نظرية قيود نظام إدارة المشاريع. نظرية القيود على إدارة مشروعات تكنولوجيا المعلومات باستخدام طريقة "السلسلة الحرجة". اليوم ال. بيئة المشروع وسلوك الإدارة في إدارة المشروع

سيرجي جونشارينكو
أخصائي رائد في نظم الإدارة ، مستشار إدارة المشاريع في ARB-Consulting

عند جدولة أي مشروع ، يكون لجميع المهام في النهاية تاريخ بدء وانتهاء محدد في التقويم. وسيكون من الرائع للمشروع أن تبدأ جميع المهام وتنتهي بدقة وفقًا لهذه التواريخ. أو على الأقل تلك التي تقع على الطريق الحرج للمشروع. لذلك ، في ادارة مشروع، على الأقل مدير المشروع ، يبذل جهدًا كبيرًا لضمان اكتمال كل مهمة في التاريخ المحدد.

لكن الغالبية العظمى من المشاريع لا تزال متأخرة عن موعدها. من المستحيل عمليًا معرفة مدة جميع المهام بدقة 100 ٪ في مرحلة التخطيط ، حتى في الحالات التي تم فيها تنفيذ هذه المهمة بالفعل من قبل. يمكن منع هذا بالفعل في مرحلة التنفيذ. ظروف غير مرئية:

• تغيير المؤدي ، على سبيل المثال ، بسبب مرض أو فصل موظف معين سابقًا
• مشاكل مع الموردين إذا كانت المهمة متعلقة بالموارد الخارجية
• مشاكل التمويل
• وفقط قانون مورفي - إذا حدث شيء سيء ، فسيحدث بالتأكيد

أي مشروع لديه مخاطر مرتبطة بعدم اليقين. هذا يعني أن كل مهمة سيكون لها احتمال إتمام في التاريخ المجدول أقل من 100٪. فلماذا نتوقع أن يكتمل المشروع بأكمله ، المكون من العديد من المهام المتسلسلة والمتوازية التي ليس لديها فرصة بنسبة 100٪ لإكمالها في الوقت المحدد ، في التاريخ المحدد؟

لهذا ، يجب أن نضيف أن احتمال إكمال مهمتين متتاليتين مع احتمالية إتمامهما في الوقت المحدد بنسبة 90٪ هو بالفعل 81٪. بمعنى آخر ، إذا لم نستخدم الانحرافات الإيجابية لتلك المهام التي تنتهي قبل التاريخ المجدول في التقويم ، فإن احتمال إكمال المشروع بأكمله في الوقت المحدد يميل إلى الصفر.

ولكن هنا تكمن إحدى المشاكل. الجدولة . المهام التي اكتملت قبل الموعد المحدد لا يمكن أن تمرر العصا إلى المهام التالية. الموارد المطلوبة لهذه المهمة غير جاهزة ، فهم مشغولون في مهام أخرى وفي مشاريع أخرى. تم تخصيص وقت هذه الموارد مسبقًا وفقًا لـ خطط التقويمجميع المشاريع التي يشاركون فيها. لذلك ، غالبًا ما لا يوجد أي شخص يذهب إلى المهمة التي يمكنه إكمالها في وقت سابق.

علاوة على ذلك ، إذا حاولت تذكر حالات من ممارستك عندما تم الانتهاء من المهام في وقت أبكر من التاريخ المخطط له ، فلن تتذكر العديد من هذه الحالات. تم الانتهاء من الغالبية العظمى من المهام في وقت متأخر ، أو في أفضل الأحوال ، في وقت محدد بدقة. لماذا يحدث هذا؟ ماذا سيحدث إذا أخبرنا شخص ما أثناء التخطيط أنه يحتاج إلى 20 يومًا لهذا العمل ، وقد قام بذلك في 10 أيام؟ على الأرجح ، نخطط على الفور لمدة 10 أيام لمهمة مماثلة في المشروع التالي.

لذلك ، وإدراكًا أن هذا سيحدث ، يستمر الأشخاص في أداء المهمة ، ويحاولون إعادة التحقق من النتيجة مرة أخرى ، أو تحسينها. ونظرًا لعدم وجود حد للكمال ، يمكنك التحسين إلى أجل غير مسمى ، أو حتى التاريخ المطلوب. على الرغم من أنه ، بالطبع ، لا يزال الأشخاص في كثير من الأحيان يتحولون إلى مهام أخرى ، لكنهم لا يخبرون مدير المشروع بذلك ، حتى لا يقللوا في المرة القادمة من الوقت لهذه المهمة ، وهناك احتياطي للظروف غير المتوقعة. وبالتالي ، نادرًا ما تساعد الفروق الإيجابية في مدة المهام التي يتم إجراؤها على إكمال المشروع في الوقت المحدد.

كيف يتم المضي قدما في مثل هذه الحالة؟ واحد من أفضل الممارساتالعمل في المشاريع التي تحل هذه المشكلة ، تقدم نظرية القيود. طريقة السلسلة الحرجةيأخذ في الاعتبار نفسية المؤدي ويشجع على استخدام الانحرافات الإيجابية في مدة المهام ، من أجل الانتهاء بنجاح من المشروع بأكمله. بادئ ذي بدء ، سيتعين عليك تغيير طريقة تفكيرك والابتعاد عن تواريخ إكمال التقويم الدقيقة لكل مهمة والتركيز على تاريخ انتهاء المشروع بأكمله.

أثناء سير المشروع ، يجب أن تركز على التقييم الحاليفنانو الأداء حول المدة المتبقية للمهمة ، وليس في تاريخ معين ، كما توقعت في مرحلة التخطيط ، تحتاج إلى وقت لإكمال المهمة. طريقة السلسلة الحرجةسيسمح لك بالرد في الوقت المناسب على المشاكل في المهام من بداية المشروع ، لكنه يركز على التاريخ الرئيسي - تاريخ انتهاء المشروع بأكمله.

تعتمد سمعة مدير المشروع والشركة بأكملها على مدى تكرار اكتمال المشروع بأكمله في الوقت المحدد. لن يشعر العملاء بالرضا عن اكتمال معظم المهام في الوقت المحدد بالضبط إذا تأخر المشروع بأكمله. تبدأ الاستثمارات في معظم المشاريع بالعودة فقط بعد اكتمالها. من خلال تطبيق طريقة السلسلة الحرجة ، ستزيد بشكل كبير عدد المشاريع المنجزة في الوقت المحدد.

سواء كنت تعمل في صناعة الخدمات أو الصناعة أو تكنولوجيا المعلومات أو التصميم أو التسويق ، فإن إدارة المشروع هي جزء لا غنى عنه من عملك. كل شركة تتغير باستمرار. ومن أجل التعامل مع المشكلات التي نشأت وحلها في الوقت المناسب ، فأنت بحاجة إلى إدارة التغييرات كمشروع.

كل مشروع له هدف وبداية ونهاية. فقط نهاية المشروع تؤدي إلى فرصة لكسب أموال جديدة. لذلك يصبح السؤال الأهم: هل يمكننا الوفاء بالموعد المحدد وضمن الميزانية المخصصة؟ يبدو النهج التقليدي لإدارة المشروع كما يلي: ينقسم المشروع إلى مهام منفصلة ، يتم تعيين تواريخ بدء وانتهاء في التقويم. من المفترض أن تكون الخطة جيدة التصميم سهلة التنفيذ. لكن كيف في هذه الحالة أن تأخذ في الاعتبار كل الظروف غير المتوقعة؟ هل من الممكن بدء المشاريع والتخطيط لها والتحكم فيها بشكل فعال على أساس الحدس وحده؟ كيف إذن لتقليل المخاطر؟ في الوقت نفسه ، من المعروف أنه حتى المشاريع التي تم التخطيط لها جيدًا ، أثناء تنفيذها ، يتم استبعادها من الميزانية والتواريخ التقويمية.

تعني إدارة المشروع القدرة على التعامل مع عدم اليقين. لا تتشابه المشاريع أبدًا مع بعضها البعض وتحتوي دائمًا على بعض احتمالات الأحداث. ولكن السوق الحديثيتطلب استكمال المشاريع في الوقت المحدد وبالكامل. لذلك ، عند تنفيذ معظم المشاريع ، لا يكفي سوى الخبرة والحس السليم ؛ كما يلزم وجود منهجية مناسبة لإدارة المشروع.

