În prezent, roboții pot deja să facă o mulțime de lucrări diferite, să asambla mașini, să gătească alimente și să efectueze operații chirurgicale. Unul dintre lucrurile de care sistemele robotizate moderne nu sunt încă capabile este prioritizarea, sortarea și prezicerea succesului sarcinilor care le sunt atribuite. Cercetătorii de la Universitatea din Massachusetts Lowell (UMass Lowel) încearcă acum să schimbe această situație, sistemul pe care îl creează le va permite roboților să evalueze în mod independent cât de bine pot face treaba și să identifice motivele pentru care jobul poate eșua. Posibilitatea unei astfel de evaluări este vitală în prezent, deoarece roboții devin din ce în ce mai autonomi și pot lucra în zone îndepărtate, schimbătoare și imprevizibile. mediu inconjurator, literalmente plină de diverși factori negativi.

„În prezent, roboții nu pot evalua în mod independent dacă pot face față unei anumite sarcini, având în vedere limitările existente ale abilităților lor. Scopul nostru este să dezvoltăm noi metode care să le permită roboților să-și evalueze în mod independent propriile acțiuni”, spune profesorul Holly Yanco, un cunoscut expert în domeniul roboticii din întreaga lume.

Proiectul despre care vorbim acum se numește SUCCES (Auto-evaluare și înțelegere a competenței și a condițiilor pentru asigurarea succesului sistemului). Este finanțat printr-un grant de 7,5 milioane de dolari de la Departamentul Apărării al SUA. Pe lângă Universitatea UMass Lowel, acest proiect de cinci ani implică specialiști din alte trei instituții științifice. Primul robot care va fi implicat în proiectul SUCCESS va fi cel deja cunoscut cititorilor noștri. Acești roboți vor efectua lucrări simple de asamblare, a căror acțiune va avea loc scenariu de joc. Pe „capul” fiecărui robot va fi instalat un monitor, pe care, prin schimbarea „expresiei feței”, se va demonstra nivelul de „satisfacție” robotului cu propriile acțiuni.

În prima etapă, cercetătorii vor crea o bază de date și conexe software, care se ocupă de toate variabilele pe care robotul le întâlnește atunci când execută sarcini. Baza de date va fi actualizată în mod constant pe măsură ce roboții funcționează lucrari diverseși, după ceva timp, cantitatea de date acumulate va permite prezicerea modului în care robotul va face față îndeplinirii unei sarcini complet noi sau mai complexe.

Această capacitate de predicție va permite operatorilor umani să determine cât de bine vor funcționa mașinile în sarcina curentă și să ia măsurile adecvate în avans în cazul unei prognoze negative. Iar designerii de roboți, datorită disponibilității unor astfel de informații, vor putea proiecta următoarea generație de robotică cu capacități îmbunătățite.

Cum ar trebui să se comporte un lider cu subalternii?

De ce unii manageri se comportă cu subalternii în așa fel încât își fac întotdeauna treaba „excelent”? Și alți șefi, precum profesorul Higgins din celebra piesă a lui Bernard Shaw, deși inconștient, tratează angajații în așa fel încât cei care au abilități bune să lucreze mult mai rău decât ar putea. Cum ar trebui să te descurci cu subordonații?

Chestia este că eficiența muncii lor depinde de modul de a se adresa șefului și de așteptările pe care acesta le pune subordonaților săi. Oamenii de știință care studiază problemele relațiilor umane susțin că o persoană tinde să se comporte în conformitate cu așteptările și speranțele pe care superiorii săi le pun asupra ei.

Există două sisteme principale conducere: autoritara si democratica. Fiecare sistem de conducere are argumentele sale pro și contra.

Stilul autoritar conducerea este inerentă companii mariîn care un angajat obișnuit joacă rolul unui dinte care își execută în mod regulat responsabilități funcționale. « Factorul uman” aproape că nu este luată în considerare de conducerea autoritara, angajații sunt obligați să îndeplinească cu strictețe scopurile și sarcinile care le sunt atribuite.

Cu un stil democratic liderul și subordonatul nu aderă la subordonare. Pentru eficient munca în comun se folosește metoda persuasiunii. Astfel, subordonații se simt ca niște parteneri cu drepturi depline într-o cauză comună, iar responsabilitatea care le revine este percepută ca o mare încredere din partea superiorilor.

