لتنفيذها ، والتي يتم التعبير عنها في المشاريع والبرامج الفردية ؛
- التكامل والتعايش بين نهج العملية والمشروع لإدارة المنظمة.
مشاكل الإدارة المتكاملة للمشاريع ومحافظ المشاريعهي الحاجة إلى ضمان:
- إدارة الأعمال الموجهة استراتيجيًا عقلانيًا ؛
- الأداء المستدام والتنمية التنافسية للشركة ؛
- الاستخدام الفعال للموارد المحدودة ؛
- الحصول على أقصى استفادة ممكنة من تنفيذ مشاريع الشركة.
يوفر تنفيذ منهجية إدارة محفظة المشاريع في الممارسة العملية للمنظمة فرصة الحصول على تقييم لأولوية المشاريع وتنفيذها ، ويسمح لك بتحسين عملية تنفيذ المشروع وزيادة القدرة على التنبؤ بالنتائج التي تم الحصول عليها وفقًا لـ استراتيجية المنظمة ، والاستجابة بسرعة للتغيرات في ظروف السوق.
يتمثل جوهر مفهوم الإدارة المتكاملة للمشاريع ومحافظ المشاريع في المنظمة في عرض أنشطتها على شكل مجموعة من المشاريع ذات الأولويات المختلفة ، والمختلفة في الأهداف والمجالات ، والتي تضمن تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة في التوزيع المعقد والفعال للموارد المحدودة عبر جميع المشاريع من أجل الحصول على أقصى قدر من الفوائد. إن إدارة الشركة القائمة على عرض الأعمال كمجموعة معقدة من المشاريع المدمجة في محافظ المشاريع تجعل من الممكن ضمان التطوير الاستراتيجي للشركة والحصول على تأثير تآزري ، والذي يتم التعبير عنه بشكل أساسي في حقيقة أن كفاءة المحفظة ككل أكبر من إجمالي مؤشرات الأداء للمشاريع الفردية في الحافظة. بجانب تأثير التآزر داخل محفظة المشروعيتجلى من خلال:
- تقاسم الموارد بين مشاريع المحفظة ، مما يؤدي إلى تحقيق وفورات في التكاليف ؛
- الإدارة الرشيدة للموارد المحدودة في تنفيذ مشاريع المحفظة ؛
- ظهور ميزة في تنسيق توقيت المشاريع الفردية ، وتوفير الوقت بسبب تقسيم العمل ، حيث يمكن تنفيذ تعليق مؤقت لتنفيذ الأعمال الفردية في بعض المشاريع مع إعادة توجيه جزء من الموارد إلى العمل الحاسم للمشاريع الأخرى والاستمرار اللاحق في تنفيذ العمل المعلق بعد الإفراج عن الموارد المتعلقة بالعمل الحاسم ؛
- مكاسب بفضل أفضل الظروفجذب رأس المال المقترض.
- تحسين تكلفة المشروع ضمن المحفظة.
متخصصون متنوعون في المجال ادارة مشروعتخصيص من ثلاث إلى 16 مرحلة أو عمليات لإدارة محفظة المشاريع.
تصنيف عمليات إدارة محفظة المشاريع في معيار إدارة حافظة المشاريع والمشاريع PMI:
- عملية التخطيط الاستراتيجي(تحديد الأهداف ، المعايير الرئيسيةالكفاءة والفرص) ؛
- عمليات التسوية والموافقة(التحديد ، التصنيف ، التقييم ، الاختيار ، تحديد مخاطر المحفظة ، تحليل المخاطر ، تحديد الأولويات ، تطوير طرق الاستجابة للمخاطر ، موازنة المحفظة ، تسوية المحفظة ، الموافقة على المكونات) ؛
- (مراقبة مخاطر المحفظة ، مراجعة تقارير المحفظة ، مراقبة تغيير الإستراتيجية) ؛
- عمليات المكون(تنفيذ المكون وإعداد التقارير). يقوم مدير المحفظة بتحليل كل من المكونات الفردية ،
والمحفظة ككل ، جنبًا إلى جنب مع مؤشرات الأداء والأهداف الاستراتيجية للشركة.
