هل تساءلت يومًا عما يفعله القائد العسكري الجيد قبل القتال؟ يدرس ميدان المعركة القادمة ، ويبحث عن جميع التلال الفائزة والمستنقعات الخطرة ، ويقيم قوته وقوة العدو. إذا لم يفعل ، فسوف يحكم على جيشه بالهزيمة.

نفس المبادئ تعمل في الأعمال التجارية. الأعمال عبارة عن سلسلة لا تنتهي من المعارك الصغيرة والكبيرة. إذا لم تقم بتقييم نقاط القوة والضعف في مؤسستك ، فلا تحدد فرص السوق والتهديدات (تلك التضاريس غير المستوية التي أصبحت ذات أهمية كبيرة في خضم المعركة) قبل المعركة ، فإن فرصك في النجاح ستنخفض بشكل كبير.

من أجل الحصول على تقييم واضح لقوة شركتك والوضع في السوق ، هناك تحليل SWOT.

كدح- التحليل هو تحديد نقاط القوة والضعف في مؤسستك ، وكذلك الفرص والتهديدات الناشئة عن بيئتها المباشرة ( بيئة خارجية).

• نقاط القوة (سنقاط القوة) - فوائد مؤسستك ؛
• نقاط الضعف (دبليونقاط الضعف) هي أوجه القصور في مؤسستك ؛
• قدرات (افرص) - عوامل بيئية ، سيخلق استخدامها مزايا لمنظمتك في السوق ؛
• التهديدات (تي hreats) - العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى تدهور وضع مؤسستك في السوق.

سيسمح لك استخدام تحليل SWOT بتنظيم جميع المعلومات المتاحة ورؤية صورة واضحة لـ "ساحة المعركة" واتخاذ قرارات مستنيرة فيما يتعلق بتطوير عملك.

تحليل SWOT في الخطة التسويقية لشركتك

تحليل SWOT هو رابط وسيط بين صياغة مهمة مؤسستك وتعريف أهدافها وغاياتها. كل شيء يحدث في التسلسل التالي (انظر الشكل 1):

1. لقد حددت الاتجاه الرئيسي لتطوير مؤسستك (مهمتها)
2. ثم تزن نقاط قوتك وتقيم وضع السوق لفهم ما إذا كان بإمكانك التحرك في الاتجاه المشار إليه وأفضل طريقة للقيام بذلك (تحليل SWOT) ؛
3. بعد ذلك تحدد أهدافًا لمؤسستك ، مع مراعاة إمكانياتها الحقيقية (تحديد الأهداف الإستراتيجية لمؤسستك ، والتي سيتم تخصيصها لإحدى المقالات التالية).

لذلك ، بعد إجراء تحليل SWOT ، سيكون لديك فكرة أوضح عن مزايا وعيوب مؤسستك ، بالإضافة إلى الوضع في السوق. سيسمح لك ذلك باختيار أفضل مسار للتطوير ، وتجنب المخاطر والاستفادة القصوى من الموارد المتاحة لك ، مع الاستفادة من الفرص التي يوفرها السوق.

حتى إذا كنت متأكدًا من أنك على دراية جيدة بكل شيء بالفعل ، فإننا لا نزال ننصحك بإجراء تحليل SWOT ، لأنه في هذه الحالة سيساعد في هيكلة المعلومات المتاحة حول المؤسسة والسوق وإلقاء نظرة جديدة على الوضع الراهنوفتح الآفاق.

كيفية إجراء تحليل SWOT

بشكل عام ، يتم إجراء تحليل SWOT لملء المصفوفة الموضحة في الشكل 2 ، ما يسمى. مصفوفات تحليل SWOT. في الخلايا المناسبة للمصفوفة ، تحتاج إلى إدخال نقاط القوة والضعف في مؤسستك ، بالإضافة إلى فرص السوق والتهديدات.

نقاط القوةمؤسستك - شيء تتفوق فيه أو بعض الميزات التي تمنحك إياه ميزات إضافية. قد تكمن القوة في تجربتك ، والوصول إلى الموارد الفريدة ، والتكنولوجيا المتقدمة و معدات حديثة، فريق عمل مؤهل تأهيلا عاليا ، جودة عالية لمنتجاتك ، سمعتك علامة تجاريةإلخ.

تتمثل نقاط الضعف في مؤسستك في عدم وجود شيء مهم لسير المؤسسة ، أو شيء لم تنجح فيه بعد مقارنة بالشركات الأخرى ويضعك في وضع غير مؤات. كمثال على نقاط الضعف ، يمكن للمرء أن يستشهد بمجموعة ضيقة جدًا من السلع المصنعة ، والسمعة السيئة للشركة في السوق ، ونقص التمويل ، وانخفاض مستوى الخدمة ، وما إلى ذلك.

فرص السوق هي ظروف مواتية يمكن لعملك الاستفادة منها. كمثال على فرص السوق ، يمكننا الاستشهاد بتدهور وضع منافسيك ، والزيادة الحادة في الطلب ، وظهور تقنيات جديدة لإنتاج منتجاتك ، وزيادة مستوى دخل السكان ، إلخ. تجدر الإشارة إلى أن الفرص من حيث تحليل SWOT ليست كل الفرص الموجودة في السوق ، ولكنها فقط تلك التي يمكن لشركتك استخدامها.

تهديدات السوق هي الأحداث التي يمكن أن تؤثر سلبًا على عملك. أمثلة على تهديدات السوق: دخول منافسين جدد إلى السوق ، وزيادة الضرائب ، وتغيير أذواق المستهلكين ، وانخفاض معدلات المواليد ، وما إلى ذلك.

ملحوظة:يمكن أن يكون نفس العامل بالنسبة للمؤسسات المختلفة تهديدًا وفرصة في نفس الوقت. على سبيل المثال ، بالنسبة لمتجر يبيع منتجات باهظة الثمن ، قد يكون نمو دخل الأسرة فرصة ، لأنه سيؤدي إلى زيادة عدد العملاء. في الوقت نفسه ، يمكن أن يصبح العامل نفسه تهديدًا لمتجر الخصم ، حيث يمكن لعملائه ، مع زيادة الرواتب ، الانتقال إلى المنافسين الذين يقدمون مستوى أعلى من الخدمة.

لذلك ، قررنا ما يجب أن يكون نتيجة تحليل SWOT. الآن دعنا نتحدث عن كيفية الوصول إلى هذه النتيجة.

من الأقوال إلى الأفعال

الخطوة الأولى: تحديد نقاط القوة والضعف في مؤسستك

الخطوة الأولى في تحليل SWOT هي تقييم نقاط قوتك. ستسمح لك المرحلة الأولى بتحديد نقاط القوة والضعف في مؤسستك.

من أجل تحديد نقاط القوة والضعف في مؤسستك ، تحتاج إلى:

1. قم بعمل قائمة بالمعايير التي ستقيم شركتك من خلالها ؛
2. لكل معيار ، حدد ما هي قوة مؤسستك وما هو ضعيف ؛
3. من القائمة بأكملها ، حدد أهم نقاط القوة والضعف في مؤسستك وأدخلها في مصفوفة تحليل SWOT (الشكل 2).

دعنا نوضح هذه التقنية بمثال.

لذلك ، لقد قمت بالفعل بجزء كبير من العمل على تحليل SWOT لمؤسستك. دعنا ننتقل إلى الخطوة الثانية - تحديد الفرص والتهديدات.

الخطوة 2. تحديد فرص السوق والتهديدات

الخطوة الثانية لتحليل SWOT هي نوع من "الاستطلاع" - تقييم السوق. ستسمح لك هذه المرحلة بتقييم الموقف خارج مؤسستك وفهم الفرص المتاحة لك ، وكذلك التهديدات التي يجب أن تكون على دراية بها (وبالتالي ، استعد لها مسبقًا).

تتطابق منهجية تحديد الفرص والتهديدات في السوق تقريبًا مع منهجية تحديد نقاط القوة والضعف في مؤسستك:

دعنا ننتقل إلى مثال.

كأساس لتقييم فرص السوق والتهديدات ، يمكنك أخذ قائمة المعلمات التالية:

1. عوامل الطلب (يُنصح هنا بمراعاة قدرة السوق ، ومعدل نموها أو انكماشها ، وهيكل الطلب على منتجات مؤسستك ، وما إلى ذلك)
2. عوامل المنافسة (يجب أن تأخذ في الاعتبار عدد منافسيك الرئيسيين ، ووجود منتجات بديلة في السوق ، وارتفاع الحواجز أمام الدخول والخروج من السوق ، والتوزيع سوق الاسهمبين المشاركين الرئيسيين في السوق ، وما إلى ذلك)
3. عوامل المبيعات (من الضروري الانتباه إلى عدد الوسطاء ، وتوافر شبكات التوزيع ، وشروط توريد المواد والمكونات ، وما إلى ذلك)
4. العوامل الاقتصادية (مع الأخذ بعين الاعتبار سعر صرف الروبل (الدولار واليورو) ، ومعدل التضخم ، والتغيرات في مستوى دخل السكان ، والسياسة الضريبية للدولة ، وما إلى ذلك)
5. يتم تقييم العوامل السياسية والقانونية (مستوى الاستقرار السياسي في البلاد ، ومستوى المعرفة القانونية للسكان ، ومستوى الالتزام بالقانون ، ومستوى الفساد في السلطة ، وما إلى ذلك).
6. العوامل العلمية والتقنية (عادة ما تؤخذ في الاعتبار مستوى تطور العلم ، ودرجة إدخال الابتكارات (المنتجات الجديدة ، والتقنيات) في الإنتاج الصناعي، ومستوى دعم الدولة لتطوير العلوم ، وما إلى ذلك)
7. العوامل الاجتماعية والديموغرافية (يجب أن تأخذ في الاعتبار حجم وتركيب العمر والجنس لسكان المنطقة التي تعمل فيها مؤسستك ، ومعدلات المواليد والوفيات ، ومستوى التوظيف ، وما إلى ذلك)
8. العوامل الاجتماعية والثقافية (التقاليد ونظام قيم المجتمع ، والثقافة الحالية لاستهلاك السلع والخدمات ، والقوالب النمطية الحالية لسلوك الناس ، وما إلى ذلك عادة ما تؤخذ في الاعتبار)
9. العوامل الطبيعية والبيئية (مع مراعاة المنطقة المناخية التي تعمل فيها شركتك ، الدولة بيئة، والموقف العام تجاه حماية البيئة ، وما إلى ذلك)
10. وأخيرا العوامل الدولية(من بينها ، يتم أخذ مستوى الاستقرار في العالم ، ووجود النزاعات المحلية ، وما إلى ذلك في الاعتبار)

علاوة على ذلك ، كما في الحالة الأولى ، تقوم بملء الجدول (الجدول 2): في العمود الأول تكتب معلمة التقييم ، وفي العمود الثاني والثالث - الفرص الموجودةوالتهديدات المرتبطة بهذا الإعداد. ستساعدك الأمثلة الواردة في الجدول على فهم كيفية سرد الفرص والتهديدات في عملك.

