القرارات الإستراتيجية في إدارة الإنتاج. استراتيجية إدارة الإنتاج في إدارة الإنتاج

وزارة التربية والتعليم والعلوم في الاتحاد الروسي
دولة اتحادية مستقلة مؤسسة تعليمية
التعليم المهني العالي
"الجامعة الروسية الحكومية التربوية المهنية"
كلية الاقتصاد والإدارة
إدارة الشؤون الإدارية

اختبار
في تخصص "إدارة الإنتاج"
الموضوع: "المهمة نظام الإنتاجوالقرارات الإستراتيجية في إدارة الإنتاج "

إجراء:
المجموعة: ZGMU 302 -S
رقم دفتر تسجيل
التحقق:.

يكاترينبرج 2016

?
مقدمة
يعد تطوير المهمة وتحديد أهداف المنظمة من أهم نقاط البداية في عملية الإدارة.
المنظمة عبارة عن نظام معقد متعدد الأغراض يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالعالم الخارجي وله تأثير شامل عليه. تتطلب إدارة مثل هذا النظام تعريف: المجموعة الكاملة من الأهداف والغايات التي يجب أن يحلها في أنشطته اليومية ؛ نطاق المنتجات والخدمات التي ستنتجها والأسواق التي ستخدمها ؛ الموارد اللازمةلتحقيق الأهداف المخططة وسبل تحقيقها.
إن الفهم الواضح للمهمة له أهمية كبيرة لدرجة أنه يؤثر على كل من التطوير الإضافي للمنظمة وبقائها في بيئة تنافسية للغاية. الغرض العام للمنظمة أو سبب وجودها هو الرسالة ، وهو أمر ضروري كمعيار للقبول. قرارات الإدارة.
تحدد أهداف إدارة الشركة مفهوم تطورها والاتجاه الرئيسي النشاط التجاري. ستكون الأهداف جزءًا مهمًا من العملية الإدارة الاستراتيجية، إذا أوضحتهم الإدارة بشكل صحيح ، فعندئذ تقوم بإضفاء الطابع المؤسسي والتواصل بشأنها وتحفيز تنفيذها في جميع أنحاء المنظمة.
هذه ورقة مصطلحهي دراسة تطوير الرسالة وصياغة القرارات الإستراتيجية للمنظمة.
وفقًا للهدف ، تم تحديد مجموعة من المهام:
إثبات أن تطوير مهمة المنظمة جزء لا يتجزأ من الإدارة الإستراتيجية ؛
تحديد اعتماد الأهداف على المهمة المختارة.

1 مهمة المنظمة
1.1 تعريف رسالة المنظمة
المهمة هي أحد المفاهيم الأساسية للإدارة الإستراتيجية للمؤسسة. لا يمكن المبالغة في أهمية المهمة المقابلة ، والتي يتم التعبير عنها رسميًا وتقديمها بشكل فعال لموظفي المنظمة ، لأن الأهداف التي تم تطويرها على أساسها تعمل كمعايير للعملية اللاحقة الكاملة لصنع القرار الإداري.
هناك فهم واسع وضيق للرسالة.
الرسالة (بالمعنى الواسع) هي بيان للفلسفة والغرض ، ومعنى وجود المنظمة. تحدد فلسفة المنظمة القيم والمعتقدات والمبادئ التي تنوي المنظمة وفقًا لها تنفيذ أنشطتها. تحدد المهمة الأنشطة التي تنوي المنظمة القيام بها ونوع المنظمة التي تنوي أن تكون. نادرا ما تتغير فلسفة المنظمة. أما بالنسبة للجزء الثاني من المهمة ، فقد يختلف اعتمادًا على عمق التغييرات التي قد تحدث في المنظمة وفي بيئة عملها.
المهمة (بالمعنى الضيق) هي بيان تمت صياغته بشأن سبب أو سبب وجود المنظمة ، أي أن المهمة تُفهم على أنها بيان يكشف عن معنى وجود منظمة ، حيث يكون الفرق بين هذه المنظمة و تتجلى مماثلة لها. المهمة المصاغة بشكل صحيح ، على الرغم من أن لها دائمًا معنى فلسفيًا عامًا ، إلا أنها تحمل بالضرورة شيئًا يجعلها فريدة من نوعها ، وتميز بالضبط المنظمة التي تم تطويرها فيها.
ينشأ المبدأ المستهدف في أنشطة المنظمة باعتباره انعكاسًا لأهداف ومصالح مجموعات مختلفة من الناس ، بطريقة أو بأخرى مرتبطة بأنشطة المنظمة والمشاركة في عملية عملها ...