عمليات إدارة المحافظتضمن :
- عمليات التعديل الاستراتيجي للمحفظة(تحديد المشاريع وتصنيفها وتقييمها واختيار (اختيار) المشاريع وتحديد الأولويات (تحديد الأولويات) وموازنة الحافظة واختيار وبناء الاتصالات لتعديل المحفظة والتفويض وتحديد وتحليل والاستجابة للمخاطر) ؛
- عمليات المراقبة والتحكم(صياغة التقارير ، التغييرات الاستراتيجية، معايير التعديل ، ومراقبة المخاطر).
عملية إدارة محفظة المشروعيتكون من 12 خطوة رئيسية:
- 1) تعريف محافظ المشاريع التي يجب تشكيلها في المنظمة -جزء من عملية التخطيط الاستراتيجي والإدارة في المنظمة. يجب أن تعكس الحافظات استراتيجيات تطوير المنظمة ، والتوطين الجغرافي للأسواق ، وخطوط الإنتاج والعوامل المهمة الأخرى ؛
- 2) تعريف فئات المشاريع في المحافظبناءً على أهم معايير المنظمة ؛
- 3) تحديد جميع المشاريع الحالية والمقترحة وتجميعها في فئات وبرامج ،إعداد سجل للمشاريع ؛
- 4) تحليل أن جميع المشاريع تتماشى مع الأهداف الإستراتيجية للمنظمةاستنادًا إلى مقارنة أهداف ومحتوى جميع المشاريع في المحفظة بواحد أو أكثر من الأهداف الإستراتيجية للمنظمة ؛
- 5) تحديد درجة أهمية المشاريع في البرامج والمحافظ.تحديد الأولويات
- 6) تطوير جدول رئيسي لمحافظ المشاريع ،تكوين معلومات موجزة عن كل مشروع وكل برنامج في كل محفظة ، مع مراعاة الأولويات المحددة ؛
- 7) تكوين وصيانة بنك بيانات للموارد الرئيسية "،
- 8) تخصيص الموارد المتاحة للبرامج والمشاريع في المحافظ.
- 9) مقارنة الاحتياجات المالية (خاصة من حيث النقد) بالأموال المتاحة ؛
- 10) اتخاذ قرارات بشأن كيفية الاستجابة لنقص الأموال أو نقص الموارد الرئيسية الأخرى ،وكيفية الاسترشاد بالموافقة على قائمة المشاريع الممولة والأولويات ؛
- 11) تخطيط واعتماد وإدارة كل برنامج وكل مشروعباستخدام عمليات إدارة المشاريع في المنظمة ، و الأنظمة المساعدةوأدوات لكل فئة من فئات المشاريع ؛
- 12) منتظم مراجعة الأولويات ، إعادة تخصيص الموارد ، إعادة جدولة التقويمجميع البرامج والمشاريع في المحافظ.
مع الأخذ في الاعتبار خصوصيات الصناعة والمؤسسة نفسها ، يتم إنشاء مرحلة واختيار منهجية لتشكيل مجموعة من المشاريع. فمثلا، تشكيل محفظة مشاريع لشركة تطويرقد تشمل الخطوات التالية:
- تشكيل بنك أرض باستخدام طريقتين (النهج الأول هو من الفكرة إلى البحث عن قطعة أرض ، مما يعني تحديد المعايير التي يجب أن تلبيها قطعة الأرض لتنفيذ مشروع تطوير معين ، واختيار تلك القطع التي تلبي المعايير المختارة ؛ النهج الثاني - من قطعة أرض للبحث عن فكرة تتضمن تحليل جميع المقترحات الخاصة بها قطع ارضواختيار أكثر الخيارات ربحية للموقع وتطوير مفهوم مشروع التطوير الذي يمكن تنفيذه على هذا الموقع) ؛
- تقييم الموارد المحتملة للموقع وتشكيل مفهوم المشروع ، أي تطوير مفهوم المشروع ، خيارات التطوير المحتمل للموقع بناءً على تحليل القيود ، إمكانيات ربط الاتصالات ، بيئة المكان ، الاتجاهات في تطوير سوق العقارات في المنطقة قيد الدراسة ، إمكانية الوصول إلى وسائل النقل ، فضلاً عن عدد من العوامل الأخرى ؛
- تقييم المشروع والمخاطر المحتملة - إجراء كدح-التحليل من أجل تحديد العوامل الأكثر تأثيرًا على نجاح المشروع ؛ تحليل المفاهيم المطورة من أجل اختيار المفهوم الأمثل ؛ تستخدم لاختيار المشاريع النموذجية بوابة المرحلةالمستخدمة في أعمال البحث والتطوير (تحديد مراحل التقييم وتنفيذ المشروع ، التقييم في كل مرحلة من مراحل آفاق المشروع والقرار بشأن مواصلة تنفيذه).
