Strategiutvärdering är det sista steget strategisk planering och fortsätter i alla skeden av genomförandet av strategin. Det kan göras på två sätt:

Utvärdering av de specifika strategiska alternativen som utvecklats för att fastställa deras lämplighet, genomförbarhet, acceptans och konsekvens för organisationen;

Jämförelse av resultaten av genomförandet av strategin med nivån på uppnåendet av mål.

Ett effektivt bedömningssystem kräver fyra huvudelement:

1. Motivation för utvärdering. Innan en utvärdering kan göras måste ledaren för organisationen vara villig att utvärdera sin prestation eller den strategi han eller hans team vill implementera. Denna önskan drivs av insikten att det är nödvändigt att uppnå en matchning mellan organisationen och den föreslagna strategin. Det finns en annan potentiell motiverande faktor: om chefen hoppas få ersättning beroende på att indikatorerna överensstämmer med de uppsatta uppgifterna.

2. Information för utvärdering. Ett annat krav för utvärderingens trovärdighet är information i användarvänlig form för att utvärdera den föreslagna strategin, samt dess konsekvenser efter genomförandet. Detta kräver effektivt system insamling och bearbetning av ledningsinformation, samt en fullständig och tillförlitlig rapport om de möjliga resultaten av de föreslagna strategierna och resultaten av deras genomförande.

3. Utvärderingskriterier. Strategier måste utvärderas mot vissa kriterier. Dessa kriterier kan grupperas enligt följande:

* Sekvens för genomförandet av strategin. Strategin bestäms av målet för den övre nivån, så den bör inte innehålla mål på lägre nivå som är oförenliga med den övre nivån.

* Överensstämmelse med miljöns krav. Strategin måste motsvara den yttre miljön och de kritiska förändringar som sker i den.

* Genomförbarhet av strategin. Strategin ska varken överskatta tillgängliga resurser eller skapa olösliga problem i framtiden.

* Acceptans för intressenter. Strategin måste stämma överens med specifika stödgruppers förväntningar.

* Fördel i förhållande till konkurrenter. Strategin bör tillhandahålla skapandet eller underhållet av konkurrensfördel i det valda området.

4. Beslut grundade på resultaten av utvärderingen av strategin. Utvärdering i sig är inte det sista steget. Den bör vägleda beslut om val av strategi och hjälpa till att bestämma dess effektivitet. För detta ändamål bör lämpliga system för korrigerande åtgärder utvecklas baserat på bedömningen av den information som tillhandahålls.

I dagens snabbt föränderliga miljö yttre miljön och företagens interna kapacitet är utvärdering av effektiviteten hos den valda strategin en viktig del av den strategiska ledningsprocessen. Detta steg förvandlar det till en sluten cykel, till en konsekvent kontinuerlig process.

För närvarande komplett system det finns ingen utvärdering av strategin. Det finns ingen tydlig teoretisk och praktisk ståndpunkt om dess principer.

I managementlitteraturen urskiljer ekonomer följande aspekter av effektiviteten av företagets strategi Vikhansky O.S. Strategisk ledning: Lärobok. - 2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M .: Gardariki, 2010. - P. 29 .:

intern effektivitet - effektivitet när det gäller att använda företagets interna kapacitet eller i termer av att hantera interna resurser;

extern effektivitet - effektivitet när det gäller att använda företagets externa kapacitet;

övergripande effektivitet - en komplex uppsättning av intern och extern effektivitet;

marknadseffektivitet - hur fullt ut konsumentens behov tillgodoses i jämförelse med alternativa sätt att tillfredsställa dem;

måleffektivitet - speglar måttet på uppnåendet av organisationens mål.

För att utvärdera den nuvarande strategin bör företaget först och främst bestämma vad den valda strategin är. Vad är företagets inställning till konkurrens - strävar det efter att uppnå de lägsta produktionskostnaderna i branschen eller fokuserar på en specifik grupp av konsumenter och marknadsnisch för att bryta sig loss från sina förföljare. En annan viktig punkt är att bestämma företagets konkurrensposition i en given bransch av varor och tjänster - graden av dess vertikala integration och territoriella täckning. Funktionella stödstrategier bör också identifieras och analyseras inom områdena produktion, marknadsföring, ekonomi, arbetskraftsresurser och så vidare. En noggrann studie av motiven för varje del av strategin - varje steg och varje funktionellt tillvägagångssätt - kommer också att bringa klarhet i kärnan i den nuvarande strategin.

Utvärdering av strategins effektivitet genomförs på tre olika nivåer - en enskild chef, på nivån för en funktionell enhet, på nivån för företagets ledningssystem som helhet.

Kriterierna för att utvärdera effektiviteten hos en chef är:

chefens potential - hans kvalifikationer, kunskaper, färdigheter, förmågor, psykologiska egenskaper;

chefens arbete - den typiska komplexiteten i hans uppgifter, den tid som spenderas på att utföra typiska uppgifter;

resultatet av chefens arbete från alla vinklar: hans individuella arbete, hans bidrag till indikatorerna för den funktionella ledningsapparaten där han arbetar, och slutligen hans bidrag till resultaten av verksamheten hos förvaltningsobjektet som är underordnat honom.

Bedömningen av företagets funktionella divisioner utförs på följande fyra positioner:

bedömning av kvalifikationerna hos enhetens personal. Denna bedömning är en genomsnittlig bedömning av kvalifikationsnivån för chefer och specialister som ingår i det funktionella ledningsorganet;

bedömning av organisationen av chefsarbetet i enheten. Här utvärderas formerna och metoderna för interaktion mellan chefer för enheten med ledningsobjektet och sinsemellan. Som en del av detta förfarande, genomförbarheten av bemanning, distribution officiella uppgifter på avdelningen, liksom avdelningens dokumentflöde;

bedömning av styrteknik. Moderniteten och effektiviteten av metoder som används i förvaltningen, användningen av tekniska medel och datorteknik i förvaltningsprocessen;

utvärdering av prestanda förvaltningsverksamhet. Denna bedömning görs med hänsyn till de specifika uppgifter som denna funktionella enhet står inför.

Utvärdering på ledningsnivå av företaget som helhet återspeglas i en stor uppsättning indikatorer som används för att karakterisera dess verksamhet. Dessa mätvärden inkluderar:

koefficienter som återspeglar företagets position på marknaden;

koefficienter som kännetecknar effektiviteten i användningen av företagets personal;

koefficienter som kännetecknar företagets finansiella ställning;

indikatorer som kännetecknar investeringsattraktionskraften hos strategiska beslut.

9. Typer av diversifieringsstrategier och villkor för deras tillämpning

10. Typer av finansiella strategier och funktioner i deras tillämpning

11. Utländska ekonomiska strategier i handeln: essens, betydelse, genomförandefunktioner

12. Att välja organisationens uppdrag och dess roll i utformningen av affärsstrategin

13. Målens träd: essens och utvecklingsordning.

14. Fördelar och begränsningar med att använda matrismetoder för portföljanalys.

15. Kontroll över genomförandet av strategin.

17. Begreppet motivering av organisationens strategi.

18. Begreppet strata. Affärsenheter och dess betydelse. I vetenskap strat. Kontor

3 Grupper av objekt av kontrollskiktet, resp. Angivna stadier:

19. Omstrukturering av krisaffärer.

20. Kriterier för effektiviteten av affärsstrategin.

21. McKinsey-matrisen och "möjlighet-sårbarhet"-matrisen: essens, konstruktionsprinciper, användning av resultat för att utveckla en affärsstrategi.

