Cheklovlar nazariyasi Loyihani boshqarish tizimi. “Kritik zanjir” usulidan foydalangan holda IT-loyihalarni boshqarish uchun cheklovlar nazariyasi. th kun. Loyihani boshqarishda loyiha muhiti va boshqaruv harakati

Sergey Goncharenko
Menejment tizimlari bo'yicha yetakchi mutaxassis, ARB-Consulting kompaniyasida loyihalarni boshqarish bo'yicha maslahatchi

Har qanday loyihani rejalashtirishda barcha vazifalar oxir-oqibatda ma'lum bir kalendar boshlanish va tugash sanasiga ega. Va agar barcha vazifalar ushbu sanalarga muvofiq boshlanib, yakunlansa, loyiha uchun juda yaxshi bo'lar edi. Yoki hech bo'lmaganda loyihaning Kritik yo'lida yotganlar. Shuning uchun, at Loyiha boshqaruvi, hech bo'lmaganda loyiha menejeri, har bir vazifani belgilangan sanada bajarilishini ta'minlash uchun katta kuch sarflaydi.

Ammo loyihalarning aksariyati hali ham rejadan orqada qolmoqda. Rejalashtirish bosqichida barcha vazifalarning davomiyligini 100% aniqlik bilan bilish deyarli mumkin emas, hatto bunday vazifa ilgari bajarilgan bo'lsa ham. Buni allaqachon ijro etilish bosqichida oldini olish mumkin. kutilmagan holatlar:

• Ijrochining o'zgarishi, masalan, kasallik yoki ilgari tayinlangan ishdan bo'shatilganligi sababli
• Agar vazifa tashqi resurslar bilan bog'liq bo'lsa, etkazib beruvchilar bilan bog'liq muammolar
• Moliyaviy muammolar
• va faqat Merfi qonuni - agar biror yomon narsa yuz berishi mumkin bo'lsa, u albatta sodir bo'ladi

Har qanday loyiha noaniqlik bilan bog'liq xavflarga ega. Bu shuni anglatadiki, har bir topshiriq rejalashtirilgan sanada bajarilishi ehtimoli 100% dan kam bo'ladi. Xo'sh, nima uchun biz ko'plab ketma-ket va parallel topshiriqlardan iborat bo'lgan, rejalashtirilgan vaqtda bajarish uchun 100% imkoniyatga ega bo'lmagan butun loyihani rejalashtirilgan sanada yakunlanishini kutamiz?

Bunga qo'shimcha qilishimiz kerakki, ikkita ketma-ket bajariladigan vazifani rejalashtirilgan vaqtda bajarish ehtimoli 90% ga teng bo'lgan holda, allaqachon 81% ni tashkil qiladi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, agar biz taqvimdagi rejalashtirilgan sanadan oldinroq tugatilgan vazifalar uchun ijobiy og'ishlardan foydalanmasak, unda butun loyihani o'z vaqtida yakunlash ehtimoli nolga teng bo'ladi.

Ammo muammolardan biri bu erda. rejalashtirish . Muddatidan oldin bajarilgan topshiriqlar estafetani keyingilariga o'tkaza olmaydi. Ushbu vazifani bajarish uchun zarur bo'lgan resurslar tayyor emas, ular boshqa vazifalar va boshqa loyihalar bilan band. Ushbu resurslarning vaqti ko'ra oldindan ajratilgan kalendar rejalari ular ishtirok etadigan barcha loyihalar. Shuning uchun, ko'pincha oldinroq bajarishi mumkin bo'lgan vazifaga borish uchun hech kim yo'q.

Bundan tashqari, agar siz o'zingizning amaliyotingizdan vazifalar rejalashtirilgan sanadan oldinroq bajarilgan holatlarni eslashga harakat qilsangiz, unda bunday holatlarning ko'pini eslay olmaysiz. Vazifalarning aksariyati kech yoki eng yaxshi holatda, qat'iy belgilangan vaqtda bajarilgan. Nima uchun bu sodir bo'lmoqda? Agar kimdir rejalashtirish paytida bizga bu ish uchun 20 kun kerakligini aytsa va u buni 10 kunda bajarsa nima bo'ladi? Katta ehtimol bilan, biz keyingi loyihada shunga o'xshash vazifa uchun darhol 10 kunni rejalashtiramiz.

Shuning uchun, bu sodir bo'lishini tushunib, odamlar vazifani bajarishda davom etadilar, natijani yana ikki marta tekshirishga yoki uni yaxshilashga harakat qilishadi. Va mukammallikka cheklov yo'qligi sababli, siz cheksiz yoki kerakli sanagacha yaxshilashingiz mumkin. Albatta, odamlar ko'pincha boshqa vazifalarga o'tishadi, lekin ular bu haqda loyiha menejeriga xabar bermaydilar, shunda keyingi safar ular ushbu vazifani bajarish uchun vaqtni qisqartirmaydilar va kutilmagan holatlar uchun zaxira mavjud. Shunday qilib, bajarilgan vazifalarning davomiyligidagi ijobiy farqlar kamdan-kam hollarda loyihani o'z vaqtida bajarishga yordam beradi.

Bunday holatda qanday harakat qilish kerak? Biri eng yaxshi amaliyotlar bu muammoni hal qiladigan loyihalar ustida ishlash, takliflar Cheklovlar nazariyasi. Kritik zanjir usuli ijrochining psixologiyasini hisobga oladi va butun loyihani muvaffaqiyatli yakunlash uchun vazifalarni bajarish vaqtida ijobiy og'ishlardan foydalanishga yordam beradi. Boshlash uchun siz fikringizni o'zgartirishingiz va har bir topshiriq uchun aniq taqvim tugash sanasidan voz kechishingiz va butun loyihaning tugash sanasiga e'tibor qaratishingiz kerak bo'ladi.

Loyihani amalga oshirish jarayonida siz diqqatni jamlashingiz kerak joriy baholash ijrochilarga vazifaning qolgan muddati haqida ma'lumot berishadi, lekin rejalashtirish bosqichida bashorat qilganingizdek, vazifani bajarish uchun vaqtingiz bo'lishi kerak bo'lgan sanada emas. Kritik zanjir usuli sizga loyihaning boshidanoq vazifalardagi muammolarga o'z vaqtida javob berishga imkon beradi, lekin u asosiy sanaga - butun loyihaning tugash sanasiga qaratilgan.

Loyiha menejeri va butun firmaning obro'si butun loyihaning qanchalik tez-tez o'z vaqtida bajarilishiga bog'liq. Mijozlar, agar butun loyiha kechiksa, ko'pchilik vazifalar aniq belgilangan vaqtda bajarilganidan qoniqmaydi. Ko'pgina loyihalarga investitsiyalar faqat u tugagandan so'ng qaytib kela boshlaydi. Kritik zanjir usulini qo'llash orqali siz sezilarli darajada ko'payasiz o'z vaqtida bajarilgan loyihalar soni.

Xizmat ko'rsatish sohasida, sanoatda, IT-texnologiyada, dizayn yoki marketingda ishlaysizmi, loyihalarni boshqarish biznesingizning ajralmas qismidir. Har bir kompaniya doimiy ravishda o'zgarib turadi. Va paydo bo'lgan muammolarni engish va ularni o'z vaqtida hal qilish uchun siz o'zgarishlarni loyiha sifatida boshqarishingiz kerak.

Har bir loyihaning maqsadi, boshlanishi va oxiri bor. Faqatgina loyihaning oxiri yangi pul topish imkoniyatiga olib keladi. Shu sababli, eng muhim savol: biz belgilangan muddat va ajratilgan byudjet doirasida bajara olamizmi? Loyihani boshqarishning an'anaviy yondashuvi quyidagicha ko'rinadi: loyiha alohida vazifalarga bo'linadi, ularga kalendar boshlanish va tugatish sanalari beriladi. Yaxshi ishlab chiqilgan rejani amalga oshirish oson bo'lishi kerak. Ammo bu holda barcha kutilmagan vaziyatlarni qanday hisobga olish kerak? Faqat sezgi asosida loyihalarni samarali boshlash, rejalashtirish va nazorat qilish mumkinmi? Xo'sh, qanday qilib xavflarni kamaytirish kerak? Shu bilan birga, yaxshi rejalashtirilgan loyihalar ham ularni amalga oshirish jarayonida byudjet va taqvim sanalaridan chiqarib yuborilishi ma'lum.

Loyihani boshqarish noaniqlik bilan kurashish qobiliyatini anglatadi. Loyihalar hech qachon bir-biriga o'xshamaydi va ular doimo voqealar ehtimolini o'z ichiga oladi. Lekin zamonaviy bozor loyihalarni o'z vaqtida va to'liq hajmda bajarishni talab qiladi. Shuning uchun ko'pgina loyihalarni amalga oshirishda faqat tajriba va sog'lom fikr etarli emas, shuningdek, tegishli loyihalarni boshqarish metodologiyasi talab qilinadi.

Cheklovlar nazariyasi tamoyillariga asoslangan tanqidiy zanjir usuli loyihalardagi noaniqlikni samarali boshqarish imkonini beradi. "Loyiha buferi" vositasidan foydalanish byudjetni kechiktirishga va xavf tug'dirishga olib keladigan vazifalar haqida o'z vaqtida ma'lumot olishga yordam beradi. Ushbu seminarda siz ustuvorliklarni belgilash, loyihaning dolzarb vazifalarini aniqlash va resurslarni to'g'ri taqsimlash imkonini beruvchi vositani olasiz.