استنتاج
مهمة هامةالإدارة هي إقامة توازن بين المصالح المختلفة مؤسسات إجتماعيةومجموعات الأشخاص المهتمين بعمل المنظمة والتأثير على طبيعة ومحتوى واتجاه عملها. يحدد توازن المصالح أين ستتحرك المنظمة ، وتوجهها المستهدف في شكل مهمة وأهداف.
يتألف تعريف مهمة وأهداف المنظمة ، التي تعتبر إحدى عمليات الإدارة الإستراتيجية ، من ثلاث عمليات ، تتطلب كل منها الكثير من العمل المسؤول للغاية. تتمثل العملية الأولى في تشكيل مهمة الشركة ، والتي تعبر في شكل مركّز عن معنى وجود الشركة والغرض منها.
تمنح المهمة المنظمة الأصالة ، وتملأ عمل الأشخاص بمعنى خاص. بعد ذلك تأتي العملية الفرعية لتحديد الأهداف طويلة المدى. وينتهي هذا الجزء من الإدارة الإستراتيجية بالعملية الفرعية لتحديد الأهداف قصيرة المدى. يؤدي تشكيل المهمة وتحديد أهداف الشركة إلى حقيقة أنه يتضح سبب عمل الشركة وما تسعى إليه.
يكمن أساس نجاح Toyota في الإدارة المثالية للإنتاج والعمل الجيد على إنشاء طرازات جديدة ، مما يتيح لنا تقديم خطوط طراز جديدة للمستهلكين كل عامين. تنتج الشركة 60 نموذجًا أساسيًا لليابان والعديد من الخيارات للأسواق الخارجية ، في حين أن درجة التوحيد عالية جدًا - تستخدم تويوتا بنجاح مكونات وتجميعات من النماذج القديمة في الموديلات الجديدة. تم إنشاؤه بواسطة شركة Toyota Motor تحت قيادة Taichi Ohno ، ويتضمن نظام الإنتاج في الوقت المناسب القضاء على تلك الأنشطة التي لا تدر دخلاً ، والانتقال إلى " صناعة هزيلة، مرنة بما يكفي لاستيعاب مجموعة متنوعة من متطلبات العملاء.
أحد مبادئ الإدارة اليابانية هو مراقبة الجودة الشاملة (TQC) ، والتي أكدت في البداية على إدارة عملية ضمان الجودة. بعد ذلك ، تطورت إلى نظام يغطي جميع جوانب الإدارة.
تتمثل مهمة الإدارة العليا في تحليل الوضع الحالي للشركة في السوق وتحديد أولويات سياسات تحسين الجودة والتكلفة والتسليم.
يجب أن يفهم الموظفون طريقة تفكير Toyota وعملياتها ، ومن ثم الانخراط في عملية التحسين الذاتي المستمر وإدارة الشركة.

فهرس
1. إيلينكوفا أو في ، باندورين ف. إدارة الإنتاج: الحساب. للجامعات ، سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2013 ؛
2. Kozlovsky V.A. إدارة الإنتاج والتشغيل ، M: Infra-M ، 2014 ؛
3. تشيس ر. إدارة الإنتاج ، Knorus ، 2002.
4. إدارة المنظمة / إد. ز. روميانتسيفا ، ن. سولوماتينا. -M: INFRA-M، 2014 ؛
5. Mironosetsky N.B. نمذجة عمليات الخلق والإصدار منتجات جديدة. - نوفوسيبيرسك: ناوكا ، 2012 ؛
6 - فاتخوتدينوف ر. إدارة الانتاج. -M: البنوك والبورصات ، YuMITI ، 2012 ؛
7. Makarenko M.V.، Makhalina O.M. إدارة الانتاج. -M: قبل ذلك ، 2013

مفهوم وأنواع القرارات الإستراتيجية في الإنتاج.استراتيجية الإنتاج هي برنامج طويل الأجل لإجراءات محددة لإنشاء منتجات المؤسسة وبيعها. القرارات الإستراتيجيةفي مجال الإنتاج مقبولة في المجالات التالية:

• تركيز القدرات الإنتاجية ؛
• الاستخدام فريق الإنتاج;
• تطوير تنظيم الإنتاج ؛
• إدارة جودة المنتج ؛
• تطوير البنية التحتية للإنتاج ؛
• تنظيم العلاقات مع الموردين وشركاء التعاون الآخرين ؛
• مراقبة التصنيع.

استراتيجية الإنتاج الأساسية. يتمثل جوهر هذه الاستراتيجية في تحقيق التوازن بين القدرة الإنتاجية للقوى العاملة وحجم الإنتاج. عند تشكيل الإستراتيجية الأساسية ، يراعى ما يلي:

• المستوى التقني عملية الإنتاجوإمكانية ترقية المعدات ؛
• إمكانية التأهيل ومستوى الأمان لعملية الإنتاج موارد العمل;
• إمكانية التغيير السريع للمعدات والإجراءات الضرورية الأخرى المتعلقة بالتغييرات المحتملة في هيكل وحجم وتوقيت أوامر الإنتاج.

متميز ثلاثة بدائل لاستراتيجية الإنتاج الأساسية:

1. الرضاء الكامل للطلب - تنتج الشركة العديد من المنتجات التي تتطلبها السوق. مخزونات المنتجات ضئيلة ، ويمكن أن تكون تكاليف الإنتاج مرتفعة بسبب التغيير المستمر في حجم المدخول.
2. إنتاج المنتجات بمتوسط ​​مستوى الطلب ، وتراكم مخزون المنتجات عند انخفاض الطلب ، وتلبية الحاجة المتزايدة للسوق من خلال هذه التراكمات.
3. الإنتاج عند أدنى مستوى طلب (استراتيجية المتشائم) - عندما يتم إنتاج السلع المفقودة في السوق من قبل المنافسين أو الشركات الشريكة.