Dar trebuie amintit că, cu orice stil de conducere, principalul lucru nu este să vă grăbiți la extreme, ci să găsiți un „mijloc de aur” între subordonare și metodele democratice în echipă, adică să alternați metoda „morcov și stick”. .

Sfaturi practice pentru lider:

1. Ar trebui să formulați clar cerințele și sarcinile pentru munca subordonaților.

2. Studiați capacitățile, talentele și înclinațiile fiecărui angajat și acordați-le cantitatea și tipul de muncă adecvat. Dacă un angajat se îndoiește de capacitatea sa de a face o treabă bună, atunci își pierde motivația.

3. Liderul nu trebuie să se limiteze la a critica acțiunile eronate ale subordonaților săi, este de asemenea necesar să explice modul în care acestea pot fi corectate.

4. Încurajați și lăudați angajații pentru munca bine făcută în public și, dacă este nevoie de critici, exprimați-o unui subordonat în privat.

Noi oferim

Tipuri de subordonați, precum și stilul de comportament

În diferite situații, subordonații se comportă în moduri complet diferite. Dacă cunoașteți toate nuanțele comportamentului angajaților dvs., atunci puteți manipula cu pricepere comportamentul acestora, folosind punctele slabe și punctele forte.

"Universal"– un angajat „de neînlocuit”: reușește să-și facă nu numai munca, ci și înlocuiește și înlocuiește colegii. Îl înțelege perfect pe șeful.

"Narcisist" - se ghidează după propriul „eu”. Îi place să participe la asistență socială. Din vanitate, el va face față oricărei sarcini stabilite de conducere.

"Afaceri"- un practician care obține rezultate prin orice mijloace. El trebuie să-și stabilească obiective. Nu trebuie supravegheat.

"Interesat în"- lucrează cu entuziasm până se „arde”. Are nevoie periodic de un „shake”. Este necesar să-i reamintim responsabilitatea pe care o poartă pentru munca neexecută la timp.

"Viguros"- iubește treburile publice. Rareori la fața locului. Călătorește constant și în călătorii de afaceri. Îi place să-și reprezinte departamentul în timpul negocierilor de afaceri.

"Moralist"- dominator, la o oportunitate îi place să educe și să predea. Perfect pentru un rol de consultant.

„Îndoială” - începe să funcționeze după câteva comentarii. Este practic inutil în echipă, cu excepția „brainstormingului” - răcește prea „capetele fierbinți” cu îndoielile sale.

"Birocrat"- functioneaza conform instructiunilor. Puteți cere sfaturi cu privire la documentația adecvată. Este contraindicat lucrul cu tehnologii inovatoare- „va ruina la rădăcină”. Funcționează excelent cu dosarele de documentație de intrare și de ieșire.

"Creator"- proactiv in munca. Funcționează mai bine, mai rapid, mai creativ decât altele. Ideile lui nu trebuie ridiculizate și respinse, este mai bine să lăudați și să spuneți că ideea lui ar trebui să aștepte momentul potrivit.

Având în vedere toate cele de mai sus, puteți găsi o abordare față de orice angajat, iar un lider inteligent și experimentat trebuie să-și amintească că el stabilește regulile, iar eficacitatea muncii subordonaților și un climat favorabil în echipă depind de el.

Articole

La mijlocul lunii octombrie a acestui an, infrastructura de frontieră a fost completată cu o nouă facilitate modernă. Comandat complex nou clădiri ale postului de frontieră „Avaza” din velayat balcanic.

Complexul modern de clădiri ale avanpostului de frontieră, ca toate clădirile noi ale Serviciului de Frontieră de Stat din Turkmenistan, a devenit o altă dovadă a succesului reformelor la scară largă.

Centrul de informare al avanpostului, dotat cu tehnologie de ultimă oră, este conceput pentru a gestiona protecția frontierei de stat. Oferă supraveghere video non-stop a granițelor maritime ale țării. Potențialul tehnic al Centrului face posibilă controlul situației și răspunsul prompt la situațiile de urgență care pot apărea la frontieră.