الجدول 2. تحديد فرص السوق والتهديدات

معلمات التقييم	قدرات	التهديدات
1. المنافسة	زادت الحواجز أمام الدخول إلى السوق: اعتبارًا من هذا العام ، من الضروري الحصول على ترخيص لممارسة هذا النوع من النشاط	ومن المتوقع أن يدخل منافس أجنبي رئيسي السوق هذا العام
2. المبيعات	ظهرت سلسلة بيع بالتجزئة جديدة في السوق ، والتي في هذه اللحظةيختار الموردين	منذ هذا العام ، لدينا أكبر مشتري الجملةيحدد الموردين بناءً على نتائج العطاء
3. إلخ.

بعد ملء الجدول 2 ، كما في الحالة الأولى ، تحتاج إلى تحديد أهمها من القائمة الكاملة للفرص والتهديدات. للقيام بذلك ، تحتاج إلى تقييم كل فرصة (أو تهديد) في بعدين من خلال طرح سؤالين على نفسك: "ما مدى احتمالية حدوث ذلك؟" و "كيف سيؤثر ذلك على عملي؟". حدد تلك الأحداث التي يحتمل حدوثها بشدة ولها تأثير كبير على عملك. أدخل هذه الفرص من 5 إلى 10 ونفس العدد تقريبًا من التهديدات في الخلايا المناسبة لمصفوفة تحليل SWOT (الشكل 2).

لذلك ، اكتملت مصفوفة تحليل SWOT ، وسترى أمامك قائمة كاملة بنقاط القوة والضعف الرئيسية في مؤسستك ، بالإضافة إلى الفرص والمخاطر التي تفتح أمام عملك. ومع ذلك ، هذا ليس كل شيء. أنت الآن بحاجة إلى اتخاذ الخطوة الأخيرة ومواءمة نقاط القوة والضعف في شركتك مع فرص السوق والتهديدات.

الخطوة الثالثة: مطابقة نقاط القوة والضعف في مؤسستك مع فرص السوق والتهديدات

ستسمح لك مطابقة نقاط القوة والضعف مع فرص السوق والتهديدات بالإجابة على الأسئلة التالية المتعلقة بالتطوير الإضافي لعملك:

1. كيف يمكنني الاستفادة من الفرص المتاحة ، باستخدام نقاط القوة في المؤسسة؟
2. ما هي نقاط الضعف في المؤسسة التي يمكن أن تمنعني من القيام بذلك؟
3. ما هي نقاط القوة التي يمكن استخدامها لتحييد التهديدات الحالية؟
4. ما هي التهديدات ، التي تفاقمت بسبب الضعف في المؤسسة ، التي يجب أن أحذر منها؟

لمقارنة قدرات مؤسستك بظروف السوق ، يتم استخدام مصفوفة تحليل SWOT معدلة قليلاً (الجدول 3).

الجدول 3. مصفوفة تحليل SWOT

	قدرات 1. ظهور شبكة بيع بالتجزئة جديدة 2. إلخ.	التهديدات 1. ظهور منافس رئيسي 2. إلخ.
القوة 1. منتجات عالية الجودة 2. 3. إلخ.	1. كيفية اغتنام الفرص حاول أن تصبح أحد موردي الشبكة الجديدة ، مع التركيز على جودة منتجاتنا	2. كيف يمكنك تقليل التهديدات منع عملائنا من التحول إلى منافس من خلال إعلامهم بالجودة العالية لمنتجاتنا
الجوانب الضعيفة 1. ارتفاع تكلفة الإنتاج 2. 3. إلخ.	3. ما الذي يمكن أن يمنعك من الاستفادة من الفرص قد ترفض السلسلة الجديدة شراء منتجاتنا ، لأن أسعار الجملة لدينا أعلى من أسعار المنافسين	4. أكبر الأخطار على الشركة يمكن للمنافس الناشئ أن يقدم منتجات السوق المماثلة لمنتجاتنا ، بسعر أعلى. أسعار منخفضة

بمجرد أن تكمل هذه المصفوفة (التي نأمل أن تساعدك أمثلةنا فيها) ، ستجد ما يلي:

1. المحددة الاتجاهات الرئيسية لتطوير مشروعك(تظهر الخلية 1 كيف يمكنك الاستفادة من الفرصة) ؛
2. تمت صياغته المشاكل الرئيسية لمؤسستك، ليتم حلها في أقرب وقت ممكن من أجل التطوير الناجح لعملك (الخلايا المتبقية في الجدول 3).

أنت الآن جاهز لتحديد الأهداف والغايات لمؤسستك. ومع ذلك ، سنتحدث عن هذا في إحدى المقالات التالية ، والآن سنتطرق إلى السؤال الذي قد يثير اهتمامك:

أين يمكنني الحصول على معلومات لإجراء تحليل SWOT؟

في الواقع ، فإن معظم المعلومات اللازمة لإجراء تحليل SWOT تحت تصرفك بالفعل. في الأساس ، هذه ، بالطبع ، بيانات عن نقاط القوة والضعف في مؤسستك. كل ما عليك فعله هو جمع كل هذه الحقائق المتباينة (أخذ التقارير من أقسام المحاسبة والإنتاج والمبيعات ، والتحدث مع موظفيك الذين لديهم المعلومات اللازمة) وتنظيمها. سيكون من الأفضل إذا كان بإمكانك إشراك العديد من الموظفين الرئيسيين في مؤسستك في جمع هذه المعلومات وتحليلها ، لأنه من السهل تفويت أي تفاصيل مهمة بمفردها.

بطبيعة الحال ، يصعب الحصول على معلومات عن السوق (الفرص والتهديدات) إلى حد ما. لكن حتى هنا الوضع ليس ميئوسا منه. إليك بعض المصادر التي يمكنك الحصول على معلومات مفيدة منها:

1. نتائج أبحاث التسويق ، ومراجعات السوق الخاصة بك ، والتي يتم نشرها أحيانًا في بعض الصحف (على سبيل المثال ، Delovoy Peterburg ، Vedomosti ، إلخ) والمجلات (على سبيل المثال ، التسويق العملي ، التسويق الحصري ، إلخ) ؛
2. تقارير ومجموعات Goskomstat و Petersburgkomstat (معلومات عن السكان ، ومعدلات الوفيات والمواليد ، وتركيب العمر والجنس للسكان ، وغيرها من البيانات المفيدة) ؛
3. أخيرًا ، يمكنك الحصول على جميع المعلومات اللازمة عن طريق طلب بحث تسويقي من شركة متخصصة.

سنخبرك المزيد عن مصادر وطرق جمع المعلومات التي قد تحتاجها لإجراء تحليل SWOT في المقالات التالية. الآن دعونا نلخص كل ما سبق.

ملخص

تحليل SWOT- هذا تعريف لنقاط القوة والضعف في مؤسستك ، وكذلك الفرص والتهديدات الناشئة عن بيئتها المباشرة (البيئة الخارجية).

سيسمح لك تحليل SWOT باختيار أفضل طريقة لتطوير عملك ، وتجنب المخاطر والاستفادة القصوى من الموارد المتاحة لك.

الإجراء الخاص بإجراء تحليل SWOT بتنسيق نظرة عامةيأتي ذلك لملء مصفوفة تعكس ثم تقارن نقاط القوة والضعف في مؤسستك والفرص والتهديدات في السوق. تتيح لك هذه المقارنة تحديد الخطوات التي يمكن اتخاذها لتنمية أعمالك والمشكلات التي تحتاج إلى معالجتها بشكل عاجل.

تم استخدام المواد التالية في تحضير المقال:

Zavgorodnyaya A.V. ، Yampolskaya D.O. التخطيط والتسويق. - سانت بطرسبرغ: بيتر. 2002. - 352 ص.

Kotler F. إدارة التسويق. - سان بطرسبرج ، بيتر كوم ، 1998. - 896 ثانية.

دورة Solovieva DV الإلكترونية من المحاضرات حول النمذجة. 1999.

يتطلب تنفيذ مفهوم التسويق في مؤسسة صناعة الطباعة إنشاء خدمة تسويقية مناسبة. في الوقت الحالي ، بدون هذه الخدمة التي توفر أبحاثًا تسويقية لدراسة توقعات الطلب ، ومتطلبات المستهلك للنشر وخصائصه ، واتجاهات هذه المتطلبات تحت تأثير عوامل مختلفة ، يصعب على الشركات المصنعة البقاء في المنافسة . الهدف النهائي لعمل خدمات التسويق هو تبعية جميع الاقتصادية و نشاطات تجاريةالشركات لقوانين الوجود وتطوير السوق. يهتم كل من مصنعي ومستهلكي المنتجات المطبوعة بهذا.