مثال آخر. محفظة لشركة متنوعة لتكنولوجيا المعلوماتنتيجة لتطبيق الخوارزمية التالية لإنشاء عملية اختيار المشروع:
- 1) تحديد مصادر المشاريع المحتملة للتنظيم وجمع المعلومات ؛
- 2) تخصيص فئات المشاريع ذات الخصائص المتشابهة.
- 3) صياغة الشروط الإلزامية لإدراج المشاريع في المحفظة ؛
- 4) وضع مجموعة من المعايير لتقييم فعالية كل فئة من فئات المشاريع ؛
- 5) تحديد الأوزان والقيم الممكنة لكل معيار ؛
- 6) تحديد القيم المستهدفة لاختيار المشاريع في المحفظة.
- 7) تشكيل إجراء تنفيذ العملية التجارية ؛
- 8) توزيع المسؤولية بين الإدارات والعاملين في الشركة من أجل تنفيذ العملية التجارية ؛
- 9) تضمين عملية الأعمال في نموذج عملية المنظمة ؛
- 10) وضع معايير لتقييم فعالية العملية التجارية.
سننظر بالتسلسل في جوهر ومحتوى جميع عمليات إدارة محفظة المشاريع.
هوية- تحديد المشاريع المحتملة بناءً على المعلومات من مصادر مختلفة ، وعملية جمع المكونات (المشاريع والبرامج) لمزيد من التصنيف. في مرحلة التحديد ، يتم تشكيل الكثير من الأفكار (المبادرات) لمزيد من التحليل ، ويتم إجراء اختيار أولي ، ويتم تشكيل قواعد بيانات حول معايير المبادرات.
كيف تحدد مصادر المعلومات حول المشاريع المحتملة؟ مصادر المعلومات حول المشاريع المحتملة للمنظمة: عملاء الشركة. مصادر رسمية التواصل غير الرسميمديري المشاريع مع العملاء ؛ أعلن عن المسابقات المفتوحة المنظمات التجارية, الهيئات الحكوميةوالمنظمات الدولية ؛ عرض تطورات الشركة على العملاء المحتملين وإبرام الاتفاقيات الأولية بشأن المشاريع المحتملة ؛ مكاتب تمثيلية في مناطق أخرى ، وتنفيذ نشاطات تسويقية؛ شركاء المنظمة.
الأفكار والمشاريع المحتملة (المبادرات) يجب أن يكون لها مجموعتان مميزات: 1) فئة (مشروع ، برنامج أو أي شيء آخر) ، الجدول الزمني للتنفيذ ، حجم الميزانية ، هدف العمل ؛ 2) مجموعة من المعايير والخصائص ، على سبيل المثال ، المستهلكين والأسواق والجهات الراعية وأصحاب المصلحة الرئيسيين ، إلخ.
