Die Optimierung der Personalkosten ist eine Chance, Kosten zu senken und die Rentabilität des Unternehmens zu steigern. Es gibt viele Möglichkeiten zur Optimierung, von der Senkung der Geschäftskosten bis hin zur Entlassung von Mitarbeitern aus dem Personalbestand.
Das ultimative Ziel eines jeden Unternehmens ist es, Gewinn zu erwirtschaften, und daher streben Unternehmen und Organisationen stets danach, den Umsatz zu steigern und die Kosten zu senken. Dies ist eine Frage der Wirtschaftlichkeit, der Rentabilität des Unternehmens. Die Praxis zeigt, dass es im heutigen Wettbewerbsumfeld meist viel einfacher ist, Kosten zu senken als den Unternehmensumsatz zu steigern. Und eine der effektivsten Möglichkeiten zur Kostensenkung ist die Optimierung der Personalkosten.
Um die Personalkosten zu senken, gibt es zwei Möglichkeiten:
Optimierung des Personalbestands. Wir reden über eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl, dafür müssen aber zwei Bedingungen erfüllt sein. Erstens ist es trotz der Kürzung notwendig, eine garantierte Umsetzung des Produktionsprogramms zu erreichen. Zweitens müssen die Personalkosten in eine vorgegebene Höhe passen;
Optimierung von Arbeitsabläufen. Dies ist eine Verbesserung der Arbeitsorganisation, Modernisierung Besetzungstisch, mehr anziehen effektive Technologien, eine wirtschaftlichere Herangehensweise an die Nutzung von Büroflächen usw. Auf diese Weise kann eine deutliche Reduzierung des wirtschaftlichen und organisatorischen Personalaufwands erreicht werden.
In jedem Fall sollte die Optimierung der Personalkosten als eigenständiges Projekt angegangen werden, das einer klaren Planung unterliegt. Es ist notwendig, den tatsächlichen Stand der Personalkosten zu ermitteln, die Arbeitsbelastung der Arbeitnehmer, die Arbeitsproduktivität und andere Faktoren zu berechnen. Und nach einer detaillierten Analyse können Maßnahmen zur Reduzierung der Personalkosten entwickelt werden.
Was können Sie sparen?
Zu den Mitarbeiterausgaben zählen nicht nur Gehälter und Lohnbeiträge, sondern auch eine ganze Reihe weiterer Kosten.
Zu den Zusatzkosten zählen:
Kosten für Sozialpakete und Leistungen für Arbeitnehmer;
Ausgaben für die Einrichtung und Unterhaltung eines Arbeitsplatzes;
Kosten für die Auswahl von Kandidaten, Schulung und Umschulung der Mitarbeiter;
Kosten für Sicherheitsmaßnahmen;
Buchhaltungskosten;
Ausgaben für Firmenveranstaltungen;
sonstige Kosten abhängig von den Besonderheiten des Unternehmens.
Somit führt die Optimierung der Mitarbeiterzahl zu einer deutlichen Reduzierung nicht nur der Grund-, sondern auch der Zusatzkosten.
Möglichkeiten zur Personalkostenoptimierung
Betrachten wir die wichtigsten allgemeinen Bereiche, in denen es möglich ist, die Personalkosten der Organisation zu optimieren.
1. Modernisierung der Organisationsstruktur
Dies ist eine der effektivsten Möglichkeiten, Kosten zu senken. Dazu gehört die Abschaffung unnötiger Stellen, die Identifizierung und Eliminierung von Doppelfunktionen sowie die Aufgabe von Tätigkeiten, die keinen Mehrwert schaffen.
2. Entfernung von Mitarbeitern aus dem Personal
ZU diese Richtung Dazu gehören Outsourcing oder auch andere Methoden der Entlassung von Mitarbeitern. Mit dem richtigen Ansatz können hier erhebliche Einsparungen erzielt werden.
3. Optimierung des Vergütungssystems
Es geht darum, die Abhängigkeit der Löhne von den Arbeitsergebnissen zu maximieren. Es ist besser, dies schrittweise zu tun und den festen Teil des Einkommens schrittweise zu reduzieren und den variablen Teil zu erhöhen. Dieser Ansatz dient der Steigerung der Mitarbeitermotivation und der Verbesserung der Arbeitsproduktivität.
4. Reduzierte Geschäftskosten
Diese Richtung umfasst den Verzicht auf unnötige Dienste, die Schaffung mobiler Arbeitsplätze, die Einführung von Schichtarbeitsplänen und die Optimierung von Büroflächen. Dazu gehört auch die Einsparung diverser personeller Kleinigkeiten (Ferngespräche, Internetverkehr etc.).
Mehrere bewährte Arbeitstechniken
1. Outsourcing und Outstaffing
Sie erfreuen sich seit einigen Jahren wachsender Nachfrage. Indem Sie einen Teil Ihrer Tätigkeiten einem professionellen Partner anvertrauen, eliminieren Sie alle zusätzlichen Kosten, die mit der Betreuung Ihrer Mitarbeiter verbunden sind. Tatsächlich geschieht dies ohne Eintritt in die Belegschaft des Unternehmens und Sie zahlen lediglich „Miete“ in Höhe des festgelegten Satzes. Es ist nicht erforderlich, einen Arbeitsplatz einzurichten – Büromöbel und Büroausstattung zu kaufen, zusätzliche Büroflächen zu bezahlen, verschiedene Sozialleistungen, Teile der Buchhaltungsdienstleistungen usw. Gleichzeitig arbeiten für Sie sehr professionelle und qualifizierte Mitarbeiter, die einen Teil der Verantwortung für die Qualität der Arbeit tragen.
Beim Outstaffing handelt es sich um die Entlassung Ihres Arbeitspersonals aus dem Personalbestand des Unternehmens. Tatsächlich arbeiten die Menschen weiterhin für Sie und erfüllen ihre bisherigen Aufgaben, werden jedoch rechtlich in der Bilanz des Partnerunternehmens aufgeführt. Dadurch können Sie die Personalkosten erheblich senken (bis zu 30 %), wodurch Personal- und Steuerkosten gesenkt werden. Dies ist nicht nur eine komfortable Möglichkeit zur Optimierung der Personalkosten, sondern auch zur schmerzlosen Einstellung ausländischer Staatsbürger.
2. Kombination von Funktionen
Eine recht erfolgreiche Möglichkeit, Geld zu sparen, besteht darin, Ihre Mitarbeiter für die Kombination verschiedener Arbeitsfunktionen zusätzlich zu bezahlen. Ein Beispiel wäre ein Vertriebsleiter, der hat juristische Ausbildung. Neben seiner Haupttätigkeit als Verkäufer ist er in der Lage, laufende Verträge zu prüfen und auszuführen. Gleichzeitig muss ein kleines Unternehmen keinen Vollzeitanwalt mehr engagieren. Und einige Einzelfälle, die die Aufmerksamkeit eines hochqualifizierten Anwalts erfordern, können ausgelagert werden. Dadurch profitieren alle: Der Mitarbeiter erhält zusätzliches Geld, das Unternehmen erhält geringere Kosten.
3. Remote-Arbeit
Im letzten Jahrzehnt hat sich die Praxis der „Remote-Arbeit“ aktiv weiterentwickelt, bei der ein Mitarbeiter außerhalb eines festen Arbeitsplatzes im Büro, meist zu Hause, arbeitet. Diese Methode zur Reduzierung der Personalkosten eignet sich vor allem für Tätigkeiten, die direkt mit dem Computer in Zusammenhang stehen. Dadurch hat der Arbeitgeber die Möglichkeit, bei der Anmietung von Büroflächen, dem Kauf von Büromöbeln und teilweise auch bei Sozialleistungen (z. B. Krankenstand) zu sparen. Und wenn ein Mitarbeiter am eigenen Computer arbeitet, dann beim Einkauf Computerausrüstung und Software.
Einige Unternehmen nutzen diesen Ansatz für ihre eigenen Mitarbeiter, die zur Arbeit gegangen sind. Mutterschaftsurlaub. Dadurch spart das Unternehmen die Einstellung eines neuen Mitarbeiters als Ersatz für den Mitarbeiter, der sich um das Kind kümmert. Und die frischgebackene Mutter wiederum behält Dienstalter und Gehalt, was für junge Familien sehr wichtig sein kann. Natürlich kann eine solche Technik nur auf freiwilliger Basis angewendet werden, aber in den meisten Fällen freuen sich Frauen „im Mutterschaftsurlaub“ nur über die Möglichkeit, zu Hause Geld zu verdienen.
4. Einladung von Hochschulstudenten
Ein erheblicher Teil der Personalkosten wird für die Suche und Schulung von Mitarbeitern aufgewendet. Und es ist oft einfacher und günstiger, eine eigene gute Fachkraft „auszubilden“, als auf dem Arbeitsmarkt eine passende zu finden. Ein guter Anfang könnte in dieser Hinsicht die Gewinnung von Studierenden aus den letzten Studienjahren sein. Bis zum Abschluss können sie entsprechend Teilzeit arbeiten befristeten Vertrag und dabei Erfahrungen sammeln. Dann verfügt das Unternehmen über fertige qualifizierte Fachkräfte, die keine zusätzliche Schulung benötigen.
Woran sollte man nicht sparen?
Es gibt bestimmte Faktoren, bei denen es nicht empfehlenswert ist, bei der Optimierung der Personalkosten einzusparen. Denn das kann auf Dauer zu Verlusten führen.
Zunächst geht es um die Ausstattung des Arbeitsplatzes: Versuche, an der Qualität der Produktionsmittel zu sparen, werden sich zwangsläufig als schädlich erweisen. Im Gegenteil: Es ist besser, Geld in die Modernisierung von Arbeitsgeräten zu investieren, um die Produktivität zu steigern.
Ein ebenso wichtiger Faktor ist das Gehalt. Arbeitgeber sollten bedenken, dass dies das wichtigste Element der Motivation der Mitarbeiter ist. Und es ist sehr wichtig, dass die Mitarbeiter mit der Gewissheit zur Arbeit kommen, dass sie ihr „ehrlich verdientes“ Geld erhalten. Hier ist höchstens eine Modernisierung des Verhältnisses zwischen fixem und variablem Einkommensanteil erforderlich. Und selbst dann nur dann, wenn der Gewinn des Unternehmens direkt von der Tätigkeit eines bestimmten Mitarbeiters abhängt. Zum Beispiel ein Vertriebsleiter. Idealerweise lohnt es sich, über ein gutes Motivationsprogramm nachzudenken, das für alle Mitarbeiter gilt.
Wen soll man entlassen und wie?
Das sind komplexe und schmerzhafte Fragen, auf die wir jedoch noch Antworten finden müssen. Bei der Lösung des Problems „Wer soll entlassen werden“ schlagen einige Experten vor, das Personal bedingt in zwei Gruppen einzuteilen:
„Personalkern“ sind Mitarbeiter, die an den wichtigsten Geschäftsprozessen des Unternehmens beteiligt sind, maximalen Gewinn erwirtschaften, über einzigartige Erfahrung, sehr hohe Qualifikationen usw. verfügen. Kurzum: Es handelt sich um Personal, ohne das eine qualitativ hochwertige Umsetzung kaum möglich ist. notwendige Arbeit. Für solche Mitarbeiter in kurzer Zeit einen würdigen Ersatz zu finden, ist äußerst problematisch;
„Personalperipherie“ sind alle anderen Mitarbeiter. Auch sie tragen eine Nutzlast, doch im Krisenfall kann das Unternehmen ohne schwerwiegende Folgen für das Unternehmen darauf verzichten.
Selbstverständlich sollte bei der Optimierung der Personalkosten zunächst die „Personalperipherie“ reduziert werden. Schließlich wird es nicht schwierig sein, bei Bedarf neue Arbeitskräfte zu finden.
Die Antwort auf die Frage „Wie kürzt man?“ liegt in einem Flugzeug Arbeitsrecht. Artikel 261 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation sieht bestimmte Garantien für bestimmte Arbeitnehmergruppen (schwangere Frauen, alleinerziehende Mütter usw.) vor, die berücksichtigt werden müssen.
Die häufigsten Fehler, die am häufigsten zum Scheitern führen.
Fehler 1. Falsche Prioritätenwahl
Die Optimierung der Personalkosten kann nicht mit dem Satz beginnen: „Lasst uns die Kosten um 10 % senken?“ Nein, es ist um 20 % besser.“ Zunächst müssen Sie die finanzielle und wirtschaftliche Situation des Unternehmens beurteilen, indem Sie die Fragen beantworten:
- Wie ist die Kostenstruktur pro Artikel in physischer und relativer Hinsicht?
- Wie hat es sich in den letzten drei bis fünf Jahren verändert und warum?
- Welche Indikatoren für diese Punkte sollen dieses Jahr, in drei Jahren, erreicht werden?
- Wie verhält es sich im Vergleich zu den geplanten Einnahmen des Unternehmens, sind alle Möglichkeiten zur Erzielung von Einnahmen ausgeschöpft?
Auch dies tun Unternehmen aus Mangel nicht Managementbuchhaltung(es liegen keine notwendigen Daten vor) oder aus Misstrauen gegenüber den verfügbaren Zahlen. Allerdings ist es nur dann möglich, die Ziele der Personalkostenoptimierung klar zu formulieren, wenn man versteht, ob sich das Unternehmen tatsächlich in einer kritischen Situation befindet. Daher hat sich ein großer Lebensmittelbetrieb die Reduzierung der Personalkosten zur Priorität gemacht. Im Vergleich mit empfohlene Vorgehensweise Es stellte sich heraus, dass dieses Unternehmen in Bezug auf die Personalkosten bereits im Branchenstandard liegt, in Bezug auf Logistik- und Wartungskosten jedoch hinterherhinkt.
Beratung . Digitalisieren Sie den Ist- und Soll-Zustand des Unternehmens, verstehen Sie die Faktoren, die zu unterschiedlichen Konsequenzen geführt haben, und treffen Sie erst dann eine Entscheidung.
Fehler 2: Manager senken die größten Kosten, ohne auf die Auswirkungen auf die Wertschöpfung zu achten.
Am häufigsten wird der Lohnfonds gekürzt (im Dienstleistungssektor können die Personalkosten beispielsweise bis zu 85 % betragen). Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben. Die IT-Abteilung eines Unternehmens stellte fest, dass sie unterlastet war. Arbeitsplatz und beseitigte diese Stelle. Die Einsparungen beliefen sich auf 1,2 Millionen Rubel. Im Jahr. Dann stellte sich heraus, dass Arbeitsausfälle aufgrund des Fehlens einer Fachkraft das Unternehmen mehrere zehn Millionen Rubel pro Jahr kosteten.
Beratung . Lassen Sie sich bei der Auswahl der Ziele zur Personalkostenoptimierung nicht von der Geschwindigkeit der Wirkungserzielung leiten, sondern vom Grad des Einflusses des Prozesses auf Umsatz, Marge und Gewinn des Unternehmens. Es ist notwendig, die Kosten dort zu senken, wo kein Mehrwert besteht oder dieser unbedeutend ist. Gerade in Krisenzeiten muss das Wertschaffende unterstützt werden.