تسمح لك طريقة السلسلة الحرجة ، القائمة على مبادئ نظرية القيود ، بإدارة عدم اليقين في المشروعات بشكل فعال. يساعد استخدام أداة "المخزن المؤقت للمشروع" في تلقي المعلومات في الوقت المناسب حول تلك المهام التي تؤدي الآن إلى تأخير الميزانية وتعريضها للخطر. في هذه الندوة ، ستتلقى أداة تتيح لك تحديد الأولويات وتحديد المهام الفعلية للمشروع وتخصيص الموارد بدقة.

الجمهور المستهدف: المديرين الذين يديرون بيئة متعددة المهام ، ومديري المشاريع ، والمسوقين ، والمصممين ، ومتخصصي تكنولوجيا المعلومات.

استهداف:إتقان طريقة السلسلة الحرجة و Scrum لإدارة المشروع.

في هذه الندوة أنت:

• التعرف على نهج TOC و Agile ؛
• تعلم كل شيء عن طريقة السلسلة الحرجة و Scrum لإدارة المشروع ؛
• تعلم كيفية التخطيط للسلسلة الحرجة للمشروع و scrum sprint ؛
• فهم كيفية إدارة المشروع باستخدام المخزن المؤقت للمشروع ؛
• الحصول على حلول جاهزة لإدارة عدم اليقين في المشروع.

برنامج الندوة

اليوم الأول. بيئة المشروع وسلوك الإدارة في إدارة المشروع

1. الظواهر غير المرغوب فيها في المشاريع: عدم الالتزام بالمواعيد النهائية ، والتأجيل المتكرر لمواعيد الإنجاز ، وتجاوزات الميزانية ، والاندفاع والمعالجة ، والتخفيضات في الوظائف والمواصفات ، والنقص المستمر في الموارد ، والتنافس عليها.
   • المشاكل التي تعيق إدارة المشروع.
   • ملامح إدارة المشاريع للمشاركين في الندوة.
   • الخصائص الرئيسية لبيئة إدارة المشروع: عدم اليقين ، تعدد المهام ، مؤشرات الأداء المحلية.
2. السلوك النموذجي لبيئة إدارة المشروع: وضع جداول مفصلة للمشروع ، ومراقبة دقة الوفاء بالالتزامات في المواعيد النهائية للمهام ، والبدء المبكر في تنفيذ المشاريع ، وتعدد المهام "السيئ".
3. مقدمة إلى TOS. المبادئ والافتراضات.
4. الصراع الجذري لبيئة التصميم.
5. المفاهيم الخاطئة الرئيسية في إدارة المشروع:
   • لعبة توضح تأثير تعدد المهام ؛
   • مناقشة متلازمة الطالب وتأثير باركنسون.
6. ميزة تنافسية في بيئة المشروع (موثوقية الوقت ، ضمان الجودة والامتثال للميزانية).
7. مفهوم السلسلة الحرجة واختلافها عن مفهوم المسار الحرج.
8. فلسفة رشيقة. مفهوم سكروم لإدارة المشاريع.

2-3 اليوم. إدارة مشروع السلسلة الحرجة

1. إعداد الإدارة وإدخال مؤشرات أداء جديدة تتيح لك رؤية ديناميكيات الدخل من المشاريع.
2. تقليل تعدد المهام:
   • تجميد جزء من المشاريع الجارية ؛
   • الإسراع في تنفيذ المشاريع المتبقية ؛
   • مشاريع إزالة الجليد كما تم الانتهاء من المشاريع السابقة ، "طبلة افتراضية" ؛
   • إطلاق مشاريع جديدة.
3. مجموعة الأدوات (التحضير الكامل للمشروع للإطلاق):
   • إعداد المشاريع وفقا للأولويات ؛
   • تحديد نطاق العمل لإعداد المشاريع ؛
   • استبعاد مخاطر فقدان العملاء بسبب التأخر في إطلاق المشاريع.
4. تخطيط:
   • بناء خطط PERT جيدة ؛
   • تعريف السلسلة الحرجة ، مع مراعاة الموارد المحدودة ، ومفهوم المخزن المؤقت للمشروع ، ومفهوم المخزن المؤقت للتغذية ؛
   • فصل محفظة المشروع.
5. إدارة تنفيذ المشروع:
   • التقارير اليومية عن تنفيذ المهام ، وقضايا الاتصال ؛
   • ضمان تنفيذ المهام وإعدادها وفقًا للأولويات المحددة ؛
   • اعتماد الإجراءات التصحيحية في الوقت المناسب من قبل الإدارة العليا ؛
   • تنظيم سرعة التنفيذ عند نقطة تكامل المشروع.
6. القضاء على التأخير في المشروع بسبب خطأ العملاء.
7. تقديم الطلبات مع المقاولين من الباطن:
   • السيطرة على أداء العمل.
   • استخدام الحوافز الفعالة للأداء في الوقت المحدد من قبل المقاول.
8. بيع موثوقية إنجاز المشروع في الوقت المحدد.
9. التحكم في عبء العمل: بغض النظر عن نمو المبيعات ، تلتزم الشركة دائمًا بالمواعيد النهائية.
10. عملية التحسين المستمر:
    • تقرير عن أسباب التأخير ؛
    • تحليل أسباب التأخير.
    • الشروع في مشاريع لتحسين الأداء.
11. تمديد السلطة:
    • تحديد الموارد المسؤولة عن التأخير في المشاريع ؛
    • ضمان توافر موارد العمل اللازمة في الوقت المناسب.
12. تطبيق ميزة تنافسية"تسليم مبكر":
    • تشكيل "سوق المكافآت" ؛
    • تطوير عرض المكافأة ؛
    • بيع "التسليم المبكر" ؛
    • إنجاز سريع للمشروع.
13. برنامج إدارة المشاريع لـ TOC و Scrum.
14. تنظيم العمل في المشروع وفق طريقة سكروم:
    • التخطيط وتحديد أولويات العمل ؛
    • أدوار "مالك المنتج" و "Scrum Master"
    • عقد اجتماعات سكروم.
    • بأثر رجعي.
15. مشاركة طرق CCPM و Scrum.
16. أمثلة على تطبيق طريقة السلسلة الحرجة و Scrum في مؤسسات الصناعات المختلفة.

كل نظام له هدفه الخاص ، من أجل تحقيق أهداف نظام PM ، من الضروري تحسينه باستمرار. تستند نظرية القيود عند Goddratt على تحديد القيود في الأنظمة ، وتحديد المشاكل الرئيسية ، والقضاء عليها. يقترح مؤلف النظرية استخدام خوارزمية من خمس خطوات لتحديد "الحلقة الضعيفة في السلسلة". يتم عرض خوارزمية عملية التحسين المستمر لـ TOC أدناه.

الشكل 6. خوارزمية لعملية التحسين المستمر لجدول المحتويات

بالإضافة إلى الخطوات الإرشادية الخمس ، اقترح Goldratt استخدام طرق متسلسلة للتفكير المنطقي لـ TOC ، المعروضة أدناه في الشكل. 7.

الشكل 7. طريقة التفكير المتسلسل لجدول المحتويات TOC

من أجل فهم ما يجب تغييره حتى يصبح النظام أفضل ، من الضروري تحليل الواقع الحالي. سيساعد بناء شجرة من الواقع الحالي في تحديد التضارب الرئيسي للنظام. تم بناء الشجرة على أساس علاقات "إذا ، إذن" ويتم قراءتها من أسفل إلى أعلى. إذا اعتبرنا إدارة المشروع كنظام ، فأحيانًا ما لا يعجبك فيه ليس دائمًا المشكلة نفسها ، ولكن يمكن أن يكون مجرد إشارة على وجودها. تكمن المشكلة نفسها في الأسباب الجذرية للصراعات الموجودة في النظام. إن تحديد مشكلة رئيسية والتخلص منها لا يقضي فقط على جميع الآثار غير المرغوب فيها المرتبطة بها ، بل يمنع حدوثها أيضًا. يبدأ بناء تقرير التجارة والتنمية بتحديد الأحداث الضائرة (AEs) ، التي تؤدي إلى تحديد الصراع الرئيسي.

يهدف مخطط حل نزاعات السحابة الرعدية (DRC) إلى حل النزاعات التي تكمن عادةً في جذور المشكلة. الفكرة الرئيسية لجمهورية الكونغو الديمقراطية هي أن معظم المشاكل الحقيقية ناتجة عن المواجهة أو الصراع ، مما يمنع حل المشكلة بالطريقة المعتادة.