Maqsadli auditoriya: ko'p vazifali muhitni boshqaradigan menejerlar, loyiha menejerlari, marketologlar, dizaynerlar, IT mutaxassislari.

Maqsad: muhim zanjir usulini va loyihani boshqarish uchun Scrumni o'zlashtirish.

Ushbu seminarda siz:

• TOC va Agile yondashuvi bilan tanishing;
• kritik zanjir usuli va loyihani boshqarish uchun Scrum haqida hamma narsani bilib oling;
• loyihaning muhim zanjiri va scrum sprintini qanday rejalashtirishni o'rganish;
• loyiha buferi yordamida loyihani qanday boshqarishni tushunish;
• loyihadagi noaniqlikni boshqarish uchun tayyor echimlarni oling.

Seminar dasturi

1-kun. Loyihani boshqarishda loyiha muhiti va boshqaruv harakati

1. Loyihalardagi nomaqbul hodisalar: belgilangan muddatlarga rioya qilmaslik, tugatish muddatlarini qayta-qayta kechiktirish, byudjetni oshirib yuborish, shoshilinch va qayta ishlash, funksionallik va texnik xususiyatlarni qisqartirish, doimiy resurslar etishmasligi, ular uchun raqobat.
   • Loyihani boshqarishga to'sqinlik qiladigan muammolar.
   • Seminar ishtirokchilarining loyihalarni boshqarish xususiyatlari.
   • Loyihani boshqarish muhitining asosiy xarakteristikalari: noaniqlik, ko'p vazifalilik, mahalliy ishlash ko'rsatkichlari.
2. Loyihani boshqarish muhiti uchun odatiy xatti-harakatlar: loyihaning batafsil jadvallarini tuzish, topshiriqlarni bajarish muddatlari bo'yicha majburiyatlarning to'g'ri bajarilishini nazorat qilish, loyihalarni amalga oshirish uchun erta boshlash, "yomon" ko'p vazifa.
3. TOSga kirish. Prinsiplar va taxminlar.
4. Dizayn muhitining asosiy ziddiyatlari.
5. Loyiha boshqaruvidagi asosiy noto'g'ri tushunchalar:
   • multitasking ta'sirini ko'rsatadigan o'yin;
   • talaba sindromi va Parkinson ta'sirini muhokama qilish.
6. Loyiha muhitida raqobatdosh ustunlik (vaqt ishonchliligi, sifat kafolati va byudjetga muvofiqligi).
7. Kritik zanjir (CCPM) tushunchasi va uning kritik yo'l tushunchasidan farqi.
8. Falsafa Agile. Loyihani boshqarish uchun Scrum kontseptsiyasi.

2-3 kun. Muhim zanjirli loyihalarni boshqarish

1. Menejmentni sozlash va loyihalardan daromadlar dinamikasini ko'rish imkonini beruvchi yangi samaradorlik ko'rsatkichlarini joriy etish.
2. Ko'p vazifalarni qisqartirish:
   • amalga oshirilayotgan loyihalarning bir qismini muzlatish;
   • qolgan loyihalarni amalga oshirishni jadallashtirish;
   • oldingi loyihalar tugallanganda muzdan tushirish loyihalari, "virtual baraban";
   • yangi loyihalarni ishga tushirish.
3. Asboblar to'plami (loyihani ishga tushirish uchun to'liq tayyorlash):
   • ustuvor yo'nalishlarga muvofiq loyihalarni tayyorlash;
   • loyihalarni tayyorlash bo'yicha ish hajmini aniqlash;
   • loyihalarning kech ishga tushirilishi tufayli mijozlarni yo'qotish xavfini istisno qilish.
4. Rejalashtirish:
   • yaxshi PERT rejalarini yaratish;
   • cheklangan resurslarni hisobga olgan holda tanqidiy zanjirni belgilash, loyiha buferi tushunchasi, oziqlantirish buferi tushunchasi;
   • loyiha portfelini ajratish.
5. Loyihani amalga oshirishni boshqarish:
   • topshiriqlarning bajarilishi, aloqa masalalari bo'yicha kundalik hisobot;
   • belgilangan ustuvor yo'nalishlarga muvofiq vazifalarning bajarilishi va tayyorlanishini ta'minlash;
   • yuqori rahbariyat tomonidan tuzatish choralarini o'z vaqtida qabul qilish;
   • loyihani integratsiya nuqtasida bajarish tezligini tartibga solish.
6. Mijozlarning aybi bilan loyiha kechikishlarini bartaraf etish.
7. Subpudratchilar bilan buyurtmalarni joylashtirish:
   • ishlarning bajarilishini nazorat qilish;
   • pudratchi tomonidan o'z vaqtida bajarish uchun samarali rag'batlantirishdan foydalanish.
8. Loyihani o'z vaqtida yakunlash ishonchliligini sotish.
9. Ish yukini nazorat qilish: savdo o'sishidan qat'i nazar, kompaniya har doim belgilangan muddatlarga javob beradi.
10. Doimiy takomillashtirish jarayoni:
    • kechikishlar sabablari to'g'risida hisobot;
    • kechikishlar sabablarini tahlil qilish;
    • samaradorlikni oshirish uchun loyihalarni boshlash.
11. Quvvat kengaytmasi:
    • loyihalarning kechikishi uchun javobgar bo'lgan resurslarni aniqlash;
    • zarur mehnat resurslaridan o'z vaqtida foydalanishni ta'minlash.
12. Amalga oshirish raqobatdosh ustunlik"erta yetkazib berish":
    • “bonus bozori”ni shakllantirish;
    • bonus taklifini ishlab chiqish;
    • "erta yetkazib berish" ni sotish;
    • loyihani tezda yakunlash.
13. TOC va Scrum uchun loyihani boshqarish dasturi.
14. Scrum usuli bo'yicha loyihada ishni tashkil etish:
    • ishni rejalashtirish va ustuvorligini aniqlash;
    • Mahsulot egasi va Scrum Master rollari
    • scrum uchrashuvlarini o'tkazish;
    • retrospektiv o'tkazish.
15. CCPM va Scrum usullarini almashish.
16. Turli sanoat korxonalarida tanqidiy zanjir usuli va Scrumni qo'llash misollari.

Har bir tizimning o'z maqsadi bor, PM tizimining maqsadlariga erishish uchun uni doimiy ravishda takomillashtirish zarur. Goddrattning cheklovlar nazariyasi tizimlardagi cheklovlarni aniqlash, asosiy muammolarni aniqlash va ularni bartaraf etishga asoslangan. Nazariya muallifi “zanjirning zaif halqasini” aniqlash uchun besh bosqichli algoritmdan foydalanishni taklif qiladi. TOCni doimiy takomillashtirish jarayonining algoritmi quyida keltirilgan.

Shakl 6. TOC uchun doimiy takomillashtirish jarayonining algoritmi

Beshta asosiy bosqichga qo'shimcha ravishda, Goldratt quyida rasmda keltirilgan TOK uchun mantiqiy fikrlashning ketma-ket usullaridan foydalanishni taklif qildi. 7.

Shakl 7. TOK uchun ketma-ket fikrlash usuli

Tizim yaxshiroq bo'lishi uchun nimani o'zgartirish kerakligini tushunish uchun hozirgi voqelikni tahlil qilish kerak. Hozirgi haqiqat daraxtini yaratish tizimning asosiy ziddiyatini aniqlashga yordam beradi. Daraxt "agar, keyin" munosabatlari asosida qurilgan va pastdan yuqoriga o'qiladi. Agar biz loyihani boshqarishni tizim deb hisoblasak, ba'zida sizga yoqmaydigan narsa har doim ham muammoning o'zi emas, balki faqat uning mavjudligi haqida signal bo'lishi mumkin. Muammoning o'zi tizimda mavjud bo'lgan ziddiyatlarning asosiy sabablarida yotadi. Asosiy muammoni aniqlash va bartaraf etish nafaqat u bilan bog'liq bo'lgan barcha kiruvchi ta'sirlarni yo'q qiladi, balki ularning paydo bo'lishining oldini oladi. TDR qurilishi asosiy ziddiyatni aniqlashga olib keladigan noxush hodisalarni (AE) aniqlashdan boshlanadi.

Momaqaldiroqdagi mojarolarni hal qilish diagrammasi (DRC) odatda muammoning ildizida yotadigan nizolarni hal qilishga qaratilgan. DRCning asosiy g'oyasi shundaki, haqiqiy muammolarning aksariyati qarama-qarshilik yoki mojaro tufayli yuzaga keladi, bu muammoni odatiy tarzda hal qilishga to'sqinlik qiladi.

Shakl 8. Momaqaldiroqli momaqaldiroq konfliktlarini hal qilish diagrammasi

Kelajakdagi haqiqat daraxti (FRT) muammoni hal qilish uchun amalga oshiriladigan harakatlar kerakli natijalarga olib kelishiga ishonch hosil qilish uchun vositadir. Bundan tashqari, DBR qaysi birini aniqlashga imkon beradi Salbiy oqibatlar mo'ljallangan harakatlarni boshlashi mumkin.