Fehler 3. Manager sind nicht bereit, ihre Komfortzone zu verlassen
Typischerweise diskutieren Manager lange und nicht ohne Freude über Möglichkeiten zur Personalkostenoptimierung, aber nur so lange, bis es sie selbst oder ihre Untergebenen betrifft. Manchmal hat man den Eindruck, dass die Chefs sich einen Film ansehen, in dem sie selbst die Rolle eines Reisenden spielen, und dass nun der Film und damit auch die Nöte der Hauptfigur ein Ende haben und sie in ihrem gewohnten Komfort nach Hause zurückkehren.
Beratung . Es ist notwendig, eine bestimmte Stimmung im Team zu schaffen – nur das Verlassen der Komfortzone ermöglicht es Ihnen, die Situation aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und ungewöhnliche, wirksame Lösungen zu finden. Und die nötige Stimmung schaffen die ersten Personen durch ihr Handeln, wenn sie mit der Optimierung bei sich selbst und ihren direkten Untergebenen beginnen.
Fehler 4: Die Kultur der Organisation nicht berücksichtigen
Jedes Unternehmen hat seine Grenzen. So streichen sie in bürokratischen Strukturen leicht Personal ab, sind aber nicht bereit, einen Statusverlust in Kauf zu nehmen. In Clans reagieren sie sensibel auf Personal und Belohnungen. IN Marktstrukturen Sie lehnen Leistungen und Verwaltungsüberschreitungen leicht ab, reagieren jedoch schmerzhaft auf Gehaltskürzungen.
Beratung . Identifizieren Sie Ihre Kultur und besprechen Sie mit Ihrem Team, welche Werte für Aktionäre und das Team von grundlegender Bedeutung sind. In einem Unternehmen mit Clanstruktur wurden nach der erfolglosen Umsetzung eines Personalabbauprogramms sanftere, aber wirksame Mechanismen zur Personalkostenoptimierung eingeführt. Erstens haben wir die Befugnisse der Manager im Hinblick auf die Verwaltung des Lohnfonds erweitert und zweitens haben wir eine Unternehmensmethodik zur Planung der Arbeitskosten entwickelt, die bestimmt erforderliche Menge Personal für jede Funktion. Dies trug dazu bei, dass das gewünschte Ergebnis systematisch, aber nachhaltig erzielt wurde.
Fehler 5. Das Änderungsmanagement erledigen Sie in Ihrer Freizeit neben Ihrem Hauptberuf.
Sie können ein hervorragendes Kostensenkungsprogramm entwickeln und... am Ende nichts erreichen. Warum? Die Optimierung der Personalkosten ist eine Aufgabe, die sich stark von der Verwaltung alltäglicher Aktivitäten unterscheidet.
Beratung . Erstellen Sie eine dauerhafte Struktur (Projektbüro), die die Eigentümer verschiedener Prozesse umfasst – Vertreter der Finanz-, Personalabteilungen, Produktion usw. unter der Leitung des Generaldirektors. Treffen Sie sich mindestens zweimal im Monat, um Fortschrittsberichte auszutauschen. Sollte es zu Abweichungen von den Fristen kommen, besprechen Sie gemeinsam die Gründe und nehmen Sie Anpassungen der Pläne vor. Machen Sie den Fortschritt Ihres Kostensenkungsprogramms für alle Mitarbeiter sichtbar.
Fehler 6: Mangelnde Motivation
Bei der Personalkostenoptimierung greifen Unternehmen am häufigsten auf administrative Hebelwirkungen zurück: „Wenn du nicht sparst, feuern wir dich.“ Infolgedessen beginnen Manager und normale Mitarbeiter, die Veränderungen heimlich oder offen zu sabotieren. Darüber hinaus empfinden viele den Optimierungsprozess als Beweis für Führungsschwäche.
Beratung . Vereinbaren Sie vorab, wie sich das Unternehmen nach der Umsetzung bei allen Programmteilnehmern bedanken wird. Nicht unbedingt Geld, es könnte eine Beförderung oder etwas anderes sein. Als monetärer Anreiz beim Personalabbau wird ein prozentualer Anteil der Optimierung des Lohnfonds eingesetzt (20–50 % des erzielten Effekts). Als ideeller Anreiz dient die garantierte Arbeitsplatzerhaltung für zwei bis drei Jahre.“
Betrachtet man das Kostenmanagement aus der Sicht des Prozessansatzes, so ist zunächst eine Klassifizierung der Kosten nach ihrem Verwendungszweck erforderlich. Zu diesem Zweck wird das folgende Personalkostenmodell vorgeschlagen, das den Prozess des Personalmanagements als einen Komplex miteinander verbundener Funktionen widerspiegelt:
Das Prozessmodell der Personalkosten ist ein Instrument zur Steuerung der Personalkosten sowohl hinsichtlich der Phasen des Personalmanagementprozesses als auch hinsichtlich der Gruppen und Kategorien von Mitarbeitern und bietet folgende Vorteile:
ermöglicht es Ihnen, Personalkosten zu systematisieren, um sie zu verwalten;
· ist die methodische Grundlage für die Planung und Analyse der Zusammensetzung und Struktur der Personalkosten;
· ist ein Tool zur Verwaltung personalisierter Personalkosten anhand persönlicher Konten von Mitarbeitern, die nicht nur die mit der Zahlung materieller Vergütungen verbundenen Kosten widerspiegeln sollen Referenzinformationen zu Pflichtabzügen und Abzügen, aber auch anderen personalisierten Kosten zur Gewinnung, zum Einsatz und zur Entwicklung bestimmter Mitarbeiter im Rahmen von Kostenbereichen nach dem Vorgehensmodell der Personalkosten;
· sorgt für die Koordination der Ziele und Maßnahmen verschiedener an der Personalführung beteiligter Struktureinheiten.
Auch Personalkosten lassen sich über drei Mechanismen steuern:
1. durch die Anzahl des Personals;
2. durch den Haushalt beeinflussbarer Ausgaben;
3. durch die Aufgabenstellung in der Organisation.
Eine Veränderung der Personalzahl hat unmittelbare Auswirkungen auf die Personalkosten. Gleichzeitig bestimmt die Anzahl des Personals nicht nur die Kosten für dessen Instandhaltung, sondern zu einem großen Teil auch andere Ausgaben. Der Arbeitnehmer benötigt spezielle Kleidung, Büroräume müssen beheizt sein usw. Daher führt eine Reduzierung oder Erhöhung des Personalbestands zu Folgeeinsparungen bzw. Folgekosten.
Eine Optimierung des Personalbestandes ist möglich durch:
ü Optimierung der wichtigsten Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur;
ü Einsatz von qualifizierterem Personal;
ü Steigerung der Arbeitsproduktivität;
ü regelmäßige Beurteilung der Personalbeschäftigung;
ü Arbeitsnormung;
ü Schöpfung effektives System Personalmanagement.
Die Optimierung des Personalbestands umfasst folgende Schritte:
1. Analyse der Funktionsweise des Unternehmens (Art der Tätigkeit, Entwicklungsstand, wesentliche Geschäftsprozesse, strategische und taktische Ziele, Rentabilität, Managementsystem).
2. Beurteilung der bestehenden Organisationsstruktur, Funktionsverteilung und des Personalmanagementsystems.
3. Beurteilung der Machbarkeit der Anwendung von Arbeitsnormen.
4. Berechnung der Arbeitsintensität und Berechnung des Personalbestands.
5. Beurteilung der Qualifikation des Personals in den Abteilungen, in denen eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl möglich ist
7. Gestaltung einer Organisationsstruktur für die Zukunft.
8. Entwicklung eines Maßnahmenplans im Zusammenhang mit der Optimierung des Personalbestands.
9. Durchführung von Informationsveranstaltungen für Mitarbeiter.
Es gibt andere Methoden zur Optimierung der Personalkosten.
IN Gesamtansicht Sämtliche Personalkosten sind wie folgt geregelt.
1. Durch Zahlungen, zum Beispiel durch Einfrieren, Anpassung interner Sozialversicherungsfonds.
2. Durch Steigerung der Effizienz des Personals.
3. Budgetreduzierung ist die einfachste Möglichkeit, Personalkosten zu verwalten.
4. Die Kostenanalyse der Gemeinkosten ermöglicht Ihnen eine Kostensenkung durch Reduzierung nicht unbedingt notwendiger Leistungen. Im Mittelpunkt dieser Methode steht die Einsparung von Gemeinkosten. Dienstleistungen werden zu diesem Zweck untersucht separate Abteilung und werden auf der Grundlage von Kosten und Wirksamkeit bewertet.
5. Das Prinzip des Nullbasisbudgets zielt darauf ab, die Effizienz von Organisationseinheiten zu steigern. Alle Funktionen werden analysiert, alle Alternativen durchdacht, um ein bestimmtes Maß an erzielten Ergebnissen sicherzustellen. Einen zentralen Platz nehmen dabei die Kosten für den Personalunterhalt ein, d.h. produktivitätsorientierte Nutzung dieser Kosten.
6. Minimierung der Anzahl produktiver Mitarbeiter auf Basis ihrer Vollbeschäftigung (wir arbeiten ohne Reserven). Es ist besser, Überstunden zu bezahlen, als Ausfallzeiten zu bezahlen.
7. Minimierung Fixkosten. Outsourcing wird im größtmöglichen Umfang genutzt. Unter Outsourcing (vom englischen Outsourcing) versteht man die Erbringung von Dienstleistungen (Arbeitsleistung) durch eine Drittorganisation (Leistungserbringer).
8. Priorität hat die operative Budgetierung. Budgets werden kurzfristig, monatlich oder besser noch wöchentlich genehmigt.
9. Aussetzung teurer HR-Projekte. Vorrang haben Aktivitäten, die die Produktivität steigern.
Ansatz zur Personalkostenoptimierung könnte folgendes sein:
Es ist besser, Überstunden zu bezahlen als Ausfallzeiten, d. h. Es ist besser, zusätzliche Menschen für die Wochenendarbeit zu gewinnen und Überstunden zu bezahlen, als zusätzliche Mitarbeiter im Personal zu halten.
Variable Kosten sind besser als feste, d. h. maximale Attraktivität des Outsourcings mit variabler Vergütung, Anwerbung von Spezialisten im Rahmen von Vertragsvereinbarungen. Die Hauptsache ist die Übersetzung in variable Kosten und nicht eine vollständige Nullsetzung der Fixkosten, die Unternehmen im Oktober und November missbraucht haben;
Beschleunigen Sie den Lernprozess. Viele Unternehmen, die nach der Krise operieren und erfolgreich sein wollen, nutzen die aktuelle Situation, um Mitarbeiter auszubilden, umzuschulen und sich auf zukünftiges Wachstum vorzubereiten.
Ändern Sie nicht die Quantität der Bestandteile des Sozialpakets, sondern deren Qualität, beispielsweise eine günstigere Krankenversicherung, eine Reduzierung der Nutzungsentschädigung Mobile Kommunikation usw.
Natürlich ist dies eine interessante Zeit für Arbeitgeber: Der Arbeitsmarkt ist nicht mehr auf der Seite des Kandidaten, die Löhne sind stark gesunken, der feste Teil der Vergütung wurde gekürzt und es wird mehr Wert auf variable Zahlungen in Abhängigkeit vom Arbeitsergebnis gelegt . Dies wiederum drängt das Arbeitspersonal dazu, die Arbeitseffizienz zu steigern.
Wir können einige Tools zur Kostenoptimierung anbieten:
Beschleunigen Sie den Schulungsprozess im Unternehmen, damit die Mitarbeiter schneller Ergebnisse erzielen können.
Bieten Sie Mitarbeitern die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, um Bürokosten zu sparen.
Ersetzen Sie teure und anspruchsvolle Firmenfeiern gute abteilungsübergreifende „Zusammenkünfte“ oder einfache Wettbewerbe;
Verschärfen Sie die Disziplin – selbst die kreativsten und einfallsreichsten Unternehmen begannen zu verstehen, dass die Anwesenheit am Arbeitsplatz natürlich keine Garantie für qualitativ hochwertige Arbeit ist, aber die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie pünktlich erledigt wird;
Verschärfen Sie die Internetrichtlinien, nicht nur aus Sicherheitsgründen, sondern auch für eine höhere Produktivität.
Wenn jedoch ein bewusster Bedarf besteht, Mitarbeiter zu reduzieren, ist es besser, den folgenden Algorithmus zu verwenden:
Definieren Schlüsselpositionen in Unternehmen, die den wichtigsten, einkommensgenerierenden Geschäftsprozess bedienen, unter Berücksichtigung der Tatsache, dass einige Positionen in naher Zukunft und bei weiterem Wachstum nicht benötigt werden;
Reduzieren Sie den Umfang der Servicefunktionen und die Anzahl des Personals, das diese Funktionen wahrnimmt.
Bedenken Sie die Frage der Übertragung zusätzlicher Funktionen auf im Unternehmen verbleibende Mitarbeiter.
Die Reduzierung der Mitarbeiterzahl ist ein eher riskanter und kostspieliger Prozess, da ein Mitarbeiter, der vor einer Reduzierung abgemahnt wurde, nicht tatsächlich arbeitet, sondern am Arbeitsplatz anwesend ist und für eine entsprechende Stimmung im Team sorgt. Um eine Stelle zu kürzen, müssen Sie nach Begründungen suchen, zum Beispiel gibt es Vorzugskategorien, die nicht einer Kürzung unterliegen (Schwangere, Minderjährige, im Urlaub oder im Krankheitsfall etc.). Sie können ein Gewerkschaftsmitglied nicht entlassen, ohne die Meinung dieses Gremiums zu berücksichtigen, ohne die Kündigung zwei Monate im Voraus anzukündigen, Sie können keine Arbeitnehmer mit höheren Qualifikationen entlassen als diejenigen, die in ähnlichen Positionen verbleiben, da dies im Einklang mit dem Arbeitsgesetzbuch steht Russische Föderation Beim Personalabbau werden höherqualifizierte Personen bevorzugt.
Rechnet man darüber hinaus alle Kosten zusammen, die einem Unternehmen durch den Personalabbau entstehen, und zwar nicht nur direkt, sondern auch indirekt, kommen durchaus beachtliche Beträge zusammen, denn man muss auch die Kosten für Auswahl, Schulung und Einarbeitung berücksichtigen neue Mitarbeiter, wenn die Ausweitung der Aktivitäten wieder beginnt. Wie können Sie die Auswirkungen von Entlassungen auf die Motivation und Loyalität der verbleibenden Mitarbeiter, auf das Image des Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt usw. einschätzen?