استراتيجية موقع الإنتاج.يتم تطوير هذه الإستراتيجية لـ الشركات الكبيرة، التي طورت التخصص والتعاون داخل الشركة ، وترتبط باختيار مكان لتصنيع المكونات والتجميع المنتجات النهائية. عند تطوير استراتيجية التوظيف ، من الضروري مراعاة العوامل الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والجغرافية ، وأهمها:

• بعد الفرع وتكاليف النقل ذات الصلة ؛
• توافر القوى العاملة المؤهلة ؛
• توافر مصادر المواد الخام والأسواق ؛
• الفوائد الاقتصادية التي تقدمها القيادة الإقليمية.

استراتيجية تنظيم الإنتاج. سمة مميزة النهج الحديثلتطوير استراتيجية لتنظيم الإنتاج هو الاعتراف بالحاجة إلى "توجيه العملاء". يتم تحديد استراتيجية التطوير لتنظيم الإنتاج مع التركيز على المستهلك على النحو التالي: يتم تحديد حجم الإنتاج والتشكيلة والجودة ووقت التسليم للمنتجات بناءً على توقعات احتياجات المستخدمين المستقبليين لهذه السلع ، والتسليمات هي صنع في الكمية المطلوبةوفي الوقت المحدد.

يتم تنفيذ استراتيجية تنظيم الإنتاج من خلال تطوير وتنفيذ البرامج الثلاثة التالية.

1. يحدد برنامج مزامنة الإنتاج مجموعة من الإجراءات لتنظيم نظام إنتاج يستجيب بسرعة للتغيرات في طلب المستهلك. في هذه الحالة ، يتم تحديد النطاق والحجم وشروط الإنتاج من قبل العميل ؛ متزامن (متزامن) مع توريد إنتاج المكونات ومتزامن مع إنتاج التثبيت. يتضمن هذا البرنامج حل المهام التالية: تحديد طرق مزامنة المراحل والأعمال الفردية ؛ وضع نماذج وقواعد لتنظيم الإنتاج المتزامن ، وتشكيل بدائل استراتيجية لتنفيذها.
2. برنامج التحكم تدفقات الموادفي المؤسسة يميز المجمع الأعمال ذات الصلةعلى تشكيل نظام متكامل لإدارة تدفق المواد. يتضمن تنفيذه تشكيل نهج لوجستي لتنظيم وإدارة الإنتاج ؛ إثبات المبادئ وتطوير نظام لوجستي للإنتاج ؛ تحديد الوظائف وتطوير نظام إدارة شاملة لتدفقات المواد ، يغطي مراحل شراء المواد وإنتاج وتسويق المنتجات.
3. يميز برنامج زيادة المرونة التنظيمية للإنتاج مجموعة من الإجراءات لإنشاء وربط القرارات التنظيمية والفنية والاقتصادية بشكل متبادل فيما يتعلق بتشكيل إنتاج مرن. يرتبط تطوير هذا البرنامج بعملية صنع القرار بشأن التنفيذ العملي للتدابير لزيادة مرونة النظام ويتضمن: تحديد الأشكال الرئيسية لإظهار المرونة التنظيمية والتوجهات لزيادةها ؛ تطوير نهج منهجي لتقييم وتحليل وتخطيط مرونة النظام ، وتشكيل إنتاج مرن.

توفر إدارة الإنتاج مجموعة عقلانية من عوامل الإنتاج في الزمان والمكان في أنشطة الإنتاج للمنظمة ، أي التنظيم العقلاني لعمليات الإنتاج.

غالبًا ما يتم استخدام ما يلي كمعلمات مستهدفة (أولويات تشغيلية) لإدارة الإنتاج:

وقت (مصطلح) تنفيذ الطلب (خدمة العملاء) ؛

تكاليف الإنتاج (تكلفة الإنتاج للإنتاج) ؛

استخدام الطاقة الإنتاجية ؛

مدة دورة الإنتاج ؛

المرونة (القدرة على التكيف) في الإنتاج ، أي القدرة على الاستجابة للطلب المتغير والمرونة وسرعة تطوير المنتجات الجديدة ؛

خسائر الإنتاج (بسبب الزواج ، إلخ) ؛

البعض الآخر حسب نوع المنتج.

يمكن إجراء التحليل المقارن وديناميكيات أولويات إدارة الإنتاج بيانياً.

وفقًا للتوجه المستهدف ، يتم تمييز نوعين من القرارات الإدارية في إدارة الإنتاج:

المنحى الهيكل

عملية المنحى

الحلول الهيكليةتهدف إدارة الإنتاج إلى تشكيل هيكل عقلاني للمؤسسة وتتألف من تقسيم العمليات إلى مهام منفصلة مخصصة لها من أجل هيكلية معينة تم إنشاؤها خصيصًا عناصر المنظمة.

توفر قرارات الإدارة الهيكلية المنظمة العمليات التجاريةفي الفضاء وتجد تعبيرًا في الوثائق القانونية للمنظمة ونظام الأحكام التي تحكم مهام ومسؤوليات الإدارات.

القرارات الإجرائية ،تهدف إلى تشكيل إجراءات عقلانية في المنظمة وتمثيل تقسيم العمليات التجارية إلى مهام منفصلة ، وتوزيعها على أجزاء من فترة التقويم وإسناد العمل لفناني الأداء المحددين.