Shakl 9. Kelajakdagi haqiqat daraxti

O'tish daraxti tizimning maqsadiga erishish strategiyasini yaratishga imkon beradi. Muammolarni aniqlash va strategiyani shakllantirishdan so'ng tizimni takomillashtirish bo'yicha belgilangan maqsadlarga erishish uchun harakatlar uchun aniq qo'llanma bo'lishi kerak bo'lgan o'zgarishlar rejasi tuziladi.

Ko'p yillar davomida tizimlarni takomillashtirishga tizimli yondashuv uchta asosiy savolni ko'rib chiqdi: muammo, yechim va yechimni amalga oshirish. Cheklovlar nazariyasi (TOC) beradi amaliy yechimlar boshqaruvning asosiy sohalarida tizimlarni takomillashtirish. Shunday sohalardan biri loyiha boshqaruvidir. Ushbu maqola loyiha menejerining murakkab va stressli muhitda loyihalarni boshqarish qobiliyatini yaxshilashga qaratilgan.

Bir vaqtning o'zida ko'plab loyihalar amalga oshirilayotgan muhitni sinxron boshqarishning muvaffaqiyati ikkita global omilga bog'liq: yaxshi professional loyiha menejerlarining mavjudligi va foydalanilgan loyihani boshqarish usuli.

Ushbu maqolada biz loyihalarni usul bo'yicha boshqarish uchun echimni ko'rib chiqmoqchimiz " Kritik zanjir» ( Ingliz Kritik zanjir Loyiha boshqaruvi, CCPM). Yondashuv orasidagi farqni ta'kidlash uchun "Kritik zanjir" nomi tanlangan CBT an'anaviy Kritik yo'l usulidan uzoqda. Yechim CBT butun loyihani o'z vaqtida yakunlashga e'tibor qaratadi. Bu yaxlitdir, chunki u har bir vazifani alohida emas, balki butun loyiha sifatida ko'rib chiqadi. Bu mantiqiy, chunki biz fikrlash jarayonlari yordamida yechim uchun kontseptual asosni taqdim eta olamiz. TOC. Bu o'zaro manfaatli, chunki u asosiy manfaatdor tomonlarning muhim ehtiyojlarini hisobga oladi va qo'llab-quvvatlaydi.

Loyihalar faoliyat turi sifatida ming yildan ortiq vaqtga ega. Ulardan ba'zilari haqli ravishda dunyo mo''jizalari hisoblangan ulug'vor inshootlarni yaratdi. Biroq, faqat yigirmanchi asrning ikkinchi yarmida loyihalarni boshqarishning ahamiyati shunchalik aniq bo'ldi. Loyihalarga sarflangan vaqt va pulga bo'lgan talablar ustun bo'ldi. Bu loyiha boshqaruvini kasbga aylantirdi. Rasmiy "boshlanish" 1950-yillarning boshlarida birinchi atom suv osti kemasi bo'lgan "Nautilus" ni qurish sxemasini ishlab chiqish va ishlatishdir. Bu juda zarur edi yirik loyiha ma'lum vaqt oralig'ida. Rejalashtirish va boshqarish usuli uchun PERT tushunchasidan foydalangan Ingliz tili, CPM, Critical Path Method). Keyinchalik bu loyihani boshqarishda asosiy yondashuvga aylandi. Ajablanarlisi shundaki, loyihalarni boshqarishning asosiy tamoyillari hali ham 60 yil oldingi kabi, loyihalarning aksariyati o'z vaqtida, byudjet va original spetsifikatsiyalar doirasida yakunlanmasa ham.

USMC - Og'ir uskunalarga texnik xizmat ko'rsatish bazasi - Albany, GA, AQSH

2001 yilda "Kritik zanjir" loyihalarini boshqarish va "Baraban-Bufer-Arqon" ishlab chiqarishni boshqarish uchun TOC echimlarini joriy etish.

Amalga oshirish maqsadlari:

• O'tishni oshirish (o'tkazish qobiliyati);
• Xarajatlarni kamaytirish;
• Tugallanmagan ish hajmini kamaytirish (WIP);
• Ta'mirlash ishlarining tsiklini qisqartirish;
• 90+% hollarda ish jadvaliga rioya qiling.

Amalga oshirish natijalari baza rahbariyati tomonidan rasmiy taqdimotda taqdim etilgan:

Shakl 13. AQSh dengiz piyodalarining og'ir texnikasiga texnik xizmat ko'rsatishga asoslangan TOC yechimlarini amalga oshirish natijalari.

Oded Kouen, Goldratt maktablarining xalqaro direktori,

Elena Fedurko, mintaqaviy menejer Rossiya va rus tilida so'zlashadigan mintaqalardagi Goldratt maktablari

Ko'rishlar: 4 673

Vaqtinchalik narsadan ko'ra doimiyroq narsa yo'q. Loyiha boshqaruvida loyihaning o'zi kichik, oson boshqariladigan narsa kabi ko'rinishi mumkin. Ammo hafta bir oyga, bir oy chorakka aylanadi, muddatlar yonmoqda va kichik, vaqtinchalik loyiha vaqt va resurslarni yutib yuboradigan yirtqich hayvonga aylanadi.

O'tgan sharhlarda biz turli loyihalarni boshqarish metodologiyalarini ko'rib chiqdik. Siz, va bilan tanishishingiz mumkin.

Bugun biz quyidagilar haqida gaplashamiz:

• CCPMda noldan loyiha vaqt jadvalini qanday taxmin qilish va bashorat qilish kerak?
• vaqtni to'g'ri hisoblash uchun qanday qoidalarni bilishingiz kerak?
• Nima uchun tanqidiy zanjir usuli yuzlab muvaffaqiyatli kompaniyalarning tanlovidir?
• Sizning kompaniyangizda tanqidiy zanjir usulini (CCM) qanday joriy qilish kerak?
• Worksection xizmatidan foydalangan holda CCPMni qanday amalga oshirishim mumkin?

Metodologiyaning kelib chiqishi

Kitobda birinchi marta "tanqidiy zanjir usuli" tushunchasi yangragan. Eliyaxuning oldingi kitoblarida keyinchalik CCPMga birlashtirilgan alohida g'oyalar va texnikalar taqdim etilgan: baraban-bufer-arqon usulidan (DBR) cheklovlar nazariyasiga (TOC). Oxir-oqibat, ikkinchisi loyihani boshqarishning eng mashhur metodologiyalaridan biriga aylandi.

TOC (Cheklovlar nazariyasi) Eliyahu Goldratt tomonidan yaratilgan loyiha va tashkilotni boshqarish metodologiyasi. TOC tizimning samaradorligini belgilaydigan asosiy cheklovni topish va boshqarishga asoslangan.

DBR (baraban-bufer-arqon) - cheklovlar nazariyasi usullaridan biri bo'lib, tizim cheklovlarini "kengaytirish", ishlab chiqarishni cheklashdan eng samarali foydalanishga bo'ysundirishga qaratilgan. U to'xtab qolishdan (bufer) himoya qiluvchi himoya buferini o'z ichiga olgan cheklash (baraban) uchun ish jadvalidan foydalanishga va ishni o'z vaqtida ishlab chiqarishga chiqarish mexanizmini tashkil etishga asoslangan.

1997 yilda allaqachon cheklovlar nazariyasini yaratuvchisi Goldratt metodologiyani hayotga tatbiq etish uchun u iloji boricha sodda va tushunarli bo'lishi kerakligini tushundi. Cheklovlar nazariyasi yaratilganidan 20 yil o'tgach, foydalanuvchilarga qulay yondashuv uning biznes versiyasiga olib keldi - CCPM - Kritik zanjir loyihalarini boshqarish. Va hamma yangi narsa unutilgan eski narsa bo'lgani uchun, CCPM ham xuddi shu Goldrattning TOC-ga, ham o'xshash bo'lib chiqdi. PERT usuli. Ikkinchisi loyihaning kutilayotgan davomiyligini yoki uning ma'lum bosqichlarida vazifalarni bajarish vaqtini hisoblash uchun ishlab chiqilgan va ko'plab tashkilotlarda o'zgartirishlarda qo'llanilgan.

PERT ham usul, ham tarmoqni rejalashtirish vositasidir. Usul sizga diagrammani qurishda keyingi foydalanish bilan 3 ta hisob-kitob asosida vazifalarning davomiyligini baholashga imkon beradi.

20-asrning ikkinchi yarmi boshlarigacha ishlab chiqilgan barcha oldingi usullar eskirgan. Kritik zanjir usuli birinchi bo'ldi samarali usul PERT ishlab chiqilgandan so'ng loyiha boshqaruvi va oxir-oqibat, ikkinchisi ixtiro qilinganidan beri 45 yil o'tdi!

CCPM ning rivojlanishi biznes loyihalarini boshqarishda metodologiyani amalga oshirish haqida keng tarqalgan to'rtta kitobning chiqarilishi bilan yakunlanmadi. Har yili javonlarda loyihalarni boshqarish bo'yicha o'nlab kitoblar paydo bo'ladi, ular u yoki bu tarzda tanqidiy zanjir usulidan foydalanadi (biz tavsiya qilamiz) va Goldratt usuli asoschisi tomonidan yaratilgan Britaniyaning Goldratt kompaniyasi ushbu loyihalarni amalga oshirish uchun xizmatlarni taklif qiladi. CCPM firmalarning loyihalarini boshqarishda.