Das Unternehmen kann auch Teilzeitarbeit einführen, da andernfalls Änderungen in der Organisation oder Produktionstechnologie zu Massenentlassungen von Arbeitnehmern führen können. Wenn eine solche Gefahr besteht, hat der Arbeitgeber zum Erhalt der Arbeitsplätze das Recht, eine Teilzeit- und Teilzeitarbeitswoche für bis zu sechs Monate einzuführen. Ein verkürzter Arbeitstag oder eine verkürzte Arbeitswoche ist ein Instrument, um Entlassungen zu vermeiden, Fachkräfte zu halten und gleichzeitig die Arbeitskosten zu senken. Arbeit. Zum Beispiel die Gewährung von unbezahltem Urlaub. Entlassungen durch nach Belieben verringern auch das innerbetriebliche Arbeitskräfteangebot, sodass das Management möglicherweise daran interessiert ist, durch Bezahlung den freiwilligen Austritt von Arbeitnehmern zu fördern Pauschalbetrag oder Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Job.
Jeder Leiter hat die Wahl, Prioritäten zu setzen ethische Fragen oder der wirtschaftlichen Machbarkeit. Aber auch in diesem Fall verfügt das Unternehmen über zahlreiche Tools, mit denen es Kosteneinsparungen mit minimalem Kostenaufwand erzielen kann. Dazu gehören die Liquidation des Unternehmens und der Übergang zu einem anderen Arbeitgeber (anderer). juristische Person) und Entlassung aufgrund eines Eigentümerwechsels des Unternehmens. Was bleibt, ist die freiwillige Kündigung (wobei der Arbeitnehmer problemlos vor Gericht Berufung einlegen kann) und eine Vereinbarung zwischen den Parteien mit Vorteilen für den Arbeitnehmer und den Arbeitgeber. In jedem Fall müssen wir:
Stellen Sie sicher, dass die Arbeitsgesetze eingehalten werden.
Entwickeln Sie klare und möglichst objektive Kriterien für die Auswahl der zu entlassenden Mitarbeiter – Betriebszugehörigkeit in der Organisation, Vorhandensein disziplinarischer Sanktionen;
Organisieren Sie eine Kommunikationskampagne, um den Mitarbeitern umfassende Informationen über die Gründe für Entlassungen, Auswahlkriterien, Entschädigungen für entlassene Mitarbeiter und Aussichten für ihre Rückkehr in die Organisation zu geben.
Es gibt westliche Erfahrungen darin, Personalkosten mit minimalem Schaden für das Unternehmen zu optimieren. Und die gängigste Praxis Outplacement (outplacement „out“ bedeutet „out“ und „placement“ bedeutet „placement“), d.h. Unterstützung bei der Arbeitssuche für entlassene Arbeitnehmer, Arbeit mit entlassenen Arbeitnehmern mit dem Ziel, ihnen psychologische, fachliche und organisatorische Unterstützung bei Maßnahmen zur Optimierung der Arbeitnehmerzahl zu bieten.
Herkömmlicherweise lässt sich das Outplacement-Programm in vier Blöcke unterteilen:
Organisation der Arbeit mit entlassenen Mitarbeitern mit dem Ziel, ihnen beim Ausscheiden aus dem Unternehmen psychologische, fachliche und organisatorische Unterstützung (Beschäftigung) zu bieten;
Durchführung eines Anpassungs-Miniseminars für entlassene Mitarbeiter zu den Themen: Der heutige Arbeitsmarkt, Aspekte der Lebenslauferstellung, ein Algorithmus für den erfolgreichen Abschluss eines Vorstellungsgesprächs;
Durchführung einer Expressdiagnostik entlassener Mitarbeiter und Abgabe von Empfehlungen für deren Beschäftigung;
Bereitstellung psychologischer Unterstützung für entlassene Mitarbeiter.
Solche Outplacement-Praktiken wie:
Pausen während des Arbeitstages zur selbstständigen Arbeitssuche;
Gewährung zusätzlicher bezahlter Freistellung für die Jobsuche oder die Verbesserung Ihrer Qualifikationen;
Bereitstellung eines speziellen Büros für den entlassenen Mitarbeiter, in dem er ein Fax nutzen kann, per E-Mail, Internet für schnelle Beschäftigung.
Sie können sich also auch an die russischen Werkzeuge von 1998 erinnern produzierende Unternehmen aktiv genutzt Verkleinerung – ein Instrument zur Optimierung der Unternehmensgröße durch Reduzierung der Anzahl unrentabler Abteilungen und Reduzierung des Produktionsvolumens. Beispielsweise wurden in einem großen Maschinenbauunternehmen folgende Personalmanagement-Tools eingesetzt:
Angebotene Entschädigung für vorzeitiger Ausstieg für den Ruhestand für diejenigen Mitarbeiter, denen noch ein Monat bis ein Jahr bis zur Pensionierung bleibt. Sanatorien wurden als soziales Programm zur medizinischen Versorgung von Rentnern genutzt;
Führte eine „Anti-Alkohol“-Kampagne durch und verschärfte die Auflagen Disziplinarverfahren, bis hin zur Entlassung, für Arbeitnehmer, die unter Alkoholeinfluss am Arbeitsplatz erscheinen;
In den Abteilungen, in denen dies möglich war (Design- und Technologiebüros, Messlabore usw.), führte eine verkürzte Arbeitswoche ein (z. B. auf 26-27 Arbeitsstunden) und erhöhte auch den Mutterschafts- und laufenden Urlaub, „Ferien“-Zeiträume in der Frühjahr-Sommer-Saison mit einer entsprechenden Lohnkürzung. Dadurch konnte der Lohnfonds dieser Sparten um ca. 1/3 gekürzt werden;
Wir haben ein System der innerbetrieblichen Schulung organisiert (Mentoring-Institut, Videokurse, Umschulungskurse, Seminare und Beratungen, Geschäftsschulung für neue Bereiche der Produktionsentwicklung);
Einführung einer kürzeren Arbeitswoche und Durchführung von Schulungsprogrammen außerhalb der Arbeitszeit;
Gemeinsam mit städtischen Bildungseinrichtungen und dem Arbeitsamt haben wir Programme zur Umschulung und Weiterbildung des in der Produktion verbliebenen Personals entwickelt und umgesetzt (Ausbildung an Universitäten, Kurse, Teilnahme an Kurzzeitseminaren, Auslands- und Auslandspraktika);
Wir führten regelmäßige Treffen mit entlassenen, aber wertvollen Mitarbeitern durch, die nach 6 Monaten oder 3 Jahren in das Unternehmen zurückkehrten, als wieder Fachkräfte benötigt wurden. Für jedes Unternehmen ist es besser, einen „alten“ Mitarbeiter einzustellen, der sich mit der Produktion auskennt. In diesem Fall werden Arbeitskosten und Geld für die Einarbeitung und Schulung eines neuen Mitarbeiters gespart.
Es gibt im Wesentlichen zwei Möglichkeiten, Arbeitskosten zu sparen oder, wie man heute verschämt sagt, „die Personalkosten zu optimieren“. Russische Organisationen in zwei große Lager gespalten: Die einen ziehen es vor, „Geld zu sparen“, aber die Zahl der Mitarbeiter beizubehalten, andere legen die Höhe der Gehälter fest, führen aber Entlassungen durch. Nach Angaben des Senior Vice President, Direktor der Personalabteilung und Unternehmensentwicklung VTB-24 Bank Nadezhda Filippova, Entlassungen werden von transparenteren Unternehmen bevorzugt, die dazu neigen, Arbeits- und Steuergesetze einzuhalten, da es ziemlich schwierig ist, die Gehälter unter Beachtung aller Feinheiten zu senken.
Diese Meinung wird indirekt durch Umfragedaten bestätigt. So zeigt eine von Profi Online Research unter Arbeitgebern in 13 Städten durchgeführte Umfrage, dass bis Januar in 30 % der Unternehmen Personalabbau und in 44 % der Unternehmen Lohnkürzungen zu verzeichnen waren (viele nutzten beide Methoden gleichzeitig). Ganz andere Zahlen sehen wir jedoch in einer Studie der Pynes Group, die 84 führende Unternehmen befragt hat Russische Unternehmen, größtenteils von Ausländern kontrolliert. Hier ist das Verhältnis umgekehrt: 29 % der Unternehmen trennen sich von ihren Mitarbeitern, während nur 7 % die Löhne kürzen. So bevorzugen große öffentliche Strukturen sowie ausländische Konzerne Entlassungen, während mittelständische Unternehmen in den Regionen häufiger auf Lohnkürzungen zurückgreifen. Im Allgemeinen ist das Personal in 40–50 % aller Organisationen und Unternehmen verschiedenen „Repressionen“ ausgesetzt.
Was das Gesamtvolumen der Lohnkürzungen betrifft, stellt Rosstat fest, dass die realen (inflationsbereinigten) Löhne im Dezember 2008 um 4,6 % niedriger waren als ein Jahr zuvor. Allerdings kann Rosstat weder Geld „in Umschlägen“ noch Sozialpakete berücksichtigen. Was den Einkommensrückgang über mehrere Krisenmonate betrifft, Gutachten liegen zwischen 15 und 30 %. „Unseren Statistiken zufolge sanken die Gehälter um durchschnittlich 15–20 %, sodass sie wieder das Niveau von 2007 erreichten“, sagt Sergei Razhev, Geschäftsführer des Headhunting-Unternehmens Cornerstone. „Aufgrund der instabilen Situation auf dem Devisenmarkt heben viele Unternehmen die Bindung der Mitarbeitergehälter an eine bestimmte Währung auf und legen einen einheitlichen Wechselkurs für das gesamte Jahr 2009 fest.“
„Im Wesentlichen wurde die Lohnkürzung durch die Kürzung und vollständige Abschaffung der Prämien erreicht“, bemerkt Natalya Danina, Direktorin des analytischen Forschungszentrums ANKOR. Laut einer Arbeitgeberumfrage von Profi Online Research im Januar wurde das Sozialpaket in 36 % der Unternehmen gekürzt.
„Wenn wir über die Revision und oft die Abschaffung des Bonus- und Prämienanteils des Lohns sprechen, der zwischen 10 und 80 % liegt, plus die Abschaffung von Reisen, Mobilfunk, Mittagessen, Krankenversicherung, Sportvereine, dann wäre es nur legitim zu sagen, dass sich die Reduzierung als erheblich erwiesen hat“, stellt Marina Leonova, Leiterin der Abteilung der Empire of Personnel Holding, sorgfältig fest. „Aber die Reihenfolge der Reduktionszahlen ist äußerst individuell und die „Output“-Zahlen lassen sich nicht mit einem Pinsel durchkämmen.“
Hauptopfer
Natürlich interessiert es jeden, wer genau unter der „Optimierung“ am meisten leidet. Auf diese Frage gibt es drei Antworten.
Erstens ist der Banken- und Finanzsektor pleite, da hier das Epizentrum der Krise liegt.
Zweitens geraten die Segmente, denen es in den letzten Jahren am besten lief – der Kraftstoff- und Energiesektor sowie der Immobiliensektor – in Schwierigkeiten. Gerade weil diese Branchen Personal rekrutierten, basierend auf weiteres Wachstum(für Öl bzw. Immobilien), jetzt, wo die Preise eingebrochen sind, machen sie sich Sorgen neue Ära besonders schmerzhaft.
Zu den „Opfern“ zählen schließlich Unternehmen, die Unternehmensdienstleistungen erbringen; ihre Dienstleistungen werden als erste abgelehnt. „Traditionell haben Unternehmen, die professionelle Dienstleistungen anbieten – Marketing, Recht, Beratung –, die Krise schwer zu überstehen“, bemerkt Natalya Danina (ANKOR).
Was einzelne Positionen betrifft, sprechen Personalexperten hier mit einer Stimme: Es ist einfacher, diejenigen Fachgebiete aufzulisten, die von der Krise nicht betroffen sind. Unter allen Umständen können Menschen mit seltenen Berufen und einzigartigen Qualifikationen ruhig schlafen. Der IT-Sektor wird nicht darunter leiden, da Unternehmen mithilfe der Automatisierung versuchen werden, Entlassungen zu kompensieren. Anti-Krisen-Manager genießen hohes Ansehen. Alle anderen sind gefährdet. „Wenn wir von einem Lohnrückgang sprechen, dann ist keine einzige Kategorie von Arbeitnehmern vor diesem Phänomen gefeit“, stellt fest Generaldirektor Nordmarine-Unternehmensgruppe Evgeniy Kochman. „Der Niedergang beginnt an der Spitze des Managements und geht weiter nach unten.“
Gleichzeitig gehen die Expertenmeinungen bei der Frage auseinander, ob Fachkräfte namens „Sales“, also Vertriebs- und Produktförderungsmanager, gefährdet sind. Daher glaubt Evgeniy Kochman, dass sie jetzt gefördert werden, da sich die Aktivität auf das Einkommen des Unternehmens auswirkt.
Sergey Razhev (Cornerstone) ist jedoch der begründeten Ansicht, dass Arbeitnehmer, deren Einkommen sich aus Prozentsätzen aus dem Verkauf von Waren oder Dienstleistungen zusammensetzt, unter Bedingungen der Instabilität und Stagnation des Marktes nur leiden müssen.
Allerdings ist die Situation in jeder Branche spezifisch und erfordert eine gesonderte Diskussion.
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Gepostet auf http://www.allbest.ru/
Einführung
1. Theoretische Aspekte Beurteilung und Verbesserung der Effizienz der Personalkosten
1.1 Personalkosten und ihre Einordnung
1.2 Grundlegende Ansätze zur Messung der Personalkosten einer Organisation
1.3 Beurteilung der Wirksamkeit der Personalkosten
2. Analyse der Aktivitäten der Personalabteilung bei PRODO Commerce LLC
2.1 Analyse der Organisationsstruktur des Organisationsmanagements
2.2 Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale und finanzielle und wirtschaftliche Analyse des Forschungsgegenstandes
2.3 Analyse der Interaktion von PRODO Commerce LLC mit der externen Umgebung (SWOT-Analyse der Organisation)
2.4 Funktions- und Werteanalyse des Leiters der Personalabteilung in der untersuchten Organisation
3. Untersuchung der Personalkosten und Möglichkeiten zu deren Optimierung am Beispiel der PRODO Commerce LLC
3.1 Analyse der Personalkosten von PRODO Commerce LLC
3.2 Bewertung von Indikatoren zur Wirtschaftlichkeit der Personalkosten bei PRODO Kommerts LLC
3.3 Erarbeitung von Vorschlägen zur Optimierung der Personalkosten der PRODO Commerce LLC und Berechnung der Wirtschaftlichkeit
4. Entwicklung von Maßnahmenanweisungen Brandschutz und Vorgehensweise im Brandfall
Abschluss
Liste der verwendeten Quellen
Anhang A
Anhang B
EINFÜHRUNG
Personalmanagement ist einer der wichtigsten Bereiche in der Strategie eines modernen Unternehmens. Um in einer sich verändernden Welt erfolgreich zu sein, müssen Sie etwas erreichen Wettbewerbsvorteil, muss jede Organisation eine effiziente und kostengünstige Anwendung fortschrittlicher Technologien erreichen, was wiederum Personalressourcen erfordert notwendige Kenntnisse Und Berufserfahrung. Es findet ein Wandel des Personalmanagements zum Personalmanagement statt: Personal wird nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als zentrale Ressource betrachtet. Moderne Politik Das Personalmanagement sollte darauf abzielen, den Return on Investment in das Personal zu maximieren, indem ein System aufgebaut wird, das jeden Mitarbeiter motiviert, die durch die Geschäftsstrategie des Unternehmens festgelegten Ziele zu erreichen, in der Lage ist, den Grad der Ergebniserreichung objektiv zu beurteilen und die Mitarbeiter fair zu entlohnen und zu ermutigen ihre Leistung. Um die in der Politik im Bereich des Personalmanagements festgelegten Ziele und Vorgaben zu erreichen, müssen erhebliche Mittel sowohl in die Humanressourcen selbst als auch in die Entwicklung von Personalmanagementdiensten investiert werden, die für die Umsetzung der verabschiedeten Politik verantwortlich sind. Personalkosten werden somit zu einem Instrument zur Umsetzung der Personalmanagementpolitik des Unternehmens.