قبل الشروع في اختيار المشاريع ، يجب تقسيمها (تصنيفها) إلى منفصلة نسبيًا مجموعات متجانسةأو الفئات. التصنيف -تقسيم المشاريع إلى مجموعات متجانسة. تشمل أمثلة فئات المشروع تقليل المخاطر وخفض التكاليف وزيادة الحصة السوقية وما إلى ذلك. لشركة تكنولوجيا المعلوماتمتخصص في تطوير وتنفيذ وصيانة خاصة به البرمجيات، تقدم فئات المشاريع التالية:
- مشاريع خارجية(وجود عميل خارجي) ، على وجه الخصوص ، مشاريع تطوير برامج مخصصة للسوق الوطنية ، ومشاريع تطوير برامج مخصصة للسوق الخارجية ، ومشاريع بيع وتنفيذ الحلول القياسية ، وصيانة البرامج الخاصة بهم ؛
- مشاريع داخلية (العميل الشركة نفسها): مشاريع لتطوير أو تطوير أدواتها الخاصة ، مشاريع لتطوير حلول قياسية.
تقييم المشاريع.يتم تنفيذ هذه العملية في سياق فئات المشروع وعلى أساس المعلومات المستمدة من عملية تحديد (تحديد) المشاريع. يُنظر إلى عملية التقييم على أنها مجموعة من الإجراءات لتحديد القيمة الخاصة والمتكاملة للمشاريع المقترحة لإدراجها في المحفظة. في الوقت نفسه ، يُقترح أن تُفهم القيمة الخاصة على أنها أهمية وفعالية المشروع في النظر إلى جانبه الفردي (الامتثال لأهداف المنظمة ، والكفاءة المالية ، والمخاطر ، والتأثير على إنشاء مجموعة من المنتجات المستقبلية و التقنيات ، ورضا العملاء ، وما إلى ذلك). يسمح لك النظر في جوانب مختلفة من المشروع بالحصول على مجموعة من القيم الخاصة. قيمة متكاملة -الكفاءة الكلية للمشروع لمجموعة كاملة من المعايير المدروسة.
أعطت تطوير نماذج لتقييم المحافظ الاستثمارية نظرية G.Markowitz ،صيغ في عمله "اختيار المحفظة: التنويع الفعال للاستثمارات". يعتمد نموذج ماركويتز على فكرة أن المستثمر يسعى إلى مستوى معين من العائد ويقلل من المخاطر. إذا كانت المخاطرة عالية ، يحاول المستثمر زيادة العائد على محفظته بحيث في حالة حدوث انخفاض في قيمة المكونات الفردية للمحفظة ، يظل العائد الإجمالي عند المستوى المطلوب. وفقًا لـ G. Markowitz ، يسعى المستثمر العقلاني إلى تنويع المحفظة وإدراج الأصول في تكوينها ، ويكون الارتباط بين التكلفة (أو الربحية) ضئيلًا بالنسبة إلى أصول المحفظة الأخرى. هذا التنويع في المحفظة يجعل من الممكن تقليل انحراف عائد المحفظة الاستثمارية عن القيمة المخطط لها. نظرية ماركويتز في المقام الأول يركز على تجميع محفظة استثمارية للأوراق المالية المتداولة في البورصة.لتشكيل ، على سبيل المثال ، محفظة مشاريع التنميةمن الضروري أيضًا تقييم العوامل التي تؤثر على ربحية المشاريع ، ومؤشرات المخاطر والربحية ، بالإضافة إلى فترة تنفيذ المشروع ، والحد الأدنى من الاستثمارات الخاصة المطلوبة لبدء المشروع ، والتأثير التآزري للمشروع ، إلخ.