Noua clădire are birouri și o sală de conferințe, săli de sport și locuri de joacă dotate cu tot ce este necesar pentru educație fizică și sport. Complexul mai include o sală de mese, o bucătărie și o brutărie, centru medical. Sunt furnizate sisteme de susținere a vieții autonome. A fost pusă în funcțiune și o casă de confort pentru familiile de grăniceri. Teritoriul orașului rezidențial este dotat cu locuri de joacă pentru copii, unde sunt create condiții de divertisment și petrecere a timpului liber activ pentru tinerii rezidenți ai orașului.

Îmbunătățindu-și armata, Turkmenistanul a fost și rămâne întotdeauna angajat cu statutul de neutralitate permanentă. Doctrina militară a Turkmenistanului este de natură defensivă și pașnică, al cărei scop este de a asigura securitatea statului și de a-și proteja poporul. La urma urmei, granițele turkmene sunt întotdeauna o graniță prietenoasă și fraternă.

Pe stadiul prezent dezvoltarea statalității, definirea frontierei de stat se realizează pe baza normelor și regulilor internaționale. Frontiera de stat definește limitele statului în care se aplică regulile stabilite de legislația țării. Concluzia este că fiecare stat trebuie să aibă propria sa graniță inviolabilă, sacră și, întărindu-o constant, trebuie să o păzească cu sfințenie.

În consecință, eforturile conducerii Turkmenistanului vizează modernizarea mijloacelor tehnice de protecție a frontierei de stat, instruirea personalului cu noi mijloace tehnice, mânuind arme de nouă generație, menținând pregătirea constantă de luptă a trupelor de frontieră, în special detașamentele, birourile comandantului și avanposturile.

Contribuția mare a conducerii la asigurarea fundamentelor de protecție a frontierei de stat, îmbunătățirea bunăstării personalului militar face posibilă îndeplinirea cu succes a sarcinilor care le revin pentru asigurarea protecției și securității de încredere a frontierelor maritime și terestre.

Recent, președintele permanent al Belarusului, un puternic director de afaceri și principal patriot, A.G. Lukașenko a pedepsit eficient și fără milă o duzină de lideri de rang înalt pentru o lungă absență a rezultatelor, iar acest proces a fost acoperit la televiziune din toată țara.

Iată acel videoclip:

Impresionant, nu? Cum le-a! Am avea! Dar am o contemplare a acestei acțiuni provoacă sentimente amestecate. Problema cu condamnarea publică a subordonaților tăi este că există întotdeauna o parte din propria vinovăție în greșelile lor. Adică, condamnându-i, te condamni pe tine însuți. Și în timp ce tu exersezi elocvența, la asta se gândesc ei.

Bănuiesc cu tărie că Alexander Grigorievici, ca orice lider, este de vină pentru eșecurile subordonaților săi. Desigur, este dificil să tragi concluzii fără ambiguitate, stând într-un apartament confortabil din Moscova, în timp ce garantul belarus frământă curajos murdăria și arde erezia pe patrimoniul său, dar totuși voi risca să fac niște generalizări.

Deci, care este rolul liderului în eșecurile subordonaților săi și ce reguli asigură succesul sarcinilor?

planul tau

1. Fii consecvent în sarcinile tale

Greșelile liderului:

• El a stabilit o sarcină care nu era în concordanță cu sarcinile altor departamente. O sarcină care contrazice obiectivele altor unități va întâlni inevitabil un zid de rezistență din partea acestora din urmă. Nu este nevoie să dezlegeți război civil de mâinile propriilor subordonaţi.
• Stabiliți o sarcină care să intre în conflict (în termeni de timp, resurse sau obiective) cu alte sarcini ale angajatului. Se întâmplă ca un lider să vină cu o idee, ei bine, o idee atât de minunată încât măcar premiul Nobel, haide. Ca să nu dispară, o pune urgent la un subordonat, fără să întrebe măcar ce face acum. Și apoi se întreabă de ce angajatul nu poate îndeplini o singură sarcină.

Această sarcină intră în conflict cu celelalte priorități ale tale?