Personalkosten spielen in der Kostenstruktur moderner Unternehmen eine entscheidende Rolle. Andererseits werden sie zunehmend als Investitionen gesehen, die über einen langen Zeitraum Rendite erwirtschaften. Daher kann die Steuerung der Personalkosteneffizienz einen erheblichen Einfluss auf das Ergebnis haben Wirtschaftstätigkeit Unternehmen als Ganzes.
Die Relevanz des Themas der gewählten Tätigkeit lässt sich wie folgt ermitteln: Die Gewinnung, der Einsatz und die Entwicklung von Personal erfordern entsprechende Kosten seitens des Arbeitgebers, der das gewünschte wirtschaftliche Ergebnis sicherstellen muss. An der Entscheidungsfindung über Richtung und Höhe der Personalkosten sind viele Führungsorgane beteiligt, deren Handeln einer Koordinierung bedarf.
Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, mit dem Unternehmen derzeit konfrontiert sind, kommt der Aufgabe, ein System zur Personalkostensteuerung zu schaffen, das die Grundlage für die Abstimmung der sozioökonomischen Ziele von Arbeitgeber und Arbeitnehmer darstellt, eine besondere Bedeutung zu.
Gegenstand der Studie ist das Unternehmen PRODO Commerce LLC.
Gegenstand der Studie sind die Kosten des Unternehmenspersonals.
Der Entwicklungsgrad des ausgewählten Themas. Theoretische Basis Das Personalkostenmanagement in der in- und ausländischen wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird in den Arbeiten von Vertretern verschiedener Bereiche der Wirtschaftswissenschaften, überwiegend jedoch im Rahmen der Arbeitsökonomie, betrachtet.
Theoretisch und methodische Grundlage, Empfehlungen zur Umsetzung von Personalmanagementfunktionen werden in den Werken von Dyatlov V.A., Egorshin A.P., Zhuravlev P.V., Kibanova A.Ya., Maslov E.V., Travin V.V., Volgin A.P., Dessler G. Probleme des Personalkostenmanagements in der Die Werke dieser Autoren werden vor allem im Kontext der Beurteilung von Wirtschafts- und Wirtschaftswissenschaften untersucht soziale Effizienz Einzelprojekte zur Verbesserung des Personalmanagementsystems des Unternehmens.
Das Ziel des Diplomarbeitsprojekts ist die Untersuchung der Optimierung von Personalkosten.
IN Diplomarbeit Aufgaben wurden gestellt:
Personalkosten und deren Einordnung beschreiben;
Studieren Sie die Merkmale der Bewertung der Wirksamkeit der Personalkosten;
Bewerten Sie die Wirksamkeit der Personalkosten;
Analysieren organisatorische Struktur PRODO Commerce LLC;
Erstellen Sie eine finanzielle und wirtschaftliche Analyse der Aktivitäten von PRODO Commerce LLC.
Überwachen Sie die Interaktion von PRODO Commerce LLC mit der Umwelt;
Führen Sie eine Funktions- und Kostenanalyse des Leiters der Personalabteilung durch.
Erkunden Sie Personalkosten und Möglichkeiten zu deren Optimierung am Beispiel von PRODO Commerce LLC;
Erarbeiten Sie Vorschläge zur Optimierung der Personalkosten von PRODO Commerce LLC.
Bei der Verarbeitung, Untersuchung und Analyse der angesammelten Materialien wurde eine Reihe von Methoden verwendet Wirtschaftsforschung, vereint durch einen systematischen Ansatz zur Untersuchung dieses Problems. In verschiedenen Phasen der Arbeit kamen folgende Forschungsmethoden zum Einsatz: ökonomische und Finanzanalysen; Funktionskostenanalyse, grafisch, statistisch, Gruppierungen.
Die Arbeit umfasste auch eine Analyse der Aktivitäten des Unternehmens und die Identifizierung von Schwächen, Stärken sowie Bedrohungen und Chancen, die mit den Aktivitäten dieser Organisation verbunden sind. Es wurden eine Ergebnistabelle und eine Matrix der SWOT-Analyseentscheidungen zusammengestellt.
1 . Theoretische Aspekte der Effizienzbewertung und -verbesserungPersonalkosten
1.1 Personalkosten und ihre Einordnung
Kostenpersonalchef
Bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts wurde in den Arbeiten der Ökonomen ein enger Ansatz zur Ermittlung der Personalkosten verfolgt, der darin bestand, die Personalkosten auf die Arbeitskosten zu reduzieren. Obwohl sich die Personalkosten zu Beginn des 20. Jahrhunderts definitiv nicht auf Löhne beschränkten, versuchten Ökonomen, von anderen Arten von Personalkosten zu abstrahieren. Auch wenn neben den Arbeitskosten auch andere Kostenarten den Personalkosten zugeordnet wurden, waren diese zweitrangig.
Mitte des 20. Jahrhunderts änderte sich die Situation dramatisch. Die rasante Entwicklung der Weltwirtschaft in der Nachkriegszeit führte zu einer Revision der Ansichten über Produktionsfaktoren. In den späten 50er und frühen 60er Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelte sich die Theorie des „Humankapitals“ aktiv. Seine wachsende Popularität und die damit einhergehende massenhafte Verbreitung verändern auch die Sichtweise der Ökonomen auf den Begriff der Personalkosten. Über die Definition des Begriffs Personalkosten sind sich moderne Wissenschaftler jedoch nicht einig. Dies erklärt sich aus den unterschiedlichen Herangehensweisen an das Problem und den unterschiedlichen Zielen, die bestimmte Forscher in ihren Arbeiten verfolgen.
Also, Pavlyuchuk Yu.N. und Kozlov A.A. Sie glauben, dass die Personalkosten den Teil des im Prozess der gesellschaftlichen Reproduktion neu geschaffenen Wertes darstellen, der den Lebensunterhalt bildet, der für die Reproduktion der Arbeitskräfte unter bestimmten sozioökonomischen und historischen Bedingungen erforderlich ist. Darüber hinaus werden die Personalkosten als konsolidiertes Konzept betrachtet, das Ausgaben der Haushalte verschiedener Ebenen, Ausgaben der Arbeitgeber sowie Mittel der Bürger „für die Bildung und Entwicklung von Arbeitsfähigkeiten“ umfasst. Die Autoren sprechen zu Recht von der Bildung eines bestimmten Fonds, da der Begriff „Dachfonds“ eine gewisse Konzentration dieser Fonds, die Gemeinsamkeit ihrer Zusammensetzung und die Quellen ihrer Bildung impliziert. Allerdings kann die Zuordnung von Personalkosten nicht auf die Reproduktion der Arbeitskräfte beschränkt werden. Diese auf die Berücksichtigung der Personalkosten abzielende Definition ist gesamtwirtschaftlicher Natur; Bei der Definitionsbildung greifen die Autoren auf die Kategorie der sozialen Reproduktion zurück. Daher erfolgt eine ähnliche Überlegung zur Frage der Herkunft der Personalkostendeckung.
Im Beschluss des Staatlichen Statistikausschusses vom 27. November 1995 Nr. 189 bedeuten Personalkosten die Höhe der Geld- und Sachvergütung für geleistete Arbeit und zusätzliche Ausgaben, die dem Unternehmen (der Organisation) zugunsten der Arbeitnehmer entstehen. Mangel diese Definition die Tatsache, dass der Begriff der Personalkosten nicht nur im Interesse des Arbeitnehmers anfallende Aufwendungen, sondern auch Aufwendungen im Zusammenhang mit der Beurteilung des Personalbedarfs, deren Auswahl und Vermittlung umfassen kann, und behaupten, dass diese Aufwendungen der Organisation zum Wohle des Arbeitnehmers entstehen des Mitarbeiters wäre nicht ganz richtig.
Kibanov A.Ya. definiert Personalkosten als integralen Indikator, der Kosten im Zusammenhang mit Anwerbung, Vergütung, Stimulation, Nutzung, Entwicklung umfasst, Sozialversicherung, Arbeitsorganisation und Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Entlassung von Personal. Eigentlich handelt es sich bei dieser Definition um Personalkosten als Aufzählung von Ausgaben für bestimmte Bereiche der Personalarbeit.
In den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts begann sich im Management ein grundlegend neuer Ansatz des Personalmanagements durchzusetzen – nicht Menschen, ihre Aktivitäten, Prozesse waren Gegenstand, sondern Organisationskulturen unterschiedlicher Art. Moderne Führungskräfte betrachten die Kultur ihrer Organisation als wichtiges strategisches Instrument, das es ihnen ermöglicht, alle Abteilungen auf gemeinsame Ziele auszurichten, Mitarbeiterinitiative zu mobilisieren und die gegenseitige Kommunikation zu erleichtern. Es findet ein Wandel des Personalmanagements zum Personalmanagement statt: Personal wird nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als zentrale Ressource betrachtet.
Personalkosten spielen in der Kostenstruktur moderner Unternehmen eine entscheidende Rolle.
Unter Berücksichtigung der Aufgaben und Besonderheiten der Datendefinitionen durch Forscher lässt sich das Konzept der Personalkosten charakterisieren: Personalkosten stellen Beziehungen hinsichtlich der Bildung und Verteilung eines vom Unternehmen bereitgestellten Fonds für die Durchführung von Aktivitäten im Zusammenhang mit der Funktionsweise dar das Personalmanagementsystem.
Das Personalkostenmanagementsystem umfasst:
Das Subjekt, das Operationen am Kontrollobjekt (Kontrollsubsystem) ausführt, nämlich strukturelle Unterteilungen und spezifische Beamte diejenigen, die im Personalkostenmanagement tätig sind;
Das Objekt, auf das der Einfluss des Systems gerichtet ist (gesteuertes Teilsystem), sind die tatsächlichen Personalkosten;
Der Zweck, gemäß dem das Subjekt das Kontrollobjekt beeinflusst;
Der Prozess der Verwaltung der Personalkosten, der den Fortschritt der Umsetzung durch das System darstellt Management Funktionen, also eine bestimmte Abfolge von Operationen an einem Objekt.
Aus der Sicht eines systematischen Ansatzes ist das Personalkostenmanagement der gezielte Einfluss des Arbeitgebers und (oder) des Managers auf die Kosten, die mit der Gewinnung, Nutzung und Entwicklung von Personal verbunden sind, um die Einrichtung in einen neuen Zustand zu überführen entspricht voll und ganz den Zielen des Personalkostenmanagements. Unter dem neuen Zustand des Kontrollobjekts wird verstanden bestimmte Zusammensetzung und die Struktur der Personalkosten, die die Umsetzung der Personalmanagementfunktionen (Planung, Auswahl und Einstellung, Anpassung, Förderung, Entwicklung, Personalfreisetzung) gewährleistet.
Ziel des Personalkostenmanagements ist deren Optimierung, d. h. eine Steigerung der wirtschaftlichen Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit (Gewinn, Kapital) über das Wachstum der Personalkosten hinaus.
Dem formulierten Ziel entsprechend ist das Wesen des Personalkostenmanagements durch folgende miteinander verbundene Aufgaben gekennzeichnet:
Richtungen für die Personalkostenbildung im Rahmen von Personalführungsfunktionen ermitteln;
Bestimmen Sie die Erstattungsquellen für Personalkosten auf der Grundlage der finanziellen Möglichkeiten des Arbeitgebers.
Legen Sie die kostengünstigsten Möglichkeiten zur Umsetzung von Personalmanagementfunktionen fest, basierend auf den vorrangigen Personalkostenbereichen, die durch die Ziele der Managementsubjekte, den Einfluss externer und interner Faktoren bestimmt werden.
Subjekte des Personalkostenmanagements sind im weitesten Sinne der Staat (oder andere Institutionen), der Arbeitgeber (bzw. Manager) und teilweise auch der Arbeitnehmer selbst. Dementsprechend ist bei der Auswahl der Richtungen, der Festlegung der Höhe und der Erstattungsquellen der Personalkosten Folgendes zu berücksichtigen:
Regulatorischer und rechtlicher Rahmen zur Regulierung der Personalkosten, einheitlich für alle Wirtschaftseinheiten der Russischen Föderation;
Der Wille des Arbeitgebers, der die Richtungen, Grenzen und Quellen der Finanzierung der Personalkosten auf der Ebene eines einzelnen Unternehmens festlegt;
Mitarbeiterverhalten, da sich der Arbeitgeber erstens bei der Verwaltung der Personalkosten an den Bedürfnissen des Arbeitnehmers orientieren muss, um diese zu optimieren; Zweitens kann der Arbeitnehmer selbst in die Entwicklung seines Bildungs-, Qualifikations- und Kulturpotenzials investieren, das der Arbeitgeber in einem bestimmten Unternehmen gewinnbringend realisieren möchte.
Gegenstand des Personalkostenmanagements ist Wirtschaftsbeziehungenüber die Bildung und Erstattung der Personalkosten des Arbeitgebers auf der Grundlage einer Vereinbarung über folgende Aspekte des Personalkostenmanagements:
Der methodische Aspekt besteht in der Systematisierung von Informationen über den Verwaltungsgegenstand (gemäß den Anforderungen von Rosstat, der Internationalen Arbeitsorganisation oder anderen methodischen Ansätzen) und der Klassifizierung der Personalkosten zu deren Verwaltung, in der Untersuchung von Einflussfaktoren auf die Zusammensetzung und Struktur von Personalkosten, bei der Entwicklung und Anwendung bestimmter Planungs-, Abrechnungs- und Analysemethoden, Methoden zur Personalkostenkontrolle;
Der regulatorische Aspekt umfasst Fragen der Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften, die verbindliche Arten von Personalkosten, Steuer- und Gebührensätze sowie Quellen für die Erstattung von Personalkosten festlegen;
Der organisatorische Aspekt ist mit der Notwendigkeit verbunden, eine Organisationsstruktur des Management-Subsystems zu bilden, Verantwortungszentren zu identifizieren, also Einheiten, die an der Verwaltung der Personalkosten beteiligt sind, ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten festzulegen, Unterordnung und Beziehungen zu regeln.