5. Skydd av befintliga marknadsaktivitetsprogram; koncentration av investeringar till segment där lönsamheten är hög och risken relativt låg.

22. Matriser Tillväxt-tillväxt, Tillväxt-marknadsandel: essens, skillnader och konstruktionsegenskaper.

23. Matriser av möjligheter och hot, ordningen för deras sammanställning och användning för att utveckla en affärsstrategi.

24. Anvisningar för utveckling av teorin om strategisk företagsledning.

25. De viktigaste riktningarna för en effektiv användning av företagsstrategi.

26. Grundläggande principer för effektiva fusioner och förvärv.

27. Funktioner i genomförandet av ekonomisk strategi av små företag (MB)

28. Funktioner i bildandet av prisstrategier i handeln

29. Relativ marknadsandel, värderingsmetodik och betydelse för att bedöma ett affärssegments attraktivitet

30. Utvärdering av alternativa strategier. Att välja en strategi

31. Principer för att utforma organisationens strategi. Stilar för strategisk ledning.

32. Utveckla en strategi för ett diversifierat företag

33. Resursanalys och analys av erfarenhetskurvan: essensen, betydelsen, funktionerna i genomförandet.

34. Systemet för statligt stöd till småföretag i Republiken Vitryssland och möjligheten att använda det i utvecklingsstrategin för småföretag.

35. Sammanslagningar och förvärv som sätt att implementera en utvecklingsstrategi

36. Sätt att implementera anti-krisstrategier (ac).

37. Sätt att genomföra utländsk ekonomisk strategi.

38. Jämförande utvärdering av metoder för portföljanalys av organisationens strategiska position.

39. Jämförande utvärdering av effektiviteten och förutsättningarna för användningen av alternativa utländska ekonomiska strategier.

40. Strategier för intern och extern tillväxt av organisationen

41. Strategier för koncentrerad och integrerad tillväxt

42. Reduktionsstrategier: essens, genomförandefunktioner

43. Strategiska alternativ för småföretag

2) Venture business och få riskkapitalfinansiering

3) Klusterföretagsorganisation

44. Strategisk allians: essens, typer, mening

45. Strategiska kartor och metoder för deras konstruktion

46. ​​Strategiska fördelar och nackdelar med små företag.

47 Strategisk analys av organisationens omedelbara yttre miljö. Analys av konkurrensnivån på marknaden för strategisk planering.

48. Strategisk analys av styrkor och svagheter i organisationens verksamhet på marknaden (swot-analys).

49. Den strategiska planen för företaget och dess komponenter.

50. Strategi för affärsutveckling: essens och mening

51. Strategin för kostnadsminskning av organisationen och funktionerna i dess genomförande i handeln.

52. Kärnan i benchmarking och dess betydelse för att utveckla en affärsstrategi

4. Insamling av information om utvalda företag.

6. Utveckling av ett handlingsprogram.

7. Övervakning och utvärdering av resultat.

53. Kärnan och betydelsen av anti-krisstrategier.

54. Kärnan och betydelsen av organisationens utländska ekonomiska strategi.

55. Kärnan och värdet av företagsstrategi.

56. Kärnan och principerna för att utveckla ett balanserat styrkort.

57. Essens, betydelse, klassificering av prissättningsstrategier.

58. Faktorer som avgör valet av anti-krisstrategi.

59. Faktorer som avgör valet av utländsk ekonomisk strategi.

60. Funktioner för strategisk ledning.

61. Karakteristika för objekt för strategisk förvaltning. Typer av strategier, deras klassificering och egenskaper.

62. Mål för affärsstrategi: essens, egenskaper, typer och principer för deras beslutsamhet

63. Värdekedja och problemfält: väsen, betydelse, konstruktionsdrag

64. Stadier av affärsstrategibildning

20. Kriterier för effektiviteten av affärsstrategin.

Att kvantifiera mål och utvärdera aktiviteter. företag introduceras prestandakriterier . Prestationsindikatorer kan mäta olika aspekter av aktivitet och kan uttryckas i olika enheter (rubel, timmar, naturliga former, koefficienter).

De kan använda hur man utvärderar gärningar. hela handeln. org., och för att studera effektiviteten hos enskilda affärsprocesser.

Går att urskilja tre huvudsakliga användningsområden för prestationskriterier:

1. koppla samman strategiska beslut med operativ ledning och jämföra alternativ;

2. utvärdering av effektiviteten hos individuella lösningar över tid;

3. identifiering och eliminering av verksamheter som är otillfredsställande med t. effektivitet-kostnadsförhållanden.

Valet av prestationskriterier är en strategiskt viktig uppgift, framgången för själva organisationen beror till stor del på detta. När man väljer kriterier är det nödvändigt att välja prioriteringar för att bedöma situationen, om vissa indikatorer är uppfyllda och andra inte.

Prestationskriterier bör kopplas till tid, deadlines och respektive grupper som ansvarar för att uppnå vissa indikatorer.

Det finns följande typer av indikatorer som beaktas i strategin:

1. indikatorer på överensstämmelse med standarder eller föreskrifter (kvalitet, andel inhemska produkter i sortimentet, likviditetsindikator, etc.);

2. indikatorer som kännetecknar överensstämmelsen mellan affärsprocesser och affärsverksamheter med företagets mål (de fokuserar på individuella processer och operationer, som regel bedöms effektivitet som det faktum att målet uppnås);

3. Processtidsindikatorer, mätt i termer, dagar, timmar etc.;

4. Indikatorer för kostnaden för processen (sådana kriterier är förknippade med förändringar och resursutgifter och är de vanligaste i praktiken).

Några av prestationskriterierna är krav:

Länk till strategi. I det här fallet vägrar företaget medvetet prestationskriterier som inte är relaterade till utvecklingsstrategin;

Resultatindikatorer bör inte vara tvetydiga;

Prestationskriterier bör korrekt återspegla företagets förutsättningar och dess förmåga.

Resultatindikatorer bör inte vara motstridiga och bör vara balanserade (det är inte tillåtet att förbättra den ena på bekostnad av den andra).

21. McKinsey-matrisen och "möjlighet-sårbarhet"-matrisen: essens, konstruktionsprinciper, användning av resultat för att utveckla en affärsstrategi.

Möjlighets-sårbarhetsmatris. Hypotesen som matrisen bygger på är upplevelsekurvan. Det visar inte den verkliga situationen. Y-axeln speglar avkastningen på eget kapital (helst), men i företag verksamma inom samma eller relaterade branscher är det också möjligt att använda avkastningen på försäljningsindikatorn. X-axeln inverteras, en logaritmisk skala används och ODR visas.

Positionerna för varje division placeras i denna matris, storleken på cirkeln kännetecknar vinstbeloppet. Om information om konkurrenter finns tillgänglig kan en liknande matris byggas på dem. Baserat på de insamlade uppgifterna markeras normalzonen - den zon där de flesta enheterna faller. För en sådan zon iakttas regeln enligt vilken en ökning av ODR leder till en ökning av lönsamheten. Funktionen i matrisen är att normalzonen analyseras inte. Men i matrisen invertera Särskild uppmärksamhet för undantag. Tilldela en zon av möjligheter och sårbarheter.