2. Explicați-vă scopul

Greșelile liderului:

• Stabiliți sarcina în mod neînțeles sau vag. Desigur, înțelegerea sarcinii și descompunerea acesteia este munca executantului, dar rezultatul final trebuie să fie indicat clar și înțeles de către manager.
• Nu a explicat de ce a fost stabilită sarcina. Aceeași sarcină poate fi efectuată în moduri diferite, în funcție de ceea ce este efectuată. Asigurați-vă că sarcina va fi finalizată cu o înțelegere a scopului acesteia.
• Nu sunt convins că sarcina este înțeleasă corect. Ceea ce ați spus și ceea ce a auzit angajatul sunt două mari diferențe. Este mai bine să ceri angajatului să spună propria înțelegere a sarcinii. Și chiar mai bine - .

Întrebarea de testare a subordonării:

Cum ai înțeles la ce trebuie să ajungi?

3. Cunoaște capacitățile subordonaților ca și cum ar fi ale tale.

Greșelile liderului:

• Stabiliți o sarcină pentru care subordonatul nu are abilitățile și experiența.În epoca predominanței obiectivelor de „creștere”, nu este neobișnuită o situație în care se știe dinainte că, pentru a obține un rezultat, un angajat va trebui să se depășească. Cu toate acestea, probabilitatea de succes este, de asemenea, scăzută.
• Stabiliți o sarcină imposibilă. Această metodă de stabilire a problemei este utilizată pe scară largă în basme: „Fă-mi ușor să obțin asta-întrebări-nu-poate-fi. / Notează-ți un nume, astfel încât să nu uiți imediat.” (L. Filatov, „Despre Fedot-Sagittarius”). În viața reală, sarcinile sunt mai bine corelate cu realitatea.

Întrebarea de testare a subordonării:

Cum vei obține rezultate?

4. Armează-ți subalternul

Greșelile liderului:

• Nu a oferit subordonatului resursele necesare. Trimiterea unui subordonat cu secera la tancuri este un act eroic, dar nu eficient. Sarcinile mari necesită resurse mari.
• Nu a furnizat subordonatului informațiile necesare. Cine are informații, deține lumea. Neînțelegerea specificului situației poate duce un angajat la eșec.
• Stabiliți o sarcină în aria de responsabilitate a altcuiva. Uneori, în căldura stabilirii obiectivelor, liderii înșiși uită că alți oameni sunt responsabili pentru această problemă.

Întrebarea de testare a subordonării:

Aveți suficiente resurse și autoritate pentru a obține rezultate?

5. Amintiți-vă să controlați intermediarul

Greșelile liderului:

• Nu a efectuat controlul intermediar. Când șeful nu își amintește sarcina, subordonații concluzionează că aceasta poate fi amânată.
• El a stabilit sarcina ocolind supervizorul imediat al interpretului, permițându-i astfel să ofere o soluție la problemă. Dacă există un lider care poate face controlul interimar pentru tine, nu uita să-l anunți despre sarcină.

Întrebarea de testare a subordonării:

Cum și cui veți raporta despre progresul lucrărilor?

Vezi si:

• - ce să faci dacă liderul nu stabilește sarcini specifice?
• Cum se stabilesc sarcini ghid pas cu pas tinand cont de psihologia angajatului

Și ce secrete de setare a sarcinilor folosiți? Distribuie in comentariile de mai jos!

Caietul de lucru al supraveghetorului Nikolay Doroshchuk

Capitolul 5: Cum să te descurci cu un angajat care nu îndeplinește sarcinile?

Această întrebare se poate referi la managementul sau motivarea personalului. Vreau să explic imediat cum diferă managementul personalului de motivația personalului. Conducerea trebuie să stabilească o direcție clară pentru munca personalului, pentru a beneficia pentru ei înșiși. Motivația este de a crea un beneficiu pentru personal. Sarcina va fi îndeplinită mult mai eficient dacă subordonatul vede nu numai beneficiile pentru organizație, ci și beneficiile pentru el însuși. Când o persoană lucrează fără interes personal, face doar atât cât este necesar (pentru „clasa C”) pentru a satisface formal cerințele liderului. Și dacă angajatul nu a îndeplinit o sarcină, atunci trebuie să înțelegeți singur: fie nu ați stabilit o direcție clară, fie nu ați oferit beneficii pentru personal.