Somit ist das Personalkostenmanagementsystem das Zusammenspiel von Kontroll- und Verwaltungssubsystemen, das die Überführung des Kontrollobjekts in einen neuen Zustand, die Optimierung der Personalkosten, basierend auf der Koordination methodischer, regulatorischer und organisatorischer Aspekte bei der Auswahl von Personalbereichen gewährleistet Kosten, Bestimmung ihres Wertes und der Quellen der Entschädigung.
Eine charakteristische Eigenschaft des Personalkostenmanagementsystems ist Offenheit, die sich in zwei Formen manifestiert:
Im Zusammenspiel mit der äußeren Umgebung als Gesamtheit aller Faktoren, die das System direkt oder indirekt beeinflussen;
Im Zusammenspiel eines gegebenen Systems mit Systemen niedrigerer und höherer Ordnung.
Der Zusammenhang zwischen dem Personalkostenmanagementsystem und dem Personalmanagementsystem sowie dem Kostenmanagementsystem wird beleuchtet.
Funktional gesehen ist das Personalkostenmanagementsystem ein Element des Personalmanagementsystems, das wiederum ein Teilsystem des Unternehmensmanagementsystems ist. Im Fachaspekt ist das Personalkostenmanagementsystem ein Teilsystem des Managementsystems Gesamtkosten, deren Zweck darin besteht, die Kosten pro Produkt-, Arbeits- oder Dienstleistungseinheit zu senken.
Das Personalmanagementsystem wird mit dem Ziel geschaffen, durch den rationellen Einsatz von Fach- und Personal das gewünschte wirtschaftliche Ergebnis des Arbeitgebers zu erzielen persönliche Eigenschaften Firmenangestellte. Der Arbeitgeber betrachtet Personalkosten als Aufwand, der durch Einnahmen aus Produktverkäufen gedeckt werden muss. Der Arbeitnehmer wiederum verfolgt mit dem Abschluss eines Arbeitsverhältnisses mit dem Arbeitgeber auch bestimmte sozioökonomische Ziele, deren wichtigstes darin besteht, persönliches Einkommen in Form von Löhnen, Sozial- und Arbeitsleistungen und -entschädigungen sowie anderen Zahlungen zu erhalten. Für den Arbeitnehmer ist der Teil der Personalkosten des Arbeitgebers von Interesse, der für seinen persönlichen Verbrauch verwendet wird. Die Bereitschaft eines Arbeitnehmers, seinen Arbeitsbeitrag für ein bestimmtes Unternehmen zu leisten, hängt maßgeblich vom Grad seiner moralischen und materiellen Zufriedenheit ab, der durch die Zielorientierung und Höhe der Personalkosten sowie das Bewusstsein des Arbeitnehmers für deren Zusammensetzung und Struktur bestimmt wird Kosten.
Das Teilsystem Personalkostenmanagement vereint zusammen mit anderen funktionalen Teilsystemen des Personalmanagementsystems homogene Funktionen, deren Träger sind verschiedene Abteilungen Unternehmen (Personalverwaltungsdienst, Arbeits- und Lohnabteilung, Wirtschaftsplanungsabteilung, Buchhaltung, Rechtsdienst und andere).
Die Umsetzung von Personalmanagementfunktionen erfordert entsprechende Kosten, deren Höhe davon abhängt, welche spezifischen Managementmethoden und -instrumente in einem bestimmten Unternehmen eingesetzt werden. Die Art und Weise der Funktionserfüllung bestimmt einerseits den Inhalt des Personalführungsprozesses, andererseits beeinflusst sie die Zusammensetzung, den Wert und die Struktur der Personalkosten.
Die Annahme und Umsetzung wirtschaftlich sinnvoller Entscheidungen über die Richtungen der Bildung, Höhe und Erstattungsquellen der Personalkosten ist das Wesentliche der Bewältigung dieser Kosten und wird zur notwendigen Voraussetzung für die Erreichung des Ziels der Personalführung. Das Teilsystem Personalkostenmanagement gewährleistet nicht nur die Koordination der sozioökonomischen Ziele von Arbeitgeber und Arbeitnehmer, sondern ist ein verbindendes funktionales Teilsystem des Personalmanagementsystems, das im Mittelpunkt der Aktivitäten aller am Personalmanagementprozess Beteiligten stehen sollte.
Gleichzeitig kommt die methodische Einheit des Teilsystems Personalkostenmanagement und des gesamten Kostenmanagementsystems des Unternehmens darin zum Ausdruck, dass der Prozess des Personalkostenmanagements eine miteinander verbundene Umsetzung darstellt spezifische Funktionen Kostenmanagement.
Somit ist das Personalkostenmanagementsystem ein prozessorientiertes Managementsystem mit dem Ziel, die sozioökonomischen Ziele von Arbeitgeber und Arbeitnehmer im Rahmen allgemeiner und spezifischer Managementfunktionen aufeinander abzustimmen und sicherzustellen hochgradig Wahrscheinlichkeit einer Personalkostenoptimierung.
Die mit der Gründung, Entwicklung und Nutzung des Arbeitskräftepotenzials eines Unternehmens verbundenen Kosten sind sehr unterschiedlich. Ihre Klassifizierung ermöglicht uns eine Überlegung bestimmte Typen Kosten aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und die Rolle jedes Typs verstehen. In- und ausländische Autoren verwenden bei der Untersuchung von Personalkosten am häufigsten Klassifizierungskriterien wie die Phase des Reproduktionsprozesses, Quellen und Themen der Finanzierung, die Art der Kosten, den Zeitpunkt der Erstattung, die Verpflichtung der Kosten und die Durchführbarkeit ihrer Reduzierung.
Bei der Einteilung der Kosten nach Phasen des Reproduktionsprozesses werden die Kosten der Bildung („Produktion“) qualifizierter Arbeitskräfte, deren Verteilung und Nutzung zugeordnet. Die Phase der Arbeitsverteilung auf Unternehmensebene ist mit der innerbetrieblichen Mobilität der Arbeitnehmer (vertikal und horizontal) sowie den Kosten für die Anwerbung von Arbeitskräften von außen verbunden. Zu den Arbeitskosten in der Nutzungsphase zählen in erster Linie der Lohnfonds (Lohn- und Gehaltsabrechnung) des Unternehmens sowie Zahlungen und Leistungen aus den Anreizfonds des Unternehmens, die bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung nicht berücksichtigt werden, aber das Einkommen erhöhen der Arbeiter. Dazu gehören auch Kosten, die mit der Aufrechterhaltung der Arbeitsfähigkeit der Belegschaft (für medizinische Versorgung, soziale Dienste usw.) verbunden sind, sowie für sozialer Schutz und Sozialversicherung.
Besonderer Zweck Kosten ermöglicht es Ihnen, deren Struktur und Dynamik aus der Sicht spezifischer Programme im Bereich Personalmanagement zu analysieren.
Die Wahl der Finanzierungsquelle hat Kosten sehr wichtig für das Unternehmen. Die Einbeziehung der Kosten in die Kosten gewährleistet deren Rückgabe nach dem Verkauf von Produkten (Werken, Dienstleistungen). Gewinnfinanzierung birgt typischerweise das Potenzial für Konflikte über die Gewinnverteilung. Beim Aufbau von Vergütungs- und Vergütungssystemen ist es wichtig, die Interessen dreier Parteien zu berücksichtigen – des Aktionärs (Eigentümers), des Mitarbeiters und des Managers. Die Aktionäre des Unternehmens sind an einer Wertsteigerung und Dividendenausschüttung interessiert und stellen ihre Forderungen an die Top-Manager, die ihrerseits regelmäßig versuchen, alle Ausgabenposten, darunter auch die Personalkosten, zu senken. Aber jeder Arbeitnehmer ist bestrebt, sein Einkommen zu steigern. Dieser Interessenkonflikt kann sich sowohl konstruktiv als auch destruktiv entwickeln. Zerstörerische Mittel sind Streiks, inkl. „Italienisch“, Massenentlassungen und konstruktiv – die Steigerung der Arbeitsproduktivität und die Gestaltung eines optimalen Vergütungssystems ermöglichen es uns, die Entwicklung dieses Interessenkonflikts in eine positive Richtung zu lenken.
Je nach Art der Kosten werden sie in direkte und indirekte Kosten unterteilt. Direkte Personalkosten sind mit der Bezahlung der geleisteten Arbeitszeit oder des geleisteten Arbeitsumfangs verbunden. Sie sind eindeutig an die geleistete Arbeitszeit gebunden, sodass diese Art von Kosten als variabel gilt. Indirekte Kosten entstehen durch die Notwendigkeit der Erstattung zusätzlicher Kosten. Sie werden pro Mitarbeiter ermittelt und sind weitgehend unabhängig von der Arbeitszeit. Diese Art von Kosten wird auch genannt Fixkosten. Die Erfahrung westlicher Länder zeigt, dass die Gesamtkosten einer Organisation pro Mitarbeiter mehr als doppelt so hoch sind wie die Arbeitskosten.
Der Zeitpunkt der Kostendeckung (aktuelle und langfristige Kosten) ermöglicht die Zuordnung zu unterschiedlichen Budgets (operative und strategische) und dementsprechend die Verwendung verschiedener Tools zur Abrechnung und Analyse dieser Kostenkategorien.
Bei der Aufteilung der Kosten in obligatorische und optionale Kosten zu Analysezwecken Personalpolitik Letztere sind von Interesse, da das Unternehmen durch ihre Regulierung entsprechend seinen Zielen Einfluss auf das Verhalten der Arbeitnehmer nimmt und so für eine Steigerung der Produktionsergebnisse sorgt.
Die Klassifizierung nach der Möglichkeit und Machbarkeit einer Kostensenkung verdeutlicht die Doppelnatur der Personalkosten. Einerseits sind Personalkosten wie andere Produktionskostenarten ein integraler Bestandteil der Produktionskosten. Kostenreduzierung - Wichtiger Faktor Gewinnsteigerung, d.h. Durch systematische Einsparungen bei den Personalkosten können höhere Gewinne erzielt werden. Dies berücksichtigt jedoch nicht die Einzigartigkeit der Ressource selbst – Personal, dessen Kosten im Wesentlichen Investitionen sind. Dementsprechend können aktuelle Einsparungen in der Zukunft zu Gewinneinbußen führen, ganz zu schweigen von anderen negativen Folgen, wie beispielsweise einer Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens als Ganzes. Daraus folgt jedoch nicht, dass die Personalkosten ständig steigen müssten. Durch die Aufteilung der Kosten in rücklagenbildende und nicht rücklagenbildende Kosten können wir dieses Problem lösen.
Die Aufteilung der Kosten nach dem Grad ihrer Einstellbarkeit dient Planungs- und Kontrollzwecken. Vollständig anpassbare Kosten spiegeln eine klare Beziehung zwischen Input und Output wider (z. B. die Bezahlung der geleisteten Arbeitsstunden). Teilweise regulierte Kosten (willkürlich) entstehen durch periodisch akzeptierte Kosten Managemententscheidungen Sie haben keinen strikten Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen „Input“ und „Output“, beispielsweise den Kosten für die Personalschulung. Durch den Besitz langfristiger Vermögenswerte entstehen vorgegebene (schwach regulierte) Kosten. Der Grad der Kostenkontrolle hängt von den Besonderheiten eines bestimmten Unternehmens und der darin arbeitenden Personen ab und ist daher immer etwas subjektiv.
Die obige Einteilung der Personalkosten ist grundsätzlich. Die aufgeführten Merkmale spiegeln jedoch nicht vollständig die Besonderheiten des Personalkostenmanagements als funktionales Teilsystem des Personalmanagementsystems des Unternehmens wider. Darüber hinaus umfasst es in einigen Fällen unter Hervorhebung des Attributs „Zweck“ einzelne Positionen und Gruppen von Personalkosten, die mit der Umsetzung einzelner Managementfunktionen oder -operationen verbunden sind (Kosten für Löhne, Weiterbildung, Sozialschutz und Sozialversicherung). Verbesserung der Arbeitsbedingungen usw.). Eine solche Systematisierung spiegelt die Ziele einzelner Führungsthemen wider, nicht jedoch das Unternehmen als Ganzes.
Einige Autoren halten es für richtiger, als Grundlage dieses Klassifizierungskriteriums den Einfluss der Kosten auf die Erreichung des Ziels des Personalmanagements zu betrachten, nämlich die Erhaltung und Entwicklung der beruflichen und persönlichen Eigenschaften der Arbeitnehmer, die dem Arbeitgeber das gewünschte wirtschaftliche Ergebnis liefern. Im Rahmen des Attributs „Kostenzweck“ werden zwei Arten von Personalkosten unterschieden: Haupt- und Nebenkosten, wir stellen sie in Tabelle 1 dar.
Diese Einteilung basiert auf der Aufteilung der Personalführungsfunktionen in Haupt- und Nebenfunktionen. Die Hauptfunktionen spiegeln die Besonderheiten des Personals als besondere Ressource des Unternehmens wider und stehen in direktem Zusammenhang mit der Gewinnung, Nutzung und Entwicklung von Personal. Eine Reihe spezifischer Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung grundlegender Funktionen charakterisiert die Organisationsmanagementstrategie. Nebenfunktionen sind Tätigkeiten Personaldienstleistung und andere Abteilungen im Bereich der Entwicklung von Managementverfahren, der Durchführung technischer und bürokratischer Operationen für das Personalmanagement.
Die Höhe der Grundkosten ändert sich unter dem Einfluss von Entscheidungen des Arbeitgebers gemäß Personalpolitik Firmen. Diese Kosten sind für das Thema Management geregelt. Das grundlegende Kostenmanagement basiert auf der Abstimmung der sozioökonomischen Ziele von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Das Management der Supportkosten basiert auf der Verbesserung der Arbeitsorganisation und des Dokumentenflusses des Personalverwaltungsdienstes sowie der Arbeit mit Personalinformationen.
Das zweite Klassifizierungsmerkmal ist ein Kostenträger, nach dem vorgeschlagen wird, die Personalkosten in personalisierte und unpersönliche Kosten zu unterteilen, die wir in Tabelle 1 darstellen. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird unter einem Kostenträger üblicherweise die Art des Produkts, der Arbeit oder der Dienstleistung verstanden von einem Unternehmen hergestellt. Im Rahmen des Personalkostenmanagementsystems ist der Kostenträger das Personal des Unternehmens als Ganzes, das Team eines Einzelnen Struktureinheit oder ein bestimmter Mitarbeiter.
Mit der Gewinnung, dem Einsatz und der Entwicklung eines bestimmten Mitarbeiters sind personalisierte Kosten verbunden. Informationen über personalisierte Personalkosten sind für den Manager die Grundlage für den Prozess der Personalkostensteuerung im Kontext von Kennzahlen. Daten zu personalisierten Kosten sind auch erforderlich, damit der Arbeitnehmer die Investitionen des Arbeitgebers in die eigene Erhaltung und Weiterentwicklung beurteilen und auf dieser Grundlage eine Entscheidung über die Fortsetzung oder Beendigung treffen kann. Arbeitsbeziehungen mit dieser Firma. Entscheidungen über die Auswahl der Bereiche und die Festlegung der Höhe der personalisierten Kosten können je nach Positionsebene, Betriebszugehörigkeit, Qualifikation und anderen Merkmalen des Mitarbeiters erheblich variieren.