اعتمادًا على المحتوى ، يتم تمييز القرارات الإدارية في إدارة الإنتاج إلى إستراتيجية وتكتيكية وتشغيلية.

في إدارة الإنتاج ، يتم استخدام معيارين بديلين لتقييم قرارات الإدارة:

تقليل التكاليف المحتملة نتيجة معينة ؛

تعظيم النتيجة بموارد معينة.

لتقييم القرارات الإدارية المتخذة في إدارة الإنتاج ، يتم استخدام مفهومين على نطاق واسع:

أداء؛

درجة استخدام الموارد.

أداء - المعيار الأكثر عمومية لقياس كفاءة استخدام مواردها (أو عوامل الإنتاج) من قبل المؤسسة.

بالمعنى الواسع ، يتم تعريفه بالعلاقة التالية:

الناتج الإجمالي

إجمالي المدخلات

الأداء هو مقياس نسبي.

يتم اختيار واستخدام العدادات المختلفة مع مراعاة مهام التحكم:

مقارنة مع منافس.

مقارنات مع القيم المخطط لها ؛

دراسة الديناميات

تحديد الاحتياطيات ، إلخ.

هناك ثلاثة أنواع من مؤشرات الأداء:

• متعددة العوامل؛

أمثلة على مؤشرات الأداء الخاصة حسب مجالات النشاط:

مطعم:

عدد الزوار (الأطباق المقدمة) لكل ساعة عمل.

بائع تجزئة:

حجم المبيعات لكل متر مربع. منطقة م.

مزرعة دواجن:

كيلوجرام من لحوم الدواجن لكل 1 كجم من العلف.

محطة طاقة:

عدد كيلوواط / ساعة من الكهرباء لكل 1 طن من الفحم.

مصنع الورق:

عدد أطنان الورق لكل 1 متر مكعب. م الأخشاب.

درجة استخدام الموارد (الكفاءة) الكفاءة الداخلية والاقتصاد وقياس استخدام الموارد وعقلانية تنظيم عمليات الإنتاج.

درجة استخدام الموارد - مفهوم أضيق في إدارة الإنتاج من الإنتاجية ؛ يتم استخدامه لقياس مستوى استخدام الموارد - "المدخلات" - من خلال معدلات الاستخدام.

مثال.

معدل استخدام المعدات = صندوق الساعات الفعلية لوحدة المعدات / صندوق الساعات الفعلية للوحدة.

معدل استخدام المواد = المواد الموجودة في المخزون وفي الإنتاج (في مرحلة الشراء) / المواد في المنتجات النهائية.

طُرق.

في إدارة الإنتاج ، يتم استخدام نفس الأساليب والنماذج الخاصة بنظرية القرار التي تتميز بها الإدارة بشكل عام. الأكثر استخدامًا في إدارة الإنتاج:

أشجار القرار؛

جداول القرار (جداول الأجور).

يتم استخدامها بنجاح بشكل خاص في عملية صنع القرار في ظل ظروف المخاطرة وعدم اليقين.

لتطوير استراتيجية تنظيمية فعالة ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري تحديد إمكانيات النظام الاقتصادي. ثم يتم تحديد الغرض من منظمتنا ، أي ما هي المساهمة التي ستقدمها للمجتمع. هذا سبب وجود المنظمة هو مهمتها. بمجرد تحديد مهمة المنظمة ، يحدد كل مجال وظيفي داخل المنظمة (مثل التسويق والمحاسبة والتصنيع / العمليات) مهمتها الداعمة. تم تطوير مهمة كل نظام فرعي لدعم مهمة المنظمة ككل.

يتم إنجاز المهمة من خلال الاستراتيجيات. الإستراتيجية هي خطة تم إنشاؤها لإنجاز مهمة. لكل مجال وظيفي إستراتيجية للوفاء بمهمته ولمساعدة المنظمة على تحقيق مهمتها الشاملة. الاستراتيجية في جوهرها هي مجموعة من قواعد اتخاذ القرار التي توجه المنظمة في أنشطتها. هناك أربع مجموعات مختلفة من هذه القواعد:

القواعد المستخدمة في تقييم أداء الشركات في الحاضر والمستقبل. عادةً ما يُطلق على معيار التقييم النوعي اسم الدورة أو المعيار ، ويسمى المحتوى الكمي بالمهمة أو الخطة.

القواعد التي تحكم علاقة الشركة بها بيئة خارجيةوالتي تحدد أنواع المنتجات والتقنيات التي ستطورها ، وأين تبيع منتجاتها ولمن ستبيعها ، وكيفية تحقيق التفوق على المنافسين. تسمى هذه المجموعة من القواعد بإستراتيجية سوق المنتج أو إستراتيجية العمل.

تسمى القواعد التي يتم من خلالها إنشاء العلاقات والإجراءات داخل المنظمة بالرؤية التنظيمية.

تسمى القواعد التي تقوم بها الشركة بأنشطتها اليومية بإجراءات التشغيل الأساسية.

يوضح الشكل عملية تطوير وتنفيذ الاستراتيجية الموافقة المسبقة عن علم 3-1. لا تنتهي عملية تطوير الإستراتيجية بأي إجراء فوري. وعادة ما ينتهي بوضع التوجيهات العامة التي يجب أن يضمن الترويج لها نمو وتعزيز مكانة الشركة.