CITIȚI ASTA ATENȚIE!

Cele mai frecvente motive pentru neîndeplinirea sarcinilor stabilite de manager:

Lipsa de specificitate în formularea scopurilor și obiectivelor;

Înțelegerea greșită a sarcinii;

Termenele limită nerealiste;

Control slab al performanței;

Mod incorect de comunicare intre lider si subordonati.

Înainte de a pedepsi un subordonat pentru o sarcină neîndeplinită, aveți nevoie de următoarele.

1. Aflați dacă sarcina a fost formulată în mod specific (vezi „Cum să setați corect o sarcină pentru un subordonat?”).

CITIȚI ASTA ATENȚIE!

De obicei, există două motive principale pentru performanța slabă (dacă excludem neperformanța intenționată). Primul motiv este că sarcina este prost formulată de manager. Al doilea – angajatul se află în condiții care nu îi permit să îndeplinească comanda.

2. Determinați înțelegerea sarcinii de către subordonați.

Adesea, subalternul îl ascultă pe șef, dar nu îl aude, ci „planează în nori”, conștiința îi este blocată de propriile gânduri. Când dați o comandă verbală, puneți întotdeauna întrebarea: „Înțelegi totul?” În funcție de situație și de nivelul subordonatului, uneori cereți-l să repete modul în care a înțeles sarcina care i-a fost atribuită. În acest caz, poți fi sigur că persoana te-a înțeles corect.

Un exemplu din practica personală. De obicei, într-o conversație cu un subordonat, se discută mai multe sarcini; pe parcurs pot fi luate în considerare problemele curente care nu au legătură cu sarcinile stabilite. Și pentru a rezuma la sfârșitul conversației, îi pun întotdeauna subordonatului o întrebare: „Deci, înțelegi ce trebuie făcut astăzi?” Cel mai important lucru aici este să asculți.

După stabilirea sarcinii, trebuie să verificați dacă subordonatul v-a înțeles. ai facut-o?

3. Determinați motivația subordonatului.

Înainte de a stabili sarcina, trebuia să răspunzi la întrebarea: „De ce ar trebui angajatul să se miște în direcția pe care i-ai indicat-o?” Dacă răspundeți că el doar „ar trebui”, atunci nu ați răspuns la această întrebare, deoarece „ar trebui” se referă la managementul personalului.

CITIȚI ASTA ATENȚIE!

Ce motivează și ce îi demotivează pe angajați?

Motivează realizarea, responsabilitatea.

Defavorizează politica companiei, stilul de conducere.

Dacă folosești expresia „trebuie” în discursul tău, atunci arăți puterea autorității oficiale, iar acesta este un stil de conducere care demotivează personalul. Liderul din organizație influențează personalul nu prin puterea oficială, ci prin puterea individului. Cu cât te plac mai mulți oameni, cu atât ai mai multă influență asupra lor. Oamenii te ascultă și acceptă cu ușurință sugestiile și ideile tale atunci când au încredere în tine. Reușiți-vă în muncă și în viața personală, deoarece mulți oameni respectă oamenii de succes (vezi Cum să devii lider într-o organizație? Cum să câștigi autoritate?)

Înainte de a stabili sarcina, ați stabilit ce ar primi angajatul dacă și-ar atinge obiectivele? Ce va primi pentru el?

Și poate obține:

Recunoașterea este atunci când managerul îl recunoaște ca specialist în organizație. Adesea, liderii au favoriții lor, pe care îi dau drept exemplu pentru alții și, prin urmare, „ucid” aspirațiile acestora din urmă.

Dezvoltarea este atunci când liderul o observă pași reușiți. Adesea, liderii sunt zgârciți cu laude, argumentând comportamentul lor cu o expresie de genul „Ca să nu te relaxezi”.

Recompensa materială.

4. Aflați dacă au fost stabilite termene realiste.

CITIȚI ASTA ATENȚIE!

Există o categorie de sarcini care nu sunt executate. Acestea sunt sarcini care, în principiu, nu pot fi îndeplinite. Mai mult, aceste sarcini au un efect extrem de negativ asupra angajaților. Oamenii încep să înțeleagă că sarcinile pot fi absurde și de fiecare dată încep să se gândească dacă merită să te străduiești să duci la bun sfârșit sarcina.