CCPM yordamida loyiha vaqtini noldan baholash

Loyihaning muhim zanjiri (CC) ustida ishlashni boshlaganda, vazifalarni bajarish vaqtini va umuman loyihaning davomiyligini baholash masalasini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi.

Loyihaning vaqt jadvallarini hisoblash birinchi qarashda ko'rinadiganidan ko'ra qiyinroq. Agar siz to'g'ridan-to'g'ri ijrochilardan vazifani bajarish uchun o'rtacha vaqtni ko'rsatishni so'rasangiz, ular, eng yaxshisi, vaqtni chegara bilan ko'rsatadilar va eng yomoni, ular vazifa tezda bajarilishiga ishonch hosil qiladilar va butun loyihani ochib beradilar. zarbaga.

Ushbu keng tarqalgan xatoga yo'l qo'ymaslik uchun siz quyidagi qoidalarni hisobga olishingiz kerak:

• Vaqtni hisobga olgan holda taxmin qilish kerak 100% rassom yuklab olish. Bu, birinchidan, barcha ijrochilarni yaxshi holatda ushlab turadi, ishlamay qolishining oldini oladi, ikkinchidan, loyihaning umumiy muddatini sezilarli darajada qisqartiradi.
• uchun taxminiy vaqtning bir qismi ajratilishi kerak buferlar- siz ushbu qismni oddiy sxema bo'yicha hisoblashingiz mumkin: umumiy hisoblangan vaqt ikki baravar kamayadi, va ikkinchi yarmi buferga aylanadi;
• o'rtacha va taxminiy vaqt taxminlari o'rtasidagi farq sezilarli bo'lishi kerak - 2x yoki undan ortiq koeffitsientdan foydalaning(bu haqda keyinroq). Bu o'rtasidagi rasmiy farqni oldini olishga yordam beradi turli xil turlari vaqt va PERT usulidan foydalanganda foydalidir.

PERT usuli yordamida loyihadagi individual topshiriqlarni bajarish vaqtini va uning bajarilishini hisoblash qulay. Lekin vaqt asosida 3 marta (eng yaxshi, ehtimol va eng yomon) nosozliklar va kechikishlar ehtimolini o'z ichiga olmaydi. Ular bilan ishlashning eng muhim vositasi loyiha buferi bo'lib, u oxirgi vazifani bajarish sanasi va loyihani yakunlash sanasi o'rtasida joylashtiriladi. Shunday qilib, muhim zanjirning uzunligi, ya'ni loyiha vaqti CC ichidagi birinchi vazifadan loyiha buferining boshlanishigacha hisoblanadi.

Ish bo'limi xizmatida hisoblangan muddatlar to'g'ridan-to'g'ri tegishli ravishda tayinlangan vazifalar va kichik vazifalarga kiritilishi mumkin.
Vazifalarni bajarish muddatlari ko'rsatilishini oldindan hal qilish kerak bufer bilan yoki tegishli vazifalar bo'ladi boshlanish sanalari o'zgartirildi.

Loyiha buferiga qo'shimcha ravishda, uni hisobga olish muhimdir besleme buferi (yo'llarni birlashtirish buferi)- tanqidiy bo'lmagan zanjirning ish bosqichi va tanqidiy zanjir doirasidagi ish bosqichi o'rtasida joylashgan vaqt chegarasi. Odatda, bunday tamponning uzunligi u qo'shilgan kritik bo'lmagan sxema uzunligining 50% ni tashkil qiladi.

PERT-ni usul va diagramma sifatida ochish

Kritik zanjir usuli haqida gapirganda, tarmoqni rejalashtirishning mashhur usullaridan birini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi - PERT (Dasturni baholash va ko'rib chiqish texnikasi).

U birinchi marta 1958 yilda Polaris suv osti kemasida 3300 dan ortiq pudratchilarni o'z ichiga olgan jadvalni yaratish uchun ishlatilgan. Bu PERT ning yirik loyihalar uchun tarmoqni rejalashtirish usuli sifatida o'ziga xosligini ko'rsatadi (o'rtacha, 300-400 dan ortiq operatsiyalar).

Usulga ko'ra, har bir topshiriqning davomiyligi statistik taqsimotga ko'ra hisoblangan chegaralarga ega.

Asosiy nuqta shundaki, har bir vazifani bajarish vaqtini baholash uchun bir vaqtning o'zida 3 ta qiymatdan foydalaniladi:

1. optimistik (eng yaxshi);
2. kutilgan (ehtimol);
3. pessimistik (eng yomon).

Loyihaning umumiy davomiyligi qanchalik uzoq bo'lsa, xatoning narxi shunchalik yuqori bo'ladi: o'zgaruvchilar soni ko'payadi, vaqtni baholashda statistik xatolar ortadi va rejaning asosiy elementlarini o'zgartirish xavfi paydo bo'ladi. Ushbu muammolarni hal qilish uchun siz surferga qarashingiz mumkin. U iloji boricha bortda to'lqin tepasida qolish uchun doimo muvozanatni saqlaydi. Tananing bitta to'g'ri pozitsiyasi yo'q!

Bu "sayohat to'lqinlarini rejalashtirish" ni yaratishga ilhom bergan narsa. Shunday qilib, Buns Landsdorp Mars One loyihasi Marsni mustamlaka qilish loyihasining davomiyligini 22 yil - 2011 yildan 2033 yilgacha o'z zimmasiga oldi. Har bir bosqich 1-2 yil davom etdi va loyihaning rasmiy veb-saytida rejalashtirilgan edi. Ammo vazifalarni hal qilishda tajribaning etishmasligi va loyihaning o'ziga xosligi kutilgan vaqt jadvalining o'zgarishiga olib keldi. Loyihaning kutilayotgan muddati 24 yilgacha o'sdi!

Nima uchun bizga uchta yaxlit qiymat kerak? Ular operatsiyani (loyihani) yakunlashning o'rtacha vaznli vaqtini hisoblash uchun matematik formulada qo'llaniladi:

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• bu erda tE - operatsiya (loyiha) vaqti;
• tO - optimistik (eng yaxshi) vaqt;
• tM - kutilayotgan (ehtimol) vaqt;
• tP - pessimistik (eng yomon) vaqt.

Har qanday hisoblashda bo'lgani kabi, bu erda ham xatolar bo'lishi mumkin. PERT usuli o'zining tabiatiga ko'ra loyiha topshirig'ining taxminiy davomiyligini kam baholaydi.
Bu shuni anglatadiki, qancha vazifalar mavjud bo'lsa, shunchalik ko'p xatolarga duch kelishingiz mumkin.

Xuddi shu sababga ko'ra, bu to'g'ri bo'lar edi mutaxassislarni jalb qilish loyiha maydonida, bu loyiha vaqtining uchta taxmini orasidagi tarqalishni kamaytirishi va shu bilan xatolik darajasini kamaytirishi mumkin.

PERT diagrammasi shunday ko'rinadi

PERT diagrammasi butun loyihani bajarish uchun bajarilishi kerak bo'lgan vazifalarni ifodalaydi. U elementlardan iborat:

• Oklar- bir vazifadan ikkinchisiga yo'nalishni aniqlash va sodir bo'lishi kerak bo'lgan hodisalarni ko'rsatish;
• Xonalar- har bir vazifaga topshiriladi;
• Kunlar/haftalar/oylar- PERT formulasini qo'llash natijalariga ko'ra har bir topshiriq ostida ham, barcha loyiha vazifalarini bajarish vaqtini belgilaydigan gorizontal jadvalda ko'rsatilgan.

Ishchi PERT diagrammasini qanday yaratish mumkin? Mana 4 ta oddiy qadam:

1. Loyihaning muhim bosqichlari (loyihaning katta bo'limlari) va vazifalar ro'yxatini tuzing. Ularni loyihadagi vazifalar sifatida yozing.
2. Har bir hodisani yakunlash uchun zarur bo'lgan vaqtni aniqlash uchun PERT formulasidan foydalaning. Vazifalarning boshlanish va tugash sanalarini belgilang.
3. Bog'lanishlarni yaratish uchun vazifalar orasidagi bog'liqlikni aniqlang. Bufer zonalarini ko'rib chiqing.
4. Diagrammadagi chiziqlar avvalgisini bajarish bilan bog'liq bo'lgan vazifalarga kelishi kerak. Jamoa yig'ilishida diagrammani qog'oz yoki doskada ingl.

Jadvalni qo'lda chizish shart emas - siz maxsus foydalanishingiz mumkin dasturiy ta'minot(masalan, ).

Metodologiyaning afzalliklari va kamchiliklari

CCPM, boshqa har qanday loyihani boshqarish usuli kabi, o'zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega. Siz undan kompaniya maqsadlariga erishish uchun foydalanasizmi yoki yo'qmi, kompaniyaning formati va hajmiga, taqdim etilayotgan xizmatlar yoki mahsulotlar ko'lamiga, korporativ madaniyatga va boshqa omillarga bog'liq.