Unpersönliche Kosten wiederum beziehen sich nicht auf einen bestimmten Mitarbeiter, sondern auf das Personal des gesamten Unternehmens oder einer Struktureinheit. Diese Kosten sind nicht zielgerichtet. Ihre Zusammensetzung und Struktur ist für das Personal des gesamten Unternehmens oder einer separaten Struktureinheit gleich.
Tabelle 1 – Klassifizierung der Personalkosten
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Klassifizierungsfunktion |
Kostenart |
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1. Zweck der Kosten |
Basic |
Kosten für Auswahl und Einstellung, Anpassung, Förderung, Entwicklung und Freisetzung von Personal usw. |
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Hilfs |
Kosten für die Aufrechterhaltung des Personalmanagementdienstes (Entwicklung und Verbesserung organisatorischer Führungsstrukturen, statistische Personalerfassung), Kosten für die rechtliche Unterstützung des Personalmanagements etc. |
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2. Kostenobjekt |
Personalisiert |
Kosten für Löhne, Sozialleistungen, Aus- und Weiterbildung des Personals etc. |
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Unpersönlich |
Kosten des Sozialschutzes und der Sozialversicherung, Kosten der Organisation Firmenveranstaltungen, Kosten für den Unterhalt sozialer Einrichtungen usw. |
Die Wahl des Kostenklassifizierungskriteriums hängt in erster Linie von den konkreten Zielen und Vorgaben des Managements ab.
Die Entscheidungen eines Arbeitgebers über die Wahl der Bereiche und Erstattungsquellen für Personalkosten hängen von verschiedenen Faktoren ab. Der Faktor stellt die Ursache des Sozialen dar wirtschaftliche Veränderungen. Einflussfaktoren auf die Zusammensetzung und Struktur der Personalkosten (kostenerzeugende Faktoren) sind Einflussquellen auf das Personalkostenmanagementsystem, die sich im Zustand des Managementgegenstandes (Personalkosten) und im Fortschritt der Umsetzung von Managementfunktionen widerspiegeln, das heißt, der Prozess des Personalkostenmanagements; Dies sind die objektiven Bedingungen, unter denen der Arbeitgeber Managemententscheidungen trifft.
Um die Auswirkungen auf das Personalkostenmanagementsystem zu untersuchen, werden kostenverursachende Faktoren nach folgenden Kriterien klassifiziert:
Möglichkeiten zur Wirkung;
Einstellung zum Produktionsprozess;
Eigentumsformen;
Branchenzugehörigkeit;
Regionale Zugehörigkeit.
In Übereinstimmung mit den festgelegten Merkmalen werden die in Tabelle 2 dargestellten Arten von Faktoren identifiziert.
Tabelle 2 – Klassifizierung der Einflussfaktoren auf die Zusammensetzung und Struktur der Personalkosten
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Klassifizierungsfunktion |
Faktortyp |
Zeichen (Merkmale) des Faktors |
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Mögliche Auswirkungen |
Das Unternehmen kann diese Faktoren nicht beeinflussen und kontrollieren |
Institutionelle Faktoren: Steuern, Gebühren, Beiträge zu außerbudgetären Fonds, Mindestlohn. Marktfaktoren: Situation auf dem Arbeitsmarkt, Preise für Ressourcen, Unternehmensprodukte, Konsumgüter und Dienstleistungen, Inflationsrate, Lebenshaltungskosten. |
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Inländisch |
Das Unternehmen verfügt über die Möglichkeit, Kontrolleinfluss auszuüben |
Organisationskultur, Bühne Lebenszyklus Produkt und Unternehmen, Anzahl und Struktur des Personals usw. |
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Bezogen auf den Produktionsprozess |
Produktion |
Verbunden mit Veränderungen im Produktionssektor |
Änderungen in der Produktionstechnologie und -technologie, der Produktionsorganisation und der Managementstruktur, den Produktions- und Verkaufsmengen, der Produktstruktur und der Verbesserung ihrer Qualität |
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Nichtproduktion |
Verbunden mit den Besonderheiten der Personal-, Vergütungs- und Sozialpolitik des Unternehmens und bestimmt durch die Personalstrategie der Organisation |
Die Zusammensetzung der Bestandteile des Vergütungspakets, die Einstellung des Arbeitgebers zum Personal (Personalkosten, Personalressourcen), die Rolle des Personalmanagementdienstes (aktiv, reaktiv, passiv) |
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Nach Eigentumsart |
Privatbesitz |
Charakteristisch für privat geführte Unternehmen ( Wirtschaftsunternehmen und Personengesellschaften, Produktionsgenossenschaften) |
Die Qualifikationen des Arbeitgebers und seine strategischen Ziele für das Personalkostenmanagement (Festlegung der Richtung und Höhe der Personalkosten, der Struktur ihrer Erstattung, der Möglichkeit der Umsetzung von Initiativkosten) |
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Staatliche und kommunale Eigentumsform |
Charakteristisch für staatliche und kommunale Einheitsunternehmen, gemeinnützige Organisationen |
Grad der Regulierung: Die Zusammensetzung und Struktur der Personalkosten wird durch Beschränkungen der Haushaltszuweisungen, Schätzungen für die Ausführung von Einnahmen und Ausgaben begrenzt |
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Nach Branche |
Nach Branche |
Charakteristisch für einzelne Branchen (sie beeinflussen die Größe, Zusammensetzung, Struktur der Personalkosten in einzelnen Branchen) |
Stand der Technik, Grad der Automatisierung, Grad der Arbeitsintensität (Material- und Kapitalintensität) der Produktion, Anforderungen der Branche an den Arbeitsschutz, Bedarf an hochqualifiziertem Personal |
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Nach regionaler Zugehörigkeit |
Nach Bezirk, Republik, Territorium, Region, Bezirk |
Verbunden mit den nationalen und kulturellen Traditionen der Region, bestimmt durch die Rolle des Unternehmens bei der Entwicklung des Territoriums und der Entwicklung des Arbeitsmarktes |
Unternehmensinfrastruktur, Marktpreis der Arbeit, Niveau und Lebensqualität der Bevölkerung; Unternehmen – stadtbildende Unternehmen, Unternehmen – Quellen der Haushaltsauffüllung und Beschäftigung |
Auf externe Faktoren, die die Zusammensetzung und Struktur der Personalkosten beeinflussen, nach allgemein anerkannter Auffassung wissenschaftliche Arbeiten Dazu zählen aus Sicht auch solche, auf die ein einzelnes Unternehmen praktisch keinen Kontrolleinfluss ausüben kann. Zu den internen Faktoren zählen solche, die das Unternehmen beeinflussen kann, um die Personalkosten zu optimieren.
Die Rolle der Produktionsfaktoren bleibt unter Marktbedingungen wichtig: Veränderungen in Technologie, Organisation und Produktionsmengen können zusätzliche Kosten für die Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen, die Schulung von Personal und die Anwerbung neuer Arbeitskräfte erfordern.
Die Zusammensetzung und Struktur der Personalkosten wird unter anderem durch nichtproduktionsbezogene Faktoren bestimmt, darunter auch die strategischen Ziele des Personalmanagements eines bestimmten Unternehmens. Die Liste der im Vergütungspaket enthaltenen Zahlungen und Leistungen richtet sich nach der Ausrichtung der Personalpolitik und hängt von der Einstellung des Arbeitgebers gegenüber dem Personal ab, angefangen von der Identifizierung des Arbeitnehmers mit belastenden unvermeidlichen Kosten bis hin zum Bewusstsein für die Priorität des Personals unter ihnen andere Unternehmensressourcen.
Die Eigentumsform bestimmt den Grad der wirtschaftlichen Eigenständigkeit und Verantwortung des Unternehmens, den zentralen Gegenstand des Personalkostenmanagements und hat daher entscheidenden Einfluss auf die Entscheidungsfindung über die Wahl der Bereiche und Kostendeckungsquellen. In der Managementpraxis Industrieunternehmen Entscheidungen über die Richtung der Personalkosten werden in erster Linie auf der Grundlage getroffen rechtliche Anforderungen und Einschränkungen (hauptsächlich Arbeits- und Steuergesetze RF) und nicht die strategischen Ziele des Unternehmens.
Die Branchenzugehörigkeit bestimmt die Besonderheiten der Technik und Organisation der Produktion, den Bedarf an Personal mit entsprechender Qualifikation und die Verpflichtung des Arbeitgebers entsprechend den Anforderungen Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation zur Durchführung von Entschädigungszahlungen an Arbeitnehmer bestimmter Berufe, die schwere und gefährliche Arbeiten verrichten.
Die Zusammensetzung und Struktur der Personalkosten wird maßgeblich von der Entwicklung des Arbeitsmarktes, der Rolle des Unternehmens bei der Entwicklung des Territoriums, den nationalen und kulturellen Besonderheiten der Region beeinflusst, die sich auf die Personalstabilität auswirken und den Inhalt des einzelnen Personals bestimmen Management Funktionen.
Mit der regionalen Zugehörigkeit des Unternehmens ist die Notwendigkeit verbunden, die in der Region lebenden ehemaligen und zukünftigen Mitarbeiter zu finanzieren
1.2 Grundlegende Ansätze zur Messung von PersonalkostenOrganisationen
Es gibt zwei Ansätze zur Messung der Personalkosten einer Organisation.
Erste - Kostenansatz mit dem eine Organisation versucht, in Geld zu messen Investitionskosten für den laufenden Personalunterhalt. Auf diese Weise lässt sich angeben, wie viel es ein Unternehmen kosten würde, seine Mitarbeiter zu verlieren.
Der zweite Ansatz besteht darin, eine grobe Schätzung der aktuellen Personalkosten zu erhalten. Typischerweise wird dies durch die Schätzung des aktuellen Wertes (für das Unternehmen) erreicht. einzelner Mitarbeiter ausgedrückt in Rubel und multipliziert mit der Anzahl der Jahre, in denen der Arbeitnehmer voraussichtlich erwerbstätig bleiben wird. Diese Methode zielt darauf ab, die Kosten auf der Grundlage der Kosten zu schätzen, die bei einem Umzug des derzeitigen Personals anfallen würden.
Derzeit ist es möglich, eine Methode zu verwenden, die auf der Schätzung der Kosten für die Personalbeschaffung und deren Ersatz basiert.
Angesichts der gewissen Konventionen der oben genannten Berechnungen weisen die gewonnenen Daten darauf hin, dass eine sorgfältige Analyse und Planung der Personalkosten erforderlich ist.
Die Berechnung der Personalkosten ist die Grundlage der Planungsaktivitäten, da sie den Vergleich von Ist- und Plankosten sowie Ergebnissen vergangener Zeiträume ermöglicht.
Die Kalkulation basiert auf den Kostenarten und Kostenorten im Unternehmen. Alle durch die Tätigkeit des Vereins verursachten Kosten werden nach den sogenannten Kostenarten gegliedert:
Aufwendungen für Löhne der Arbeiter und Gehälter der Angestellten;
Zusätzliche Personalkosten;
Energiekosten;
Ausgaben für Wartung und Reparatur;
Hilfs- und Produktionsmaterialien;
Transportkosten;
Ausgaben für Umweltschutz;
Abschreibungsabzüge;
Sonstige Ingenieurdienstleistungen;
Kosten für die Instandhaltung der Räumlichkeiten;
Fabrikgemeinaufwand (Infrastrukturkosten).
Diese Kostenarten werden entsprechend für Abrechnungsgebiete, die sogenannten Kostenstellen, ermittelt. Je kleiner die berechnete Fläche, desto genauer sind die Kosteninformationen. Dank der Datenverarbeitung mittels Computer ist es heute möglich, die Ausgaben positionsgenau zu ermitteln. Es ist die Aufgabe des einzelnen Managers, dafür zu sorgen, dass die Ausgabenplanung eingehalten wird und das Budget nicht überschritten wird. Alle ausgabenbezogenen Maßnahmen der für die Ausgaben verantwortlichen Person am Ort ihres Entstehens werden dokumentiert. Indem Sie die Kosten und deren Entstehungsort verfolgen, können Sie jeden Monat eine „Momentaufnahme“ der Kostenarten erhalten und dem Kostenmanager wichtige Informationen geben, die ihn bei seinen nächsten Maßnahmen unterstützen.
Vorgehensweise zur Personalkostenplanung. Bei Langzeitplanung Zunächst ist es notwendig, externe Einflussfaktoren auf die Personalkosten von internen zu trennen. Der Plan sollte beinhalten, wie sich Gesetzgebung und Tarifverträge weiterentwickeln werden und was von ihnen erwartet werden kann.
Als äußere Einflussfaktoren kommen in Frage:
Änderung der Höhe der Sozialversicherungsbeiträge gemäß dem Gesetz;
Änderungen der Steuervorschriften;
Regelmäßige Rentenüberprüfungen;
Vereinbarte Erhöhungen Tarifsätze oder – nach realistischer Einschätzung – erwartete Erhöhungen der Zollsätze;
Kostenverursachende Änderungen der Tarifverträge (Verlängerung der Urlaubsdauer, Verkürzung der Arbeitszeit etc.).
Aber auch absehbare gesellschaftspolitische Trends müssen bei der Planung berücksichtigt werden. Daher ist es notwendig, den erwarteten Prozentsatz der Inflation angemessen zu berücksichtigen, da sich die Abwertung auf alle Marktpreise auswirkt. Die Personalkosten könnten durch neue Gesetze beeinflusst werden, die im nächsten Jahr in Kraft treten. Ein Beispiel wäre die Umwelt regulatorischen Anforderungen B. im Zusammenhang mit der Produktion, oder Abfallmanagementrichtlinien, die besondere Kosten für die Mitarbeiterschulung mit sich bringen. Schließlich muss die Planung alles berücksichtigen, womit die Organisation als Organisation zu tun hat externe Faktoren Im nächsten Jahr fallen Personalkosten an.
Gleichzeitig liegt die Kunst des Planers darin, eine möglichst genaue Prognose zu erstellen, damit das Unternehmen bereits im Vorfeld Maßnahmen zur Kalkulation der Personalkosten ergreifen und unberücksichtigte finanzielle Mehrbelastungen deutlich eliminieren kann.
In die Prognosen sollten auch interne Faktoren einbezogen werden, die die Aktivitäten der Organisation beeinflussen. Dies sind in erster Linie Ergebnisse der Planung der Personalanzahl und -struktur. Die Planung der Personalkosten ist die zweite Planungsstufe.
Die Planung der Anzahl und Struktur des Personals und die Planung des Aufwands für dessen Unterhalt stehen in Wechselwirkung. Die Planung der Personalanzahl und -struktur berücksichtigt stets den Kostenaspekt. Die Ergebnisse der Instandhaltungskostenplanung können einen direkten Einfluss auf die Personalanzahl haben.