مرت خدمات التسويق في المؤسسات بعدة مراحل في تطورها ، بدءًا من أقسام المبيعات العادية إلى أقسام التسويق الخاصة.

ولكن ليس كل منهم يفي تمامًا بمتطلبات التنظيم الحديثخدمة التسويق. بادئ ذي بدء ، يعتمد ذلك على الدور المخصص للتسويق في المؤسسة. من أجل التنفيذ الحقيقي للتسويق في مؤسسة ، لا يكفي إنشاء خدمة مناسبة عليها. الشيء الرئيسي هو ما هي حالة هذه الخدمة ، ما هو الدور الذي يتم تعيينه لها. لاحظ المتخصص في الإدارة الأمريكية المعروف ب. دراكر: "من الضروري تعيين أخصائي تسويق في البداية وليس في النهاية. دورة الإنتاجودمج التسويق في كل مرحلة من مراحل العمل ... يجب أن يكون للتسويق تأثير على التصميم وتخطيط الإصدار ، تحليل إقتصادي، بالإضافة إلى توزيع المنتج وتسويقه وتقديم الخدمة له ". لذلك ، يمكن القول أن المؤسسة وصلت إلى المستوى الحديث للتسويق فقط عندما أصبح التسويق أساس أنشطتها. على التين. يتم تقديم رسم تخطيطي للدور المتغير للتسويق في المؤسسة ، والذي يوضح بوضوح كيف أصبح التسويق ، باعتباره إحدى الوظائف التي تنفذها المؤسسة ، جوهرها بشكل تدريجي.

تقع جميع المشكلات المرتبطة بمستهلكين السلع المعروضة في مجال رؤية خدمة التسويق. لذلك ، من الطبيعي تمامًا التعرف على وظيفة تنسيق (دمج) جميع أنشطة المؤسسة لقسم التسويق. من أجل تحديد نغمة الإنتاج ، من الضروري جعل وضعها الأعلى بين الأقسام الأخرى. هذا هو مفتاح التوجه التسويقي الحقيقي للمؤسسة.

إذا كان لقسم التسويق نفس حالة الأقسام الأخرى في المؤسسة ، فإن التناقضات أمر لا مفر منه. قد تنشأ مثل هذه التناقضات: عند تطوير منتج (المطور مهتم بأبسط إصدار وأكثرها اقتصادا ، والذي قد لا يحظى بشعبية في السوق) ؛ في إنتاج المنشور (يهتم مدير الإنتاج بتخفيض تكاليف إنتاج المنشور ، مما قد يؤدي إلى تدهور جودته وخصائص المستهلك) ؛ في التقييم المالي للنتائج (يسعى موظفو الإدارة المالية إلى تحقيق ربح من كل عملية ، بينما تضطر المؤسسة أحيانًا إلى الاستثمار بكثافة لغزو السوق) ؛ على الائتمان الاستهلاكي (يحاول مدير الائتمان الاستهلاكي تجنب الديون الكبيرة على القروض ، ويضع شروط إقراض أكثر صرامة ، بينما يكرس مدير التسويق الكثير من الجهد لتوسيع عدد المشترين) ، إلخ.

بفضل أسباب معينةغالبًا ما ترفض الإدارات الأخرى مفهوم التسويق على أساس أنه ، في رأيهم ، يزيد التكاليف ويعقد صعوبات ماليةإلخ ، على الرغم من أنه من المسلم به بالفعل أن السبب المعياري للضعف المالي للمؤسسة هو الافتقار إلى التسويق الفعال.

من الممكن ضمان أعلى مكانة لقسم التسويق في المؤسسة طرق مختلفة. من الممكن ، على سبيل المثال ، إخضاع قسم التسويق مباشرة لمدير المؤسسة أو نائبه الأول - مدير التسويق. يجب أن يكون الأخير اقتصاديًا جيدًا موجهًا للتسويق (أي ذو عقلية تسويقية) ، ومبتكرًا ، وواسع الأفق و نهج غير قياسيلحل المشاكل التي تواجه المؤسسة.

اعتمادًا على حجم المؤسسة وميزاتها ومنتجاتها وأسواق المبيعات ، يمكن اعتماد أي مخطط آخر يمكن أن يوفر خدمة التسويق بأعلى مكانة.

تعتمد فعالية تنفيذ مفهوم التسويق إلى حد كبير على الهيكل التنظيمي لخدمة التسويق. يمكن أن تحتوي على العديد من خيارات البناء. لا يوجد مخطط عالمي هنا. يمكن إنشاء أقسام التسويق على أسس مختلفة. هم عادة جزء من النطاق التجاري للمؤسسة. ومع ذلك ، في الشركات التي تنتج منتجات محددة ، تصبح هذه العناصر أحيانًا عنصرًا في المجال التقني. يجب أن تنشئ صناعة الطباعة قسمًا للتسويق يساهم بشكل أفضل في تحقيق أهداف التسويق (تحديد طلب العملاء الذي لم تتم تلبيته ، وتوسيع السوق جغرافيًا ، وإيجاد قطاعات جديدة في السوق ، وزيادة الأرباح ، وما إلى ذلك).

في الوقت نفسه ، تعتمد الهياكل التسويقية إلى حد كبير على حجم موارد المؤسسة ، وخصائص المنتجات المصنعة والأسواق التي يتم بيعها فيها ، والهيكل الحالي لإدارة المؤسسة. الخيارات الرئيسية الهياكل التنظيميةيمكن أن يكون قسم التسويق في المؤسسة:

§ وظيفي؛

§ سلعة

§ سوق؛

§ مختلط (سوق السلع).

يفترض التنظيم الوظيفي لخدمة التسويق أن مسؤولية تنفيذ كل مهمة وظيفية تقع على عاتق فرد أو مجموعة من الأفراد.

المنظمة الوظيفية مناسبة للمؤسسات التي لديها عدد قليل من المنشورات والأسواق. في هذه الحالة ، تعتبر الأسواق والمطبوعات المنتجة متجانسة ، حيث يتم إنشاء أقسام متخصصة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن إنشاء أقسام أخرى: التخطيط التسويقي ، وإدارة توزيع المنتجات ، والمنشورات الجديدة ، إلخ. يعتمد التنظيم الوظيفي للتسويق على تقسيم العمل وفقًا للوظائف الراسخة والناشئة حديثًا ، على تخصص العمال. في تسمية صغيرةالناتج ، منظمة التسويق الوظيفية مرنة للغاية نظرًا لسهولة الإدارة. ومع ذلك ، مع توسيع نطاق المنتجات المصنعة ، تقل مرونة الإنتاج ، حيث تزداد فترة التفاعل مع التغيرات في الظروف الخارجية. يتميز الهيكل الوظيفي للتسويق بمرونة ضعيفة للاستراتيجية ، حيث أنها تركز على تحقيق التأثير الحالي ، وليس على إدخال الابتكارات. هيكل مماثل نشاطات تسويقيةلا تعزز الديناميكية والابتكار. بشكل عام ، مثل هذا الهيكل هو شكل فعال من أشكال التنظيم فقط مع الإنتاج المستدام لمجموعة محدودة من المنشورات. قد يكون مستخدموها مؤسسات صغيرة تقدم عددًا محدودًا من عناوين المطبوعات المباعة في عدد محدود من الأسواق. يمكن أيضًا استخدام هذا الهيكل الشركات الكبيرةإنتاج منشورات فريدة من نوعها في المواصفات الفنية. وظيفي هيكل التسويقيعمل كقاعدة لجميع أشكال التنظيم الأخرى لخدمة التسويق.

بالنسبة للمؤسسات التي تنتج عددًا كبيرًا من المنشورات المختلفة التي تتطلب شروطًا محددة للإنتاج والتسويق ، فإن التنظيم السلعي لخدمة التسويق مناسب. في الوقت نفسه ، لكل نوع من أنواع المنشورات مديره الخاص مع قسم فرعي من الموظفين الذين يؤدون جميع المهام الوظيفية للتسويق.

أصبح تسويق منتج معين مؤخرًا ذا أهمية كبيرة لأنه في البلدان ذات السوق المتقدمة ، أصبح تمايز المنتجات أحد العوامل الرئيسية للمنافسة. في هذا الصدد ، فإن نشاط مدير تسويق المنتج مهم. نطاق واجباته في المؤسسات المختلفة ليس هو نفسه. دعنا نفكر في الوظائف الرئيسية لمنشور إدارة التسويق في مؤسسة في صناعة الطباعة:

§ وضع خطة وميزانية لتسويق منشورك ؛

§ توقع التغيرات المحتملة في سوق النشر.

§ جمع المعلومات ودراسة أنشطة المنافسين.

§ تنسيق أنشطة جميع أقسام المؤسسة التي تؤثر على تسويق مطبوعة معينة ؛

§ مراقبة الأسعار واستخدام الأموال التي توفرها ميزانية التسويق.

§ إدخال طبعة جديدة وإزالة القديمة.

تعتبر المنظمة السلعية لخدمة التسويق أغلى بكثير من المنظمة الوظيفية. ويرجع ذلك إلى زيادة تكاليف العمالة بسبب زيادة عدد الموظفين. لذلك ، من الشائع فقط في المؤسسات الكبيرة ، حيث يكون حجم مبيعات كل منتج كافياً لتبرير الازدواجية الحتمية في العمل. يوجد هيكل تسويق مماثل في البلدان المتقدمة في الشركات اللامركزية الكبيرة ، حيث يتخصص كل فرع في إنتاج منتج معين.

بالنسبة لمؤسسة في صناعة الطباعة تبيع منشوراتها في أسواق مختلفة حيث توجد تفضيلات غير متكافئة للمستهلكين ، فإن تنظيم السوق لخدمة التسويق يكون مناسبًا.