Un exemplu din practica personală. Fiecare reprezentant de vânzări a primit o sarcină - până la sfârșitul lunii, fiecare dintre ei ar trebui să aibă 100 de angajați. prize. 80% dintre reprezentanții de vânzări nu au finalizat sarcina. Și mai târziu mi-am dat seama că această sarcină era nerealistă pentru ei, pentru că cineva a avut 50 de puncte de vânzare luna trecută, cineva a avut 70, iar cineva a avut 30. Desigur, nu am vrut să mă uit la acei indicatori care erau, am vrut să obțin ceea ce am dorit. Știam că reprezentantul mediu de vânzări poate deservi aproximativ 100 de puncte de vânzare. Nu avea rost să-i pedepsesc în acest caz, deși erau prevăzute sancțiuni pentru nerespectare. Mi-am dat seama că aceasta este greșeala mea. Am decis să stabilesc obiective realiste pentru fiecare reprezentant de vânzări - să măresc baza de clienți cu 20 de puncte de vânzare până la sfârșitul lunii, adică cu 1 punct de vânzare pe zi. În luna următoare, numărul reprezentanților de vânzări care nu și-au finalizat sarcina a fost de 20%, 80% dintre ei și-au finalizat sarcina. Cu această abordare, a fost posibilă creșterea bazei de clienți de la 600 de puncte de vânzare la Departamentul de vanzari până la 1100.

Și pentru acei reprezentanți de vânzări care nu și-au îndeplinit sarcinile, le-am dat de ales (vezi mai jos).

Ești sigur că stabilești termene realiste și obiective realiste?

5. Cheltuiește control preliminar.

Managerul definește adesea un criteriu de control incorect, inutil pentru îndeplinirea sarcinii și nu determină etapele intermediare de execuție. De exemplu, ați stabilit o sarcină pentru un reprezentant de vânzări pentru o lună - pentru a activa 100 de puncte de vânzare. Dacă controlați execuția sarcinilor la sfârșitul lunii, atunci cel mai probabil această sarcină nu va fi finalizată. Managerul, de regulă, aude de la subordonat: „Cu siguranță o voi face până la sfârșitul lunii”, iar la sfârșitul lunii nu duce la bun sfârșit sarcina.

Liderii se întreabă adesea: „Cum putem determina angajații să-și facă treaba, dar cu o supraveghere minimă din partea noastră?” Răspunsul meu este simplu: „Numai cu ajutorul unei monitorizări regulate îți vei putea atinge obiectivele.”

CITIȚI ASTA ATENȚIE!

Cum se efectuează controlul regulat?

Când stabiliți un obiectiv pentru o lună, verificați rezultatele preliminare cel puțin o dată pe săptămână.

Când stabiliți o sarcină pentru o săptămână, monitorizați rezultatele preliminare a cel puțin două tăieturi pe săptămână.

Când setați o sarcină pentru ziua respectivă, monitorizați finalizarea la sfârșitul zilei.

Ați efectuat controlul preliminar al executării sarcinilor?

6. Oferiți angajatului dreptul de a alege.

La conducere părereîn cazul neîndeplinirii sarcinilor, asigurați întotdeauna dreptul de a alege. Ce înseamnă? Înlocuiți expresia „trebuie să” cu formularea „aveți de unde alege”.

Găsiți diferențe în efectuarea feedback-ului:

„Vă plătim bani, plătim regulat. Aveți obligații față de această organizație și, prin urmare, trebuie să le îndepliniți. Dacă nu vă îndepliniți obligațiile, atunci vă vom concedia.” Care sunt sentimentele tale după un astfel de feedback? Oprește-te și remediază-le.