Xo'sh, nima uchun American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company va Heineken kabi kompaniyalar kundalik ishlarida kritik zanjir usulidan foydalanadilar?

CCPM ning afzalliklari:

1. vaqt bilan muvozanatlangan resurs yuki - tanqidiy yo'l usulidan farqli o'laroq, siz vazifalarning qat'iy ketma-ketligi yoki qat'iy rejalashtirish bilan cheklanmaysiz.
2. vaqt birligi uchun bitta vazifa bajariladi - uni ortiqcha (vazifalarning bir-biriga mos kelishi xavfi yo'q) yoki minus deb hisoblash mumkin, chunki ijrochiga vazifalar va vazifalar zanjiri o'rtasida tezda almashish qobiliyatiga qo'yiladigan talablar qo'yiladi.
3. paydo bo'ladigan kechikishlar va loyiha muddatlarini buzish tahdidlarini aniqlash oson - buferlar (loyiha buferlari, resurs va vaqt buferlari va oziqlantirish buferi) tufayli loyiha menejeri loyihaning tugash sanasini vazifalarning o'zgarishidan "himoya" qila oladi.
4. resursga e'tiborni tanqidiy jihatdan qaratish muhim vazifalar- loyiha doirasida resurslar uchun raqobatni bartaraf etish imkonini beradi.
5. loyihaning "talaba sindromi", ko'p vazifalarni qo'llash kabi kasalliklarini Parkinson va Merfi qonunlari ta'siridan xalos qiladi.

Evrovidenie 2017 misolida, mavjud resurslar byudjet xarajatlarini sezilarli darajada tejash uchun etarli. Shunday qilib, o'tkaziladigan joy - 2002 yilda ochilgan Xalqaro ko'rgazma markazi. U ishtirok etgan teleko'rsatuvning mavjud kontseptsiyasiga juda mos keladi katta raqam tomoshabinlar.

Shunday qilib, tanqidiy zanjir usulining har bir ortiqcha uchun minus mavjud.

CCPM ning kamchiliklari:

1. loyihani amalga oshirish vaqtining ko'payishi - bu vaqt buferlari hisobiga sodir bo'ladi, chunki tanqidiy zanjir usulidan foydalanganda kalit alohida vazifani bajarish muddati emas, balki butun loyihaning tugash sanasi hisoblanadi. Ko'pgina hollarda, loyihani bajarish uchun qancha vaqt kerak bo'lsa, xarajat shunchalik yuqori bo'ladi.
2. loyiha menejerining malakasiga qo'yiladigan talablarning ortishi - CCPMni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun bir nechta kitoblarni o'qishning o'zi etarli emas, sizga amaliyot va qog'ozda puxta o'rganish kerak. Ularsiz ham qila olmayman.
3. "quruq" shakldagi tanqidiy zanjir usulining kattaligi - CCPM rejasini tuzishda siz o'nlab omillarni hisobga olishingiz kerak: vazifalar, muddatlar, buferlar va boshqalar. Agar loyiha menejeri ushbu murakkabliklarni aniqlasa ham, menejmentga uning qanday ishlashini qanday ko'rsatish mumkin? Axir, dastlabki reja loyihaning yanada rivojlanishi bilan o'zgaradi. Va loyihaning asosiy maqsadi rejani amalga oshirish emas (batafsil bo'lsa ham), balki belgilangan maqsadlarga samarali erishishdir.
4. har bir loyiha uchun alohida guruhlarni shakllantirish zarurati bir vaqtning o'zida bir nechta turli loyihalarda bir resursdan foydalanishning mumkin emasligidan kelib chiqadi. Shu munosabat bilan, TOC xalqaro eksperti Oded Kouen MCC yirik loyihalar va korxonalar uchun, xususan, telekommunikatsiya tarmoqlarini o'rnatish, samolyotlarni ta'mirlash va qayta jihozlash, keyingi maqsadlar uchun mahsulotlar ishlab chiqarish uchun ko'proq mos ekanligini ta'kidladi. avlod simsiz texnologiyalar.

Loyiha menejerlari qanday loyihalarni boshqarish masalalari haqida gapirmaydilar?
Har qanday tashkilot hayotidagi to'rtta to'siqni barcha loyiha menejerlari boshdan kechiradi - yoki taslim bo'ladi va loyiha yakuniy bosqichga etib bormaydi.

• "Talaba sindromi" - topshiriqni bajarish uchun qancha ko'p vaqt ajratilsa (shu jumladan xavfsizlik tarmog'i), odam bu vazifani bajarishni qanchalik kechroq boshlaydi. Vazifani bajarishni so'nggi daqiqagacha kechiktirish istagi kechiktirish, dangasalik va noto'g'ri o'ylangan boshqaruv bilan izohlanadi. Vazifani bajarish vaqtini cheklash orqali ikkinchisiga qarshi kurashish mumkin.

• Ko'p vazifa bir vaqtning o'zida bir nechta vazifalarni bajarishdir, bu odatda rejalashtirilgan muddatlarning bajarilmasligiga yoki bajarilgan ish sifatining yomonlashishiga olib keladi. Yuta universitetining psixologiya bo'limi tomonidan o'tkazilgan tadqiqotga ko'ra, Yer yuzidagi odamlarning atigi 2 foizi ko'p vazifani samarali bajarishga qodir. Va Amerika Psixologik Assotsiatsiyasining ta'kidlashicha, doimiy ravishda vazifalar o'rtasida almashinish, siz ularni navbatda bajarganingizdan ko'ra, unumdorlikni 40% gacha kamaytiradi.

• Parkinson qonuni - uni amalga oshirish uchun ajratilgan vaqtni to'ldirish uchun ish hajmi ortib boradi.

• Merfi qonuni - Agar biror yomon narsa yuz berishi mumkin bo'lsa, u sodir bo'ladi. Ongli ong ham Merfi qonunini biladi, shuning uchun loyiha ishtirokchilari vaqt zaxirasini qo'yish va topshiriqni bajarish muddatlarini bir necha marta uzaytirish orqali o'zlarini sug'urtalashga intilishadi.

Muqobil ko'rinish: Kritik zanjir usuli (CCPM) va tanqidiy yo'l usuli (CPM) o'rtasidagi farqlar

Kritik zanjir usuli va kritik yo'l o'rtasidagi asosiy farqlar:

1. CPMdagi kritik yo'l "ideallashtirilgan" xususiyatga ega, CCPMda yo'l resurs cheklovlarini hisobga olgan holda qurilgan.
2. CPMning asosiy vazifalari - loyihani rejalashtirish, eng ustuvor vazifalarni aniqlash; Kritik zanjir usulining asosiy vazifasi - loyihani imkon qadar tezroq, resurslar cheklovlarini hisobga olgan holda yakunlashdir.
3. Kritik yo'l usuli loyiha vaqt jadvalini bashorat qilishga asoslanadi, CCPM esa ish davomiyligining dastlabki noaniqligiga asoslanadi.
4. kritik yo'l usuli mahsulotni chiqarish vaqtini aniqlash uchun ko'proq mos keladi va CCPM muddati allaqachon ma'lum bo'lgan loyihalar uchun ko'proq mos keladi.
5. Kritik yo'l usuli qat'iy vazifalar ketma-ketligiga asoslanadi, tanqidiy zanjir usuli esa moslashuvchan rejalashtirishga asoslangan.

CCPMda ikkita qattiq belgilangan muddat mavjud mahsulotni ishga tushirish va chiqarish sanalari(loyihani etkazib berish). Rivojlanish va vazifalar zanjiri bilan ishlash va hisoblanadi asosiy maqsad usuli. Kritik zanjir - bu loyiha vazifalari ketma-ketligi. Loyihani amalga oshirishning o'zi ularning amalga oshirilishiga bog'liq. Muhim yo'lning uzunligi va loyihani yakunlash sanasi vazifalar va ularni amalga oshirish uchun resurslar hajmiga bog'liq. Bunda CCPM CPM ga o'xshaydi (shuning uchun ular tez-tez chalkashib ketishadi): eng uzun zanjir yo'li - muhim .

Lourens Lich, "Vaqt va byudjetda: tanqidiy zanjirli loyihalarni boshqarish" kitobida keng tarqalgan xatodan ogohlantiradi. Ko'pincha menejerlar loyihani amalga oshirish uchun cheklovlar asosi sifatida dastlab qurilgan tanqidiy zanjirdan foydalanadilar. Resurs cheklovlarini hisobga olgan holda, birlamchi zanjir asosida yangisini qurish to'g'riroq bo'ladi.

Virtual kritik sxema
uning xususiyatlari odatdagi zanjirga o'xshaydi.
Zo'riqish holatida kuchli turish muhimdir.
Har bir zanjirning kuchi aniqlanadi
eng zaif bo'g'inning kuchi.
Agar siz ko'p tonnali yukni zanjirga osib qo'ysangiz, unda bitta bo'g'in yog'ochdan, qolganlari esa eng kuchli titandan yasalgan bo'lsa, u holda uzoqroqqa ketish yaxshiroqdir.
chunki u keyingi soniyada tushadi.