Möjlighetszon ligger under normalzonen och antar att divisioner, som har betydande fördelar gentemot konkurrenter, inte får höga vinster. Organisationen har en stark marknadsposition som inte stöds av hög lönsamhet. Troligtvis indikerar detta enhetens ineffektiva arbete, och följaktligen finns det en möjlighet att öka effektiviteten och göra vinst. Denna zon innehåller de viktigaste tillväxtreserverna.

Förhållanden under vilka det är svårt att hitta tillväxtreserver:

1. om företaget stödjer låga priser för att driva ut konkurrenter.

2. om organisationen faller under statlig reglering.

3. om det finns en negativ skaleffekt för branschen.

4. om organisationen implementerar en strategi med låga priser, medvetet ge upp hög lönsamhet till förmån för försäljningsvolymer.

Sårbarhetszon, där divisionen, trots den svaga positionen på marknaden, får hög vinst och lönsamhet. Det innebär i regel att lönsamheten kommer att minska i framtiden.

Det finns förhållanden under vilka fall i sårbarhetszonen inte innebär hot om minskad lönsamhet:

Om en organisation implementerar en fokuseringsstrategi;

Om det finns negativa stordriftsfördelar i branschen;

Om en organisation har kärnkompetenser, erfarenhet och kunskap som gör att det kan arbeta mer effektivt än sina konkurrenter, i detta fall måste företaget, varför närvaron av sådana kompetenser inte tillåter att öka SDR.

Om marknadsledaren håller höga priser och konkurrenskartan redan har formats.

Om dessa undantag inte gäller bör organisationen utveckla ett handlingsprogram utan att vänta på nedgången i vinst och lönsamhet.

McKinsey Matrix. Föreslog av McKinsey-konsultföretaget för General Electric i slutet av 1970-talet.

Det innebär att man ersätter kvantitativt mätbara faktorer i BCG-matrisen med kvalitativa indikatorer, vilket gör det möjligt att ta hänsyn till ett större antal faktorer.

I stället för indikatorn för "marknadstillväxthastighet" används indikatorn "marknadens attraktivitet" längs Y-axeln, och indikatorn "företagets konkurrenskraft" (marknadsposition) används istället för "ODR" längs med X-axel.

Var och en av dessa parametrar definieras som ett vägt medelvärde av expertuppskattningar av individuella faktorer som kännetecknar dessa parametrar.

För kurs marknadens attraktivitet det följande alternativ:

Marknadsstorlek (försäljningsvolym i monetära och fysiska termer);

Storlekar på nyckelsegment (egenskaper hos de viktigaste kundgrupperna);

Marknadsdiversifiering;

Tendens att vara cyklisk;

Marknadens känslighet för priser, servicenivå, förändringar i externa faktorer.

För kurs strategisk position det följande alternativ:

Organisationens marknadsandel;

Graden av organisationens deltagande i diversifiering;

Arten av organisationens relation till leverantörer;

Möjligheten att påverka konsumenterna;

Att ha en hållbar konkurrensfördel.

Proceduren för att konstruera McKinsey-matrisen:

1. Branschens attraktivitet för varje SBU bedöms. Till en början bestäms faktorerna, sedan tilldelas de ett viktvärde (summa = 1). En bedömning ges av varje faktor för varje SBU (på en viss skala). Det viktade medelvärdet bestäms (motsvarande vikt * resp. poäng och sedan summeras);

2. liknande arbete utförs för att fastställa den strategiska positionen för varje SBU, baserat på vars resultat en vägd genomsnittlig bedömning av konkurrenspositionen fastställs;

3. Varje SBU är placerad i matrisen. Enligt Ox - den strategiska positionen (den är inverterad), enligt Oy - marknadens attraktivitet.

Matrisfunktion: Att träffa en eller bye-zonen är subjektivt.

Cirkelns storlek kännetecknar intäkternas storlek. I cirkeln pekas ut en sektor som kännetecknar den ockuperade marknadsandelen.

Matrisen är byggd för ett antal perioder, pilen reflekterar riktningen för skiftet i tid.

De erhållna resultaten tolkas.

Matrisen har dimensionen 3x3.

1. Bevarande och förstärkning av marknadspositionen genom att: investeringar för att säkerställa tillväxt i högsta möjliga takt;

begrepp strategisk ledning och dess egenskaper

Idag är strategisk ledning en integrerad del av att leda alla företag. framgångsrik verksamhet. Enheten av tillvägagångssätt för dess definition har inte utvecklats hittills. I en allmän mening bör strategisk ledning förstås som aktiviteten att styra utvecklingen av en organisation i långsiktigt. Den bygger på att sätta upp mål och mål, samt att bygga relationer mellan organisationen och den yttre miljön, vilket gör det möjligt att uppnå de uppsatta utvecklingsmålen och motsvarar företagets interna förmåga.

Målen för strategisk ledning är företagen själva, deras funktionsområden och strategiska företagsenheter. Ämnesområdet strategisk ledning omfattar ett brett spektrum av frågor relaterade till företagets verksamhet, dess resurspotential och den yttre miljön.

Anmärkning 1

Den grundläggande uppgiften för att leda en organisation från positionen som strategisk ledning är att säkerställa hållbarheten i affärsutvecklingen på lång sikt. Lösningen av detta problem är endast möjlig genom genomförandet av de grundläggande principerna för strategisk förvaltning, inklusive dess komplexitet, konsekvens, prioritet, framtidsutsikter och genomförbarhet.

Eftersom strategisk ledning är förvaltningsprocessen, dess implementering passerar sekventiellt, genom vissa stadier. I det inledande skedet genomförs en analys av företagets interna miljö och dess yttre miljö. Därefter fastställs visionen för verksamheten, dess uppdrag och strategiska mål. På grundval av dessa görs valet av optimala typer (slag) av strategiska alternativ och utformningen av själva strategin äger rum. Därefter kommer turen till det direkta genomförandet av de valda strategierna, som bör åtföljas av deras kontroll och utvärdering. Utvärdering innebär i sin tur behovet av att fastställa hur effektivt genomförandet av strategin och strategisk ledning som helhet är.

Anmärkning 2

Strategisk ledning bygger på utveckling och implementering av företagets utvecklingsstrategi.

strategi i modern värld har ingen tydlig tolkning. Oftast är det brukligt att uppfatta det som en övergripande förvaltningsplan som innehåller en kombination av metoder för att organisera en verksamhet och genomföra tävling, och som syftar till att uppnå organisationsutvecklingsmål.

Strategier lämpar sig för flera klassificeringar på olika grunder. Oftast är de indelade i tre grupper enligt nivåerna i hierarkin:

• företags;
• affärsstrategier;
• funktionell.

Var och en av grupperna har sina egna egenskaper och semantisk belastning. Inom var och en av grupperna är strategier uppdelade i många underarter. Deras generaliserade egenskaper visas i figur 1.

Bild 1. Jämförande egenskaper nivåer av strategisk ledning. Author24 - utbyte av studentuppsatser online

I enlighet med den presenterade klassificeringen implementeras även strategisk ledning på tre nivåer i hierarkin. Den högsta nivån är företagsövergripande, följt av affärsverksamhet och först därefter - funktionell. Ju högre nivå, desto svårare är det att uppnå effektiviteten i strategisk ledning.

Utvärdering av effektiviteten i strategisk ledning

Effektiviteten av strategisk ledning är ett tvetydigt koncept. Dess tolkning beror till stor del på målen för bedömningen och dess informationspotential. Oftast uppfattas effektiviteten av strategisk ledning och utvärderas följaktligen från två positioner:

• som ett konsekvent och kärnfullt framsteg mot att uppnå de uppsatta strategiska målen för affärsutveckling;
• som resultat indikeras vinsttillväxt och ökad kundnöjdhet.