إن إدخال منصب مدير السوق يسلط الضوء على احتياجات المشترين. يتم تعيين الأسواق الرئيسية لمديري السوق ، ويتعاون الأخيرون مع المتخصصين في الوحدات الوظيفية في وضع الخطط لمختلف مجالات النشاط الوظيفي. يجب أن يكون لكل سوق إستراتيجية تسويق خاصة به.

لتحديد قيود تنظيم السلع والأسواق ، يمكن للمؤسسات الكبيرة تطبيق تنظيم سوق السلع في خدمة التسويق. فهو يجمع بين نهج المنتج والسوق باستخدام مبدأ المصفوفة: مديرو المنتجات مسؤولون عن المبيعات وتخطيط الأرباح لعناوينهم ، ومديرو السوق مسؤولون عن تطوير أسواق مربحة للعناوين الحالية والمحتملة. مثل هذا الهيكل التنظيمي مناسب لمجموعة واسعة من المنشورات ولعدد كبير من الأسواق التي تعمل فيها الشركة.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه لا يوجد هيكل تنظيمي مثالي لخدمة التسويق يناسب أي ظروف. لكل من الأشكال المذكورة أعلاه لتنظيم خدمة التسويق مزايا وعيوب (الجدول 9.1).

الجدول 9.1

نقاط القوة والضعف في الهياكل التنظيمية لخدمة التسويق

تنظيم الخدمة التسويقية حسب مبدأ السوق (الإقليمي). المميزات والعيوب. شروط التطبيق

بالنسبة للمؤسسات التي تبيع سلعها في أسواق ذات تفضيلات استهلاكية مختلفة ، وتتطلب البضائع نفسها خدمة خاصة، تنظيم السوق لخدمة التسويق مناسب

مخطط تنظيم خدمة التسويق على أساس مبدأ السوق.

مع هذا المخطط ، يتم أخذ احتياجات المشترين في قطاعات معينة من السوق في الاعتبار على النحو الأمثل. يتم تعيين الأسواق الرئيسية لمديري السوق ، ويتعاون الأخيرون مع المتخصصين في الوحدات الوظيفية في وضع خطط لمجالات مختلفة من النشاط الوظيفي.

تبيع العديد من الشركات مجموعة منتجاتها في أسواق مختلفة. على سبيل المثال ، تبيع شركة Smith-Crown آلاتها الكاتبة الكهربائية في ثلاثة أسواق - المستهلك ، والأعمال التجارية ، و المؤسسات العامة. يعد استخدام مؤسسة قائمة على السوق أمرًا مرغوبًا فيه عندما يكون للأسواق المختلفة عادات شراء مختلفة أو تفضيلات منتجات مختلفة.

التنظيم وفقًا لمبدأ السوق يشبه نظام التنظيم لإنتاج السلع. يدير مدير السوق أنشطة العديد من المديرين للأسواق الفردية. مدير السوق هو المسؤول عن تطوير المحتملين و الخطط السنويةالمبيعات وأنواع أخرى من الأنشطة الوظيفية. الميزة الرئيسية لهذا النظام هي أن الشركة تبني عملها فيما يتعلق باحتياجات المستهلكين الذين يشكلون قطاعات معينة من السوق.

يعد إصلاح الأنشطة التجارية والإنتاجية للمؤسسات في بلدنا حقيقة موضوعية ، وتحديًا للوقت ، ويجب قبوله بفهم كامل لمجموعة كاملة من المشكلات والقضايا التي يمكن حلها بمساعدة أدوات التسويق. العمل التسويقييتطلب تنظيم خدمة متخصصة في المؤسسة. في ممارسة النشاط التجاري ، تم استخدام مناهج مختلفة لتنظيم خدمة التسويق: وظيفية ، سلعية ، سوقية ، سوق سلع. ضع في اعتبارك الميزات ، فضلاً عن نقاط القوة والضعف في المنظمة.

تم بناء التنظيم الوظيفي لقسم التسويق على مبدأ مسؤولية الأفراد أو مجموعة من أفراد القسم لتنفيذ مهمة وظيفية محلية أو موحدة منفصلة للقسم. هذا النهج فعال للغاية مع التوحيد والثبات.

وظائف الإنتاج والتسويق للمؤسسة ، ولكن عند تغيير الأنشطة أو عند حل المشكلات الجديدة بشكل أساسي ، والاستجابة السريعة لحالة السوق المتغيرة ، تكون أقل فعالية. يتم ممارسة هذا الشكل من البناء من قبل القسم من قبل الشركات الصغيرة التي تنتج اسمًا واحدًا أو اسمًا محدودًا من المنتجات وتبيع المنتجات في سوق صغير (جزء من السوق). ومع ذلك ، فإن الشركات المصنعة الكبيرة للمعدات الفريدة تستخدم أيضًا هذا الشكل من أشكال بناء القسم. في الجدول. يوضح الشكل 30 نقاط القوة والضعف في بناء قسم التسويق وفقًا لمبدأ وظيفي.

الجدول 2

قدرات FD	نقاط الضعف في FD
سهولة الإدارة: لكل فنان دائرة من المسؤوليات لا تتقاطع مع الآخرين. وصف لا لبس فيه لنطاق واجبات كل موظف. إمكانية التخصص الوظيفي للمسوقين كعامل في نمو مؤهلاتهم المهنية. المنافسة بين المجالات الوظيفية الفردية كحافز لزيادة كفاءة العمل.	انخفاض جودة العمل مع توسيع نطاق المنتجات عدم وجود آلية للبحث عن الأنواع غير التقليدية وأنشطة الشركة المنافسة بين المجالات الوظيفية الفردية - "المحلية" ، والنضال من أجل المصلحة الخاصة ، وليس من أجل العام مصلحة الشركة

تم بناء تنظيم السلع لقسم التسويق على مبدأ تقسيم التسويق إلى مجموعات منتجات موسعة منفصلة. مع منظمة سلعية! (TO) لكل منتج (مجموعة منتجات) يوجد رئيس (رئيس) خاص به للقطاع مع موظفين معينين من الموظفين الذين يؤدون جميع المهام الوظيفية للتسويق لهذا المنتج. يعتبر إنشاء هذا القسم فعالاً للشركات التي لديها مجموعة واسعة من السلع مع إمكانية بيعها بأعداد كبيرةأسواق متجانسة (متطابقة).

هيكل السلعفعال بشكل خاص عندما:

ب) حجم المبيعات لكل منتج كبير بما يكفي لتبرير تكلفة تنظيم خدمة تسويقية لهذا المنتج (الجدول 3).

الجدول 3.- نقاط القوة والضعف في بناء قسم التسويق على أساس المنتج

يمكن تسوية عيب كبير إلى حد ما لمنظمة السلع ، المرتبط بالحاجة إلى كل موظف في القسم لأداء "مجموعة" كبيرة من الواجبات ، باستخدام مزيج من السلع والتنظيم الوظيفي لمبنى الإدارة.

التنظيم الوظيفي للسلع الأساسية لقسم التسويق هو مزيج من الأساليب الوظيفية والمنتج ، حيث يقوم جميع موظفي القسم ، الذين يؤدون واجباتهم في سياق مجموعة منتجات معينة ، بتنسيق أعمالهم.

تنظيم السوق لخدمة التسويق هو تقسيم مسؤوليات أفراد القسم أو مجموعاتهم إلى أسواق منفصلة. تعتبر مبادئ تقسيم السوق عمليا هي نفسها المستخدمة في تقسيم السوق ، أي اختيار تذهب الأسواقمن مراعاة واقعهم. يعتبر استخدام مؤسسة السوق من قبل الأسواق الجغرافية فعالاً إذا كانت الشركة تنتج مجموعة محدودة من السلع ، ولكنها تبيعها في عدد كبير بما فيه الكفاية من الأسواق التي تختلف عن بعضها البعض من حيث المبيعات (الجدول 32).لذلك ، في الممارسة التسويقية الحقيقية ، غالبًا ما يتم استخدام منظمة تعمل في السوق ، وأحيانًا تسمى منظمة وظيفية إقليمية (RFO).

الجدول 4.- نقاط القوة والضعف في تنظيم السوق لقسم التسويق

نسخته هي تنظيم القطاع. يوفر التنظيم القطاعي لأقسام التسويق التخصيص لكل قطاع في قطاع معين من السوق مع دائرة مخصصة من المستهلكين المحتملين.

للتغلب على قيود تنظيم السلع والأسواق ، تستخدم الشركات الكبيرة التي تنتج مجموعة واسعة من السلع وتعمل في العديد من الأسواق منظمة سوق السلع الأساسية. تنظيم سوق المنتج - مزيج من نهج المنتج والسوق باستخدام مبدأ المصفوفة: مديرو المنتجات مسؤولون عن تخطيط المبيعات والأرباح من بيع منتجاتهم ، وقادة قطاع السوق مسؤولون عن آفاق تطوير الأسواق في السياق من القطاعات المحتملة المحددة.

وبالتالي ، هناك العديد من الخيارات لتنظيم خدمة تسويقية في مؤسسة ، ولكل منها نقاط قوتها وضعفها.

عند تنفيذ الخطط التسويقية ، هناك العديد من الانحرافات المختلفة عن الخطط والبرامج المطورة ، لذلك يحتاج قسم التسويق إلى مراقبة تقدم الأنشطة المدرجة في الخطة باستمرار.