Zaif havola butun loyihani qanday yo'q qilishining eng yorqin misoli No Man's Sky kompyuter o'yinidir. Buning uchun E3 2014 va 2015 yilgi yirik oʻyin koʻrgazmalari sanalari bilan bogʻliq boʻlgan butun marketing kampaniyasi boshlandi. Ular “No Man's Sky Game Release”ning muhim zanjirida mustahkam aloqalar boʻlib, loyiha matbuotda sirtdan yuqori baholarga sazovor boʻldi. va "Eng yaxshi original o'yin" unvoni va " Eng yaxshi o'yin mustaqil ishlab chiquvchidan" chiqarilishidan oldin ham. Eng muhim havolalardan biri dizayn hujjatini yaratish edi va mahsulot bozorga chiqarilgandan keyin salbiy sharhlar ko'rsatganidek, eng zaif.

Zerikarli o'yin, yo'q original g'oyalar va nozik o'yin tushunchasi muvaffaqiyat umidini ko'mib tashladi. Va hatto kuchli marketing kampaniyasi, eng yirik ixtisoslashgan nashrlarda reklama buyurtma qilish va yaxshi grafik dizayn bozorda to'liq muvaffaqiyatsizlikdan qutqarmadi. Shunday qilib, zaif havola yorildi - dizayn hujjati ( batafsil tavsif rivojlangan kompyuter o'yini, loyihaning syujeti va mohiyati), o'yin loyihasining asoslari poydevori - va butun zanjir o'z ma'nosini yo'qotib, parchalanib ketdi.

No Man's Sky misoli buni ko'rsatadi Zanjirning mustahkamligi undagi eng zaif bo'g'inlar bilan belgilanadi. Qoidalar haqiqiy hayot shartli zanjir uchun ham ishlang: zaif bo'g'inni mustahkamlang va kritik zanjir hayotiy bo'ladi. Bu nima uchun?

Harakatga kiradi cheklovlar nazariyasi (TOC), bu tanqidiy zanjir usulini kuchaytiradi. TOC qoidalaridan biri shundaki, loyiha shunchalik ko'p ishni bajarishi mumkin zanjirning eng zaif bo'g'inini qilish imkonini beradi. gapirish oddiy til, eng zaif bo'g'inning kuchiga mos ravishda ishni boshlash kerak.

No Man's Sky misolida, dizdokni eng zaif element sifatida aniqlagan holda, ishlab chiquvchilarning ikkita yo'li bor edi:

• yukni qayta taqsimlash va rivojlanish hujjatini yaratish uchun resurslar miqdorini oshirish;
• sarflangan resurslar miqdorini kamaytirish marketing kampaniyasi va resurslarning katta qismini oladigan boshqa havolalar.

Hech kim har bir loyihaning o'ziga xosligi bilan bahslashmaydi: maqsadlar, muddatlar, resurslar, yangilik darajasi, kompaniyaning ko'lami har bir holatda farq qiladi va yagona to'g'ri, 100% ish sxemasi yaratish mumkin emas.

Biz loyihani individual rejalashtirishda MCCdan foydalanish bo'yicha amaliy qadamlar to'plamini taklif qilamiz. Agar siz loyiha ishida CCPMga duch kelgan bo'lsangiz ham, ular siz uchun foydali bo'ladi. Agar MCC siz uchun yangi bo'lsa, quyida batafsil nazorat ro'yxati bo'ladi. Uning yordami bilan tanqidiy zanjir usuli yordamida loyiha rejasi diagrammasini qurish oson.

7 amaliy qadam:

1. Loyiha ustida ishlayotgan jamoaga boshqaruvdan vazifaning davomiyligi va resurslarni baholashni himoya qilish muhimligini tushuntiring. Afsuski, vazifalarning xaotik va tez bajarilishi ajoyib ko'rinishi mumkin, ammo samarali emas va loyiha menejeri uchun haqiqiy falokatga aylanadi.
   Ish bo'limida siz har bir jamoa a'zosining huquqlarini belgilashingiz mumkin, shunda faqat Bosh vazir muddatlar va byudjetni belgilashi mumkin, ammo u buni faqat butun jamoa bilan kelishilgan va ma'qullagandan keyin belgilaydi.
2. Yukni muvozanatlash orqali resurslar nizosini bartaraf qiling. Buning yordamida vazifalar o'rtasida resurslarni almashtirish zarurati ham yo'qoladi.
   Teng bo'lmagan yukga e'tibor bering Siz har bir ijrochining qancha vazifalari borligini ko'rishingiz mumkin bo'lgan "Odamlar" yorlig'ida mumkin.
3. Reja bog'liq bo'lmagan vazifalar har qanday boshqa vazifalardan boshlab loyiha tugash sanasidan boshlab uning boshlanishiga!
   O'rnatilgan Gantt diagrammasida siz qaysi vazifalar bog'liq va qaysi biri boshqalardan mustaqil ekanligini belgilashingiz mumkin.
4. Resursning mavjud emasligi muammosini doimiy ravishda hal qilish uchun muhim zanjirga resurs buferlarini qo'shing.
   Teglar yordamida vazifa uchun qaysi resurslar kerakligini belgilashingiz va vazifalar roʻyxatidagi yukni boshqarishingiz mumkin.
5. Bo'sh vaqtni to'plash uchun loyihaning oxirida dizayn buferini joylashtiring (butun muhim zanjir uzunligining taxminan 50%).
   Uni loyiha yoki asosiy vazifa nomida ko'rsating. Siz "Loyihaning yakuniy / yetkazib berish" vazifasini bajarishingiz va uning boshlanish sanasini barcha vazifalardan keyingi kunga belgilashingiz mumkin. ortiqcha zaxira vaqti. Xuddi shu sana mijozlarga e'lon qilinishi kerak.
6. Kritik davrlarga bog'liq bo'lgan barcha yo'llar uchun besleme buferlarini hisoblang va tartibga soling.
   Bu vazifalar uchun boshlanish va tugash sanalarini belgilashdan oldin bajarilishi kerak.
7. Vazifalar ustida ishlashda ijrochilarning ish faoliyatini kuzatish uchun ishchi sxemani ishlab chiqish. Ular imkon qadar tezroq ishlashlari va ish tugagandan so'ng uning natijalarini etkazib berishni kechiktirmasliklari kerak.
   Hisobotlar bo'limida "Odamlar bo'yicha" formatini tanlashingiz va tanlangan vaqt davomida bajarilgan vazifalarni kuzatishingiz mumkin.

Eurovision 2017 va Lockheed loyihalari misolida CHECK-LIST

Loyiha rejasini noldan tanqidiy zanjir shaklida yaratish oson ish emas, lekin sizda optimal CC yo'lini tanlash uchun nazorat ro'yxati bo'lsa, hamma narsa osonroq bo'ladi. Agar siz Ukrainadagi eng yirik xalqaro Eurovision qo'shiq tanlovi tashkilotchisi bo'lganingizda, CCPMga ko'ra nima qilishingiz kerak bo'lar edi?

1. Loyihani bajarish uchun zarur bo'lgan barcha vazifalarni aniqlang.

Bu bir qator kichik bloklarga bo'lingan bir qator yirik bloklar (reklama, texnik yordam, xavfsizlik): reklama - SMM-da, radio jinglelarini yozib olish, tematik teledasturlarni chiqarish; texnik yordam - san'atkorlarning chavandozlarini tahlil qilish, mutaxassislarni izlash va tanlash, yaratish uchun yagona tarmoq texnik; xavfsizlik - politsiya va Milliy gvardiyaga brifing berish, ko'chalarni yopishni rejalashtirish, metall detektorlari bilan punktlarni tashkil qilish uchun.

2. O'rtacha qiymatni davomiylik sifatida ko'rsatib, shakllangan vazifalarni mantiqiy zanjirga aylantiring.

Agar sizning jamoangiz Evrovidenieni tashkil qilish uchun mas'ul bo'lsa, siz g'alaba qozondingiz davlat tender, va har bir topshiriqning o'rtacha davomiyligini aniqlash uchun etarli tajribaga egasiz. Shunday qilib, politsiya va Milliy gvardiya brifingi taxminan bir hafta davom etadi - ziddiyatli vaziyatlarni yuqori sifatli o'rganish va nazariy ma'ruzalar, ammo ochilish marosimida ko'chalarni to'sib qo'yish uchun taxminan 8 soat vaqt ketadi.

3. Dastlabki resurslar - ijrochilar, moliya, moddiy-texnika bazasini ko'rsating. Aksariyat kompaniyalar mutaxassislar bazasiga ega, ular bilan aloqa o'rnatadi.

Shuning uchun, bo'ladigan mutaxassislarni izlash va tanlash texnik yordam Arenalar allaqachon mavjud ro'yxatga ko'ra birinchi bo'lib o'tkaziladi. So'rov yuborishdan oldin siz qanday mutaxassislarni, qanday miqdorda va qanday sharoitlarda jalb qilishingiz mumkinligini tushunish uchun moddiy-texnik va moliyaviy bazani yangilashingiz kerak.

4. Resurslar bo‘yicha yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan ziddiyatlarni aniqlang – resurslar qancha kam bo‘lsa, loyihaning amal qilish muddati davomida bunday nizolar shunchalik ko‘p bo‘lishi mumkin. Vazifalarni bajarish muddatlarini o'zgartirib, resurslar qarama-qarshiliklaridan butunlay xalos bo'ling. Resurslar va muddatlar bilan o'zaro bog'liq bo'lgan vazifalar zanjiri juda muhim bo'ladi.