I det första fallet talar vi om graden av uppnående av de mål som ställts upp inom ramen för de utvecklade strategierna under genomförandet av dem. I det andra fallet betyder det direkt ekonomisk effektivitet bestäms av överskottet av de resultat som erhållits under genomförandet av strategin jämfört med kostnaderna för dess praktiska genomförande. Således kan effektiviteten av strategisk ledning ta både kvantitativ och kvalitativ bedömning.

Indikatorer för effektiviteten av strategisk ledning återspeglas direkt i indikatorerna för genomförandet av olika nivåer av företagets strategier. Sådana indikatorer kan vara en ökning av försäljningsvolymer, en ökning av vinsten, en ökning av kvaliteten på service och kundservice, införandet av ny produktionsteknik, en utbyggnad av filialnätet, etc.

Det strategiska ledningssystemets effektivitet bestäms av ett antal parametrar. Först och främst talar vi om att ge en heltäckande och systematisk bild av organisationen, dess interna potential och yttre miljö. Genomförandet av strategisk ledning underlättar beslutsprocessen genom användning av speciella tillvägagångssätt, metoder och koncept för insamling av information och dess bearbetning.

En viktig fördel med att använda ett strategiskt förhållningssätt i förvaltningen är att säkerställa samordning och kommunikation mellan olika divisioner och affärsenheter i företaget. Slutligen, genom att göra det möjligt att förutse affärsutvecklingstrender, gör strategisk ledning det möjligt att göra rätt val ur ett långsiktigt perspektiv och effektivt samordna resurser för att nå uppsatta mål.

På tal om effektiviteten av strategisk ledning, vi får inte glömma det strategisk ledning verksamhet kan inte reduceras till en enkel uppsättning rutinmässiga förfaranden och system. Det är alltid en komplex process som kräver deltagande i viss utsträckning av alla medlemmar i organisationen.

Hur som helst, huvudindikatorn på effektiviteten av strategisk ledning är alltid dess utveckling och i vilken grad målen uppnås, och nyckeln till eventuella effektiv verksamhet betraktas som en strategi.

Förbättring av effektiviteten hos IC, såväl som hantering av komplexet, utförs på tre nivåer: lednings-, företags- och företagsnivå.

Den effektivitet som SC erhåller som ett resultat av dess verksamhet beror på många komponenter och bestäms enligt den objektiva funktionen

, Y® → max ,

var V- Alternativ för utveckling av komplexet;

X - yttre och interna faktorer influenser som påverkar bildandet av ett strategiskt ledningssystem;

P- den ackumulerade potentialen hos företagen i komplexet;

R- resurser som är nödvändiga för genomförandet av investerings- och byggverksamhet.

F – volymen av produkter producerade av Storbritannien, tusen rubel;

jag– Attraherade investeringar.

MEN - situationen för den yttre miljö där de brittiska företagen verkar.

Bedöm hur framgångsrikt aktiviteterna genomfördes investeringsstrategi på toppnivå, hjälper till att beräkna indikatorer regional effektivitet och identifiera sätt att öka den.

Indikatorerna för sektoriell och regional effektivitet i ett visst projekt inkluderar:

utan rabatt:

Nettoinkomst;

Återbetalningsperiod;

Index för utgifters lönsamhet;

Finansiell genomförbarhet av investeringsstrategiprojekt;

Behovet av ytterligare finansiering;

med rabatt:

Det totala ackumulerade värdet av diskonterade inkomster;

nettonuvärde,

Investeringseffektivitetsförhållande,

Återbetalningstid, med hänsyn till rabatter,

lönsamhetsindex,

Investeringsavkastningsindex,

Behovet av ytterligare finansiering, med hänsyn tagen till rabatter.

Totalt ackumulerat värde av diskonterad inkomst(PV) och nettonuvärde(NPV) beräknas med formlerna

; (2.29)

, (2.30)

var r- diskonteringsränta;

IC- investeringsbeloppet i projektet.

k – år för vilket NPV beräknas.

Vid prognostisering av inkomst per år är det nödvändigt att om möjligt ta hänsyn till alla typer av inkomster, både industriella och icke-produktiva, som kan vara förknippade med detta projekt. Så, om det i slutet av projektgenomförandeperioden är planerat att ta emot medel i form av räddningsvärdet för utrustning eller frigörande av en del rörelsekapital, ska de redovisas som inkomst för respektive period.

Om projektet inte innebär en engångsinvestering, utan en konsekvent investering av finansiella resurser över mår, sedan formeln för beräkning NPVändras enligt följande:

, (2.31)

var i- förutspådd genomsnittlig inflationstakt.

Under avkastningsindex (IRR) förstå värdet av diskonteringsfaktorn vid vilken NPV projektet är noll:

IRR = r, vid vilken NPV = f(r) = 0. (2.32)

Menande IRR visar den högsta tillåtna relativa utgiftsnivån som kan kopplas till ett givet projekt. Till exempel, om projektet finansieras helt av ett lån från en affärsbank, då värdet IRR visar den övre gränsen för den acceptabla nivån på bankräntan, vars överskott gör projektet olönsamt.

För att bestämma värdet IRR Metoden för successiva iterationer tillämpas med hjälp av tabellerade värden av diskonteringsfaktorer. För att göra detta, med hjälp av tabellerna, väljs två värden av diskonteringsfaktorn r 1 <r 2 så att i intervallet ( r 1 ,r 2) funktion NPV=f(r) ändrade dess värde från "+" till "-" eller från "-" till "+". Använd sedan formeln

, (2.33)

var r 1 - värdet av den tabellerade diskonteringsfaktorn, vid vilken f(r 1)>0 (f(r 1)<0);

r 2 - värdet av den tabellerade diskonteringsfaktorn, vid vilken f(r 2)<0 (f(r 2)>0).

Beräkningsnoggrannheten är omvänt proportionell mot längden på intervallet ( r 1 , r 2), och den bästa approximationen med hjälp av tabellerade värden uppnås när längden på intervallet är minimal (lika med 1%), dvs. r 1 och r 2 – närmast varandra värden för rabattkoefficienten som uppfyller villkoren (vid ändring av funktionens tecken från "+" till "-"):

r 1 - värdet av den tabellerade diskonteringsfaktorn, vilket minimerar det positiva värdet av NPV-indikatorn, dvs. f(r 1)=min r{f(r)>0};

r 2 - värdet av den tabellerade diskonteringsfaktorn, maximerar det negativa värdet av NPV-indikatorn, dvs. f(r 2)=max r{f(r)<0}.

Genom ömsesidigt utbyte av koefficienter r 1 och r 2 skrivs liknande villkor för situationen när funktionen ändrar tecken från "–" till "+".