3.2 القرارات الاستراتيجية والتكتيكية في p / om.

تميل القرارات الإستراتيجية إلى أن يكون لها تطبيقات طويلة الأجل (أكثر من عام واحد) وقد يستغرق تنفيذها أكثر من عام. القرارات التكتيكية هي تلك التي يمكن تعديلها أو تغييرها بشكل كبير في غضون عام أو أقل. في P / OM ، المهام الاستراتيجية والتكتيكية التالية مطلوبة.

القرارات الإستراتيجية للإدارة التشغيلية:

استراتيجية المنتج التي تحدد عملية التصنيع. تتفاعل قرارات تكلفة التصنيع والجودة والموارد البشرية بقوة مع تصميم المنتج ، أي غالبًا ما تضع قرارات المنتج حدًا أقل للتكلفة وحدًا أعلى للجودة.

استراتيجية العملية هي القدرات العملية المتاحة لإنتاج السلعة. تتعلق قرارات العملية بالتكنولوجيا والجودة والموارد البشرية وصيانة المعدات. ستحدد المصاريف والنفقات الرأسمالية المختلفة هيكل تكلفة الشركة.

استراتيجية الموقع. يمكن أن تحدد قرارات الموقع لكل من الإنتاج والخدمة النجاح النهائي للإنتاج. يمكن للأخطاء التي ارتكبت في القيام بذلك أن تحجب الفوائد.

استراتيجية التنسيب. سيعتمد تخطيط السعة والتوظيف والإمداد والمخازن على استراتيجية الموقع.

استراتيجية الموارد البشرية. تعد الموارد البشرية جزءًا لا يتجزأ من مشروع النظام بأكمله وأكثرها تكلفة. لذلك ، يجب تحديد جودة القوى العاملة والمهارات والمهارات والتكاليف المطلوبة لذلك.

استراتيجية التوريد. إن تحديد ما يجب القيام به وما يجب شراؤه ، والتركيز على الجودة والتسليم والابتكار بسعر مناسب في جو من الثقة المتبادلة بين المشتري والمورد ، أمر ضروري للتوريد الفعال.

القرارات التكتيكية للإدارة التشغيلية:

تكتيكات إدارة المخزون. يمكن أن تكون قرارات الجرد مثالية فقط عند النظر إليها من أجل إرضاء العملاء ، مع مراعاة أوقات التأخير وجداول الإنتاج وتخطيط الموارد البشرية.

تكتيكات الجدولة. يجب تطوير جدول إنتاج فعال ، ويجب تحديد متطلبات القوى العاملة والمعدات والتحكم فيها.

تكتيكات الجودة. يجب اتخاذ القرارات من أجل تحديد الجودة المطلوبة. يجب تطوير السياسات والإجراءات لتحقيق هذه الجودة.

تكتيكات الموثوقية والإصلاح. يجب اتخاذ القرارات وفقًا للمستوى المطلوب من الموثوقية والإصلاح.

تتكون استراتيجية P / M الناجحة من مراعاة:

المتطلبات بيئة(على سبيل المثال ، في أي ظروف اقتصادية وتكنولوجية تحاول الشركة تنفيذ استراتيجيتها) ؛

المتطلبات التنافسية (مع الأخذ في الاعتبار نقاط القوة والضعف لدى المنافسين ، وإجراءاتهم المحتملة) ؛

استراتيجية الشركة (نواياها المحتملة) ؛

دورة حياة المنتج (أي في أي مرحلة دورة الحياةتقع الشركة).

استراتيجية P / OM أيضا:

يحدد وينظم مهام P / OM (أي ما يجب أن تفعله وظيفة P / OM هذه وكيف ينبغي تنظيمها فيما يتعلق بالعناصر الأخرى للمنظمة من أجل المساهمة في مهمة الشركة) ؛

يقوم بالاختيارات اللازمة داخل وظيفة P / OM (أي المهام المحددة التي يجب أن تركز عليها P / OM) ؛

يجد ميزة تنافسية (أي كيف تساهم وظيفة P / OM في نقاط القوة الفريدة للمؤسسة).

من بين الخصائص المرتبطة بقرارات P / OM الاستراتيجية:

جودة عالية للسلع مقارنة بالمنافسين ؛

استخدام طاقة عالية

كفاءة إنتاج عالية (نسبة الإنتاجية المحسوبة والفعلية) ؛

انخفاض تكاليف رأس المال (مقدار رأس المال المطلوب للإنتاج مقابل حجم المبيعات) ؛

انخفاض التكاليف المباشرة لكل وحدة إنتاج (مقارنة بالمنافسين).

يطور مدير P / OM الاستراتيجية ، ويجمع الأنشطة في الهيكل التنظيمي والموظفين الذين سينفذون العمل. يتضمن عمل المدير مع المديرين المرؤوسين الخطط والميزانيات والبرامج التي ستدعم الاستراتيجيات بنجاح وتحقق المهمة.

أرز. 3-1

يمكن تمثيل عملية تطوير وتنفيذ الإستراتيجية على النحو التالي:

الوضع التنافسي

تحليل الوضع داخل المنظمة

تطوير المهمة

النظر في الاستراتيجية

تشكيل الإستراتيجية

إنشاء وتنفيذ القرارات الاستراتيجية في المجالات الوظيفية

تسويق.