الجدول 5.- نقاط القوة والضعف في بناء قسم التسويق وفقًا لخطة عمل سوق السلع

في ممارسة التسويق ، هناك الأنواع التالية من التحكم في التسويق:

مراقبة:	مسؤول عن إجراء	استهداف	الأساليب والطرق
لتنفيذ الخطط السنوية	الإدارة العليا والوسطى	شهادة إنجاز النتائج التي تم الحصول عليها	تحليل فرص السوق ، تحليل حصة السوق ، تحليل تكلفة التسويق / المبيعات ، مراقبة سلوك العملاء
الربحية	مراقب التسويق	البحث عن مصادر الدخل والمصروفات	الربحية حسب السلع والأقاليم وقطاعات السوق والقنوات التجارية وأحجام الطلبات
إستراتيجي	الإدارة العليا ، مدقق التسويق	هل يتم استخدام أكثر الفرص التسويقية فعالية وما مدى فعاليتها؟	تدقيق التسويق

تشمل مراحل متابعة تنفيذ الخطط التسويقية السنوية الأنشطة التالية:

1. يحتوي على معايير مقسمة حسب الأشهر أو الأرباع.

2. عمل قياسات لمؤشرات نشاط السوق للشركة.

3. تحديد أسباب الإخفاقات الجسيمة في أنشطة الشركة.

4. اتخاذ الإجراءات التصحيحية وسد الفجوات بين الأهداف والنتائج.

السيطرة الاستراتيجية

من وقت لآخر ، تحتاج الشركة إلى إجراء تقييمات نقدية لفعالية التسويق ككل ، وإعادة تقييم نهجها العام للسوق ، باستخدام تدقيق التسويق !!! - دراسة شاملة ومنهجية ومحايدة ومنتظمة لتسويق الشركة البيئة وأهدافها واستراتيجياتها وأنشطتها التشغيلية من أجل تحديد المشاكل والفرص الناشئة وتقديم توصيات بشأن خطة عمل لتحسين الأنشطة التسويقية للشركة.

يعد إصلاح الأنشطة التجارية والإنتاجية للمؤسسات في بلدنا حقيقة موضوعية ، وتحديًا للوقت ، ويجب قبوله بفهم كامل لمجموعة كاملة من المشكلات والقضايا التي يمكن حلها بمساعدة أدوات التسويق. يتطلب العمل التسويقي تنظيم خدمة متخصصة في المؤسسة. في ممارسة النشاط التجاري ، تم استخدام مناهج مختلفة لتنظيم خدمة التسويق: وظيفية ، سلعية ، سوقية ، سوق سلع. ضع في اعتبارك الميزات ، فضلاً عن نقاط القوة والضعف في المنظمة.

تم بناء التنظيم الوظيفي لقسم التسويق على مبدأ مسؤولية الأفراد أو مجموعة من أفراد القسم لتنفيذ مهمة وظيفية محلية أو موحدة منفصلة للقسم. هذا النهج فعال للغاية مع التوحيد والثبات.

وظائف الإنتاج والتسويق للمؤسسة ، ولكن عند تغيير الأنشطة أو عند حل المشكلات الجديدة بشكل أساسي ، والاستجابة السريعة لحالة السوق المتغيرة ، تكون أقل فعالية. يتم ممارسة هذا الشكل من البناء من قبل القسم من قبل الشركات الصغيرة التي تنتج اسمًا واحدًا أو اسمًا محدودًا من المنتجات وتبيع المنتجات في سوق صغير (جزء من السوق). ومع ذلك ، فإن الشركات المصنعة الكبيرة للمعدات الفريدة تستخدم أيضًا هذا الشكل من أشكال بناء القسم. في الجدول. يوضح الشكل 30 نقاط القوة والضعف في بناء قسم التسويق وفقًا لمبدأ وظيفي.

الجدول 2

قدرات FD	نقاط الضعف في FD
سهولة الإدارة: لكل فنان دائرة من المسؤوليات لا تتقاطع مع الآخرين. وصف لا لبس فيه لنطاق واجبات كل موظف. إمكانية التخصص الوظيفي للمسوقين كعامل في نمو مؤهلاتهم المهنية. المنافسة بين المجالات الوظيفية الفردية كحافز لزيادة كفاءة العمل.	انخفاض جودة العمل مع توسيع نطاق المنتجات عدم وجود آلية للبحث عن الأنواع غير التقليدية وأنشطة الشركة المنافسة بين المجالات الوظيفية الفردية - "المحلية" ، والنضال من أجل المصلحة الخاصة ، وليس من أجل العام مصلحة الشركة

تم بناء تنظيم السلع لقسم التسويق على مبدأ تقسيم التسويق إلى مجموعات منتجات مكبرة منفصلة. مع منظمة سلعية! (TO) لكل منتج (مجموعة منتجات) يوجد رئيس (رئيس) خاص به للقطاع مع موظفين معينين من الموظفين الذين يؤدون جميع المهام الوظيفية للتسويق لهذا المنتج. يعتبر إنشاء هذا القسم فعالاً للشركات التي لديها مجموعة واسعة من السلع مع إمكانية تنفيذها في عدد كبير من الأسواق المتجانسة (المتطابقة).

يكون مزيج المنتجات فعالاً بشكل خاص عندما:

ب) حجم المبيعات لكل منتج كبير بما يكفي لتبرير تكلفة تنظيم خدمة تسويقية لهذا المنتج (الجدول 3).

الجدول 3.- نقاط القوة والضعف في بناء قسم التسويق على أساس المنتج

يمكن تسوية عيب كبير إلى حد ما لمنظمة السلع ، المرتبط بالحاجة إلى كل موظف في القسم لأداء "مجموعة" كبيرة من الواجبات ، باستخدام مزيج من السلع والتنظيم الوظيفي لمبنى الإدارة.

التنظيم الوظيفي للسلع الأساسية لقسم التسويق هو مزيج من الأساليب الوظيفية والمنتج ، حيث يقوم جميع موظفي القسم ، الذين يؤدون واجباتهم في سياق مجموعة منتجات معينة ، بتنسيق أعمالهم.

تنظيم السوق لخدمة التسويق هو تقسيم مسؤوليات أفراد القسم أو مجموعاتهم إلى أسواق منفصلة. تعتبر مبادئ تقسيم السوق عمليا هي نفسها المستخدمة في تقسيم السوق ، أي يأتي تخصيص الأسواق من مراعاة واقعها. يعتبر استخدام مؤسسة السوق من قبل الأسواق الجغرافية فعالاً إذا كانت الشركة تنتج مجموعة محدودة من السلع ، ولكنها تبيعها في عدد كبير بما فيه الكفاية من الأسواق التي تختلف عن بعضها البعض من حيث المبيعات (الجدول 32).لذلك ، في الممارسة التسويقية الحقيقية ، غالبًا ما يتم استخدام منظمة تعمل في السوق ، وأحيانًا تسمى منظمة وظيفية إقليمية (RFO).

الجدول 4.- نقاط القوة والضعف في تنظيم السوق لقسم التسويق

نسخته هي تنظيم القطاع. يوفر التنظيم القطاعي لأقسام التسويق التخصيص لكل قطاع في قطاع معين من السوق مع دائرة مخصصة من المستهلكين المحتملين.

للتغلب على قيود تنظيم السلع والأسواق ، تستخدم الشركات الكبيرة التي تنتج مجموعة واسعة من السلع وتعمل في العديد من الأسواق منظمة سوق السلع الأساسية. تنظيم سوق المنتج - مزيج من نهج المنتج والسوق باستخدام مبدأ المصفوفة: مديرو المنتجات مسؤولون عن تخطيط المبيعات والأرباح من بيع منتجاتهم ، وقادة قطاع السوق مسؤولون عن آفاق تطوير الأسواق في السياق من القطاعات المحتملة المحددة.

وبالتالي ، هناك العديد من الخيارات لتنظيم خدمة تسويقية في مؤسسة ، ولكل منها نقاط قوتها وضعفها.

عند تنفيذ الخطط التسويقية ، هناك العديد من الانحرافات المختلفة عن الخطط والبرامج المطورة ، لذلك يحتاج قسم التسويق إلى مراقبة تقدم الأنشطة المدرجة في الخطة باستمرار.

الجدول 5.- نقاط القوة والضعف في بناء قسم التسويق وفقًا لخطة عمل سوق السلع

في ممارسة التسويق ، هناك الأنواع التالية من التحكم في التسويق:

مراقبة:	مسؤول عن إجراء	استهداف	الأساليب والطرق
لتنفيذ الخطط السنوية	الإدارة العليا والوسطى	شهادة إنجاز النتائج التي تم الحصول عليها	تحليل فرص السوق ، تحليل حصة السوق ، تحليل تكلفة التسويق / المبيعات ، مراقبة سلوك العملاء
الربحية	مراقب التسويق	البحث عن مصادر الدخل والمصروفات	الربحية حسب السلع والأقاليم وقطاعات السوق والقنوات التجارية وأحجام الطلبات
إستراتيجي	الإدارة العليا ، مدقق التسويق	هل يتم استخدام أكثر الفرص التسويقية فعالية وما مدى فعاليتها؟	تدقيق التسويق

تشمل مراحل متابعة تنفيذ الخطط التسويقية السنوية الأنشطة التالية:

1. يحتوي على معايير مقسمة حسب الأشهر أو الأرباع.

2. عمل قياسات لمؤشرات نشاط السوق للشركة.

3. تحديد أسباب الإخفاقات الجسيمة في أنشطة الشركة.

4. اتخاذ الإجراءات التصحيحية وسد الفجوات بين الأهداف والنتائج.

السيطرة الاستراتيجية

من وقت لآخر ، تحتاج الشركة إلى إجراء تقييمات نقدية لفعالية التسويق ككل ، وإعادة تقييم نهجها العام للسوق ، باستخدام تدقيق التسويق !!! - دراسة شاملة ومنهجية ومحايدة ومنتظمة لتسويق الشركة البيئة وأهدافها واستراتيجياتها وأنشطتها التشغيلية من أجل تحديد المشاكل والفرص الناشئة وتقديم توصيات بشأن خطة عمل لتحسين الأنشطة التسويقية للشركة.