Beräkningsalgoritm återbetalningsperiod (PP) beror på enhetligheten i fördelningen av beräknade inkomster från investeringen. Om inkomsten är jämnt fördelad över åren, beräknas återbetalningstiden genom att engångskostnaderna divideras med beloppet av årsinkomsten som de beror på. När ett bråktal tas emot avrundas det uppåt till närmaste heltal. Om vinsten är ojämnt fördelad, beräknas återbetalningstiden genom att direkt räkna antalet år under vilka investeringen kommer att återbetalas med ackumulerad inkomst. Den allmänna formeln för beräkning av PP-indikatorn är:

PP=n, vid vilken. (2,34)

lönsamhetsindex (PI) beräknas med formeln

. (2.35)

Investeringseffektivitetsförhållande(ARR) beräknas genom att dividera den genomsnittliga årsvinsten PN på investeringens genomsnittliga värde (koefficienten tas i procent). Den genomsnittliga investeringen hittas genom att dividera det initiala beloppet av kapitalinvesteringar med två, om det antas att efter utgången av det analyserade projektet kommer alla kapitalkostnader att skrivas av; om rest- eller räddningsvärde är tillåtet ( R.V.), måste dess uppskattning elimineras.

. (2.36)

Denna indikator jämförs med förhållandet mellan avkastningen på avancerat kapital, beräknat genom att dividera företagets totala nettovinst med den totala mängden medel som avsatts i dess verksamhet (resultatet av den genomsnittliga nettobalansen).

För att beräkna indikatorerna för regional effektivitet används metoden för kumulativ effekt för investeringsprojektets faktureringsperiod ( kontanter- flöde). Denna teknik är som följer:

1. Kassaflödet från den löpande verksamheten beräknas av investeringsprojektets användningsår.

2. Saldot av investeringsaktiviteten beräknas som en algebraisk summa av in- och utflöden av medel på grund av genomförandet av investeringsprojektet.

3. Underlaget för beskattning och skatteavdrag beräknas för varje nyttjandeperiod av investeringsprojektet.

4. Storleken på den årliga avbetalningen för att återbetala lånet beräknas.

5. Det totala saldot av kassaflöde från investerings- och rörelseverksamheten beräknas för varje nyttjandeår av investeringsprojektet.

6. Saldot av det ackumulerade kassaflödet från rörelse- och investeringsverksamheten beräknas på periodiserad basis, med början från "nollåret", då investeringskostnaderna uppstod, och slutar med det sista året då investeringsprojektet användes.

7. Den kumulativa effekten beräknas för hela investeringsprojektets användningsperiod.

där En i är den totala effekten av drifts- och investeringsaktiviteter för varje specifikt år av investeringsprojektet, rub.

, (2.38)

här d i - nettoresultat från den löpande verksamheten för i det år då investeringsprojektet användes, inklusive beloppet av nettovinst och avskrivningar, rubel;

FRÅN ki- saldot av inflöden och utflöden för varje år av företagets investeringsaktivitet, rub.

Den totala effekten från drift- och investeringsverksamheten, eller nettointäkter från genomförandet av ett investeringsprojekt, inkluderar summan av nettovinst och avskrivningar minus investeringskostnader. I det här fallet beräknas nettovinsten som skillnaden mellan resultatet från den löpande verksamheten och beloppet av skatter som betalas från vinsten till budgeten.

Antalet investeringar per 1 rub. färdiga produkter

K inv = IC/ V, gnugga. (2,39)

Ovanstående indikatorer används för att utvärdera effektiviteten av ett projekt, d.v.s. effektivitet på företagsnivå.

För företagsnivå definieras effektivitet som den totala effektiviteten i genomförandet av alla projekt inom ramen för investeringsstrategin för konsolidering av byggföretag.

Dessutom, för att bedöma effektiviteten av investeringsstrategin på företagsnivå, används indikatorn - tillväxttakt för produktionseffektivitet E tillväxt.

E vinst = , %, (2.40)

där C i - priset för en enhet av byggvolym;

MEN i 1 - produktionsvolymen för ett byggföretag efter genomförandet av investeringsprocessen;

A i 0 - produktionsvolymen för ett byggföretag före genomförandet av investeringsprocessen;

FRÅN i o, C i 1 - produktionskostnaden för företaget i byggkomplexet, före och efter genomförandet av investeringsprojektet;

N- Antalet företag som ingår i byggkomplexet;

, – Effektivitetskoefficienter för produktion av en separat produkttyp från ett företag i Storbritannien, efter respektive före genomförandet av en investeringsåtgärd. Faktum är att dessa koefficienter återspeglar lönsamheten för produktionen av en viss typ av produkt.

Låt oss återgå till resultatindikatorerna för ledningsnivån.

Total ekonomisk effekt för regionenär lika med summan av indikatorer på regional effektivitet för varje investeringsprojekt som genomförs inom ramen för utvecklingsstrategin.

E reg = , (2,41)

var Ereg – total ekonomisk effekt för regionen, rub.;

E reg i – regional effektivitet i-th investeringsprojekt, rub.;

n – antalet investeringsprojekt som genomförts i regionen som en del av investeringsstrategin.

Regionala effektivitetsindikatorer återspeglar effektiviteten av investeringsstrategiåtgärderna ur respektive regions synvinkel, med hänsyn till effekterna av genomförandet av planerade investeringsprojekt på företagens verksamhet i regionen, den sociala och miljömässiga situationen i regionen samt intäkter och kostnader för den regionala budgeten.

Beräkningen av grundläggande indikatorer för regional effektivitet innebär att man tar hänsyn externa effekter - ekonomiska och icke-ekonomiska konsekvenser som uppstår i den yttre sfären under produktionen av varor, men som inte återspeglas eller inte helt återspeglas i deras marknadspriser, samt allmänna nyttigheter - vissa verk, produkter eller tjänster vars konsumtion av en enhet inte hindrar deras konsumtion av andra.

Vid beräkning av uppskattade indikatorer på regional effektivitet beräknas kassaintäkter från den löpande verksamheten baserat på försäljningsvolym och produktkostnad. Dessutom tar kassaflöden från den löpande verksamheten hänsyn till externa effekter, till exempel en ökning eller minskning av inkomsterna för tredjepartsorganisationer och befolkningen, på grund av konsekvenserna av projektet. Externaliteter inkluderar externa effekter och kollektiva nyttigheter.

Den ytterligare E d-effekten som erhålls i närliggande branscher, samt sociala E s och miljöeffekter E e beaktas endast inom regionen.

Värderingen av tillverkade produkter och förbrukade resurser görs med hänsyn till regionala särdrag.

Vid beräkning av sektoriella effektivitetsindikatorer rekommenderas det att ta hänsyn till att företag som deltar i genomförandet av investeringsprojekt kan ingå i bredare strukturer: industrier eller delsektorer av den nationella ekonomin, aggregat av företag som bildar enskilda tekniska kedjor, finansiella och industrigrupper, företag eller grupper av företag.

Den totala regionala effektiviteten E reg beräknas med formeln

, (2.42)

var n– Antalet investeringsprojekt som genomförs inom ramen för investeringsstrategin. För företag inom ramen för investeringsstrategin är effektiviteten av dess genomförande summan av effekterna från aktiviteterna för varje byggföretag som är en del av Storbritannien. Utvärdering av effektiviteten i genomförandet av investeringsstrategin beräknas med hjälp av följande indikatorer.

Bygginvesteringsintensitetsfaktor kännetecknar förhållandet mellan investeringar i icke-byggnadssektorn och i byggbranschen.

Kint=(jag- jagsida)/ jagsida, (2.43)

var jag– Bruttovolymen av investeringar i regionens ekonomi.

jagsida– volymen av investeringar i utvecklingen av IC, rub.

Absorptionshastighet för investeringar visar volymen av bygginvesteringar per enhet av produktionstillväxt.

jag osv = jag st R /(Vi- Vo) , rub., (2,44)

var jagsida- Volymen av investeringar i byggkomplexet i regionen; gnugga.;

Vi, Vo- produktionsvolymen för företag i byggkomplexet, efter respektive före genomförandet av investeringsstrategiåtgärderna.