„A-ți spune că trebuie să îndeplinești sarcinile atribuite este cel mai probabil greșit, deoarece fiecare persoană este liberă într-o oarecare măsură. Ai tot dreptul să părăsești această organizație și să găsești un loc mai bun pentru tine. Vreau să vă ofer o alegere: fie să rămâneți în această organizație, să obțineți rezultate semnificative în munca dumneavoastră și să vă ridicați nivelul financiar, fie să plecați. Pentru a rămâne în această organizație și a obține ceea ce v-am promis, aveți o singură cale - îndeplinirea sarcinilor atribuite. Doar un astfel de rezultat vă va aduce succes profesional și financiar. Amintiți-vă, aveți întotdeauna dreptul de a alege. Decide pentru tine. Criteriul muncii în această organizație este rezultatul. Este greu să lucrezi cu noi, voi spune mai multe, va fi și mai greu. Acum nu te grăbesc cu un răspuns, dă răspunsul mâine dimineață. Dacă alegerea ta este în favoarea organizației noastre, atunci spune-mi cum te pot ajuta să-ți atingi obiectivele.”

Cum te vei simți după un astfel de feedback? Oprește-te și înregistrează-ți sentimentele. Care este accentul în acest caz?

Concluzie. Aveți dreptul de a alege să acționați pentru prima sau a doua opțiune. Prima opțiune te va conduce la managerul care creează puterea oficială, a doua opțiune te va conduce la managerul care creează puterea individului - conducerea. Conducerea nu este o poziție, leadershipul este o influență asupra altor oameni (vezi „Cum să devii lider într-o organizație? Cum să câștigi autoritate?”). Alegeți singur drumul.

Un memento pentru manager despre cum să se ocupe de un angajat care nu îndeplinește sarcinile atribuite:

1. Analizați dacă sarcina a fost într-adevăr stabilită în mod specific.

2. Verificați înțelegerea subordonaților a sarcinii care i-au fost atribuite.

3. Gândiți-vă dacă ați răspuns la întrebarea: „Ce va primi subordonatul după finalizarea sarcinii?”

4. Asigurați-vă că sunt stabilite termene realiste și obiective realiste.

5. Efectuați controale regulate.

6. Dă dreptul de a alege.

Din cartea Deadline. Un roman despre managementul proiectelor Autorul De Marco Vol

CAPITOLUL 12 Un om de numărătoare După ce ministrul Ballock criticase sever toate proiectele, domnul Tompkins, Belinda și generalul Markov și-au petrecut cea mai mare parte a zilei intervievând personal nou. Totuși, acum munca a mers mai repede, pentru că au fost ajutați de cei rămași

Din registrul de lucru al supraveghetorului autor Doroshchuk Nikolay

Capitolul 11: De unde știți dacă un candidat pentru o poziție de reprezentant de vânzări va putea lucra în sistem - finaliza sarcinile și colectează bani în timp util? În timpul procesului de interviu, este necesar să aflați principalele modele (din modelul englezesc - eșantion, model) ale unei persoane: cum

Din cartea Cum să impresionezi într-un interviu autorul Deltsov Viktor

Obiective stabilite în mod clar Veți avea nevoie de: - o foaie de hârtie și un creion - o memorie bună.Fiți pregătit pentru: - nevoia de a dezvolta un set suplimentar de mijloace pentru atingerea fiecărui obiectiv.

Din „Profeția tatălui bogat” autorul Lechter Sharon L.

CAPITOLUL 2 LEGEA CARE A SCHIMBAT LUMEA Tata bogat, Mike și cu mine am mers la prânz la unul dintre restaurantele noastre chinezești preferate. Ca întotdeauna, localul era plin pentru că mâncarea era bună, servirea rapidă și prețurile divine. A trebuit să așteptăm

Din cartea Cum s-au îmbogățit țările bogate [și de ce țările sărace rămân sărace] autorul Reinert Eric S.

SPANIA: EXEMPLU DE CE NU ESTE DE FĂCUT În istoria Europei începând cu anii 1500, se pot găsi exemple de politici economice care nu ar trebui urmate. Spania a fost cândva un stat industrial dezvoltat. „În Europa, pentru a descrie cea mai bună mătase, oamenii obișnuiau să spună:

Din cartea Lighting a Star. Istoria Kyivstar la persoana întâi autor Litovcenko Igor

Capitolul 11 ​​O CRISĂ CARE NE-A AJUTAT Un capitol despre alegerea unui nume de marcă; oh, de ce și gratuit este profitabil; și că criza economică nu este întotdeauna dăunătoare, iar manualele inteligente de economie nu sunt întotdeauna benefice.Totuși, să ne întoarcem puțin - la 1998. Servicii