Als Einflussfaktoren kommen zusätzlich geplante Aufgaben aus anderen Arten der Planung der Organisationsaktivitäten hinzu. Insbesondere Änderungen in der Organisationsstruktur und der Produktionsstruktur müssen auf ihre Auswirkungen auf die Personalkosten überprüft werden.
Die Planungspraktiken in Organisationen variieren je nachdem, wie die Verantwortung für die Ausgaben auf den Hierarchieebenen verteilt ist. Es kann zentristisch sein, d.h. Die Unternehmensleitung legt das Budget fest, das eingehalten werden muss. Da es sich bei der Delegation der Beteiligung an Diskussionen und Entscheidungen um ein Managementinstrument handelt, sollten in den Planungsprozess Vertrauenspersonen in Kostenangelegenheiten dort eingebunden werden, wo sie anfallen, damit sie sich später unter Wahrung der Kostengrenzen mit der Planung identifizieren können.
Das Planungsverfahren kann in 4 Genehmigungskreisen durchgeführt werden, der Planungszeitraum für das nächste Jahr ist August – September.
Erste Runde. Der Kostenverantwortliche nach Standort erhält eine Übersicht über das laufende Jahr (Monate 1 bis 7). Von diesen Kostenformen sieht er nach den Orten ihres Entstehens entsprechend aus bestimmte Arten Kosten:
Jährliches Budget;
Tatsächliche Ausgaben für das letzte Jahr;
Geplante Kosten für das laufende Jahr;
Ist-Kosten für das laufende Jahr;
Prozentuale Abweichungen.
Er erhält eine detaillierte Schätzung der Produktionskosten, damit er jeden Vorgang versteht, systematisiert nach Kostenart und spiegelt sich in der Buchhaltungsdokumentation wider.
Grundlage für die Planung des kommenden Jahres sind die tatsächlichen Kosten des ersten Halbjahres des laufenden Jahres. Sie werden für das nächste Jahr hochgerechnet und enthalten erwartete Änderungen im zweiten Halbjahr.
Zusätzlich werden Indizes verwendet, die externe und mathematisch fixieren interne Faktoren Auswirkungen auf die Aktivitäten der Organisation für das nächste Jahr (z. B. der Prozentsatz der Inflation, Erhöhungen der Tarifsätze). Als Ergebnis liegt ein Budgetvorschlag für das kommende Jahr vor. Diese rein rechnerisch erstellte Kostenprognose muss für die einzelnen Kostenarten nach den Vorstellungen der Kostenverantwortlichen am Entstehungsort angepasst werden.
Zweiter Kreis. Die Planungsergebnisse des Kostenverantwortlichen am Entstehungsort werden an die nächste Führungsebene übertragen. Ihr Leiter korrigiert unter Einbeziehung seiner eigenen Spezialisten die bereitgestellten Materialien.
Dritter Kreis. Die Planungsergebnisse der Strukturbereichsleiter werden dem Vorstand zur Entscheidung vorgelegt.
Vierter Kreis. Das genehmigte Budget für die einzelnen Kostenstellen, aufgeteilt nach Kostenarten, wird den Kostenverantwortlichen dort zur Verfügung gestellt, wo sie anfallen. Diese Kosten bleiben grundsätzlich ein Jahr lang stabil, es sei denn, die Geschäftsführung entscheidet aufgrund unvorhergesehener wirtschaftlicher Veränderungen anders. Sollte sich im Laufe des Jahres herausstellen, dass ein Kostenposten nicht ausreicht und daher das Budget überschritten werden muss, ist schnellstmöglich ein Kostenüberschreitungsantrag beim Leiter der Struktureinheit einzureichen. Es ist nicht zulässig, eine Budgetunterschreitung für eine Kostenart zusammen mit einer Budgetüberschreitung für eine andere Kostenart zu zählen. Der Kostenverantwortliche am Entstehungsort ist zur Einhaltung des Budgets für jede Art von Kosten verpflichtet.
Zu den Personalkostenfaktoren, die in diesen Planungsphasen berücksichtigt werden sollten, gehören die erwarteten Kosten des nächsten Jahres für:
Gewinnung von Personal (z. B. Anzeigen in Zeitungen, Auswahlverfahren für Kandidaten, persönliche Gespräche mit Kandidaten, Reisen, Umzüge usw.);
Personalentwicklung (z. B. Fortbildung, Jobrotation etc.);
Personaleinsatz (z. B. Einarbeitung, Krankheit, Fluktuation etc.);
Freistellung von Personal (z. B. finanzielle Entschädigung, vorgezogene Rente des Unternehmens usw.).
Während Personalkosten relativ einfach zu berücksichtigen sind, lässt sich der durch Verkäufe erzielte Gewinn ermitteln Entscheidungen getroffen Nach Angaben des Personals ist dies nur schwer möglich.
Daher werden häufig Effizienzkriterien als Indikatoren verwendet, beispielsweise die Arbeitsproduktivität (dies ist ein quantitatives Verhältnis von Arbeitsleistungen zu Arbeitskosten). Weitere Leistungskriterien sind Produktqualität, Produktionszeit und Flexibilität.
Die Ziele der Tätigkeit der Organisation in den Bedingungen Marktwirtschaft sind die Produktion und der Verkauf von Gütern und nicht die Beschäftigung von Arbeitnehmern. Nur organisatorische Produktivität ermöglicht eine langfristige Arbeitsplatzführung.
Ziel einer leistungsorientierten Personalkostenplanung ist es, sicherzustellen, dass der Faktor Personalkosten in der Organisation den richtigen Stellenwert hat. Jeder lokale Kostenverantwortliche muss erkennen, dass seine Personalkosten für den Erfolg der Organisation von entscheidender Bedeutung sind. Nur die ständige Ermittlung der Entstehungsursachen und die Kontrolle der Personalkosten können dies gewährleisten Wirtschaftlichkeit Leitung der Organisation.
Ein Mittel zur Verwaltung der Personalkosten kann sein vergleichende Analysen Aktivitäten ähnlicher Organisationen in Bezug auf Indikatoren: Personalkosten in Prozent des Umsatzvolumens; profitieren; zur Menge der produzierten Produkte; im Verhältnis zu den Produktionskosten; mit Arbeitskosten im Verhältnis zu zusätzlichen Arbeitskosten usw.
Das Personalkostenmanagement kann im Wesentlichen über drei Mechanismen erfolgen:
Durch die Anzahl des Personals;
Durch ein Budget beeinflussbarer Ausgaben;
Durch die Aufgabenstellung in der Organisation.
Eine Veränderung der Personalzahl hat unmittelbare Auswirkungen auf die Personalkosten. Gleichzeitig bestimmt die Anzahl des Personals nicht nur die Kosten für dessen Instandhaltung, sondern zu einem großen Teil auch andere Ausgaben. Der Arbeitnehmer benötigt spezielle Kleidung, Büroräume müssen beheizt sein usw. Daher führt eine Reduzierung oder Erhöhung des Personalbestands zu Folgeeinsparungen bzw. Folgekosten.
Eine dauerhafte Stabilisierung der Personalkosten in den Budgets kann nur durch eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl erreicht werden. Ansatzpunkte zur Kostensenkung liegen bei gleichbleibendem Personalbestand im Bereich der Sozialleistungen, die weder gesetzlich noch tariflich vorgeschrieben sind. Eine Reduzierung dieser Personalkosten sollte personalpolitisch in Betracht gezogen werden, da die Mitarbeitermotivation, die Attraktivität der Organisation als Arbeitgeber und das Ansehen des Unternehmens eng mit der Freiwilligkeit verknüpft sind Sozialdienste.
Die Kosten für die Fortbildung können gesenkt werden, da sie das Wesen der Beschäftigung in der Organisation nicht beeinträchtigen. Reisekosten, Tagegelder usw.
Zur Reduzierung der Personalkosten gibt es folgende Methoden:
Budgetreduzierung ist die einfachste Möglichkeit, Personalkosten zu verwalten. Es betrifft sowohl wirtschaftlich arbeitende als auch verschwenderische Abteilungen. Mitarbeiter mit mehr hohes Level Sie sind gezwungen, es zu Lasten der Organisation zu reduzieren, wenn ihnen durch Budgetkürzungen ein Teil ihrer notwendigen Handlungsfreiheit entzogen wird.
Durch die Kostenanalyse der Gemeinkosten können Sie Kostensenkungen durch die Reduzierung nicht unbedingt notwendiger Leistungen erreichen. Im Mittelpunkt dieser Methode steht die Einsparung von Gemeinkosten. Die Leistungen einer einzelnen Einheit werden kritisch geprüft und auf ihre Wirtschaftlichkeit hin beurteilt. Zu zeitaufwändige, unnötige oder zu teure Services werden eliminiert und neue Inhouse-Services entstehen erst nach Kosten-Nutzen-Analyse in enger Zusammenarbeit zwischen Serviceanbietern und Servicenutzern.
Das Prinzip eines Zero-Based-Budgets zielt darauf ab, die Effizienz von Organisationseinheiten zu steigern. Alle Funktionen werden analysiert, alle Alternativen durchdacht, um ein bestimmtes Maß an erzielten Ergebnissen sicherzustellen. Einen zentralen Platz nehmen dabei die Kosten für den Personalunterhalt ein, d.h. produktivitätsorientierte Nutzung dieser Kosten.
Die Personalentwicklung aus einem Kostenposten ist zu einem Investitionsobjekt geworden und erfordert daher wie jede Investition eine ständige Bewertung der Kapitalproduktivität, nämlich wie sich die Personalkosten auf die Verbesserung der Effizienz der Organisation ausgewirkt haben oder in Zukunft auswirken werden.
Unter Berücksichtigung der aktuellen Wirtschaftslage in Russland sollte das Personalmanagement von minimalen Investitionen in Humanressourcen wegkommen, die nur die externe Produktion und alltägliche Aspekte der Arbeit betreffen, und eine darauf basierende Ideologie aufbauen neues Konzept, entsprechend der langfristigen Entwicklungsstrategie der Organisation.
Der Grundsatz der Korrelation monetärer Kosten für die Personalentwicklung und praktischer Ergebnisse in Form von Gewinnen im Personalmanagementsystem soll sich nicht nur allgemein durchsetzen, sondern auch im wirtschaftlichen Handeln der Organisation dominieren.
Der Kern dieses Konzepts ist die Rentabilität von Personalinvestitionen. Es sollte wirtschaftliche Kriterien für die Tätigkeit der Arbeitnehmer bilden und sich praktisch in den Investitionen niederschlagen, die für eine wirtschaftlich sinnvolle Ausbildung und Umschulung der Arbeitnehmer, eine angemessene Nutzung, ein kontrolliertes Verhalten und eine maximale Offenlegung der Fähigkeiten und Fertigkeiten sowohl eines Einzelnen als auch verschiedener Personalgruppen erforderlich sind.
Hier können wir hinzufügen, dass Investitionen im Zusammenhang mit der Gewinnung von Arbeitskräften, deren Erhaltung im Arbeitszustand, der Ausbildung und der Schaffung von Bedingungen für eine umfassendere Identifizierung kreativer Möglichkeiten als wirtschaftlich machbar anerkannt werden. Der auf Kostenminimierung basierende Ansatz der Personalarbeit in den meisten Unternehmen hat gerade aus wirtschaftlicher Sicht seine Widersprüchlichkeit offenbart.
1.3 Beurteilung der Wirksamkeit der Personalkosten
IN letzten Jahren In der Welt- und Binnenwirtschaftswissenschaft wird einem Managementbereich wie dem Kostenmanagement immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Da der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten in allen Wirtschaftszweigen, insbesondere in High-Tech-Branchen und im Bankensektor, einen stetig steigenden Trend aufweist, kommt dem Personalkostenmanagement eine entscheidende Bedeutung zu. In diesem Zusammenhang wird häufig der Begriff der Personalkosteneffizienz verwendet. Mittlerweile definieren Forscher sowohl den eigentlichen Begriff der Personalkosten als auch den Begriff ihrer Wirksamkeit unterschiedlich. Es gibt auch keine eindeutige Begründung für die Notwendigkeit, die Wirksamkeit der Personalkosten zu bewerten.
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Der Finanzdirektor sprach vor dem Vorstand und berichtete, dass das Unternehmen die Wachstumsphase überschritten habe und in eine Phase der Stabilisierung eingetreten sei. Die Gewinne wachsen kaum und die Personalkosten sind zuletzt weiter gestiegen. Der Personalleiter bestätigte dies und erklärte, warum die Personalkosten stiegen: Wir mussten viele neue Mitarbeiter einstellen. Sowohl um diejenigen zu ersetzen, die ausscheiden, als auch für neu geschaffene Einheiten. Der Vorstand beschloss, den Personalbestand nicht zu erweitern, sondern die Kosten für Personalrekrutierung und Lohnabrechnung zu senken.
Diese Kosten sind vielleicht die höchsten. Gehälter sind der Hauptposten der Personalkosten. Und die Auswahl der Mitarbeiter, ein Prozess, der zwar auf den ersten Blick nicht der teuerste ist, aber kontinuierlich weitergeht. Besonders intensiv wird es, wenn neue Unternehmensbereiche entstehen und der dringende Bedarf besteht, diese mit Mitarbeitern zu besetzen. Dafür sind auch Mittel nötig. Es ist kein Zufall, dass diese Ausgabenposten in der Regel zuerst gekürzt werden, wenn Sparbedarf besteht. Was genau und wie kann man reduzieren?
Analysieren Sie, wie und wie viel die Personalabteilung für die Veröffentlichung von Stellenanzeigen ausgibt
Schauen Sie sich an, wofür genau die Mittel ausgegeben werden, welche Rendite der jeweilige Bereich, den Sie leiten, und das Unternehmen als Ganzes für jeden investierten Rubel erhalten. Die Hauptkanäle, die wir für die Veröffentlichung von Informationen nutzen, sind in der Regel Standard: Printmedien, spezialisierte Internetportale, die eigene Website, Fernsehen/Radio, sogenannte „Zaun“-Werbung (Aushang an Masten, Parkplätzen, Anschlagtafeln). . Meist werden auch interne Kanäle genutzt – Mundpropaganda, Intranet.
Überprüfen Sie, ob diese Kanäle effektiv und angemessen genutzt werden. Schließlich gibt es unterschiedliche Kategorien von Mitarbeitern, nach denen gesucht werden muss. Dies bedeutet, dass für die Veröffentlichung von Stellenausschreibungen unterschiedliche Kanäle genutzt werden müssen. Anstatt über Internetseiten oder Personalagenturen nach jedem zu suchen. Beispielsweise kann das Internet nur dann effektiv genutzt werden, wenn Buchhalter und PC-Bediener erforderlich sind, also diejenigen, deren Professionelle Aktivität steht in direktem Zusammenhang mit der Arbeit am PC (und damit mit der Möglichkeit, auf das Internet zuzugreifen). Und geringqualifizierte Mitarbeiter für Positionen, die keine Erfahrung und Kenntnisse erfordern, müssen über andere Methoden ausgewählt werden. Es scheint, dass dies offensichtliche Dinge sind. Aber wenn Sie sie vergessen, verursachen Sie unnötige Kosten.