التسويق والمراقبة

السيطرة هي تقييم منهجي شامل لجميع جوانب أنشطة المؤسسة - الشركة وأقسامها والمديرين والموظفين من حيث التنفيذ في الوقت المناسب وعالي الجودة للمؤشرات الاستراتيجية المخطط لها ، وتحديد الانحرافات واعتماد الأمور العاجلة والحيوية. الإجراءات بحيث يتم تحقيق المعالم التي حددتها الخطة مع الانحرافات المحتملة للوضع الاقتصادي.

تعمل السيطرة كوسيلة لتحسين أنشطة الشركة ، وبالتالي في الوقت المناسب يمكن اتخاذ تدابير وقائية فيما يتعلق بالظواهر التي تهدد وجودها ذاته. السيطرة لا تعني السيطرة ، بل "البقاء تحت السيطرة في جميع الأوقات".

يخدم الجانب التسويقي للتحكم في تحقيق جميع أهداف أعمال الشركة. في البداية ، تم استخدام التحكم في حل المهام المحددة في إطار مؤسسة هادفة للربح. لقد أثبتت الممارسة أن الشركة لا تنجو في السوق إلا من خلال العمل بنشاط في مجال "الأفراد - الشركة" و "البيئة الاقتصادية للشركة" على أساس خطة واضحة. لذلك ، في إطار الرقابة ، انتباه خاصتطوير برامج تحسين وتطوير موظفي الشركة ، والنمو المستمر لمؤهلاتهم ، وكذلك التحسين المنهجي للبيئة الداخلية للشركة وتنظيمها.

كعنصر مهم في إدارة الشركة ، سيساعد المراقب الإدارة في عملية تحديد وتنفيذ أهداف التنمية الاستراتيجية والتشغيلية.

السيطرة هي أداة إدارة فعالة في شركة تهدف إلى حل مشاكل التسويق. تتمثل مهمة وحدة التحكم في تشغيل آلية يمكنها ، على الرغم من الانحرافات عن الآلية المخطط لها ، تحقيق الهدف في حالة وجود تناقضات فعلية مع الخطة. يتم إجراء مقارنة بين النتائج الفعلية والمخطط لها من أجل تحديد موقع الصعوبات في الوقت المناسب في تنفيذ الخطة والتأكد من ذلك الربح المخططوتحقيق أهداف أخرى من خلال الأنشطة التنظيمية.

يتمثل النشاط التنظيمي للتحكم في الإشارة إلى الانحرافات في أحد مجالات النشاط إلى الإدارات الأخرى ، ودفعها بالإجراءات اللازمة ، ومساعدتها على تنفيذها لتحقيق المعالم المخطط لها ككل.

تعتمد آلية المراقبة على المبادئ التالية:

الحركة والكبح.يرتبط خلق والحفاظ على شروط النجاح بمفهوم "الابتكار". يحدث (كتغيير أو تجديد) عندما يتم إدخال شيء جديد تقدمي في عمل الشركة. السيطرة ملزمة للتأثير بنشاط على أولئك الذين يبطئون التقدم ، لتحقيق التجديد المستمر لجميع أنشطة الشركة ، وخاصة في مجال التسويق ؛

توقيت.إن التحكم كفلسفة تسويقية موجه نحو المستقبل ويعمل على تحديد الفرص والمخاطر الجديدة للشركة في وقت مبكر. تعتمد القدرة على الاستجابة في الوقت المناسب لتغيرات السوق على الفاصل الزمني بين ظهور فرصة جديدة ومخاطر جديدة وإجراءات محددة ، وكذلك على الوقت اللازم لتطوير تغيير في الخطة وتنفيذها ؛

الوعي الاستراتيجي.يتم تنفيذه عندما يتم اتخاذ أي قرارات وإجراءات للشركة من وجهة نظر الامتثال للبرامج الاستراتيجية. باتباع هذا النهج - أهم مهمةمراقب. الوعي الاستراتيجي هو عامل تصفية يمنع تنفيذ القرارات التشغيلية أو يعدلها إذا لم تتوافق مع الخطة الاستراتيجية ؛

توثيق.والغرض منه هو خلق إمكانية التحقق مما إذا كانت أهداف وغايات التحكم الاستراتيجي قد لوحظت بالفعل. يجب تقديم المعلومات في شكل اتصال مكتوب ، بشكل منهجي وكامل وواضح.

تدل الممارسة على أن التسويق هو أكثر الأماكن "إلحاحًا" بالنسبة لمعظم الشركات الروسية. لطالما تلاشت مشكلة إنتاج منتج ما في الخلفية ، وتعد قدرة المؤسسة على بيع منتجاتها أهم مؤشر للمستثمرين المحتملين.

تتخذ العديد من المؤسسات خطوات لإعادة تنظيم أو إعادة إنشاء نظام تسويق المؤسسة. ما هي الإجراءات التي يمكن لقادة المؤسسة اتخاذها لتحسين كفاءتها؟

معتبرا أن معظم المؤسسات في وضع صعب المركز المالييوصي عدد من المسوقين (A. Idrisov) بالبدء في نظام التحكم في النشاط بإجراءات لا تتطلب تكاليف كبيرة. عادة ما تكون هذه مقاييس ذات طبيعة تنظيمية وإدارية ، والتي ، إذا تم تنفيذها بشكل هادف ، ستسمح للمؤسسة بزيادة كفاءة خدمة التسويق والمبيعات بشكل كبير. بالطبع ، سيكون من المرغوب إجراء بحث مفصل للسوق ، وتحديد إمكانات مجموعات المستهلكين المختلفة ، وتقييم قدرات الشركة والمزايا التنافسية ، وتطوير استراتيجية تسويق جديدة تأخذ في الاعتبار هذه المزايا وإمكانيات السوق. يمكن تنفيذ هذا العمل بشكل أكثر فعالية بمشاركة الاستشاريين الإداريين. لكن الخطوات المذكورة أدناه يمكن أن تقوم بها المؤسسة دون مساعدة خارجية.

قم بتقييم منصب مدير التسويق (التسويق والمبيعات) في شركتك. إذا كان هناك العديد من هؤلاء المديرين في مؤسستك ، فحدد الشخص الذي لن يتمتع بالسلطات الكاملة فحسب ، بل سيتحمل أيضًا المسؤولية الكاملة عن نتائج أنشطة الشركة في السوق. عادة ما يكون المدير المسؤول عن التسويق والمبيعات هو الثاني بعد ذلك المدير التنفيذيشخص في فريق إدارة الشركة. مطلوب قم بتحليل من وكيف يؤدي الوظائف التالية في مؤسستك:

المهام	وصف
تطوير الإستراتيجية	تحديد اتجاهات تحسين العمر والتنمية منتجات جديدة. تعريف المستهلكين الرئيسيين وسياسة التسويق.
البحث عن المتجر	تحليل مبيعات المنتجات. البحث عن المتجر. تحديد أسواق البيع الأكثر جاذبية.
ترويج المنتجات في السوق	المعارض والعروض التقديمية. دعاية. تحفيز الطلب.
المبيعات للمستهلكين النهائيين	الاتصال المباشر مع العملاء (مكالمات هاتفية ، زيارات شخصية). تحديد رد فعل المستهلكين على منتجات الشركة.
المبيعات للوسطاء	اتصالات مع وسطاء (مكالمات هاتفية ، زيارات شخصية). تحديد رد فعل الوسطاء على منتجات الشركة.
الدعم الإداري للمبيعات	معالجة المعلومات حول بيع المنتجات أو الخدمات. الدعم اللوجستي للمبيعات.
الخدمات اللوجستية	تسليم المنتج وإدارة التخزين.
إدارة الدفع	مراقبة الدفع وإدارة حسابات القبض.
المسائل القانونية (التعاقد)	إعداد العقود والوثائق القانونية الأخرى المتعلقة ببيع منتجات أو خدمات المؤسسة).

من الضروري تعيين المسؤولين عن أداء هذه الوظائف ، ومنحهم السلطة والموارد ، وتحديد معايير تقييم فعالية عملهم ومسؤولياتهم. يجب أن يكون نظام مكافآت موظفي قسم التسويق والمبيعات مرتبطًا بنتائج أنشطة الشركة في السوق.

يجب على المسوقين وصف منتجاتهم أوخدمات:

اسم المنتج؛

المميزات والعيوب؛

أهم المزايا التنافسية.

حدد المستهلكين (مجموعات المستهلكين المستهدفة). وتقييم إمكانات كل مجموعة مستهلكين مستهدفة.

لكل مجموعة مستهدفة من المستهلكين ، من الضروري صياغة:

أسباب شراء العملاء لمنتجاتك وخدماتك ؛

أسباب رفض العملاء الشراء.

وصف طرق الترويج للمنتجات لاستهداف مجموعات المستهلكين وتحديد أكثرها فعالية.

تحليل سياسة التسعير الخاصة بك. كيف تختلف أسعار منتجاتك عن أسعار المنافسين؟

تحليل نظام الخصم مع مراعاة نظام توزيع المنتج.

تحديد الأحجام النموذجية للمعاملات (كبيرة ، متوسطة ، صغيرة) ، وأحجامها من الناحية النقدية والمادية.

حدد الأولويات وركز جهودك والموارد فقط لتلك المنتجات التي تقدم أكبر مساهمة لتغطية التكاليف الإجمالية وفقط لتلك المجموعات المستهدفة من مستهلكي المنتجات لديكأعلى إمكانات.

حدد نقطة التعادل للشركة (الحد الأدنى المسموح به من إجمالي المبيعات) من الناحية النقدية.

احسب خطة مبيعات فردية لكل موظف.

حدد الحد الأدنى لعدد المعاملات التي يجب على الشركة إجراؤها في فترة التقرير.