Din cartea Deschidem un salon de înfrumusețare autor Savcenko Maria Andreevna

Capitolul 1 Înregistrarea relațiilor dintre o instituție și un angajat Nu este un secret pentru nimeni că adesea, la deschiderea unei întreprinderi, oamenii nu își oficializează relațiile cu angajații și chiriașii, ci închiriază un birou pentru ei înșiși sau se angajează acolo, cu proprietarul sediul sau

Din cartea Ctrl Alt Delete. Reporniți-vă afacerea și cariera înainte de a fi prea târziu de Joel Mitch

Startup cu un singur angajat este serios. Louis C.K. nu este doar un comedian popular, ci este un om de afaceri perspicace. El ia parte activ în tot ceea ce are legătură cu numele său și depune mult efort în brandul său (de la emisiuni TV la turnee și specialități).

Din cartea Calitate, Eficiență, Moralitate autor Glicev Alexandru Vladimirovici

13.4. Cum să acționezi mai bine Ideile fiecăruia despre lumea din jurul său, de regulă, diferă de ideile altora despre aceeași lume. O persoană educată care respectă normele de comportament etic știe cu siguranță acest lucru și se străduiește cu răbdare să-și înțeleagă partenerul,

Din carte Comandă nouă calculul și plata concediului medical autor Sergheva Tatiana Iurievna

Capitolul 6. Perioada pentru care se calculează indemnizația Indemnizația de invaliditate temporară se plătește din prima zi de boală și până când salariatul își revine sau până în momentul în care i se atribuie o grupă de handicap. Această regulă se aplică chiar dacă angajatul în această perioadă a fost

Din cartea Technology of Achievement [Turbocoaching de Brian Tracy] de Tracey Brian

Întocmește un acord scris corespunzător cu angajatul Înainte ca angajatul să înceapă să execute misiunea, mai întâi trebuie rezolvată o problemă importantă. În special, toate aspectele de mai sus legate de sarcină ar trebui să fie documentate în

Din cartea Lansare! Pornire rapidă pentru afacerea ta de Jeff Walker

Capitolul 12 Afaceri pe care le veți iubi O parte firească a jobului meu este oportunitatea de a cunoaște o mare varietate de afaceri și antreprenorii care le-au creat și le conduc. Despre asta sunt următoarele două capitole. Una este să începi o afacere, dar cu totul alta

Din cartea Management creanţe de încasat autor Brunhild Svetlana Gennadievna

Partea a III-a CUM SĂ TRAȚI CU DATORIILE NESCUTATE. CONSULTARE JURIDICA. DREPTURILE ŞI OBLIGAŢIILE PĂRŢILOR Legile sunt inutile atât pentru oameni buni, iar pentru cei răi: primii nu au nevoie de legi, al doilea nu devin mai buni din ele. Democrit 1. PRINCIPALELE DOCUMENTE Contabilitate si

Din cartea Bogăție fără greutate. Determinați valoarea companiei dumneavoastră în economia activelor necorporale autorul Thyssen Rene

Raportul anual îndeplinește alte funcții? În lumina a tot ceea ce s-a spus, nu avem nicio îndoială că raportul anual îndeplinește în continuare anumite funcții. În plus, datorită standardizării continue, permite compararea performanțelor anterioare

Din cartea Performance. Secretele unui comportament eficient autor Stuart Kotze Robin

Singurul expert adevărat este persoana care face treaba. După toate probabilitățile, ești înconjurat de oameni care dau sfaturi, îți spun ce să faci diferit de ceea ce faci. Toată lumea poate judeca viața și munca altor oameni (dar, din păcate, nu a lor).

Din cartea În căutarea perfecțiunii. O carte despre ceea ce își doresc angajații de la angajatori autor Lindeberg Teri Ann

Capitolul 24 Cum ți-ai schimba așteptările sau obiectivele (sau lipsa acestora) și de ce? Încă o întrebare, după părerea mea, interesantă. Speram să aflu mai multe despre modul în care membrii echipei înțeleg obiectivele corporative pe care le-am stabilit și