الخدمة ، التوزيع ، السعر ، قنوات التوزيع ، تحديد موقع المنتج.

محاسبة مالية.

الرافعة المالية ، تكلفة رأس المال ، رأس المال العامل ، الذمم المدينة، حسابات الدفع ، الرقابة المالية ، خطوط الائتمان.

إنتاج.

السلعة: مخصصة أو موحدة.

العملية: الطاقة والتكنولوجيا.

الجدول الزمني: إيقاع إنتاج ثابت أو متغير.

الأسهم: متى تتحقق ، ما الكمية التي يجب أن تكون في متناول اليد؟

أبريل

أسئلة الاختبار

ما هي عملية تطوير الاستراتيجية؟

ضع قائمة بالقرارات الإستراتيجية في إدارة الإنتاج.

ضع قائمة بالقرارات التكتيكية في إدارة الإنتاج.

المؤلفات

رئيسي

إيلينكوفا أو في ، باندورين ف. إدارة الإنتاج: الحساب. للجامعات ، سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2003 ؛

Kozlovsky V.A. إدارة الإنتاج والتشغيل ، M: Infra-M ، 2004 ؛

تشيس ر. إدارة الإنتاج ، Knorus ، 2002.

إضافي

إدارة المنظمة / إد. ز. روميانتسيفا ، ن. سولوماتينا. M: INFRA-M ، 1995 ؛

ميرونوسيتسكي ن. نمذجة عمليات إنشاء وإصدار منتجات جديدة. نوفوسيبيرسك: ناوكا ، 1996 ؛

فاتخوتدينوف ر. إدارة الانتاج.  م: البنوك والبورصات ، YuMITI ، 1997 ؛

Makarenko M.V. ، Makhalina O.M. إدارة الانتاج. - م: قبل ذلك ، 1998

يخطط

1. مقدمة في استراتيجية إدارة الإنتاج

2. الاستراتيجيات العالمية.

3. المبادئ الإستراتيجية الإدارة التشغيلية(بحسب شونبيرجر ونود).

4. مرحلة تنفيذ الإستراتيجية التشغيلية

5. تكامل التكوينات في الإنتاج.

مقدمة في إستراتيجية إدارة الإنتاج

الإدارة الإستراتيجية ليست مجموعة من القواعد ، بل بالأحرى فلسفة أو أيديولوجية معينةالأعمال والإدارة.

يمكن النظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها مجموعة ديناميكية من خمس عمليات إدارية مترابطة:

تحديد المهمة والأهداف (طويلة الأجل وقصيرة المدى) ؛

تحليل البيئة (البيئة الكلية ، البيئة المباشرة والبيئة الداخلية للمنظمة) ؛

اختيار الاستراتيجية

تنفيذ الاستراتيجية ؛

تقييم ومراقبة التنفيذ.

أهم عنصر في الإدارة الإستراتيجية هو تنفيذ الخطة الاستراتيجية. في الوقت نفسه ، يكون لعملية التنفيذ تأثير تغذية مرتدة نشط على التخطيط ، مما يزيد من أهمية مرحلة التنفيذ.

2. الاستراتيجيات العالمية .

يرى مايكل بورتر (جامعة هارفارد) أنه يمكن للمؤسسة اتباع أحد ثلاثة أنواع من الإستراتيجيات:

· قيادة السعر.

· تمايز المنتجات؛

· التركيز على العميل أو المنتج.

التميز والكفاءة الرئيسية (المحورية).

مبدأ غوس أو بديهية جرينيل - في الطبيعة ، لا يشغل نوعان من الحيوانات نفس المكانة أبدًا ؛ إذا كان نوعان في نفس المكانة ، فسوف يطوران سلوكيات مختلفة ، أو سيضطهد نوع واحد الآخر.

ينصح الأستاذان براهالاد وهامل إدارة الشركة "بربط" إستراتيجية الشركة حول كفاءاتها الأساسية.

التحسين المستمر كاستراتيجية. يستخدم اليابانيون مصطلح " كايزن".

يستخدم المصطلح في الأعمال المصرفية وفي العلاقات الدبلوماسية. عند استخدامها في الأعمال التجارية ، من المفهوم أن الكلالمساهمة في التحسين المستمر للعمليات التي تنفذها الشركة أو المنظمة. التغييرات صغيرة ، لكنها كثيرة والعملية مستمرة تقريبًا.

وكطريقة بديلة ، يتم استخدام المصطلح "kairayo" ، بمعنى حاد ، تغيير ملحوظ(أيضًا للأفضل). في المصطلحات الأوروبية الأمريكية ، هذا يتوافق مع مصطلح "إعادة هندسة العمليات التجارية.

المبادئ الإستراتيجية للإدارة التشغيلية (حسب Schonberger و Nod).

مرحلة تطوير الإستراتيجية

· بالنسبة للمستهلكين.

2) تعرف على أقرب عملائك وأقرب عملائك واعمل معهم كفريق واحد.

هذا هو المبدأ الأول والأكثر أهمية. كل الآخرين يصفون كيفخدمة المستهلك بشكل أفضل.