رئيسي المعايير غير المالية للتكوينمحفظة التكنولوجيا لمؤسسة نشطة الابتكار: القيمة الاستراتيجية للتكنولوجيا بالنسبة للمؤسسة ، مع مراعاة إمكانات المنتجات ؛ احتمالية النجاح التقني والتجاري للتكنولوجيا. لتقييم القيمة الاستراتيجية للتكنولوجيا ، على سبيل المثال ، من الضروري تقييم الإمكانات التجارية والتقنية لكل منتج من منتجاتها المحتملة التي تنتجها المؤسسة. وبالتالي ، يتم تعريف أهمية التكنولوجيا بالنسبة للمستهلكين للمنتج على أنها قيمة استخدام التكنولوجيا لإنتاج منتج نهائي معين. يتم إجراء التقييم من قبل خبراء - متخصصين في الخدمات الفنية والمسوقين. يتم تعيين درجة معينة لكل تقنية من 1 (أهمية منخفضة ، يمكن إنتاج المنتج دون استخدام هذه التقنية) إلى 10 (أهمية عالية ، إنتاج وبيع المنتج بدون هذه التكنولوجيا أمر مستحيل). والمؤشر المتكامل لأهمية التكنولوجيا يساوي متوسط التقييم المرجح لأهمية التقنيات لجميع السيناريوهات الممكنة. تقيس القيمة الإستراتيجية مقدار المبيعات المستقبلية للشركة التي يتم إنشاؤها بواسطة تقنية معينة. تحدد احتمالية النجاح التقني والتجاري مستوى مخاطر التكنولوجيا ، بناءً على مواقف جدواها الفنية وقبولها من قبل المستهلكين. لذلك ، من الضروري تقييم نوعين من المخاطر: تجاري (احتمال أن المنتج القائم على التكنولوجيا لن يكون ناجحًا تجاريًا في المستقبل) والتقني (احتمال استحالة تطوير منتجات تامة الصنع بناءً عليه في المخطط له. فترة من الزمن).
اختيار- عملية تشكيل مجموعة من المشاريع التي تستوفي المعايير ونماذج التقييم المقبولة مع مراعاة الموارد المتاحة. تستخدم عملية الاختيار الانتقائي معلومات حول عمليات التحديد والتصنيف والتقييم.
توجيهات لتقييم المشروع(التقييم) يمكن أن يكون الامتثال للأهداف الاستراتيجية للمنظمة ، والمزايا التنافسية ، وجاذبية السوق ، والجدوى التقنية ، والمخاطر ، والربحية ، والقيمة الاستراتيجية للتكنولوجيا. مثال إجراءات التسجيل لاختيار المشروعالمقدمة في الجدول. 5.1 لنفترض أن لدى الشركة حجم استثمارات يمكن توجيهها لتنفيذ مجموعة من المشاريع ، 101 مليون روبل. المشاريع التي حصلت على أعلى الدرجات حسب الخبراء في مجالات "الإستراتيجية" و "فترة التنفيذ" و "الربحية" (K و M) ، على أساس الاستحقاق ، لديها مبلغ من الأموال المطلوبة لتنفيذ 101 مليون روبل. يتم اختيار هذه المشاريع في المحفظة. والمشروع H غير مقبول ، لأنه يحتوي على مرتبة أقل (مجموع النقاط التي يقيمها الخبراء) ونقص الأموال اللازمة لإطلاق المشروع وتنفيذه.
الجدول 5.7
تسجيل المشاريع للاختيار من بينها في محفظة الشركة
نتيجة الاختيار ، نحصل على مجموعة من المشاريع تتميز بتكوين مختلف من حيث أهمية وقيمة المشاريع الفردية للمؤسسة. تساهم المشاريع بشكل مختلف في تحقيق أهداف المنظمة ، فهي مهمة للمنظمة بطرق مختلفة ، وكذلك المستهلكين. من الضروري مقارنة المشاريع مع بعضها البعض وتحديد الأولويات ، أي السؤال الذي يطرح نفسه: ما هي المشاريع التي يجب تنفيذها في المقام الأول؟
تحديد الأولويات -تحديد أهمية المشاريع في مقارنتها مع بعضها البعض ، وتصنيف المشاريع. للترتيب ، يمكن استخدام طريقة تصنيف النقاط ، مما يجعل من الممكن مراعاة أهمية المشاريع وفقًا لمعايير مختلفة. يتم الترتيب لكل معيار مع متوسط لاحق. على سبيل المثال ، المعيار الأول هو الامتثال لاستراتيجية المنظمة ، والثاني هو مزايا السوق.