الشكل 8. رسم تخطيطي لحل نزاعات السحب الرعدية

شجرة واقع المستقبل (FRT) هي أداة للتأكد من أن الإجراءات التي سيتم تنفيذها لإصلاح المشكلة ستؤدي إلى النتائج المرجوة. بالإضافة إلى ذلك ، يسمح لك DBR بتحديد ملفات عواقب سلبيةيمكن أن تؤدي إلى الإجراءات المقصودة.

الشكل 9. شجرة واقع المستقبل

تسمح لك شجرة الانتقال ببناء إستراتيجية لتحقيق هدف النظام. بعد تحديد المشكلات وصياغة الإستراتيجية ، يتم وضع خطة تغيير ، والتي يجب أن تكون دليلًا واضحًا للعمل من أجل تحقيق الأهداف الموضوعة لتحسين النظام.

لسنوات عديدة ، تعامل نهج الأنظمة لتحسين الأنظمة مع ثلاثة أسئلة رئيسية: المشكلة والحل وتنفيذ الحل. توفر نظرية القيود (TOC) حلول عمليةلتحسين النظم في المجالات الرئيسية للإدارة. أحد هذه المجالات هو إدارة المشروع. تهدف هذه المقالة إلى تحسين قدرة مدير المشروع على إدارة المشاريع في بيئة معقدة ومرهقة.

يعتمد نجاح الإدارة المتزامنة لبيئة حيث يتم تنفيذ العديد من المشاريع في وقت واحد على عاملين عالميين: توافر مديري مشاريع محترفين جيدين وطريقة إدارة المشروع المستخدمة.

في هذا المقال نريد التفكير في حل لإدارة المشاريع وفق الأسلوب " السلسلة الحرجة» ( إنجليزي السلسلة الحرجة ادارة مشروع، CCPM). تم اختيار اسم "السلسلة الحرجة" للتأكيد على الفرق بين النهج CBTبعيدًا عن طريقة المسار الحرج التقليدية. المحلول CBTيركز على استكمال المشروع بأكمله في الوقت المحدد. إنه شامل ، لأنه يعتبر المشروع ككل ، وليس كل مهمة فردية على حدة. إنه منطقي لأنه يمكننا توفير إطار عمل مفاهيمي للحل باستخدام عمليات التفكير. جدول المحتويات. إنه مفيد للطرفين لأنه يأخذ في الاعتبار ويدعم الاحتياجات الهامة لأصحاب المصلحة الرئيسيين.

عمر المشاريع كنوع من النشاط أكثر من ألف عام. نتج عن بعضها هياكل مهيبة تعتبر بحق من عجائب الدنيا. ومع ذلك ، لم تتضح أهمية إدارة المشاريع إلا في النصف الثاني من القرن العشرين. أصبحت المطالب المتعلقة بالوقت والمال المستثمر في المشاريع هي المسيطرة. لقد حولت إدارة المشروع إلى مهنة. "البداية" الرسمية هي تطوير واستخدام الرسم التخطيطي لبناء Nautilus ، أول غواصة نووية في أوائل الخمسينيات من القرن الماضي. كان من الضروري أن هذا مشروع كبيرضمن أطر زمنية معينة. لطريقة التخطيط والإدارة بيرتاستخدم هذا المفهوم اللغة الإنجليزية ، CPM ، طريقة المسار الحرج). أصبح بعد ذلك النهج السائد لإدارة المشروع. من المدهش أن المبادئ الأساسية لإدارة المشاريع لا تزال كما كانت قبل 60 عامًا ، على الرغم من حقيقة أن الغالبية العظمى من المشاريع لا تكتمل في الوقت المحدد ، في حدود الميزانية والمواصفات الأصلية.

USMC - قاعدة صيانة المعدات الثقيلة - ألباني ، جورجيا ، الولايات المتحدة الأمريكية

التنفيذ في عام 2001 لحلول TOC لإدارة المشاريع "Critical Chain" وإدارة الإنتاج "Drum-Buffer-Rope".

أهداف التنفيذ:

• زيادة المرور (الصبيب) ؛
• خفض التكاليف؛
• تقليل حجم العمل الجاري (WIP) ؛
• تقليل دورة أعمال الإصلاح ؛
• اتبع جدول العمل في 90 +٪ من الحالات.

نتائج التنفيذ التي قدمتها إدارة القاعدة في العرض الرسمي:

الشكل 13. نتائج تنفيذ حلول TOC القائمة على صيانة المعدات الثقيلة لسلاح مشاة البحرية الأمريكية.

أوديد كوين ، المدير الدولي لمدارس جولدرات ،

إيلينا فيدوركو ، المدير الاقليميمدارس Goldratt في روسيا والمناطق الناطقة باللغة الروسية

المشاهدات: 4673

لا يوجد شيء أكثر ديمومة من شيء مؤقت. في إدارة المشروع ، يمكن أن يبدو المشروع نفسه كشيء صغير يمكن إدارته بسهولة. لكن الأسبوع يتحول إلى شهر ، ومن شهر إلى ربع ، والمواعيد النهائية تحترق ، وينمو مشروع مؤقت صغير إلى وحش يلتهم الوقت والموارد.

لقد درسنا بالفعل منهجيات مختلفة لإدارة المشاريع في المراجعات السابقة. يمكنك التعرف على ، و.

اليوم سنتحدث عن:

• كيف يمكن تقدير وتوقع الجدول الزمني للمشروع من البداية في CCPM؟
• ما هي القواعد التي تحتاج إلى معرفتها لحساب الوقت الصحيح؟
• لماذا تعتبر طريقة السلسلة الحرجة اختيار مئات الشركات الناجحة؟
• كيف تقدم طريقة السلسلة الحرجة (CCM) في شركتك؟
• كيف يمكنني تنفيذ CCPM باستخدام خدمة Worksection؟

أصل المنهجية

لأول مرة ظهر مفهوم "طريقة السلسلة الحرجة" في الكتاب.قدمت الكتب التي سبقت إلياهو أفكارًا وتقنيات منفصلة اندمجت لاحقًا في CCPM: من طريقة الأسطوانة العازلة للحبل (DBR) إلى نظرية القيود (TOC). تحولت الأخيرة في النهاية إلى واحدة من أكثر منهجيات إدارة المشاريع شيوعًا.

TOC (نظرية القيود) هي منهجية لإدارة المشاريع والمنظمة أنشأها إلياهو جولدرات. يعتمد TOC على إيجاد وإدارة القيود الرئيسية للنظام ، والتي تحدد فعاليتها.

DBR (drum-buffer-rope) هي إحدى طرق نظرية القيود ، التي تهدف إلى "توسيع" قيود النظام ، وإخضاع الإنتاج إلى الاستخدام الأكثر كفاءة للقيد. إنه مبني على استخدام جدول عمل للتقييد (الأسطوانة) ، والذي يحتوي على مخزن مؤقت وقائي يحمي من التعطل (المخزن المؤقت) ، وعلى تنظيم آلية لإطلاق العمل في الوقت المناسب في الإنتاج.

في عام 1997 ، أدرك جولدرات ، مبتكر نظرية القيود ، أنه من أجل تنفيذ المنهجية في الحياة ، يجب أن تكون بسيطة ومفهومة قدر الإمكان. نهج سهل الاستخدام بعد 20 عامًا من إنشاء نظرية القيود أدى إلى إصدار أعمالها - CCPM - إدارة مشروع السلسلة الحرجة. ونظرًا لأن كل ما هو جديد قديم منسي جيدًا ، فقد تبين أن CCPM تشبه كل من TOC لنفس Goldratt ، و طريقة بيرت. تم تطوير الأخير لحساب المدة المتوقعة للمشروع أو الوقت اللازم لإنجاز المهام في مراحل معينة منه ، وقد تم استخدامه في التعديلات في العديد من المنظمات.

PERT هي طريقة وأداة لتخطيط الشبكة. تسمح لك الطريقة بتقدير مدة المهام بناءً على 3 تقديرات مع استخدامها الإضافي عند إنشاء رسم تخطيطي.

جميع الأساليب السابقة التي تم تطويرها قبل بداية النصف الثاني من القرن العشرين عفا عليها الزمن. كانت طريقة السلسلة الحرجة هي الأولى طريقة فعالةإدارة المشروع بعد تطوير PERT ، وبعد كل شيء ، مرت 45 عامًا على اختراع الأخير!

لم ينته تطوير CCPM بإصدار أربعة كتب تتحدث بشكل عام عن تنفيذ المنهجية في إدارة مشاريع الأعمال. تظهر العشرات من الكتب حول إدارة المشاريع على الرفوف كل عام ، والتي تستخدم بطريقة أو بأخرى طريقة السلسلة الحرجة (نوصي) ، وتقدم شركة Goldratt البريطانية ، التي أنشأها مؤسس طريقة Goldratt ، خدمات لتنفيذ CCPM في إدارة مشاريع الشركات.