För att bedöma effektiviteten av genomförandet av utvecklingsstrategin används dessutom ytterligare ett antal absoluta indikatorer, såsom den sociala effekten, uttryckt i antalet nyskapade jobb, skapandet av ytterligare bäddar på sjukhus, studentplatser i gymnasieskolor, platser i klubbar och kulturhus, platser på förskoleinstitutioner, besök per skift på polikliniker, antalet familjer som har förbättrat sina levnadsvillkor.

Integrerad ekonomisk effekt från genomförandet av investeringsstrategin för regionen E är.

E är = E fn i× Q i, (2.45)

där Eis är den integrerade ekonomiska effekten från genomförandet av investeringsstrategin i regionen, rub.

e ip i – ekonomisk effekt av genomförandet i-th event av investeringsstrategin, rub.

Q i– andel av investeringar i i-te händelsen i den totala satsningen på utveckling.

Ekonomisk effekt för investeraren bestäms med hjälp av metoden kontanter- flöde och beräknas i investeringsprojektets affärsplan.

Således har ett system med indikatorer på effektiviteten i genomförandet av investeringsstrategin på olika förvaltningsnivåer bildats (tabell 2.4).

Tabell 2.4

Systemet med resultatindikatorer för genomförandet av investeringsstrategin på olika förvaltningsnivåer

	Ledningsnivå	Index	Beteckning	Formel
	Territoriell nivå	Regional effektivitet i evenemanget	E reg
		Integrerad ekonomisk effekt från genomförandet av investeringsstrategin för regionen		E är \u003d E ip i × Q i
		Total ekonomisk effekt för regionen	Ereg	Ereg = ,
		Bygginvesteringsintensitetsfaktor		K int =(jag- jag sida )/ jag sida
		Absorptionshastighet för investeringar		K osv = jagsida/(Vi- Vo)
	Företagsnivå	Tillväxttakt av produktionseffektivitet	e vinst	e vinst =
	Företagsnivå	Kumulativ nettoeffekt från projektgenomförande (nuvärde)
		Totalt ackumulerat värde av diskonterad inkomst
		Avkastningsindex
		Återbetalningsperiod		PP=n, under vilken .
		Antal investeringar per 1 rub. färdiga produkter	K inv	K inv =IC/ V
		lönsamhetsindex
		Investeringseffektivitetsförhållande

Det finns två sätt att öka effektiviteten hos ett byggföretag som huvudkomponenten i byggkomplexet: genom att minska förlusterna och genom att frigöra ytterligare reserver. Det finns två typer av förluster: tillfälliga och kostsamma.

De viktigaste sätten att minska tillfälliga förluster genom att implementera en investeringsstrategi med hjälp av ett investeringspolitiskt verktyg

Tänk på de viktigaste alternativen för utvecklingen av företaget (Fig. 2.12):

1. Alternativ B-1, "ineffektiv utveckling". I detta alternativ kommer byggtiden att bestå av den normativa byggtiden som fastställts i affärsprojektet, t normer, förlusttiden som även beaktats i affärsprojektet, t svett, och den totala tidsförlusten S t pott, som erhålls utifrån villkoren för detta alternativ, dvs. krisförhållanden för aktivitet och obalans mellan alla faktorer som påverkar effektiviteten i byggorganisationen.

Således kommer byggtiden att vara lika med:

T=t normer + t svettas + S t svettas. (2,46)

2. Alternativ B-2, "dåligt effektiv utveckling". I detta alternativ kommer byggtiden att bestå av den normala byggtiden som fastställts i affärsprojektet, t normer, förlusttid, som också beaktas i affärsprojektet, t svett och total tidsförlust S t svett som härrör från det faktum att utvecklingen av företag är lokal till sin natur, på grund av den svaga interaktionen mellan PCF-miljön och FPV-miljön och nästan frånvaron av interaktion med företagets interna miljö, St sweat =S t inkonsekvent

I det här alternativet är byggtiden lika med:

T=t normer + t svettas + S t missmatch (2,47)

3. Alternativ B-3, "hållbar utveckling". I detta alternativ kommer byggtiden att bestå av den normala byggtiden som fastställts i affärsprojektet, t normer och förlusttid, som också beaktas i affärsprojektet, t normer.

T=t normer + t svettas. (2,48)

4. Alternativ B-4, "maximal utveckling." I detta alternativ är byggtiden lika med standardbyggtiden som fastställts i affärsprojektet, t normer. Således uppstår även ytterligare tidsreserver på grund av minskningen av planerade förluster. t svettas.

T=tnormer.(2.49)

Som framgår av figuren ger olika byggtid i olika alternativ med lika återbetalningstid olika tid för effekt och följaktligen olika intäkter från projektet Si.

Belopp S 4 kommer att vara max, S 1 är minimum.

Effekten av att minska tidsförlusterna E t uppstår vid jämförelse S olika alternativ med S idealiskt alternativ S 4=S max.

Et= Smax –Si.

S 3 ® Smax.

Ris. 2.12. Livscykeln för ett byggobjekt med olika alternativ för utveckling av ett företag

De huvudsakliga sätten att minska tillfälliga förluster genom investeringspolicy är följande:

1. Bildande av en lagstiftningsmekanism för att minimera restiden för medel från investeraren till projektutföraren.

2. Redovisning av alla möjliga förluster vid affärsdesignstadiet.

3. Att ta hänsyn till faktorerna för direkt och indirekt påverkan vid utvecklingen av investeringsprogram.

4. Behörig fördelning av investeringsfonder mellan branscher. Om detta villkor uppfylls kommer FCF att ha en positiv inverkan på byggbranschens utveckling.

De viktigaste sätten att minska kostnaderna genom att använda ett investeringspolitiskt verktyg

På designstadiet

1. Förekomsten av en utvecklad infrastruktur för att utforma investeringspolitiken innebär optimering av affärsplaneringsprocessen. Användningen av en väletablerad affärsplaneringsmekanism under förhållandena i en viss region kan minska tiden för ett projekt, därför minska priset på affärsdesign, öka investerarnas förtroende för projektets kvalitet. Detta kommer att minska tiden för att fatta ett investeringsbeslut (effekt D S jfr som uppstår under projektets genomförande på grund av förändringar i yttre förhållanden, till exempel inflationsnivån, skattesatser etc. jämfört med de förutspådda).

2. Studiet av möjliga finansieringsobjekt inom ramen för investeringsprogram gör att du kan få den mest exakta informationen om investeringsobjektet och därför använda mer effektiva verktyg och typer av investeringsaktiviteter (effekt D S inf).

På projektstadiet

Användningen av garantimekanismer för regionens regering och statliga garantimekanismer kommer att tillåta:

1) involvera i investeringsprocessen byggorganisationer som är stabila, men som inte har den erforderliga mängden säkerheter för lån (effekt D S gar);

2) locka ytterligare investerare till investeringsprocessen på mer fördelaktiga villkor för projektutföraren, tillhandahållande av ytterligare banktjänster, utlåning till en lägre ränta (effekt D S lägg till, D S procent).

Återbetalningsstadiet

Skapandet av riktade investeringsprogram kommer att expandera avsevärt och hitta nya försäljningsmarknader, d.v.s. få effekt D S Satt, i närvaro av efterfrågan, genom att nå den maximala kapaciteten för att minska återbetalningstiden för projektet (effekt D St OK).