نحن ندرس ثلاثة مشاريع. المشروع الأول حسب المعيار الأول - الامتثال لاستراتيجية المنظمة -يحصل على 10 نقاط ، والثاني - 40 نقطة ، والثالث - 50 نقطة. وعليه تكون رتب المشاريع حسب هذا المعيار كالتالي: المشروع الأول - المرتبة 3 ، الثاني - 2 ، الثالث - 1. بعد ذلك نقوم بتقييم المشاريع حسب المعيار الثاني - مزايا السوق.المشروع الأول بالمعيار الثاني 40 نقطة ، المشروع الثاني 70 نقطة ، المشروع الثالث 20 نقطة. وعليه تكون رتب المشاريع حسب هذا المعيار كالتالي: المشروع الأول - المرتبة 2 ، الثاني - 1 ، الثالث - 3. بعد ذلك نحدد متوسط رتبة المشاريع: المشروع الأول - المرتبة المتوسطة هو (2 + 3): 2 = 2.5 ؛ المشروع الثاني - متوسط الرتبة (2 + 1): 2 = 1.5 ؛ المشروع الثالث - متوسط الرتبة (1 + 3): 2 = 2.0. وبحسب متوسط الترتيب تكون أولويات المشاريع كالتالي: يبدأ تنفيذ المشروع الثاني أولاً ، والمشروع الثالث هو الثاني ، والمشروع الأول هو الثالث.
العوامل المؤثرة على أولويات المشروع: تاريخ الإكمال أو التسليم وبعدها ؛ خطر العقوبات ؛ أهمية العميل بالنسبة للمؤسسة ؛ مخاطر تنافسية مخاطر تقنية الخطر الناجم عن هيئات التنظيم الحكومية ؛ المخاطر الصحية والمسؤولية عن سلامة المنتج ؛ رعاية المشروع الاسترداد (العائد على رأس المال المستثمر) ؛ مقدار التكاليف والاستثمارات و (أو) الأرباح ، وكذلك المخاطر المرتبطة بها ؛ التأثير على المشاريع الأخرى ؛ التأثير على الشركات الزميلة والشركات التابعة ؛ التأثير على خط إنتاج معين ؛ المخاطر السياسية وخطر وجهة نظر محدودة عند النظر في المشاريع. تختلف الأهمية النسبية للعوامل التي تؤثر على أولويات المشروع وتعتمد على نوع المنظمة والمشروع قيد الدراسة ، ولكن يمكن تسمية العوامل المدرجة بأنها الأكثر أهمية.
موازنة المحفظة -تشكيل مثل هذا الهيكل للمحفظة من حيث مجموعة من المعايير التي تتوافق مع أفكار المساهمين والإدارة العليا حول النسبة المثلى بين الخصائص المختلفة للمحفظة. يمكن استخدام معايير الموازنة ، على سبيل المثال ، الأهمية الاستراتيجية للأعمال (منخفضة ، متوسطة ، عالية) ؛ الابتكار (منخفض ، متوسط ، مرتفع) ؛ التقديرات المالية المتوقعة التنافسية التقنية (أساسية ، رئيسية ، ناشئة ، إلخ).
بناء الاتصالات على تعديلات المحفظةيقترح أنه من الضروري إنشاء مباشرة و استجابةمع أصحاب المصلحة ، لضمان مشاركتهم والإبلاغ عن التغييرات في محفظة المشروع وأدائه.
إعداد تقارير عن محفظة المشاريع -تحليل المحفظة لتحديد أنها تشمل فقط المكونات التي تساهم في تحقيق الأهداف الإستراتيجية. إذا كانت الحافظة تشتمل على مشاريع لا تتوافق ، كما يمكن أن يوضح التحليل ، مع الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة ، فيجب عليك إما تضمين مشاريع جديدة مع هذه الخاصية في الحافظة ، أو استبعاد المشاريع الحالية ، أو إعادة ترتيب أولويات المشاريع.
فقط العشاق سيبقون على قيد الحياة
ميزات الدعاية الموجهة للأطفال
إعادة لمس الصور القديمة في برنامج فوتوشوب تنقيح الصور القديمة
ما هو NPO: فك التشفير وتحديد الأهداف وأنواع الأنشطة هل يحق لمنظمة غير ربحية
جليب نيكيتين النائب الأول