قم بتحليل إنتاجية قسم المبيعات: عدد جهات الاتصال التي يتم إجراؤها شهريًا ، وعدد العملاء الذين يشترون المنتجات
وبأي مبلغ.

تحديد عدد جهات الاتصال التي يجب على الشركة توفيرها من أجل تحقيق حجم المبيعات المطلوب.

حدد عدد جهات الاتصال والعملاء الذين يجب أن يقدمهم مندوب مبيعات واحد.

أنشئ نظامًا لتحفيز الموظفين يوجه موظفي التسويق والمبيعات لتحقيق النتائج.

تحليل ما يفعله موظفو قسم التسويق والمبيعات خلال يوم العمل.

بناءً على البيانات المأخوذة من تحليل أداء المهام والوظائف ، حدد التكوين وعدد الموظفين في أقسام التسويق والمبيعات.

تحليل عملية البيع وتحديد المراحل الحرجة (العثور على جهات اتصال أو توصيل المعلومات للعملاء ، أو توليد الاهتمام ، أو تحديد احتياجات العملاء ، أو إعداد عرض ، أو تلقي الدفع) التي تحتاج إلى تحسين.

وضع خطة تسويق:

ما هي المنتجات لبيعها ولمن

سياسة الأسعار

نظام التوزيع

طرق ترويج المنتج ، كيف ستبلغ العملاء بمنتجاتك أو خدماتك

حدد خطة مبيعات والمقاييس الأخرى التي ستقيم على أساسها أداء قسم التسويق والمبيعات.

يجب أن تقدم خدمة التسويق بانتظام إلى قسم المبيعات البرامج المطورة "لهجمات" التسويق التي تركز على مجموعات المستهلكين المستهدفة.

على الرغم من حقيقة أن قائمة المهام هذه تبدو مثيرة للإعجاب ، إلا أن هذه ليست سوى البداية على طريق إنشاء خدمة تسويق ومبيعات فعالة ، ولكن بدون تنفيذها يصعب تحقيق النجاح في السوق.

ميزانية التسويق

ميزانية التسويق هي واحدة من أكثر الميزانيات المهام الصعبةالتي يتعين على قادة الأعمال التعامل معها. تشمل ميزانية التسويق: نفقات أبحاث السوق (السوق ، متوسطة وطويلة الأجل) ، لضمان القدرة التنافسية للمنتج ، وللتواصل المعلوماتي مع العملاء (الإعلان ، ترويج المبيعات ، المشاركة في المعارض والمعارض ، إلخ) ، للتنظيم شبكة توزيع وتسويق المنتجات. الموارد الماليةبالنسبة للأنشطة المدرجة يتم استخلاصها من الربح ، والذي بدون هذه النفقات سيكون أكبر بكثير من حيث الكتلة ، ومع ذلك ، من ناحية أخرى ، دون الإنفاق على التسويق ، فمن غير المرجح أن يكون من الممكن الظروف الحديثةبيع وحدات كافية من المنتج لاسترداد تكلفة عمل بحثيوكل ما يتعلق بإنتاجه ، ناهيك عن تحقيق ربح. لذلك ، فإن تخصيص الأموال للتسويق هو حل لمشكلة التحسين مع عدد كبير من المتغيرات ، والتي عادة لا يمكن حساب تأثيرها بدقة ، أي مشكلة تنبؤية نموذجية. إن تأثير المتغيرات هو أيضًا ، كقاعدة عامة ، غير خطي ويجب تحديده في حد ذاته تجريبيًا. هذا هو السبب في أن التقاليد وتجربة كبار مديري الشركة وتحليل نفقات التسويق للشركات المتنافسة تلعب دورًا كبيرًا في تحديد ميزانية التسويق.

لتقدير حجم الإنفاق التسويقي ، يمكنك استخدام معادلة الربح:

P = SW- ،

حيث P- ربح ، حجم مبيعات S بالقطع ، ث-قائمة الأسعار ، O - تكاليف النقل والعمولة والتكاليف الأخرى لبيع وحدة واحدة من البضائع ، لكن- تكلفة إنتاج وحدة واحدة من السلع ، لا تتعلق بالتسويق ، ولكن حسب حجم الإنتاج ، F- تكاليف الإنتاج الثابتة التي لا تتعلق بالتسويق ولا تعتمد على حجم الإنتاج والمبيعات ، ر

إذا قبلنا ذلك عند التصدير المنتجات النهائيةالعائد المعتاد على رأس المال المستثمر في الإنتاج والتجارة والتسويق هو 10٪ ، وتأخذ هذه المعادلة الشكل التالي

R + D = 0.91SW -.

ومع ذلك ، فإن الصعوبة تكمن في حقيقة أن حجم المبيعات سغير الخطي (مع بعض عدم اليقين) يعتمد على رو د،على الرغم من أن هذا الاعتماد يمكن تحديده من خلال طرق تحليل الانحدار (يمكن القول بداهة أنه بالنسبة لكل شركة تكون معادلة الانحدار فردية تمامًا).

نظرًا لأن معدل الربح يعتمد على حصة السوق التي تحتلها الشركة (بحصة أقل من 10٪ ، فإن هذا المعدل يقارب 11٪ للشركات المنتجة للأغراض الشخصية ، و 5٪ للسلع الصناعية) ، مع 20 - 30٪ من السوق ، يرتفع المعدل ، على التوالي ، إلى 12 و 16٪ اعتمادًا على نوع البضائع ، مع 40٪ من السوق - تصل إلى 22 و 27٪ ؛ وبحصة سوقية تزيد عن 40٪ - تصل إلى 25 و 30 ٪ ، على التوالي) من معادلة الربح ، يترتب على ذلك أن تكلفة الإعلان أو الترويج لمنتج ما يجب أن تزداد كلما أثبتت الشركة وجودها في السوق.

أ. يلاحظ Durovich أن ممارسات التسويق تستخدم أساليب مختلفةتحديد ميزانية التسويق. ومع ذلك ، من الواضح أنه لا يوجد أي منها عالمي وكامل. لذلك ، فإننا نقتصر على التفكير في الأكثر شيوعًا.

الطرق الأكثر شيوعًا لتحديد ميزانية التسويق هي:

التمويل "من الفرص" ؛

طريقة "الفائدة الثابتة" ؛

طريقة "الامتثال لمنافس" ؛

طريقة التكلفة القصوى

الطريقة القائمة على الأهداف والغايات ؛

طريقة محاسبة برنامج التسويق

فرصة التمويلتتم على أساس "مقدار ما يمكنك تخصيصه". تستخدم هذه الطريقة من قبل الشركات التي تركز على الإنتاج وليس التسويق. عادة ما يفسر الأخير فقط ما تبقى بعد تلبية متطلبات الإنتاج على هذا النحو (إذا بقي أي شيء). الميزة الوحيدة ، ولكن المشكوك فيها للغاية ، لهذه الطريقة هي عدم وجود أي تعارضات خطيرة مع وحدات الإنتاج بسبب أولويتها غير المشروطة. إن النقص في الطريقة واضح للوهلة الأولى. بادئ ذي بدء ، هذا هو التعسف المطلق في تخصيص مبالغ محددة ، وعدم القدرة على التنبؤ بها من سنة إلى أخرى ، ونتيجة لذلك ، استحالة تطوير برامج تسويقية طويلة الأجل ، وتخطيط المزيج التسويقي وجميع أنشطة الشركة.

طريقة "الفائدة الثابتة"يعتمد على خصم نسبة معينة من حجم المبيعات السابق أو المتوقع. على سبيل المثال ، يتم افتراض قيمة 3٪ من مبيعات العام السابق. هذه الطريقة بسيطة للغاية وغالبًا ما تستخدم في الممارسة. ومع ذلك ، فهو أيضًا الأقل منطقية ، لأنه يجعل السبب (التسويق) يعتمد على التأثير (حجم المبيعات). عند التركيز على نتائج الفترة المكتملة ، يصبح تطوير التسويق ممكنًا فقط بشرط نجاحه السابق. إذا كان هناك فشل في السوق وانخفض حجم المبيعات ، فبعد ذلك ، ينخفض ​​أيضًا مقدار الخصومات للتسويق بشكل متناسب. الشركة في طريق مسدود.

طريقة مطابقة المنافسيتضمن الأخذ في الاعتبار الممارسة ومستوى تكاليف التسويق للشركات المنافسة ، مع تعديلها لموازنة القوة وحصة السوق. لتنفيذه ، يجب أن يكون هناك عدد من الشروط. أولاً ، يجب عليك اختيار منافس قريب من الموارد والاهتمامات ووضع السوق. ثانيًا ، يجب تحديد حجم ميزانية التسويق الخاصة بها على الأقل تقريبًا ، وهو أمر صعب للغاية. في حين أن جهود الإعلان والترويج للمنافس مرئية في السوق ويمكن تحديدها على الأقل تقريبًا ، يصعب تقدير تكلفة أبحاث التسويق وتطوير المنتجات.

هذه الطريقة في تطوير ميزانية التسويق تجعل من الممكن استخدام الخبرة الجماعية ، لكنها لا تختلف في الأمثل المستدام. ليس هناك ما يضمن أن المنافس الذي تختاره الشركة لتتبعه يتصرف بحكمة كافية ، ويشكل ميزانيته بشكل عقلاني ، وينطلق عمومًا من الأهداف التي ننسبها إليه عن غير قصد.

طريقة التكلفة القصوىيقترح أنه يجب إنفاق التسويق قدر الإمكان. مع كل "التقدمية" الواضحة لهذا النهج ، يكمن ضعفها في إهمال طرق تحسين التكاليف. علاوة على ذلك ، نظرًا للفاصل الزمني الكبير بين تنفيذ نفقات التسويق وتحقيق النتائج ، يمكن أن يؤدي استخدام هذه الطريقة إلى دفع الشركة بسرعة كبيرة إلى صعوبات مالية لا يمكن التغلب عليها ، ونتيجة لذلك ، التخلي عن مفهوم التسويق.