تقدير الجداول الزمنية للمشروع من البداية باستخدام CCPM

عند البدء في العمل على السلسلة الحرجة للمشروع ، من المستحيل تجاهل مسألة تقييم توقيت المهام ومدة المشروع ككل.

يعد حساب الجداول الزمنية للمشروع أكثر صعوبة مما قد يبدو للوهلة الأولى. إذا طلبت مباشرة من فناني الأداء الإشارة إلى متوسط ​​الوقت الذي ستكتمل فيه المهمة ، فسيقومون ، في أحسن الأحوال ، بالإشارة إلى الوقت بهامش ، وفي أسوأ الأحوال ، سيؤكدون أن المهمة ستكتمل بسرعة وفضح المشروع بأكمله لضربة.

لتجنب هذا الخطأ الشائع ، عليك مراعاة القواعد التالية:

• يجب تقدير التوقيت على أساس 100٪ تنزيل الفنان. هذا ، أولاً ، سيحافظ على جميع فناني الأداء في حالة جيدة ، ويمنع التوقف ، وثانيًا ، سيقلل بشكل كبير من المدة الإجمالية للمشروع.
• يجب تخصيص جزء من الوقت المقدر لـ مخازن- يمكنك حساب هذا الجزء وفق مخطط بسيط: إجمالي الوقت المقدر هو النصف، والنصف الثاني يصبح عازلة ؛
• يجب أن يكون الفرق بين تقديرات الوقت المتوسط ​​والمحتمل كبيرًا - استخدم عامل 2x أو أكثر(المزيد عن هذا لاحقًا). سيساعد هذا في تجنب التمييز الرسمي بين أنواع مختلفةالتوقيت ومفيد عند استخدام طريقة بيرت.

من الملائم حساب وقت تنفيذ المهام الفردية في المشروع واكتمالها باستخدام طريقة PERT. لكن التوقيت يعتمد على 3 مرات (الأفضل والأرجح والأسوأ)لا يشمل احتمال الفشل والتأخير. أهم أداة للتعامل معها هي المخزن المؤقت للمشروع ، والذي يتم وضعه بين تاريخ الانتهاء من المهمة الأخيرة وتاريخ اكتمال المشروع. وبالتالي ، فإن طول السلسلة الحرجة ، مما يعني أنه يتم حساب وقت المشروع من المهمة الأولى داخل CC إلى بداية المخزن المؤقت للمشروع.

في خدمة Worksection ، يمكن إدخال المواعيد النهائية المحسوبة مباشرة في المهام والمهام الفرعية المعينة ، على التوالي.
يجدر تحديد ما إذا كان سيتم تحديد المواعيد النهائية للمهام مسبقًا مع المخزن المؤقتأو المهام ذات الصلة تم تغيير تواريخ البدء.

بالإضافة إلى المخزن المؤقت للمشروع ، من المهم أن تأخذ في الاعتبار عازلة التغذية (عازلة دمج المسار)- الهامش الزمني الذي يقع بين مرحلة عمل السلسلة غير الحرجة ومرحلة العمل ضمن إطار السلسلة الحرجة. عادةً ما يكون طول هذا المخزن المؤقت هو 50٪ من طول الدائرة غير الحرجة التي يضاف إليها.

فك رموز بيرت كأسلوب ورسم بياني

عند الحديث عن طريقة السلسلة الحرجة ، من المستحيل تجاهل إحدى طرق تخطيط الشبكة الشائعة - PERT (تقنية تقييم ومراجعة البرامج).

تم استخدامه لأول مرة في غواصة Polaris في عام 1958 لبناء جدول زمني شمل أكثر من 3300 مقاول. يوضح هذا خصوصية PERT كطريقة لتخطيط الشبكة للمشاريع الكبيرة (في المتوسط ​​، فوق 300-400 عملية).

وفقًا للطريقة ، فإن مدة كل مهمة لها حدود يتم حسابها وفقًا للتوزيع الإحصائي.

النقطة الأساسية هي أنه يتم استخدام 3 قيم مرة واحدة لتقدير وقت كل مهمة:

1. متفائل (أفضل) ؛
2. متوقع (محتمل) ؛
3. متشائم (أسوأ).

كلما طالت المدة الإجمالية للمشروع ، زادت تكلفة الخطأ: يزداد عدد المتغيرات ، وتزداد الأخطاء الإحصائية في تقديرات الوقت ، ويظهر خطر حدوث تغييرات في العناصر الرئيسية للخطة. للتعامل مع هذه المشاكل ، يمكنك إلقاء نظرة على راكب الأمواج. يتوازن باستمرار للبقاء على قمة الموجة على السبورة لأطول فترة ممكنة. لا يوجد وضع الجسم الصحيح!

هذا هو ما ألهم إنشاء "تخطيط الموجة المتنقلة". لذلك ، افترض مشروع Buns Landsdorp Mars One مدة مشروع استعمار المريخ في 22 عامًا - من 2011 إلى 2033. استغرقت كل مرحلة 1-2 سنوات ، وتم تحديد موعدها على الموقع الرسمي للمشروع. لكن الافتقار إلى الخبرة في حل المهام وتفرد المشروع أدى إلى حقيقة أن الجدول الزمني المتوقع قد تغير. نمت المدة المتوقعة للمشروع إلى 24 سنة!

لماذا نحتاج إلى ثلاث قيم كاملة على الإطلاق؟ يتم استخدامها في الصيغة الرياضية لتقدير متوسط ​​وقت الانتهاء المرجح لعملية (مشروع):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• حيث tE هو وقت التشغيل (المشروع) ؛
• TO هو وقت التفاؤل (الأفضل) ؛
• tM هو الوقت المتوقع (المحتمل) ؛
• tP هو الوقت المتشائم (الأسوأ).

كما هو الحال مع أي حساب ، فإن الأخطاء ممكنة هنا. طريقة PERT ، بطبيعتها ، تقلل من المدة المقدرة لمهمة المشروع.
هذا يعني أنه كلما زاد عدد المهام ، زادت الأخطاء التي قد تواجهها.

للسبب نفسه ، سيكون ذلك صحيحًا إشراك الخبراءفي منطقة المشروع ، مما يقلل الفارق بين التقديرات الثلاثة لوقت المشروع ، وبالتالي تقليل معدل الخطأ.

هذا ما يبدو عليه مخطط بيرت

يمثل مخطط PERT المهام التي يجب إكمالها لإكمال المشروع بأكمله. يتكون من عناصر:

• السهام- تحديد الاتجاه من مهمة إلى أخرى ، والإشارة إلى الأحداث التي ينبغي أن تحدث ؛
• غرف- يتم تعيينها لكل مهمة ؛
• أيام / أسابيع / شهور- يشار إليها تحت كل مهمة بناءً على نتائج تطبيق صيغة بيرت ، وفي جدول أفقي يحدد الوقت الذي يتم خلاله إكمال جميع مهام المشروع.

كيفية إنشاء مخطط بيرت يعمل؟ فيما يلي 4 خطوات بسيطة:

1. قم بعمل قائمة بالمعالم (أقسام كبيرة من المشروع) والمهام ضمن معالم المشروع. اكتبها كمهام في المشروع.
2. استخدم صيغة بيرت لتحديد الوقت المطلوب لإكمال كل حدث. حدد تواريخ البدء والانتهاء للمهام.
3. تحديد التبعيات بين المهام لإنشاء الروابط. ضع في اعتبارك المناطق العازلة.
4. يجب أن تأتي الأسطر الموجودة في الرسم التخطيطي إلى المهام المتعلقة بإكمال المهمة السابقة. تصور الرسم التخطيطي على الورق أو السبورة في اجتماع الفريق.

ليس من الضروري رسم جدول يدويًا - يمكنك استخدام ملف خاص البرمجيات(فمثلا، ).

مزايا وعيوب المنهجية

CCPM ، مثل أي طريقة أخرى لإدارة المشاريع ، لها مزاياها وعيوبها. يعتمد ما إذا كنت ستستخدمه لتحقيق أهداف الشركة أم لا على شكل وحجم الشركة ، ونطاق الخدمات أو المنتجات المقدمة ، وثقافة الشركة وعوامل أخرى.