Den komplexa effekten av investeringspolicyns huvudkomponenter kommer att ge en integrerad effekt från genomförandet av investeringspolicyn E inv.

E inv =+ D S lö + D StOK+ D S procent + D S ons + D S inf. (2,50)

Utveckling och effektiv tillämpning av nya komponenter i investeringspolicyn kommer att innebära en förändring i riktning mot att öka helhetseffekten och kommer som ett resultat att ha en positiv inverkan på hela byggkomplexet som helhet.

Tidigare

• 5.1 Resultatindikatorer för strategisk förvaltning
• 5.2 Utvärdering av effektiviteten i utvecklingen av lärarpersonal
• 5.3 Utbildningsorganisationens resultatindikatorer

Resultatindikatorer för strategisk ledning

Strategiskt resultatkort

Indikator - detta är en kvantitativ eller kvalitativ egenskap, som bestämmer graden av överensstämmelse mellan resultaten av en utbildningsorganisations funktion med de uppsatta strategiska målen och kriterierna.

Effektivitetskriterium - detta är ett villkor eller krav som värdet av indikatorer på organisatorisk effektivitet av strategisk ledning måste uppfylla.

Systemet med strategiska indikatorer är byggt enligt följande schema (Figur 5.1).

Figur 5.1 - Schema för att fastställa indikatorer för strategisk ledning

De första stegen mot definitionen av indikatorer är definitionen av de strategiska målen för utbildningsorganisationen som helhet, utvecklingen av uppgifter. Strategiutvecklare måste definiera en hierarki av mål och bygga ett träd av mål, utveckla mål och kriterier. En sådan algoritm för utveckling av strategiska indikatorer utförs i hela utbildningsorganisationen och för varje substrat på en annan nivå.

Måluppsättningen av kriterier för varje utbildningsindikator är en uppsättning planerade kvantitativa värden för parametrarna under en viss tidsperiod. En motivering av de valda målen, indikatorerna och målkriterierna kan stimulera ledningen att förbättra organisationens resultat.

Målindikatorer - dessa är prestationsmått som återspeglar framsteg mot ett strategiskt mål. Eftersom en strategi är en allmän, icke-detaljerad plan för någon aktivitet som täcker en lång tidsperiod, ett sätt att uppnå ett komplext mål, innebär indikatorerna för strategin vissa åtgärder som är nödvändiga för att uppnå målet och indikerar hur strategin kommer att implementeras på operativ nivå. Överväga indikatorer olika stadier av strategiutveckling (tabell 5.1).

Tabell 5.1

Indikatorer för strategiutvecklingsstadiet_

Indikatorer	Stadier av strategin
Global indikatorer		Uppdragsbeskrivning. Uppdraget förklarar i en eller två meningar vilken status organisationen vill uppnå, varför den existerar och vilket slutresultat den vill uppnå. Språket i uppdragsbeskrivningen uttrycks vanligtvis med infinitivverb (att öka, förbättra, etc.), uppdraget bör identifiera eventuella problem eller villkor som kommer att ändras.
Indikatorer för detaljerna i en utbildningsorganisation		Vision om syftet med denna utbildningsorganisation genom hela den strategiska planen. Visionen innehåller specifika egenskaper eller funktioner som kommer att avgöra organisationens framtida tillstånd. Strategisk vision används

Indikatorer	Stadier av strategin
		att motivera personalen, inspirera dem och bidra till att strategin uppnås.
Organisationens prestation jämfört med utvärderingskriterier	Förklaring av skillnaden	Proceduren utvärderar "gapet" mellan organisationens nuvarande status och det avsedda idealtillståndet. Analysen avgör vad som behöver göras för att täppa till gapet.
Indikatorer för PEST-analys, trender i utvecklingen av utbildningsbranschen	Analys av externa	Indikatorer låter dig utveckla en detaljerad analys av data på marknaden för utbildningstjänster, använda prognoser baserade på nuvarande trender för att se framtida problem eller möjligheter. Samla information för att utveckla en strategisk vision och definiera de övergripande strategiska målen som ska vägleda handlingsplanen.
Multivariat analysindikatorer	Analys av inre	Den information som samlas in genom att skanna den interna miljön är av generell karaktär och ger en förståelse för de processer som pågår i organisationen.
Indikatorer strategier.	Utveckling av en strategi baserad på SWOT- och SPACE-analysdata	Indikatorerna används som grund för att fastställa strategin. Förfarandena gör det möjligt att ta hänsyn till organisationens styrkor och svagheter och korrelera dem med möjligheterna och hoten från den yttre miljön, bestämma organisationens position på marknaden för utbildningstjänster.
Indikatorer på mål, resurser och tidsprioriteringar	Program "Strategi för utbildningsorganisation"	Indikatorer används för att sätta upp mål för individuella program (substrat), organisationens strategi som helhet, allokera resurser, bestämma stadierna för genomförandet av strategin och kontrollaktiviteter.

Till globala indikatorer omfatta det allmänna strategiska målet för en professionell utbildningsorganisation, uppdraget eller det strategiska konceptet, önskan om utveckling och förbättring, värdeorientering, resurser. Uppdraget speglar utbildningstjänsternas sektoriella inriktning.

Strategiska visionsindikatorer spegla särdragen hos en professionell utbildningsorganisation, dess skillnad från andra, de funktionella egenskaperna hos framtida pedagogiska och organisatoriska processer och tillståndet i organisationen där den kommer att befinna sig efter en strategisk tidsperiod.

Organisationens prestation jämfört med utvärderingskriterieråterspeglar data från intern och extern övervakning, dessa problem vars lösning inte kan skjutas upp. Skillnaden mellan detta skede av strategin och analysen av den interna miljön är att sådant arbete är proaktivt till sin natur och syftar till att identifiera brister och uppfylla grundarens instruktioner att eliminera dem.

Indikatorer för analysen av den yttre miljön beskriver organisationens tillstånd i förhållande till marknaden för utbildningstjänster och de politiska, ekonomiska, tekniska och sociala faktorer som påverkar utbildningsorganisationen. Dessa indikatorer inkluderar allmänna trender inom utbildning i Ryssland.

Indikatorer för multivariat analys av den interna miljön spegla utbildningsorganisationens styrkor och svagheter. Processen att identifiera dem orsakas av behovet av att förstå vilka resurser som inte är involverade, var organisationen har lyckats och var den har misslyckats.

Strategiindikatorer - det är de data som är nödvändiga för bildandet av långsiktig utveckling. En stor mängd arbete med att genomföra en SWOT- och SPACE-analys kommer att löna sig med en tydlig förståelse för vad som behöver göras, vilka åtgärder som ska vidtas. Endast vetenskapliga prognoser av åtgärder kan underbygga en fullfjädrad strategi.

Indikatorer för mål, resurser och tidsprioriteringar - Dessa är indikatorer för strategisk planering. De svarar på frågorna: vilka mål måste uppnås, vilka åtgärder som ska vidtas, vilka resurser som finns tillgängliga eller utlovas för detta, och inom vilken tidsram de planerade åtgärderna behöver slutföras.