أسلوب يعتمد على الأهداف والغاياتيتطلب نظامًا متماسكًا للأهداف والغايات المصاغة بوضوح. جوهر الطريقة هو حساب التكاليف التي يجب إجراؤها في إطار أنشطة التسويق الفردية التي تضمن تحقيق الأهداف ذات الصلة. لذلك ، في مثل هذه الحالات ، غالبًا ما يكون من الضروري إعادة النظر في الأهداف الموضوعة. بشكل عام ، يتم تنفيذ حسابات محددة باستخدام هذه الطريقةأمر معقد للغاية ويستغرق وقتًا طويلاً. ربما لهذا السبب تلجأ إليه شركات قليلة فقط.

طريقة محاسبة برنامج التسويقينطوي على دراسة متأنية لتكاليف تحقيق أهداف محددة ، ولكن ليس في حد ذاتها ، ولكن بالمقارنة مع تكاليف مجموعات أخرى ممكنة من أدوات التسويق ، أي عند تنفيذ "سلاسل" أخرى من بدائل استراتيجية التسويق.

مع الأخذ في الاعتبار أوجه القصور المتأصلة في كل من الطرق المذكورة أعلاه على حدة ، تجدر الإشارة إلى أن الميزانية التي يتم وضعها على أساس نهج متكامل باستخدام العناصر الفردية لجميع الأساليب التي يتم النظر فيها هي الأكثر تبريرًا. يمكن أن تستند طريقة إعداد الميزانية هذه ، على سبيل المثال ، إلى التوجه نحو تنفيذ المهمة ، مع مراعاة تصرفات المنافسين والأموال التي يمكن للشركة تخصيصها للتسويق.

عند تحديد الميزانية ، من الضروري ليس فقط تحديد التكاليف الإجمالية ، ولكن أيضًا توزيعها على المجالات الرئيسية لنشاط التسويق (أبحاث السوق ، تطوير المنتجات ، الإعلان ، ترويج المبيعات ، إلخ) وداخلها.

التخطيط والتسويق

8.1 أهداف وغايات التخطيط في التسويق

تظهر ممارسة الأعمال التجارية المحلية أن العديد من الشركات لا تزال تعمل بدون خطط معتمدة رسميًا. في معظم الشركات المبتدئة ، يكون المديرون مشغولين للغاية لدرجة أنهم ببساطة لا يملكون الوقت للتخطيط. في الشركات الصغيرة التي تراكمت لديها بعض الخبرة في العمل ، يشعر المديرون بشكل حدسي بالحاجة إلى خطة ، وفي نفس الوقت يعتقدون أنه يمكن الاستغناء عن التخطيط الرسمي ، وبالتالي لا يمكن أن يكون ذا أهمية كبيرة. لا يريدون أن يأخذوا الوقت الكافي لإعداد خطة كتابية. يقولون إن السوق يتغير بسرعة كبيرة بحيث لا يكون للخطة أي فائدة ، وسوف ينتهي الأمر بجمع الغبار على الرف. لهذه الأسباب وعدد من الأسباب الأخرى ، لا تستخدم العديد من الشركات التخطيط الرسمي. تقوم الشركات الكبيرة بتقييم قيمة خطة التسويق بطريقة مختلفة تمامًا.

ومع ذلك ، يقدم التخطيط الرسمي للتسويق عددًا من الفوائد. على وجه الخصوص ، يسرد M. Branch هذه المزايا بالترتيب التالي:

1. يشجع التخطيط القادة على التفكير في المستقبل.

2. يؤدي إلى تنسيق أفضل للجهود التي تبذلها الشركة.

3. يؤدي إلى وضع مؤشرات أداء للمتابعة.

4. يجبر الشركة على تحديد أهدافها وسياساتها بشكل أكثر وضوحًا.

5. التخطيط يجعل الشركة أكثر استعدادًا للتغييرات المفاجئة.

يبدأ أي تخطيط بالتخطيط الاستراتيجي. تتكون عملية التخطيط الاستراتيجي من تطوير برنامج المؤسسة ، وصياغة مهامها وأهدافها ، وتحليل محفظة الأعمال و التخطيط المتقدمالتطوير المؤسسي. يجب أن يكون بيان مهمة الشركة موجهًا نحو السوق ، وواقعيًا ، ومحفزًا ، ومحددًا بمعنى أنه يوجه الشركة إلى أكثر الفرص الواعدة المتاحة.

في ضوء ما سبق ، يتطلب التخطيط الاستراتيجي تقييمًا لكل من المؤسسات التي تتكون منها المؤسسة من أجل استنتاج جدوى توسيعها أو الحفاظ عليها أو إنهاؤها أو استخدامها منجزات أنشطتها.

لضمان نمو الشركة ، يتطلب التخطيط الاستراتيجي تحديد فرص السوق في المجالات التي تحتاج فيها الشركة إلى توضيح ميزة تنافسية. يمكن تحديد هذه الفرص على مسارات النمو المكثف في نطاق نشاط السوق الحديث ، مثل اختراق أعمق للسوق ، وتوسيع حدود السوق أو تحسين المنتج ، وكذلك على مسارات النمو التكاملي داخل الصناعة وعلى مسارات نمو التنويع.

يقول ف. كوتلر: "بعد وضع الخطط الإستراتيجية العامة ، يجب أن تتطور كل مؤسسة إنتاجية الخطط الخاصةالتسويق بالبضائع والعلامات التجارية للسوق. الأقسام الرئيسية لخطة التسويق هي: ملخص للمعايير ، وبيان للوضع التسويقي الحالي ، وقائمة بالمخاطر والفرص ، وقائمة بالمهام والمشكلات ، وبيان استراتيجيات التسويق ، وبرامج العمل ، والميزانيات وإجراءات الرقابة.

الجدولة المرنة تلغي الانغلاق فترات التخطيطويمكن أن تغير الأنشطة بشكل تعسفي تمامًا مع حدوث تغييرات في السوق وفي المؤسسة نفسها. يسمح لك بالاستجابة بمرونة لتقلبات السوق. عدم وجود خطة تسويق يحرم الشركة من أهداف واضحة ومستقرة.

تحدد الخطة الإستراتيجية للمؤسسة الصناعات التي ستعمل فيها ، وتحدد مهام هذه الصناعات. الآن لكل منهم من الضروري تطوير خطط مفصلة خاصة بهم. إذا اشتمل الإنتاج على عدة مجموعات متنوعة والعديد من المنتجات والعلامات التجارية والأسواق ، فيجب وضع خطة منفصلة لكل من هذه المواقف. هذا هو السبب في أننا نواجه خطط الإنتاج وخطط إصدار المنتج وخطط إطلاق المنتجات ذات العلامات التجارية و نشاط السوق. يتم جمع كل هذه الخطط في واحدة - "خطة التسويق".

تخطيط استراتيجييجب أن تفي بالاحتياجات المحددة لكل من التسويق والمجالات الوظيفية الأخرى. هذا ليس بالأمر السهل دائمًا ، حيث تختلف أهداف واحتياجات الوحدات الوظيفية المختلفة.

توجه المجالات الوظيفية المختلفة كما يلي:

1. تسويق -جذب مجموعة من المستهلكين المخلصين والاحتفاظ بهم من خلال مزيج فريد من المنتج والتوزيع والترويج والسعر.

2. إنتاج- استخدام كاملقدرات التصنيع ، وتقليل تكاليف الإنتاج النسبية وتعظيم مراقبة الجودة.

3. تمويل -العمل ضمن الميزانية المحددة ، مع التركيز على المنتجات المربحة ، والتحكم في الائتمان وتقليل تكلفة الاقتراض للشركة.

4. محاسبة -توحيد التقارير ، والتفاصيل الدقيقة للتكاليف ، وتوحيد المعاملات.

5. خدمات تقنية -التطوير والالتزام بمواصفات محددة ، والحد من عدد النماذج والخيارات ، والتركيز على تحسين الجودة.

6. إمداد- اقتناء المواد بكميات كبيرة ومتجانسة وبأسعار منخفضة وصيانة المخزونات الصغيرة.

7. خدمات قانونية- ضمان أمن الإستراتيجية من الحكومة والمنافسين والمشاركين في قنوات التوزيع والمستهلكين.

يجب أن تضمن الإدارة العليا أن كل وحدة وظيفية مستعدة لتحقيق التوازن بين وجهات النظر في عملية اتخاذ القرارات المشتركة والمشاركة في هذه العملية. الاحتكاك بين الخدمات أمر لا مفر منه ، ولكن يمكن تقليله من خلال مناقشة الاختلافات علانية وتشجيع الاتصال بينهما الانقسامات الفردية؛ البحث عن الأشخاص الذين يجمعون المعرفة التقنية والتسويقية معًا ؛ إنشاء لجان مجموعات عمل متعددة الوظائف وبرامج تطوير الإدارة ؛ تطوير أهداف كل قسم ، مع مراعاة مهام الخدمات الأخرى (على سبيل المثال ، تقييم رؤساء أقسام التسويق ليس من خلال تجاوز أهداف المبيعات ، ولكن من خلال دقة التوقعات). هذا معقول بما فيه الكفاية. يكفي القول أنه في ممارسة الشركات الأجنبية ، فإن الانحرافات في دقة التوقعات في اتجاه أو آخر بنسبة تزيد عن 5-10٪ تشير إلى عدم احتراف المسوق.

التخطيط الاستراتيجي عملية الادارةتحقيق والحفاظ على توازن مستقر بين أهداف وقدرات وموارد المنظمة وفرص السوق الجديدة.