فلماذا تستخدم شركات مثل American Express و Boeing Commercial Airplanes و Ford Motor Company و Heineken طريقة السلسلة الحرجة في عملهم اليومي؟

فوائد CCPM:

1. حمل الموارد المتوازن بالوقت - على عكس طريقة المسار الحرج ، لست مقيدًا بتسلسل صارم من المهام أو التخطيط الصارم.
2. يتم تنفيذ مهمة واحدة لكل وحدة زمنية - يمكن اعتبارها علامة زائد (لا يوجد خطر من تداخل المهام) أو ناقص ، لأن المؤدي يخضع لمتطلبات متزايدة للقدرة على التبديل بسرعة بين المهام وسلاسل المهام.
3. من السهل اكتشاف التأخيرات الناشئة والتهديدات بتعطيل المواعيد النهائية للمشروع - بفضل المخازن المؤقتة (المخازن المؤقتة للمشروع والمخازن المؤقتة للموارد والوقت ومخزن التغذية) ، يكون مدير المشروع قادرًا على "حماية" تاريخ اكتمال المشروع من اختلافات المهام.
4. التركيز على الموارد الحرجة مهام مهمة- يسمح لك بالقضاء على التنافس على الموارد داخل المشروع.
5. يريح أمراض المشروع مثل "متلازمة الطالب" ، واستخدام تعدد المهام ، من آثار قوانين باركنسون ومورفي.

في حالة Eurovision 2017 ، فإن الموارد المتاحة كافية لتوفير تكاليف الميزانية بشكل كبير. إذن ، المكان هو مركز المعارض الدولي ، الذي تم افتتاحه في عام 2002. يتناسب تمامًا مع المفهوم الحالي لبرنامج تلفزيوني بمشاركة عدد كبيرمشاهدون.

إذن ، لكل علامة زائد من طريقة السلسلة الحرجة ناقص.

عيوب CCPM:

1. زيادة وقت تنفيذ المشروع - يحدث هذا على حساب المخازن الزمنية ، لأنه عند استخدام طريقة السلسلة الحرجة ، يكون المفتاح هو تاريخ اكتمال المشروع بأكمله ، وليس الموعد النهائي لإكمال مهمة منفصلة. في معظم الحالات ، كلما طالت مدة استكمال المشروع ، ارتفعت التكلفة.
2. زيادة متطلبات تأهيل مدير المشروع - من أجل التنفيذ الناجح لـ CCPM ، لا يكفي قراءة كتابين ، فأنت بحاجة إلى ممارسة ودراسة متأنية على الورق. لا يمكن الاستغناء عنها.
3. ضخامة طريقة السلسلة الحرجة في شكل "جاف" - عند إنشاء خطة لـ CCPM ، عليك أن تأخذ في الاعتبار عشرات العوامل: المهام ، والمواعيد النهائية ، والمخازن المؤقتة ، وأكثر من ذلك بكثير. حتى لو قام مدير المشروع بفرز هذه التعقيدات ، كيف يُظهر للإدارة كيف تعمل حقًا؟ بعد كل شيء ، ستتغير الخطة الأصلية مع زيادة تطوير المشروع. والهدف الرئيسي للمشروع ليس تنفيذ الخطة (وإن كانت مفصلة) ، ولكن تحقيق الأهداف المعلنة بشكل فعال.
4. تنبع الحاجة إلى تشكيل فرق منفصلة لكل مشروع من استحالة استخدام مورد واحد في وقت واحد في عدة مشاريع مختلفة. في هذا الصدد ، أشار أوديد كوين ، الخبير الدولي في TOC ، إلى أن MCC أكثر ملاءمة للمشاريع والشركات الكبيرة ، على وجه الخصوص ، في مجالات تركيب شبكات الاتصالات ، وإصلاح وإعادة تجهيز الطائرات ، وتطوير المنتجات التالية- توليد التقنيات اللاسلكية.

ما هي قضايا إدارة المشاريع التي لا يتحدث عنها مديرو المشاريع؟
أربعة عوائق في حياة أي مؤسسة يمر بها جميع مديري المشروع - أو يتخلى عنها والمشروع لا يصل إلى المرحلة النهائية.

• "متلازمة الطالب" - كلما تم تخصيص المزيد من الوقت لإكمال المهمة (بما في ذلك شبكة الأمان) ، سيبدأ الشخص لاحقًا في إكمال هذه المهمة. يتم تفسير الرغبة في تأجيل إكمال مهمة ما حتى اللحظة الأخيرة من خلال التسويف والكسل والإدارة الخاطئة. يمكن مكافحة هذا الأخير عن طريق تحديد الوقت لإكمال المهمة.

• تعدد المهام هو أداء عدة مهام في نفس الوقت ، مما يؤدي عادةً إلى فشل المواعيد النهائية المخطط لها أو تدهور جودة العمل المنجز. وفقًا لبحث أجراه قسم علم النفس بجامعة يوتا ، فإن 2٪ فقط من الأشخاص على وجه الأرض قادرون على القيام بمهام متعددة بشكل فعال. وقد لاحظت جمعية علم النفس الأمريكية أن التبديل المستمر بين المهام يقلل من الإنتاجية بنسبة تصل إلى 40٪ مما لو أكملتها في قائمة انتظار.

• قانون باركنسون - يميل حجم العمل إلى الزيادة لملء الوقت المخصص لتنفيذه.

• قانون مورفي - إذا حدث شيء سيء ، فسيحدث. يعرف العقل الباطن أيضًا قانون مورفي ، لذلك يسعى المشاركون في المشروع إلى تأمين أنفسهم من خلال وضع احتياطي من الوقت وإطالة المواعيد النهائية لإكمال المهمة عدة مرات.

طريقة العرض البديلة: الاختلافات بين طريقة السلسلة الحرجة (CCPM) وطريقة المسار الحرج (CPM)

الاختلافات الرئيسية بين طريقة السلسلة الحرجة والمسار الحرج:

1. المسار الحرج في CPM له طابع "مثالي" ، في CCPM يتم بناء المسار مع مراعاة قيود الموارد.
2. المهام الرئيسية لهيئة تدابير الصحة النباتية هي تخطيط المشروع ، وتحديد المهام ذات الأولوية ؛ تتمثل المهمة الرئيسية لطريقة السلسلة الحرجة في إكمال المشروع في أسرع وقت ممكن ، مع مراعاة قيود الموارد.
3. تعتمد طريقة المسار الحرج على التنبؤ بالجدول الزمني للمشروع ، بينما تعتمد طريقة CCPM على عدم اليقين الأولي بشأن مدة العمل.
4. تعد طريقة المسار الحرج أكثر ملاءمة لتحديد توقيت إطلاق المنتج ، وتعتبر طريقة CCPM أكثر ملاءمة للمشاريع التي يكون الموعد النهائي معروفًا فيها بالفعل.
5. تعتمد طريقة المسار الحرج على تسلسل مهام صارم ، بينما تعتمد طريقة السلسلة الحرجة على التخطيط المرن.

هناك نوعان من المواعيد النهائية المحددة في CCPM - إطلاق المنتج وتواريخ الإصدار(تسليم المشروع). التطوير والعمل مع سلسلة من المهام وهي الهدف الرئيسيطريقة. السلسلة الحرجة هي سلسلة من مهام المشروع. تنفيذ المشروع نفسه يعتمد على تنفيذها. يعتمد طول المسار الحرج وتاريخ اكتمال المشروع على حجم المهام والموارد اللازمة لتنفيذها. في هذا ، تشبه التكلفة لكل ألف ظهور التكلفة لكل ألف ظهور (ولهذا السبب غالبًا ما يتم الخلط بينها): أطول مسار سلسلة - حرج .

يحذر لورنس ليتش ، في "في الوقت المحدد وفي الميزانية: إدارة مشروع السلسلة الحرجة" من خطأ شائع. في كثير من الأحيان ، يستخدم المديرون السلسلة الحرجة التي تم إنشاؤها في الأصل كأساس للقيود المفروضة على تنفيذ المشروع. سيكون من الأصح بناء واحدة جديدة على أساس السلسلة الأولية ، مع مراعاة محدودية الموارد بالفعل.

الدائرة الحرجة الافتراضية
خصائصه مشابهة للسلسلة المعتادة.
من المهم أن تظل قوياً في حالة توتر.
يتم تحديد قوة كل سلسلة
قوة الحلقة الأضعف.
إذا قمت بتعليق حمولة متعددة الأطنان على سلسلة ، حيث يوجد رابط واحد مصنوع من الخشب ، وكل الباقي مصنوع من أقوى التيتانيوم ، فمن الأفضل الابتعاد ،
لأنها ستقع في الثانية التالية.