3) الالتزام بالتحسين المستمر والسريع في الجودة والمرونة وتغيير المعلمات والخدمة وتقليل التكلفة والوقت.

· فيما يتعلق بشركتك.

4) تحقيق الأهداف المشتركة من خلال التبادل المفتوح للمعلومات وإشراك جميع الموظفين (الفريق) في تخطيط وتنفيذ التغييرات.

· فيما يتعلق بالمنافسين.

5) تعرف على المنافسين والقادة العالميين.

تحتاج أن تعرف عن المنافسين:

طرق التطوير؛

قوة؛

القدرات الأساسية

التواصل مع الموردين والعملاء ؛

· نفقات؛

· جودة؛

المرونة

يشير المصطلح إلى دراسة ومعرفة أفضل العينات المرجعية.هو - هي عملية مستمرةمقارنة منتجات وخدمات وأنشطة شركتك بأقوى المنافسين والشركات - القادة المعترف بهم في الصناعة.

دافع عن كرامته:

· المقارنة المعيارية الداخلية.

· المقارنة بين المنافسين.

· قياس الأداء الوظيفي.

· المقارنة المعيارية العامة.

مرحلة تنفيذ الإستراتيجية التشغيلية

- التطوير والتنظيم.

5) تقليل عدد المنتجات أو مكونات الخدمة أو العمليات وعدد الموردين إلى قلة من الأفضل.

6) تنظيم الموارد في "سلاسل المستهلكين" ، واستهداف كل سلسلة لمنتج أو خدمة أو مجموعة مستخدمين ؛ إنشاء فرق سير العمل والخلايا الموجهة والنباتات داخل النبات.

من أجل ضمان التنسيق الجيد ومنع الأخطاء والتحسين المستمر ، يجب أن يكون العميل - من الناحية المثالية شخصًا محددًا في العملية التالية - معروفًا ومألوفًا وشريكًا حقيقيًا أو عضو فريق.

السعة الإنتاجية

7) الاستثمار المستمر في الموارد البشرية من خلال التدريب الشامل لإتقان العديد من المهارات ؛ التعلم؛ التناوب الوظيفي والمسارات الوظيفية ؛ والمحافظة على الصحة والسلامة والأمن.

الممارسة القديمة هي تقسيم العمل إلى عمليات صغيرة وبسيطة ، بحيث يتقنها شخص عديم الخبرة في يوم واحد. التحسين المستمر ، على العكس من ذلك ، يعني أن كل موظف يتقن باستمرار المزيد من العمليات والمهارات وطرق حل المشكلات والإدارة الذاتية. من خلال التبديل من الوظيفة (أ) إلى الوظيفة (ب) ، يتعلم الموظفون تأثير الوظيفة (أ) على الوظيفة (ب) ، ويتعلمون كلاً من مساهمتهم الجماعية في الخدمة أو المنتج بأكمله ، وتأثيرها على رضا العملاء.

8) صيانة وتحسين المعدات الموجودة والعمالة البشرية قبل التفكير في المعدات الجديدة ؛ أتمتة إذا كان لا يمكن تقليل تباين العملية بطرق أخرى.

الطريقة الأكثر عقلانية لإحراز تقدم هي أن يتخلى الموظفون عن التراخي المعتاد والممارسات السيئة. هذا يلغي تكلفة وتعقيد الأتمتة.

9) ابحث عن معدات بسيطة ومرنة وقابلة للنقل ومنخفضة التكلفة يمكن شراؤها بمضاعفات - لفرق سير العمل والخلايا الموجهة و "النباتات داخل المصنع".

أجهزة الكمبيوتر الشخصية أفضل من الحواسيب المركزية.

10) من أجل تصنيع / توفير سلع أو خدمات بدون عيوب وعدم استقرار العملية ، حاول تبسيط العملية بكل طريقة ممكنة.

افعلها بالطريقة الصحيحة للمرة الأولى

تفعل ذلك الآن!

11) تقليل وقت السفر (وقت الانتظار) والمسافة والمخزون على طول سلسلة العملاء بأكملها.

12) تقليل وقت التثبيت والتغيير والتحضير وبدء التشغيل.

13) العمل بإيقاع مع استهلاك المنتج من قبل المستخدم (أو في إصدار سلس من هذا الإيقاع) ؛ تقليل وقت الدورة وحجم الدُفعة.

حل المشكلات والتحكم فيها.

14) تسجيل وتخزين البيانات المتعلقة بالجودة والعملية والقضايا في مكان العمل. التأكد من أن مجموعات العمل (الفرق) تحل المشكلة أولاً - قبل طاقم العاملين المختصين.

15) تقليل الطلبات والإبلاغ ، والتحكم في الأسباب ، وليس الأعراض.

تكامل التعليم في الإنتاج.

العوامل التي تحدد قرارات التكامل.

منافسة شرسة على نطاق عالمي ، وتشبع معظم الأسواق ، وعدم الاستقرار الاقتصادي و أنظمة سياسيةطالب بأنواع مختلفة من ردود الفعل شركات التصنيعلهذه التغييرات ، وبالتالي ، القرارات التنظيمية والهيكلية الأخرى. بادئ ذي بدء ، هذه أشكال جديدة من تكامل المؤسسة - الشراكات الاستراتيجية.