Sizning jamoangizdagi "Evrovidenie" da ko'ngillilarning ikkita koordinatori ularning nazorati ostida 900 nafar ko'ngilli bor. Bundan tashqari, ularning har biri ko'pincha ikkita sektorda ishlaydi. Bunday kuchli inson resurslaridan noto'g'ri foydalanish chalkashlik va past samaradorlikka olib kelishi mumkin. Shu sababli, smenalar jadvalini qo'yish mantiqan to'g'ri bo'ladi, unga ko'ra ko'ngillilarning bir qismi har doim bo'sh bo'ladi va xorijiy delegatsiyalar uchun esdalik sovg'alari bilan paketlar yaratish, tekshirish kabi "shoshilinch" yoki kichik joriy vazifalarni hal qilishda qatnashishi mumkin. matbuotni akkreditatsiya qilish uchun hujjatlar va boshqalar.

5. Olingan zanjir bo'ylab ishlash, davomiyligini maksimal darajada qisqartirish. Bunga diagrammadagi vazifalarning ustuvorligi va tartibini o'zgartirish orqali erishish mumkin.

Siz tasodifiy Eurovision ko'ngillilari uchun brifinglarni tashkil qilishingiz mumkin: birinchisida tibbiy yordam, evakuatsiya, suhbat kursi ingliz tilidan va hokazo. Ammo shartlar orasidan tanlaganingizda, siz allaqachon "ingliz tilini o'rta darajadan past bo'lmagan darajaga" qo'ygansiz. Va agar barcha ko'ngillilar xorijiy delegatsiyalar bilan to'g'ridan-to'g'ri aloqa o'rnatmasalar, har bir kishi inson hayotini saqlab qolishga muhtoj bo'lishi mumkin. Shuning uchun biz birinchi yordam bo'yicha treninglarga ustuvor ahamiyat beramiz, biz majburiy qilib qo'yamiz va og'zaki til kursidan "majburiy" maqomini olib tashlaymiz, bu esa tanqidiy zanjirda 2 kunni avtomatik ravishda bo'shatadi.

6. Loyiha muddati oxirida loyiha buferini qo'shing (jami CCPM davomiyligining 50% gacha).

Keling, Eurovisiondan chetga chiqaylik. Fuqarolik aviatsiyasi sohasida samolyotlar yaratishga ixtisoslashgan Lockheed kompaniyasi ishga tushirishga qaror qiladi yangi loyiha issiq nuqtalarni havodan suratga olish uchun uchuvchisiz samolyot Uzoq Sharq. Loyihaning sanasi juda aniq - 2017 yil 19 fevral. Kritik zanjir usulidan foydalangan holda rejani ishlab chiqib, siz eksperimental prototipni ishga tushirish uchun 1 yil 3 oy etarli ekanligini tushunasiz.

Mumkin bo'lgan texnologik yangiliklarni, prototipni ro'yxatdan o'tkazish bilan bog'liq byurokratik muammolarni va fuqaro aviatsiyasidagi loyihaning yangiligini hisobga olgan holda, 9 oylik loyiha buferini qo'shishga arziydi. Natijada, siz toza 2 yilga ega bo'lasiz, bu vaqt davomida siz ishonchli tarzda ishlaydigan, eng muhimi, xavfsiz prototipni taqdim etishingiz mumkin, buning uchun siz kerakli sertifikatni olasiz.

7. Yakuniy maqsadga erishish uchun barcha vazifalar zarurligiga ishonch hosil qiling.

Lockheed siyosati kompaniyaning ichki ishlarini keng miqyosda e'lon qilish, balki kompaniyani ommalashtirish va uni potentsial aktsiyadorlar uchun yanada jozibador qilishdir. Ammo harbiy buyurtma uchun aerofotosurat uchun uchuvchisiz samolyotni ishlab chiqishda yakuniy maqsadga erishish uchun sizga "Reklama" vazifa bloki kerak emas. Kelajakda, agar siz qurilmani fuqarolik ehtiyojlariga moslashtira olsangiz, ushbu vazifalar bloki dolzarb bo'lib qoladi. Xuddi shu narsa dizayn qarorlariga ham tegishli.

8. Xavfsizlik buferlarini qo'shing - dizayn buferidagi kabi mexanizm, butun loyiha uchun emas, balki faqat bitta muhim zanjir uchun. Bu muddatlari cheklangan loyihalarda ishlaydigan rahbarlar va jamoalar uchun xavfsizlik yostig'i.

Qanday qilib aniq misolloyihani o'tkazib yuborilgan muddatlardan qutqaradi

Dron ustida ishlashda Lockheed kompaniyasining bir nechta bo'limlari ishtirok etmoqda, ularning har biri alohida samolyot bo'limiga mas'uldir. Umumiy tanqidiy zanjir doirasida o'z vazifalarini bajarish uchun 6-band qoidasi ishlaydi - alohida tugunni yaratish uchun kritik zanjir davomiyligining 50% xavfsizlik buferi. uchuvchisiz avtomobil vaqt o'tishi bilan loyihani muammolardan himoya qiladi.

9. Olingan kritik zanjirni xatolar, resurs va vaqt ziddiyatlari uchun tekshiring.

Habrahabrda 7 kishidan iborat plyus yoki minus ikki xodimdan iborat jamoa optimal hisoblanadi. Va agar ularning 30 tasi bo'lsa, Lockheed loyihasida bo'lgani kabi, uchuvchisiz samolyot yaratish? Va agar Evrovideniega tayyorgarlik loyihasida bo'lgani kabi, 1000 dan ortiq bo'lsa?

Moliyaviy, moddiy-texnika resurslarini, buferlarni va boshqa o'zgaruvchilarni formulalarga almashtirish orqali xatolik ehtimoli sezilarli darajada oshadi. Shunung uchun yirik kompaniyalar boshqaruvning yangi usullarini joriy qilishda muhim yo'l va zanjir usullari, shuningdek, umuman TOC asosida loyiha boshqaruvini o'rgatadigan murabbiylar yoki butun jamoalar jalb qilinadi.

Ikki marta tekshirish hali hech qanday rejaga xalaqit bermagan (hatto tanqidiy zanjirda buning uchun bir necha kun ajratilgan bo'lsa ham) va agar xato erta aniqlansa, resurslarni qanchalik tejashi haqida gapirishning hojati yo'q.

Kritik zanjir loyihasini boshqarish rejasi

Kritik zanjir rejasi ma'lumot almashish uchun asos bo'lib, uning yordamida tanqidiy zanjir ichidagi harakatlar nafaqat loyiha menejeri, balki rejaning boshqa ijrochilari uchun ham tushunarli.

Loyihani boshqarish rejasi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. loyiha mazmunining batafsil tavsifi- loyihaning o'ziga xos xususiyatlarini, ahamiyatini, maqsadini tushunmasdan, ushbu loyihani boshqarish uchun yuqori sifatli ish rejasini tuzib bo'lmaydi.
2. loyihani amalga oshirish uchun ishni taqsimlash tuzilishi- havodan suratga olish va videotasvirga olish uchun uchuvchisiz transport vositasini yaratish uchun soddalashtirilgan ierarxiya quyidagicha ko'rinadi: birinchi navbatda, qurilma kontseptsiyasini yaratishingiz kerak, keyin siz barcha ishlarni bajarishingiz kerak. zarur hisob-kitoblar va faqat keyin qurish prototip. Agar siz tartibni o'zgartirsangiz, loyiha hech qachon mantiqiy oxiriga etib bormaydi.
3. ierarxik tuzilmadagi vazifalarni bajarish uchun mas'ul shaxslar ro'yxati- bu loyiha menejeri, kompaniyaning aniq bo'limlari, autsorsing rejalashtirilgan mutaxassislar.
4. kritik zanjir usuli bo'yicha loyiha jadvali.

Katta loyihalarning o'ziga xosligi rejaga qo'shimchalar kiritishga olib keladi. To'g'ridan-to'g'ri muhim zanjirga qo'shimcha ravishda (moslashtirilgan resurslar bilan loyiha jadvali), ular quyidagilarni qo'shadilar:

• xavfsizlik, ta'minot, xodimlar va boshqalar uchun alohida mavzu rejalari. DA xalqaro standart loyiha boshqaruvi ISO 21500:2012 ular "deb ham ataladi" mavzu guruhlari". Lockheed tomonidan ishlab chiqarilgan uchuvchisiz samolyot bo'lsa, asosiy xarid rejasi autsorsing mutaxassislari xizmatlarini sotib olish uchun zarur bo'lgan jarayonlarni o'z ichiga oladi. elektron tizimlar apparatni boshqarish, shuningdek, shartnomalar tuzilgandan so'ng darhol tenderlar va aloqa darajasida etkazib beruvchilar bilan o'zaro munosabatlarni boshqarish.
• Loyihada ma'lumot almashish bo'yicha tavsiyalar, hisobot berish, hujjatlarni tarqatish va tasdiqlash qoidalari - buning uchun, masalan, yaratilgan. standart shakllar yirik kompaniyalar uchun hisobot.
• spetsifikatsiyalar va standartlar- xorijiy delegatsiyalar uchun ovqatlanishni tayyorlashda, bu korxonalar uchun sanitariya-gigiyena va sanitariya va epidemiyaga qarshi qoidalar va qoidalar bo'lishi mumkin. Ovqatlanish. Ular bufet stolidagi oziq-ovqat xavfsizligi nuqtai nazaridan ham, ovqatlanish joyi tanlangan tender shartlariga rioya qilish nuqtai nazaridan ham muhimdir.
• boshqaruv rejasini o'zgartirish- hamma bir xil loyihani boshqarish rejasi, bir xil mazmun va bir xil mahsulot talablari bilan ishlayotganligiga ishonch hosil qiladi.