إن المثال الأكثر وضوحا على كيفية تدمير الرابط الضعيف للمشروع بأكمله هو لعبة الكمبيوتر No Man’s Sky. تم إطلاق حملة تسويقية كاملة لها ، مرتبطة بمواعيد معارض الألعاب الكبرى E3 2014 و 2015. لقد كانت روابط قوية في السلسلة الحرجة لإصدار لعبة No Man's Sky ، والتي حصلت على علامات عالية للمشروع في الصحافة غيابيًا ولقب "أفضل لعبة أصلية" و " أفضل لعبةمن مطور مستقل "حتى قبل الإصدار. كان إنشاء مستند تصميم أحد أهم الروابط ، والأضعف ، كما يتضح من المراجعات السلبية بعد طرح المنتج في السوق.

هذه اللعبة مملة ، لا افكار اصليةومفهوم اللعبة النحيل دفن الأمل في النجاح. وحتى الحملة التسويقية القوية ، طلب الإعلان في أكبر المنشورات المتخصصة والتصميم الجرافيكي الجيد لم تنقذ من فشل كامل في السوق. لذا فإن الحلقة الضعيفة انفجرت - وثيقة التصميم ( وصف مفصلالمتقدمة لعبة كومبيوتر، الحبكة وجوهر المشروع) ، أساس أسس مشروع اللعبة - وانهارت السلسلة بأكملها ، وفقدت معناها.

يوضح مثال No Man's Sky ذلك يتم تحديد قوة السلسلة من خلال أضعف الحلقات فيها.قواعد الحياه الحقيقيهالعمل من أجل السلسلة الشرطية أيضًا: قم بتقوية الحلقة الضعيفة وستصبح السلسلة الحرجة قابلة للحياة. لما هذا؟

يدخل حيز التنفيذ نظرية القيود (TOC)، مما يعزز طريقة السلسلة الحرجة. تتمثل إحدى قواعد TOC في أن المشروع يمكنه القيام بنفس قدر العمل يسمح لك بعمل الحلقة الأضعف في السلسلة.تتحدث لغة بسيطة، من الضروري بدء العمل وفقًا لقوة الحلقة الأضعف.

في حالة No Man's Sky ، بعد تحديد dizdok باعتباره العنصر الأضعف ، كان للمطورين طريقتان:

• إعادة توزيع الحمل وزيادة كمية الموارد لإنشاء مستند تطوير ؛
• تقليل مقدار الموارد التي يتم إنفاقها على حملة تسويقوغيرها من الروابط التي تستهلك معظم الموارد.

لن يجادل أحد في تفرد كل مشروع: الأهداف ، المواعيد النهائية ، الموارد ، درجة الحداثة ، حجم الشركة يختلف في كل حالة والصحيح الوحيد ، 100٪ مخطط العملمن المستحيل خلقه.

نحن نقدم مجموعة ضغط - مجموعة من الخطوات العملية لاستخدام مركز عملائي في تخطيط المشروع الفردي. ستكون مفيدة لك ، حتى لو كنت قد واجهت بالفعل CCPM في عمل المشروع. إذا كان مركز عملائي جديدًا بالنسبة إليك ، فستجد أدناه قائمة تحقق مفصلة. بفضل مساعدتها ، من السهل إنشاء مخطط تخطيطي لخطة المشروع باستخدام طريقة السلسلة الحرجة.

7 خطوات عملية:

1. اشرح للفريق الذي سيعمل على المشروع أهمية حماية مدة المهمة وتقديرات الموارد من الإدارة. لسوء الحظ ، يمكن أن يبدو التنفيذ الفوضوي والسريع للمهام مذهلاً ، ولكنه غير فعال ، ويصبح كارثة حقيقية لمدير المشروع.
   في قسم الأشغال ، يمكنك تعيين حقوق كل عضو في الفريق بحيث يمكن لرئيس الوزراء فقط تحديد المواعيد النهائية والميزانية ، لكنه لن يصف ذلك إلا بعد الاتفاق والموافقة مع الفريق بأكمله.
2. تخلص من التنازع على الموارد عن طريق موازنة التحميل. بفضل هذا ، ستختفي أيضًا الحاجة إلى تبديل الموارد بين المهام.
   لاحظ الحمل غير المتكافئ يمكنك ذلك في علامة تبويب الأشخاص ، حيث يمكنك معرفة عدد المهام التي يقوم بها كل فرد.
3. يخطط المهام التي لا تعتمدمن أي مهام أخرى ، بدءًا من تاريخ انتهاء المشروعإلى بدايته!
   في مخطط جانت المضمن ، يمكنك تحديد المهام المرتبطة وأيها مستقلة عن الآخرين.
4. لحل مشكلة عدم توفر الموارد بشكل دائم ، أضف مخازن الموارد إلى السلسلة الحرجة.
   يمكنك تحديد الموارد المطلوبة لمهمة ما باستخدام العلامات والتحكم في الحمل في قائمة المهام.
5. أدخل المخزن المؤقت للتصميم في نهاية المشروع لتجميع وقت الفراغ (حوالي 50٪ من طول السلسلة الحرجة بأكملها).
   حدده في اسم المشروع أو المهمة الجذرية. يمكنك جعل المهمة "نهائية / تسليم المشروع" وتعيين تاريخ البدء لليوم التالي لجميع المهام زيادةوقت النسخ الاحتياطي. يجب الإعلان عن نفس التاريخ للعملاء.
6. حساب وترتيب المخازن المؤقتة للتغذية لجميع المسارات التي تعتمد عليها الدوائر الحرجة.
   يجب أن يتم ذلك قبل تعيين تواريخ البدء والانتهاء للمهام.
7. وضع مخطط عمل لتتبع أداء فناني الأداء في العمل على المهام. يجب أن يعملوا بأسرع ما يمكن وألا يؤخروا تسليم نتائج العمل عند اكتماله.
   في قسم التقارير ، يمكنك تحديد التنسيق حسب الأشخاص وتتبع المهام المكتملة لفترة زمنية محددة.

قائمة مراجعة بشأن مثال مشروعي Eurovision 2017 و Lockheed

لا يعد إنشاء خطة مشروع في شكل سلسلة حرجة من البداية مهمة سهلة ، ولكن إذا كانت لديك قائمة مرجعية لاختيار مسار CC الأمثل ، فسيصبح كل شيء أسهل. إذا كنتم المنظمين لأكبر مسابقة الأغنية الأوروبية في أوكرانيا ، فماذا يجب أن تفعل وفقًا لـ CCPM؟

1. تحديد جميع المهام اللازمة لإكمال المشروع.

هذا عدد من الكتل الكبيرة (الإعلان ، الدعم الفني ، الأمن) ، والتي تنقسم إلى عدد من الكتل الصغيرة: الإعلان - على SMM ، تسجيل الأناشيد الإذاعية ، إصدار البرامج التلفزيونية المواضيعية ؛ الدعم الفني - لتحليل الدراجين من الفنانين ، والبحث عن المتخصصين واختيارهم ، والإبداع شبكة واحدةفني؛ الأمن - لإحاطة الشرطة والحرس الوطني ، التخطيط لإغلاق الشوارع ، تنظيم النقاط بأجهزة الكشف عن المعادن.

2. قم ببناء المهام المشكلة في سلسلة منطقية ، مع تحديد متوسط ​​القيمة كمدة.

إذا كان فريقك مسؤولاً عن تنظيم Eurovision ، فستربح مناقصة الدولة، ولديك خبرة كافية لتحديد متوسط ​​مدة كل مهمة. لذلك ، سيستغرق إحاطة الشرطة والحرس الوطني حوالي أسبوع - مع دراسة عالية الجودة لحالات الصراع والمحاضرات النظرية ، لكن الأمر سيستغرق حوالي 8 ساعات لإغلاق الشوارع خلال حفل الافتتاح.

3. حدد الموارد الأولية - فناني الأداء ، والشؤون المالية ، والقاعدة المادية والتقنية. تمتلك معظم الشركات قاعدة من المتخصصين الذين تحتفظ بروابط معهم.

لذلك ، يتم البحث واختيار المتخصصين الذين سيقومون بذلك دعم فنيستقام الساحات أولاً وفقًا للقائمة الموجودة بالفعل. قبل تقديم طلب ، تحتاج إلى تحديث القاعدة المادية والتقنية والمالية لفهم المتخصصين والكمية والظروف التي يمكنك جذبها.