يشير مصطلح "الشراكة الاستراتيجية" إلى أشكال مختلفة من التعاون بين المنظمات المستقلة: اتفاقيات التوريد طويلة الأجل ، ومبيعات الترخيص ، والتحالفات الاستراتيجية ، والمشاريع المشتركة ، والتعاون بين الموردين والمصنعين التي تهدف إلى تحقيق الأهداف والغايات الاستراتيجية التي تعود بالفائدة على المؤسسات.

أنواع تشكيلات التكامل (الشراكات الإستراتيجية).

	توحيد الشراكات	تحالف	اتفاق متبادل
القوة الاجتماعية	سلطة	تفاوض	تأثير
إضفاء الطابع الرسمي	تضع السلطة المركزية تعليمات مكتوبة	تضع المنظمات المشاركة مبادئ توجيهية مكتوبة	شروط غير رسمية بدون وصفات طبية مكتوبة
العقوبات	عالٍ	بعض	لا
نوع الاتصال	أفقي جامد	أفقي متوسط ​​الصلابة	عمودي غير جامد
مثال على أنواع العلاقات	- وكالة - مشروع مشترك - مؤسسة - جمعية - شركة مساهمة- FIG - اتحاد	- ائتلافات - نقابات - برامج مشتركة	- اللجنة غير الرسمية - علاقات الوكالة الراعية - العلاقات بين العميل والشركة المصنعة - العلاقات بين المشتري والمورد - علاقات قنوات التوزيع

الاتفاقات المتبادلة. ربط الموردين والمصنعين والموزعين والمشترين ، وكذلك المستخدمين النهائيين للمنتجات والخدمات في القنوات العمودية.

الفوائد المحتملة:

انخفاض تكاليف شراء المواد الخام والمواد ، وبيع المنتجات ؛

زيادة موثوقية توريد المواد الخام والمكونات وتوزيع المنتجات ؛

كفاءة أكبر في تنسيق مختلف مراحل سلسلة الإنتاج ؛

· توسيع الفرص والمجالات للابتكارات المحتملة.

رفع الحواجز أمام دخول المنافسين إلى الأعمال.

الجوانب السلبية للروابط الرأسية:

· إن إدخال استثمارات رأسمالية كبيرة في مجالات النشاط المدمجة حديثًا لا يوفر دائمًا حتى متوسط ​​ربح ؛

من الصعب تحقيق التوازن بين المراحل على طول سلسلة الإنتاج ؛

· ترتبط أقسام الإنتاج المنفصلة ، كقاعدة عامة ، ارتباطًا صارمًا بالتقنيات التقليدية ، ويصعب عليها التكيف مع التغيرات في السوق ؛

· يمكن أن يؤدي السعي وراء النطاق الأمثل إلى فقدان التخصص في المراحل الفردية من سلسلة الإنتاج ، والتي تتطلب كل منها أشكالًا معينة من التنظيم والرقابة وأسلوب الإدارة.

التحالفات الاستراتيجية.

التحالف الاستراتيجي بين صناعتين هو اتفاق للتعاون لتحقيق واحد أو أكثر من الأهداف المشتركة. إنها علاقة موحدة بين المنظمات على نفس المستوى من توزيع المنتجات.

روابط أفقيةقد يشمل المنافسين وغيرهم في الصناعة.

قد تكون الأسباب الرئيسية للتحالف هي الوصول إلى السوق ، أو استخدام قنوات التوزيع الحالية ، أو مشاركة تكاليف تطوير التكنولوجيا ، أو اكتساب مهارات وموارد محددة. يستفيد كلا الشريكين من توزيع المسؤوليات الوظيفية التكميلية.

في كازاخستان ، هناك مشاكل كبيرة للتحالفات:

· تغيير المتطلبات الإستراتيجية وعدم استقرار السوق والتقنيات ، فضلاً عن الافتقار إلى المسؤولية الكافية لاتخاذ القرار.

الاختلافات في الأهداف والاختلافات الثقافية والاختلافات في أساليب اتخاذ القرار ؛

انخفاض الاهتمام على المدى الطويل والوعي لدى أحد الشركاء ؛

· تحديد الجدوى والمخاطر المرتبطة بنقل المهارات والتقنيات إلى شريك.

مستوى الوصول إلى التكنولوجيا السرية وغيرها ميزة تنافسية;

· مستوى الثقة المتبادلة ومباشرة العلاقات مع الشريك في التحالف.

عادة ما يجمع التكامل الأفقي بين منتجي المنتجات والخدمات المتنافسة أو التكميلية. بفضل هذا الدمج ، تحصل جميع المنظمات على مكانة رائدة أو قريبة منها.

أسئلة الاختبار.

1. من المعروف أنه من أجل ضمان القدرة التنافسية على المستوى العالمي ، تحتاج الشركات إلى إدارة أربعة أنواع من الموارد ، وتسميتها.

2. قائمة الوظائف التي تقع ضمن اختصاص المديرين التنفيذيين؟

3. ما هي أهم خمسة شروط لبقاء الصناعة الأمريكية في القرن الحادي والعشرين؟

4. أي من الشروط التي ذكرتها هي الأكثر أهمية بالنسبة للصناعة الكازاخستانية؟