Bland huvudindikatorerna för en utbildningsorganisation, som återspeglar dess organisatoriska effektivitet, bör följande nämnas:

• 1 Ackrediterings- och licensindikatorer, det vill säga överensstämmelse med typen och typen av utbildningsorganisation för sekundär yrkesutbildning, graden av uppfyllande av den statliga uppgiften och uppnåendet av antagningskontrollsiffror.
• 2 Kvalitetsindikatorer för utbildning.
• 3 Sysselsättningsgrad för akademiker.

Tabell 5.2 presenterar formen för att studera indikatorer uppfyllande av mottagningskontrollsiffror, uppdelat på år.

Tabell 5.2

Antagningsfrekvens, uppdelad efter år _

En sådan analys kommer att göra det möjligt att spåra dynamiken i antagningen av olika indikatorer och olika grupper av sökande. Bestäm vad som har förändrats under de senaste 3-5 åren inom området för antagning av sökande, spåra trender och se en tydlig bild av efterfrågan på de erbjudna specialiteterna.

Kvaliteten på utbildningen - den viktigaste indikatorn på framgång och den viktigaste, ryggradsuppgiften och riktningen för utbildningsorganisationens ledningssystem.

Utbildningens kvalitet förstås som en uppsättning väsentliga egenskaper och egenskaper hos utbildningsresultaten som kan möta behoven hos utexaminerade, samhället och arbetsgivare.

Huvudindikatorn på kvaliteten på arbetet i en professionell utbildningsorganisation är anställning av akademiker och deras efterföljande yrkesorientering.

Att sätta strategiindikatorer är inte en linjär process. För att kartlägga vilka indikatorer som är de viktigaste måste vi överväga deras vikt när det gäller att spåra de processer som verkligen är meningsfulla och transformerande.

Överväg indikatorerna för statlig ackreditering av utbildningsorganisationer för gymnasieutbildning, fastställda genom order från Ryska federationens utbildningsministerium daterad 06-04-98 nr 875 "Om statlig ackreditering och certifiering av utbildningsorganisationer" och korrelera dem med de strategiska mål som kan sättas i en professionell utbildningsorganisation (tabell 5.3 ).

Tabell 5.3

Indikatorer och strategiska mål för en utbildningsorganisation

Indikatorer	Strategiska mål
Indikator 1. Strukturen för personalutbildningen i de huvudsakliga yrkesutbildningarna inom gymnasieutbildningen.	Överensstämmelse med personalutbildningsstrukturen med typen och typen av utbildningsorganisation.
Indikator 2. Professionella utbildningsprogram för en utbildningsorganisation inom specialiteterna för gymnasieutbildning.	Överensstämmelse med kraven i Federal State Educational Standard i inlärningsprocessen.
Indikator 3. Kvaliteten på forskarutbildningen.	Hög kvalitet på forskarutbildningen, bekräftad av arbetsgivarna.
Indikator 4. Information och tekniskt stöd för utbildningsprocessen.	Information och teknisk support är inte lägre än tidigare år.
Indikator 5. Lärarkårens sammansättning.	Att uppnå stabiliteten i laget, hög kvalifikation av lärare, attrahera deltidsanställda bland arbetande specialister på området.
Indikator 6. Pedagogiskt-metodiskt, vetenskapligt-metodiskt och experimentellt arbete.	Hög kvalitet på pedagogiskt, metodologiskt och experimentellt arbete, bekräftat av externa experters slutsatser.
Indikator 7. Ytterligare yrkesutbildning genomförd i läroanstalter för gymnasieutbildning.	Aktivering av aktiviteter för att utveckla ett system för tilläggsutbildning som möter utbildningsmarknadens krav.
Indikator 8. Karriärvägledning och urval av sökande.	Olika former av karriärvägledningsarbete bland studenter och sökande.
Indikator 9. Efterfrågan på och anställning av akademiker.	Full sysselsättning av akademiker på arbetsmarknaden i enlighet med erhållen specialitet eller yrke.

Kriterierna och indikatorerna för en utbildningsorganisations organisatoriska effektivitet inkluderar följande grupper: produktivitet, kvalitet, effektivitet, tillfredsställelse, konkurrenskraft (konkurrenskraft), utveckling (Figur 5.2).

Låt oss överväga de resultatindikatorer som bestäms av vetenskapliga tillvägagångssätt för att bedöma effektiviteten av strategisk ledning från ledningsforskares synvinkel.

• 1 För att säkerställa effektiviteten i den strategiska ledningen ägnas särskild uppmärksamhet åt innovation, kvalitet, konkurrenskraft och nivån på kundservice.
• 2 Målansatsen betonar rollen av måluppfyllelse som ett mått på organisationens prestation. Framgången med att uppnå strategiska mål och lösa problem visar hur framgångsrik organisationen fungerar, det vill säga dess effektivitet.
• 3 Systemansats. Tonvikten ligger på organisationens yttre miljö och balansen mellan ledningssystemets delar: input, transformation och output. Förvaltningseffektivitet återspeglar anpassningen av det studerade systemet till villkoren för det överordnade systemet som det är en del av (branschen som helhet).
• 4 Det synergistiska tillvägagångssättet betonar betydelsen av effekten av att kombinera delstrategier. Organisationens delstrategier överensstämmer med varandra, kompletterar varandra och är i harmoni med avseende på de tidsperioder för vilka dessa delstrategier är planerade. Sammankopplingen av delstrategier ger multiplikation av insatser under genomförandet av den övergripande strategin.
• 5 Z.P. Rumyantseva identifierar ett tillvägagångssätt för att bedöma och mäta ledningseffektivitet i termer av grundläggande organisationsmodeller (mekanistisk, mänsklig resursorienterad, systemisk, intresseavvägning) /49/.
• 6 Organisatorisk effektivitetsmetod. De metoder som används i organisationen, processerna, förutsättningarna för utbildningens kvalitetssystems funktion och uppnående bedöms, organisationsstrukturens roll betonas, organisationskulturens avgörande betydelse och moraliska och psykologiska klimat för att uppnå effektivitet avslöjas.
• 7 Objektivt förhållningssätt. Att mäta effektiviteten av strategin som resultatet och essensen av den subjektiva-objektiva processen för organisationens funktion, vilket uttrycks i skapandet, bildningen, specialiseringen (i olika funktionella områden, till exempel den materiella basen), tillämpningen och utvecklingen av potentialen för att sätta och uppnå strategiska mål.
• 8 Violett närmande. Låga kostnader, god kvalitet på utbildningstjänsterna, bred diversifiering av specialiteter, en stor lista över ytterligare utbildningsspecialiteter bedöms och beskrivs.

Figur 5.2 - Kriterier och indikatorer för organisatorisk effektivitet

Strategisk ledning åtföljs av den konsekventa bildandet av informations-, kulturella, ekonomiska, rättsliga system, vilket i slutändan kommer till uttryck i en ny, mer rationell organisatorisk effektivitet professionell utbildningsorganisation.

Vår studie är baserad på antagandet att teori bör införa obligatoriska delar av effektiviteten av strategiska beslut. Syftet med den föreslagna studien är att överväga ett successionspositionerat synsätt på sammansättningen av strategisk ledning i en utbildningsorganisation, för att definiera ett utökat begrepp organisatorisk effektivitet.

För att uppnå vårt mål, överväg konceptet giltighet och dess konsekvenser för organisationsforskning. Därefter kommer vi att visa fördelarna med ett successionspositionerat arbetssätt, både inom ramen för vetenskaplig kunskap och ur strategisk ledningssynpunkt. Och slutligen kommer vi att ge några rekommendationer för att utvärdera resultaten av strategisk ledning.