4. تحديد تضارب الموارد المحتمل - كلما قل عدد الموارد ، زاد احتمال حدوث مثل هذه التضاربات خلال فترة حياة المشروع. من خلال تغيير المواعيد النهائية لإكمال المهام ، تخلص تمامًا من تناقضات الموارد. ستكون السلسلة الناتجة من المهام المترابطة مع الموارد والمواعيد النهائية حاسمة.

اثنان من منسقي المتطوعين في Eurovision في فريقك لديهم 900 متطوع تحت إشرافهم. علاوة على ذلك ، غالبًا ما يعمل كل منهم في قطاعين. يمكن أن يؤدي الاستخدام الخاطئ لمثل هذا المورد البشري القوي إلى الارتباك وانخفاض الكفاءة. لذلك ، من المنطقي أكثر وضع جدول زمني للمناوبات ، حيث سيكون بعض المتطوعين دائمًا أحرارًا ويمكن أن يشاركوا في حل المهام "العاجلة" أو الصغيرة الحالية ، مثل إنشاء مجموعات بها هدايا تذكارية للوفود الأجنبية ، والتحقق من وثائق الاعتماد الصحفي ، إلخ.

5. العمل من خلال السلسلة الناتجة ، وتقليل المدة إلى الحد الأقصى. يمكن تحقيق ذلك عن طريق تغيير الأولوية وترتيب المهام في الرسم التخطيطي.

يمكنك ترتيب جلسات إحاطة عشوائية لمتطوعي Eurovision: في البداية رعاية طبيةإخلاء محادثة بالطبع اللغة الإنجليزيةإلخ. ولكن عند الاختيار من بين الشروط ، فإنك تضع بالفعل "معرفة اللغة الإنجليزية بمستوى لا يقل عن المتوسط". وإذا لم يتواصل جميع المتطوعين بشكل مباشر مع الوفود الأجنبية ، فقد يحتاج الجميع إلى إنقاذ حياة شخص ما. لذلك ، نعطي الأولوية للتدريبات على الإسعافات الأولية ، والتي نجعلها إلزامية ، ونزيل حالة "إلزامي" من مسار اللغة المنطوقة ، والتي تحرر تلقائيًا يومين في السلسلة الحرجة.

6. أضف مخزنًا مؤقتًا للمشروع في نهاية عمر المشروع (حتى 50٪ من إجمالي مدة CCPM).

دعنا نستطرد من Eurovision. شركة لوكهيد المتخصصة في صناعة الطائرات في مجال الطيران المدني تقرر إطلاقها مشروع جديدطائرات بدون طيار للتصوير الجوي للمناطق الساخنة الشرق الأقصى. تاريخ المشروع واضح تمامًا - 19 فبراير 2017. بعد أن وضعت خطة باستخدام طريقة السلسلة الحرجة ، فأنت تدرك أن سنة واحدة و 3 أشهر كافية لإطلاق نموذج أولي تجريبي.

مع الأخذ في الاعتبار الابتكارات التكنولوجية المحتملة ، والمشاكل البيروقراطية في تسجيل النموذج الأولي وحداثة المشروع في الطيران المدني ، يجدر إضافة مخزن مؤقت للمشروع لمدة 9 أشهر. نتيجة لذلك ، تحصل على عامين نظيفين ، يمكنك خلالهما بثقة توفير نموذج أولي للعمل ، والأهم من ذلك ، نموذجًا أوليًا آمنًا ، وستتلقى الشهادة اللازمة له.

7. تأكد من أن جميع المهام ضرورية لتحقيق الهدف النهائي.

تتمثل سياسة لوكهيد في الإعلان عن الأعمال الداخلية على نطاق واسع ، ليس أقلها الإعلان عن الشركة وجعلها أكثر جاذبية للمساهمين المحتملين. ولكن عند تطوير طائرة بدون طيار للتصوير الجوي لأمر عسكري ، لا تحتاج إلى مجموعة مهام "الإعلان" لتحقيق الهدف النهائي. في المستقبل ، عندما يمكنك تكييف الجهاز مع الاحتياجات المدنية ، ستصبح مجموعة المهام هذه ذات صلة. الشيء نفسه ينطبق على قرارات التصميم.

8. أضف مخازن أمان - وهي نفس الآلية المستخدمة في المخزن المؤقت للتصميم ، فقط لسلسلة حرجة واحدة ، وليس للمشروع بأكمله. إنها وسادة هوائية للمديرين التنفيذيين والفرق التي تعمل في مشاريع ذات مواعيد نهائية ضيقة.

مثال واضح على كيفية القيام بذلكيحفظ المشروع من المواعيد النهائية الفائتة

تشارك العديد من إدارات شركة لوكهيد في العمل على الطائرة بدون طيار ، كل منها مسؤول عن وحدة طائرات منفصلة. لأداء مهامهم في إطار سلسلة حرجة مشتركة ، تعمل القاعدة من البند 6 - مخزن أمان بنسبة 50٪ من مدة السلسلة الحرجة لإنشاء عقدة منفصلة مركبة بدون طيارسيحمي المشروع من المشاكل بمرور الوقت.

9. تحقق من السلسلة الحرجة الناتجة عن الأخطاء وتضارب الموارد والوقت.

في Habrahabr ، يعتبر الفريق المكون من 7 أشخاص زائد أو ناقص موظفين هو الأفضل. وإذا كان هناك 30 منهم كما في مشروع لوكهيد لإنشاء طائرة بدون طيار؟ وإذا كان هناك أكثر من 1000 ، كما هو الحال في مشروع إعداد Eurovision؟

من خلال استبدال الموارد المالية والمادية والتقنية والمخازن المؤقتة والمتغيرات الأخرى في الصيغ ، سيزداد احتمال الخطأ بشكل كبير. لهذا الشركات الكبيرةعند تنفيذ أساليب الإدارة الجديدة ، يشارك المدربون أو الفرق بأكملها الذين يقومون بتدريس إدارة المشروع بناءً على أساليب المسار الحرج والسلسلة ، بالإضافة إلى جدول المحتويات بشكل عام.

التأكد مرتينلم تتدخل في أي خطة حتى الآن (حتى لو تم تخصيص عدة أيام لها في السلسلة الحرجة) ، ولا داعي للحديث عن مقدار ما ستوفره من الموارد إذا تم اكتشاف خطأ مبكرًا.

خطة إدارة مشروع السلسلة الحرجة

تعد خطة السلسلة الحرجة الأساس لتبادل المعلومات ، وبفضلها تكون الإجراءات داخل السلسلة الحرجة واضحة ليس فقط لمدير المشروع ، ولكن أيضًا لمنفذي الخطة الآخرين.

تتضمن خطة إدارة المشروع ما يلي:

1. وصف مفصل لمحتوى المشروع- بدون فهم التفاصيل وأهمية المشروع والغرض منه ، يستحيل وضع خطة عمل عالية الجودة لإدارة هذا المشروع.
2. هيكل توزيع العمل لتنفيذ المشروع- لإنشاء مركبة بدون طيار للتصوير الجوي وتصوير الفيديو ، يبدو التسلسل الهرمي المبسط كما يلي: أولاً ، تحتاج إلى إنشاء مفهوم الجهاز ، ثم تحتاج إلى تنفيذ كل شيء الحسابات اللازمةوبعد ذلك فقط نبني النموذج المبدئي. إذا قمت بتغيير الترتيب ، فلن يصل المشروع أبدًا إلى نهايته المنطقية.
3. قائمة بالمسؤولين عن أداء المهام ضمن هيكل هرمي- هذا هو مدير المشروع ، أقسام محددة في الشركة ، متخصصون مخططون للاستعانة بمصادر خارجية.
4. الجدول الزمني للمشروع وفقًا لطريقة السلسلة الحرجة.