Loyihani boshqarish rejasi quyidagi vazifalarni hal qilishga yordam beradi:

1. dizayn ishlari uchun yo'nalishni aniqlash
2. rejaning asosi bo'lgan boshlang'ich shartlari va sozlamalarini belgilash
3. turli xil variantlar mavjud bo'lganda tanlov natijalarini kuzatish
4. loyiha ishtirokchilari o'rtasida aloqa o'rnatish
5. rahbariyat, loyiha menejeri va ishtirokchilarning o'zlari loyihani nazorat qilishlari va tahlil qilishlari mumkin bo'lgan mezonlarni aniqlash.

Loyihani boshqarish rejalarining ko'p sonli usullari va tavsiya etilgan tuzilmalariga qaramay, bitta narsa umumiy bo'lib qolmoqda: rejaning joriy, tasdiqlangan versiyasiga muvofiq loyiha ishtirokchilariga rioya qilish muhimligi.

Kompaniya tanqidchilari

Muvaffaqiyatli holatlar har qanday loyihani boshqarish usuli uchun zarur bo'lib, uning kelajakdagi taqdirini belgilaydi. Tanqidiy zanjir usuli bilan eng mashhurini ko'rib chiqing.

Tonebetsu daryosi sohilidagi toshqindan himoya qilish loyihasi, Sunagogumi (Yaponiya)

Dastlab, loyihani kuzning o'rtalarida yakunlash rejalashtirilgan edi, ammo CCPM yordamida u ikki oy oldin - avgust oyining birinchi yarmida yakunlandi. Shu tufayli Tonebetsu tayfun mavsumini to'liq qurollangan holda kutib oldi. Va nafaqat mustahkamlangan qirg'oqlar tufayli: tanqidiy zanjir usulidan foydalanishning yana bir foydasi mahalliy hamjamiyatlarni va hukumatlarni taraqqiyot haqida xabardor qilishdir.

Kompaniya hukumatni loyihalarni boshqarish kontseptsiyasiga insonga asoslangan yondashuvni ilgari surish uchun ilhomlantirdi. 2007 yilda ushbu tashabbus Jamoat ishlarini isloh qilish bilan bir qatorda boshlandi, bu esa o'z navbatida 2009 yilda davlat tomonidan qo'llab-quvvatlangan jamoat tashabbusiga aylandi.

Sovutgichlar va konditsionerlarni yetkazib berish, Danfoss

— xalqaro kompaniya sotish sovuq xonalar va 100 dan ortiq mamlakatlarda konditsionerlar. Har qanday o'sib borayotgan kompaniya singari, Danfoss klassik "boshqaruv" muammolariga duch keldi: samarasiz ko'p vazifalar, loyihalarning holati va ularning ustuvorligini tushunmaslik. Bularning barchasi tovarlarni etkazib berishning uzoq va nomaqbul muddatlariga olib keldi. Mijozlarning sodiqligi tezda pasayib bordi va kompaniya qaror qabul qilishga majbur bo'ldi.

Tanlov to'g'ri bo'lib chiqdi. 2 yil davomida - 2015 yil boshidan 2016 yil oxirigacha - Danfoss 91% hollarda tovarlarni o'z vaqtida yetkazib berishni ta'minlashga muvaffaq bo'ldi. 2016-yilda kompaniyaga xaridordan yetkazib berish bilan bog‘liq muammolar haqida faqat bitta shikoyat kelib tushgan. Yangi Danfoss metodologiyasi bilan ishlashda ular Exeprondan loyiha boshqaruvidan foydalanganlar.

Loyihalarni yangi yuqori darajaga olib chiqish, Radianz

2000 yilda kompaniya - moliyaviy xizmatlar tarmog'ini yaratgandan so'ng, rahbariyat darhol ishlamay qolgan jamoaga duch keldi. Ba'zi mutaxassislar xavflar nazariyasiga amal qilishgan, boshqalari esa mahsulotni sof sotishga qaratilgan. Radianz loyihalari yuqori darajadagi noaniqlik va murakkablikni o'z ichiga oladi, shuning uchun muvaffaqiyatga erishish uchun bunday sharoitlar uchun ideal loyihalarni boshqarish metodologiyasini topish kerak edi.

Radianz kompaniyasining biznes-rejalashtirish direktori Mark Stiven quyidagi vazifalarni belgilab oldi:

1. kompaniyaning barcha loyihalari holati to'g'risidagi hisobotlarni aniq vizualizatsiya qilish;
2. turli loyihalarda asosiy resurslardan foydalanishni rejalashtirish qobiliyati;
3. rivojlanish va takomillashtirishning keyingi yo'llari haqida tasavvurga ega bo'lish uchun loyihaning samaradorligi va uning muvaffaqiyati sabablari o'rtasidagi bog'liqlikni kuzatish qobiliyati.

Birinchidan, Mark Kritik zanjir metodologiyasi bo'yicha mutaxassislarni tanladi va o'qitish uchun pul to'ladi, ular keyinchalik MCCni kompaniyaga uch bosqichda - 2001 yil martidan 2002 yil sentyabrigacha joriy etish dasturini ishlab chiqdi.

Birinchi bosqichda usul ikkita pilot loyihada qo'llanilgan, ikkinchisida yana oltita loyiha qo'shilgan va 2002 yil kuziga kelib bir vaqtning o'zida 35 ta loyihani ishga tushirishda tanqidiy zanjir usuli qo'llanilgan.

Natijada:

• loyiha samaradorligi 50% ga oshdi;
• kompaniya faoliyati va individual loyihalarning aniq vizual hisoboti mavjud edi;
• loyihaning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizliklari va ularning sabablari o'rtasidagi bog'liqlikni kuzatish mumkin bo'ldi;
• kompaniya faoliyatini yaxshilashga yordam beradigan turli xil statistik ma'lumotlarni shakllantirish.

2016 yil holatiga ko'ra, Radianz 900 dan ortiq xodimga ega va yillik daromadi 250 million dollarni tashkil qiladi.

Ilovalar va kengaytmalar

Kritik zanjir algoritmi dasturiy ta'minoti loyihalar doirasidagi loyiha menejerlari va vazifalarni bajaruvchilarning ishini sezilarli darajada osonlashtiradi.

Ilovalar yoki kengaytmalarni ishlatishdan oldin, eski uslubda - qo'lda tanqidiy zanjirni qanday qurishni o'rganish foydali bo'ladi. Birinchidan, siz ixtisoslashtirilgan dasturiy ta'minotning turli funktsiyalaridan qanday foydalanishni va sxemani qurish uchun nima berishini yaxshiroq tushunasiz, ikkinchidan, dasturlardan foydalanishning kutilmagan natijalari qaerdan kelib chiqqanligini aniqlay olasiz.

Loyihani boshqarish uchun Ukraina bulut xizmati va qo'shma ish kritik zanjir bo'ylab buyruqlar. Raqamli va dizayn agentliklari uchun juda qulay.

CCPM uchun u quyidagilarga ega:

• har bir jamoa a'zosining yuklash vazifalarini nazorat qilish (odamlar bo'yicha filtrlash), ishlamay qolish va hamkasblarning ortiqcha yuklanishini oldini oladi
• Gantt diagrammasi orqali vazifalar o'rtasida xronologik aloqalarni o'rnatish
• xavfsizlik buferlarini hisobga olgan holda muddatlarni belgilash
• vazifalar ustuvorligi
• vazifaga sarflangan resurslarni qulay hisoblash: vaqt, pul, xodimlar.

Edrow Max dasturidan foydalanib, siz diagrammalarni nafaqat tanqidiy zanjir usuli, balki tanqidiy yo'lni ham yaratishingiz mumkin - noldan chizish yoki o'rnatilgan shablonlardan foydalangan holda.

Hukm

Loyihalarning har biri ma'lum parametrlar bilan tavsiflanadi: maqsad, muddat, resurslar, yangilik darajasi. Lekin asosiy vazifa to'g'ri rejalashtirish: maqsadlarni belgilash, inson va moddiy resurslarni aniqlash, loyiha uchun vazifalarni tashkil qilish.

Kritik zanjir usuli yirik loyihalarni boshqarish uchun yaratilgan, ijrochilar soni va formati loyihaning 100% o'z vaqtida bajarilishini kafolatlamaydi. Vazifalarni ustuvorlashtirish, resurslarni taqsimlash va vaqt buferlarini qo'shish orqali CCPM loyihaning umumiy vaqt va resurs xarajatlarini sezilarli darajada kamaytirishi mumkin.