خصوصية المشاريع الكبيرة تؤدي إلى إضافات للخطة. بالإضافة إلى السلسلة الحرجة الفورية (جدول المشروع بموارد متوافقة) ، يضيفون:

• خطط موضوعية منفصلة للأمن والإمدادات والموظفين ، إلخ.في المعيار الدوليإدارة المشاريع ISO 21500: 2012 وتسمى أيضًا " مجموعات الموضوع". في حالة قيام شركة لوكهيد ببناء طائرة بدون طيار ، ستشمل خطة المشتريات الموضوعية العمليات اللازمة للحصول على خدمات المتخصصين الخارجيين و الأنظمة الإلكترونيةإدارة الجهاز وكذلك لإدارة التعاملات مع الموردين على مستوى المناقصات والتواصل فور إبرام العقود.
• توصيات لتبادل المعلومات في المشروع ، وقواعد لإعداد التقارير وتوزيع والموافقة على الوثائق - لهذا ، على سبيل المثال ، يتم إنشاء النماذج القياسيةإعداد التقارير للشركات الكبيرة.
• المواصفات والمعايير- في حالة إعداد الطعام للوفود الأجنبية ، يمكن أن تكون هذه القواعد واللوائح الصحية والصحية ومكافحة الأوبئة للشركات تقديم الطعام. إنها مهمة من وجهة نظر سلامة الأغذية على طاولة البوفيه ، ومن وجهة نظر الامتثال لشروط العطاء التي تم على أساسها اختيار الطعام.
• خطة إدارة التغيير- التأكد من أن الجميع يعملون على نفس خطة إدارة المشروع وعلى نفس المحتوى وبنفس متطلبات المنتج.

تساعد خطة إدارة المشروع في حل المهام التالية:

1. تحديد اتجاه أعمال التصميم
2. تحديد شروط البدء والإعدادات التي أصبحت أساس الخطة
3. تتبع نتائج الاختيار عندما تكون هناك خيارات مختلفة
4. إقامة اتصال بين المشاركين في المشروع
5. تحديد المعايير التي من خلالها يمكن للإدارة ومدير المشروع والمشاركين أنفسهم التحكم في المشروع وتحليله.

على الرغم من العدد الهائل من الأساليب والهياكل المقترحة لخطط إدارة المشروع ، يبقى شيء واحد شائعًا: أهمية متابعة المشاركين في المشروع وفقًا للنسخة الحالية المعتمدة للخطة.

نقاد الشركات

تعتبر الحالات الناجحة أمرًا ضروريًا لأي طريقة إدارة مشروع ، والتي تحدد مصيرها في المستقبل. فكر في أشهر طريقة السلسلة الحرجة.

مشروع الحماية من الفيضانات على ضفة نهر تونبيتسو ، سوناغوغومي (اليابان)

في البداية ، كان من المخطط الانتهاء من المشروع في موعد لا يتجاوز منتصف الخريف ، ولكن باستخدام CCPM ، تم الانتهاء منه قبل شهرين - في النصف الأول من أغسطس. بفضل هذا ، التقى Tonebetsu بموسم الأعاصير المسلحة بالكامل. وليس فقط بسبب الشواطئ المحصنة: هناك فائدة أخرى لاستخدام طريقة السلسلة الحرجة وهي إبقاء المجتمعات المحلية والحكومات على علم بالتقدم المحرز.

ألهمت الشركة الحكومة للترويج لنهج محوره الإنسان لمفهوم إدارة المشروع. في عام 2007 ، تم إطلاق هذه المبادرة جنبًا إلى جنب مع إصلاح الأشغال العامة ، والتي أصبحت بدورها مبادرة عامة حظيت بدعم وطني في عام 2009.

تسليم ثلاجات ومكيفات دانفوس

— شركة دوليةيبيع غرف باردةومكيفات الهواء في أكثر من 100 دولة. مثل أي شركة متنامية ، واجهت Danfoss مشاكل "الإدارة" الكلاسيكية: تعدد المهام غير المنتج ، وعدم فهم حالة المشاريع وأولوياتها. كل هذا أدى إلى أوقات تسليم طويلة وغير مقبولة للبضائع. كان ولاء العملاء يتراجع بسرعة ، وكان على الشركة اتخاذ قرار.

تبين أن الاختيار كان صحيحًا. لمدة عامين - من بداية عام 2015 إلى نهاية عام 2016 - تمكنت Danfoss من ضمان تسليم البضائع في الوقت المحدد في 91 ٪ من الحالات. في عام 2016 ، تلقت الشركة شكوى واحدة فقط من مشترٍ حول مشاكل التسليم. في العمل بمنهجية Danfoss جديدة ، استخدموا إدارة المشاريع من Exepron.

أخذ المشاريع إلى مستوى عالٍ جديد ، راديانز

بعد أن أنشأت شركة - شبكة من الخدمات المالية - في عام 2000 ، واجهت الإدارة على الفور فريقًا مختلًا. استرشد بعض المتخصصين بنظرية المخاطر ، بينما ركز آخرون على البيع الخالص للمنتج. اشتملت مشاريع Radianz على مستوى عالٍ من عدم اليقين والتعقيد ، لذلك من أجل تحقيق النجاح ، كان من الضروري إيجاد منهجية مثالية لإدارة المشروع لمثل هذه الظروف.

حدد مارك ستيفن ، مدير تخطيط الأعمال في Radianz ، المهام التالية:

1. تصور واضح لتقارير عن حالة جميع مشاريع الشركة ؛
2. القدرة على التخطيط لاستخدام الموارد الرئيسية في مختلف المشاريع ؛
3. القدرة على تتبع العلاقة بين فعالية المشروع وأسباب نجاحه ، من أجل الحصول على فكرة عن طرق أخرى للتطوير والتحسين.

بادئ ذي بدء ، اختار مارك ودفع تكاليف تدريب المتخصصين في منهجية السلسلة الحرجة ، الذين طوروا فيما بعد برنامجًا لإدخال MCC في الشركة على ثلاث مراحل - من مارس 2001 إلى سبتمبر 2002.

في المرحلة الأولى ، تم استخدام الطريقة في مشروعين تجريبيين ، وفي المرحلة الثانية ، تمت إضافة ستة مشاريع أخرى ، وبحلول خريف عام 2002 ، تم استخدام طريقة السلسلة الحرجة في الإطلاق المتزامن لـ 35 مشروعًا.

نتيجة ل:

• زيادة كفاءة المشروع بنسبة 50٪ ؛
• كان هناك تقرير مرئي واضح عن أنشطة الشركة والمشاريع الفردية ؛
• أصبح من الممكن تتبع العلاقة بين نجاح وفشل المشروع وأسبابها ؛
• تكوين أنواع مختلفة من الإحصاءات التي ساعدت في تحسين أداء الشركة.

اعتبارًا من عام 2016 ، لدى Radianz أكثر من 900 موظف ودخل سنوي قدره 250 مليون دولار.

التطبيقات والإضافات

يسهل برنامج خوارزمية السلسلة الحرجة إلى حد كبير عمل مديري المشاريع ومنفذي المهام داخل المشاريع.

قبل استخدام التطبيقات أو الإضافات ، سيكون من المفيد معرفة كيفية إنشاء سلسلة حرجة بالطريقة القديمة - يدويًا. أولاً ، ستفهم بشكل أفضل كيفية استخدام الوظائف المختلفة للبرامج المتخصصة وما ستقدمه لبناء دائرة ، وثانيًا ، ستتمكن من معرفة مصدر النتائج غير المتوقعة لاستخدام البرامج.

خدمة السحابة الأوكرانية لإدارة المشاريع و عمل مشتركأوامر على طول السلسلة الحرجة. مناسب جدًا لوكالات التصميم والرقمية.

إنه لـ CCPM لديه:

• التحكم في مهام التحميل لكل عضو في الفريق (التصفية حسب الأشخاص) ، وتجنب فترات التوقف عن العمل والضغط الزائد على الزملاء
• بناء روابط كرونولوجية بين المهام من خلال مخطط جانت
• تحديد المواعيد النهائية مع مراعاة المخازن الأمنية
• أولويات المهمة
• حساب مناسب للموارد التي يتم إنفاقها على مهمة: الوقت والمال والموظفين.

باستخدام برنامج Edrow Max ، يمكنك إنشاء مخططات ليس فقط باستخدام طريقة السلسلة الحرجة ، ولكن أيضًا باستخدام المسار الحرج - بالرسم من البداية أو باستخدام القوالب المضمنة.

حكم

يتميز كل مشروع بمعايير معينة: الغرض ، المصطلح ، الموارد ، درجة الحداثة. لكن المهمة الرئيسية هي التخطيط السليم: تحديد الأهداف وتحديد الموارد البشرية والمادية وتنظيم المهام للمشروع.

تم إنشاء طريقة السلسلة الحرجة لإدارة المشاريع الكبيرة ، وعدد المؤدين وشكلها لا يضمن إكمال المشروع في الوقت المناسب بنسبة 100٪. من خلال تحديد أولويات المهام ، وتخصيص الموارد ، وإضافة المخازن المؤقتة للوقت ، يمكن لـ CCPM أن تقلل بشكل كبير من إجمالي تكاليف الوقت والموارد للمشروع.