Beispiel
Der Personalleiter eines Bekleidungsunternehmens überprüfte die Arbeit seiner Personalmanager und stellte fest, dass selbst zur Suche nach Hausmeistern (Männer oder Frauen im Alter von 50 bis 70 Jahren) sowie Verkäufern, Ladern und Fahrern Anzeigen geschaltet werden, wie z Suche nach Spezialisten – auf Stellensuchseiten im Internet. Dies ist jedoch aus zwei Gründen ungerechtfertigt. Erstens nutzen diese Arbeitnehmerkategorien das Internet in der Regel nicht. Aus diesem Grund gibt es fast keine Lebensläufe von Kandidaten für offene Stellen. Der zweite Grund ist, dass Geld tatsächlich verschwendet wird. Um die Kosten zu senken, wies der Personalleiter seine Untergebenen an, ihre Arbeitstaktiken zu ändern und Kanäle für die Verbreitung von Informationen über offene Stellen auszuwählen, die dem Niveau der Kandidaten angemessen sind. Um nach Hausmeistern zu suchen, platzieren Sie Anzeigen auf Parkplätzen für öffentliche Verkehrsmittel, an Eingängen von Wohngebäuden in der Nähe des Büros oder an Masten an überfüllten Orten in der Gegend, in der sich das Unternehmen befindet. Und wenn es darum geht, Verkäufer, Lader, Fahrer, Köche auszuwählen, schalten Sie Anzeigen in Printmedien, da diese Kategorien von Bürgern sie am häufigsten lesen und ansehen, um Arbeit zu finden.
Verfolgen Sie, wie und wo der Kandidat von der offenen Stelle erfahren hat
Machen Sie dies zur Hauptregel für Ihre rekrutierenden Untergebenen. Lassen Sie sie Informationen darüber sammeln und aufzeichnen, wo der Kandidat von der offenen Stelle Ihres Unternehmens gehört oder gelesen hat. Dies ist besonders wichtig, wenn Personalmanager
Nutzen Sie mehr als zwei Kanäle gleichzeitig, um Informationen über verfügbare Stellen zu veröffentlichen.
Erstellen Sie eine Tabelle, in der Personalmanager entsprechende Notizen machen können. Listen Sie in der linken Spalte alle offenen Stellen auf, die vom Personaldienst besetzt wurden, oben alle Kanäle zur Verbreitung von Informationen über offene Stellen, die von Ihren Untergebenen genutzt werden. Am rechten Ende der Tabelle sollten sich Spalten befinden, die alle Informationen insgesamt wiedergeben (siehe Beispieltabelle unten).
Bitten Sie Ihre Untergebenen, die telefonisch mit Bewerbern sprechen, unbedingt die Frage zu stellen: „Wie haben Sie von unserer Stelle erfahren?“ und tragen Sie jede Antwort sofort in die Tabelle ein. Nehmen Sie diese Frage auch in den Fragebogen auf, den die Bewerber ausfüllen, und bitten Sie Ihre Untergebenen, sicherzustellen, dass die Bewerber die Beantwortung nicht vergessen.
Wenn Sie am Ende eines jeden Monats Arbeitsberichte von Personalmanagern erhalten, fügen Sie dem Bericht einen separaten Abschnitt für die Rekrutierung von Spezialisten hinzu – Informationen zu Kanälen für die Veröffentlichung von Stellenausschreibungen. Dies wird derselbe Tisch sein, über den wir gesprochen haben.
Tisch. Informationen darüber, welche Kanäle im Laufe des Monats zur Kandidatensuche genutzt wurden
Wählen Sie effektive Kanäle zur Verbreitung von Informationen über offene Stellen
Sie tun dies anhand der Tabelle, die Sie für Personalmanager entwickelt haben. Darin wurde aufgezeichnet, wo die Kandidaten von den einzelnen Stellenangeboten erfahren haben. Daher können Sie jetzt zusammenfassen. Jede einzelne Zeile enthält eine freie Stelle. Sehen Sie, wie oft dieser oder jener Kanal „funktioniert“ hat, also den Kandidaten Informationen übermittelt hat. Der Kanal, über den die meisten Kandidaten kamen, gilt als der beste. Es erreicht die Zielgruppe und gilt als das Optimalste für eine bestimmte Stelle. Und der Kanal, über den nur wenige oder gar keine Kandidaten von verfügbaren Stellen im Unternehmen erfahren haben, gilt als nutzlos. Tatsächlich ist das Geld, das für die Veröffentlichung von Informationen über offene Stellen ausgegeben wird, verschwendet, und hier können wir über Kostensenkungen sprechen. Wenn im nächsten Monat eine ähnliche Stelle erscheint, wissen wir mit Sicherheit, dass es keinen Sinn macht, diesen Kanal zu nutzen.
Mit anderen Worten: Indem Sie sich weigern, ineffektive Kanäle für die Veröffentlichung von Informationen über offene Stellen zu nutzen, senken Sie die Rekrutierungskosten und die Qualität und der Zeitpunkt der Auswahl werden sich nicht verschlechtern.
Prüfen Sie, ob finanziell lukrative Angebote von Online-Seiten und Printmedien genutzt werden
Ich muss zugeben, dass Personalleiter Vorschläge ihrer Personalmanager oder Manager von Internetseiten und Zeitungsanzeigen, die das Unternehmen beaufsichtigen, oft beiseite schieben, um mehr darüber nachzudenken lukratives Angebot. Wir vergessen jedoch, dass Angebote tatsächlich profitabel sein können, da Zeitungen und „Arbeits“-Websites in einem Wettbewerbsumfeld agieren und sich daher darum bemühen, Kunden zu binden und neue zu gewinnen. Zu diesem Zweck werden sogenannte Paketangebote erstellt. Beispielsweise bietet ein Internetportal die Möglichkeit, für eine bestimmte Reihe von Dienstleistungen für einen bestimmten Zeitraum „in großen Mengen“ (und zu einem niedrigeren Preis) zu bezahlen. Auf den ersten Blick mag uns der Preis unakzeptabel erscheinen. Vergleichen wir aber, wie viel ein Unternehmen in sechs Monaten ausgibt, wenn es die üblichen Dienste eines bekannten Internetportals nutzt und dessen „Paketangebot“ annimmt.
Beispiel
Das Unternehmen nutzte die Dienste eines Internetportals – veröffentlichte Stellenangebote und durchsuchte gelegentlich (um Geld zu sparen) die Kontaktinformationen von Bewerbern. Insgesamt wurden 35 Stellen zu einem Preis von 2.000 Rubel ausgeschrieben, die Gesamtkosten beliefen sich auf 70.000 Rubel (2.000 Rubel für 35 Stellen). Das Unternehmen sah sich 120 Lebensläufe an und zahlte dafür 18.000 Rubel (120 Lebensläufe, 150 Rubel für jede Ansicht). Somit betrug der Gesamtbetrag der Ausgaben für sechs Monate 88.000 Rubel. Lassen Sie uns nun berechnen, wie viel das Unternehmen jeweils gekostet hat neuer Angestellter. Insgesamt wurden 1.870 Personen ausgewählt, daher wurden 47 Rubel ausgegeben, um eine Person anzulocken (88.000 Rubel: 1.870 Personen). Allerdings entwickelte und machte das gleiche Internetportal für die gleichen sechs Monate ein lukratives Paketangebot – unbegrenzter Tarif. Es wäre möglich, offene Stellen zu veröffentlichen und Zugang zu den Lebensläufen der Bewerber in unbegrenzter Anzahl und für nur 33.000 Rubel zu erhalten. Wenn das Unternehmen verwendet Paketangebot, dann würde die Einstellung eines Mitarbeiters sie durchschnittlich nur 18 Rubel kosten (33.000 Rubel: 1.870 Personen). Mit anderen Worten: Die Kosten für die Suche und Gewinnung von Personal konnten um das 2,6-fache gesenkt werden.
Wenn wir über die Veröffentlichung von Stellenanzeigen in Fachmedien sprechen, finden Sie auch kostengünstige Möglichkeiten. Nachdem Sie jede Option in Betracht gezogen haben, schätzen Sie zunächst die Kosten ab und wählen Sie die optimale Option aus.
Beispiel
Das Unternehmen musste in einer Fachzeitung Informationen über sieben offene Stellen veröffentlichen: Lader, Buchhalter, Wirtschaftswissenschaftler, PC-Bediener, Lagerhalter, Anwalt, Personalinspektor. Der Personalleiter bat den Personalchef, herauszufinden, welche Platzierungsmöglichkeiten verfügbar seien und wie viel sie jeweils kosten würden. Es stellt sich heraus, dass es drei Möglichkeiten gibt. Erstens: Platzieren Sie jede freie Stelle in einem separaten Block (Rahmen) von 5,7 x 1,9 cm. Ein Block kostet 230 Rubel. Die Kosten für alle Blöcke betragen 1610 Rubel (230 Rubel für 7 Blöcke). Zweite Option: Platzieren Sie alle sieben offenen Stellen in einem Block von 8,7 x 10,7 cm. Die Kosten für einen Block mit sieben offenen Stellen betragen 1.725 Rubel. Dritte Möglichkeit: Stellenangebote nach Themenblöcken gruppieren und in thematische Überschriften einordnen. Es stellte sich heraus, dass es drei Blocks waren. In einem von ihnen gibt es freie Stellen für einen Lagerhalter und einen Lader, die Kosten betragen 460 Rubel. Das andere enthält Informationen über offene Stellen als Wirtschaftswissenschaftler, Buchhalter und PC-Betreiber, für die das Unternehmen ebenfalls 460 Rubel zahlen wird. Und der dritte Block, der freie Stellen für einen Anwalt und einen Personalinspektor umfassen wird, wird den gleichen Preis kosten. Daher müssen Sie für die Veröffentlichung aller Stellenangebote in Bezug auf thematische Überschriften 1380 Rubel (460 Rubel, 3 Blöcke) bezahlen. Das Unternehmen nutzte die letztgenannte Möglichkeit.
Nutzen Sie kostenlose Informationsressourcen
Entwicklung Informationstechnologien Auf der Welt im Allgemeinen und in Russland im Besonderen bietet es uns einzigartige Möglichkeiten – die genialsten Projekte zu niedrigsten Kosten und manchmal sogar völlig kostenlos umzusetzen! In der Regel ist die Arbeit mit kostenlosen Anbietern sehr effektiv (sowohl für diejenigen, die anbieten, als auch für Jobsuchende) Internetportale, die es in jeder Region gibt.
Beispiel
Lipezk verfügt über ein kostenloses Online-Portal für die Jobsuche. Es heißt 48.ru. Ein ähnliches Portal in Saratow ist 164.ru. Diese Portale bieten Arbeitgebern die Möglichkeit, eine bestimmte Anzahl von Stellenangeboten (in der Regel bis zu drei) kostenlos zu veröffentlichen. Darüber hinaus bieten die Portale kostenlosen und uneingeschränkten Zugriff auf die Datenbank mit Bewerberinformationen. Es handelt sich um unvollständige, detaillierte Lebensläufe. Dennoch sind die notwendigen Mindestinformationen vorhanden, um sich ein Bild über eine Person zu machen. Am wichtigsten ist, dass die Personalabteilung die Kontaktinformationen der Bewerber direkt nach der Stellenausschreibung online erhalten kann. Und so weiter für alle drei Stellenangebote.
Regionen verfügen über eigene Online-Nachrichtenportale, die von lokalen Behörden unterstützt werden. Diese Portale verfügen über einen Bereich „Arbeit“. Sie können eine bestimmte Anzahl von Stellenangeboten kostenlos veröffentlichen und Arbeitgeber sind nicht darauf beschränkt, die Kontakte der Bewerber zu nutzen. In letzter Zeit erfreuen sich die Portale www.slando.ru und www.avito.ru großer Beliebtheit. Sie können dort eine unbegrenzte Anzahl an Stellenangeboten kostenlos veröffentlichen und nach Kontakten suchen.
Nutzen Sie soziale Netzwerke zur Personalrekrutierung
Erstellen Sie eine Seite für Ihr Unternehmen in beliebten sozialen Netzwerken, zum Beispiel Facebook, Vkontakte. Je interessanter und attraktiver Ihre Seite ist, desto mehr werden potenzielle Kandidaten verwirrt sein, einen Job in Ihrem Unternehmen zu finden. Wir werden nicht im Detail darauf eingehen, wie eine solche Seite richtig gestaltet wird. Beachten wir nur, dass es derzeit eine Tendenz zur Abkehr gibt Breitband Internet auf tragbare Mobilgeräte. Vor allem bei der jüngeren Generation.
Versuchen Sie, die negativen Folgen einer Optimierung der Lohnkosten zu minimieren
Die Senkung der Arbeitskosten ist ein extremer Schritt, der meist eine ganze Reihe negativer Folgen nach sich zieht. Zum Beispiel Personalabbau, Kürzung der Mitarbeitergehälter. Beides kann zum Verlust von qualifiziertem Personal führen. Dies bedeutet, dass Arbeitsproduktivität und Arbeitsqualität leiden werden. Versuchen Sie, dies dem Management zu erklären. Betonen Sie: Es besteht keine Notwendigkeit, die Lohnkosten wesentlich zu senken. Die Verluste können größer sein als die Einsparungen. Schlagen Sie beispielsweise vor, diese Ausgaben einzufrieren und ihr Wachstum zu verhindern.
Wenn Sie einen spürbaren Personalabbau nicht vermeiden können, denken Sie über Outsourcing nach
Dank Outsourcing reduzieren Sie die Personalkosten deutlich, ohne negative Folgen für das Unternehmen. Zunächst sollten Sie Arbeiten auslagern, für die kein hochqualifiziertes Personal mit besonderen Fähigkeiten und Kenntnissen erforderlich ist. Nämlich: Be- und Entladevorgänge, Arbeit in Lagerhäusern, Spedition, Verpackung/Verpackung, Reinigung des Territoriums, Lagerhauses und Büroräume, Kundendienst an den Kassen, Einarbeiten Handelssaal(Merchandising). Es können auch die Dienste eines Juniors sein Dienstpersonal(Kellner, Zimmermädchen) und Werbekampagne(Promoter, lebensgroße Puppen, Statisten). Berechnungen zeigen, wie profitabel Outsourcing für ein Unternehmen ist.
Beispiel
Die Organisation hat einen Lader angeheuert. Sein Gehalt beträgt 20.230 Rubel. Darüber hinaus muss das Unternehmen für diesen Betrag Beiträge an Fonds – Rente, Sozialversicherung und obligatorische Krankenversicherung – ansammeln und abführen. Die Gesamtbeitragshöhe beträgt 30 %. Hinzu kommen Beiträge zur Versicherung gegen Unfälle und Berufskrankheiten in Höhe von 0,2 %. Gesamt – 30,2 %. IN in monetärer Hinsicht es werden 6109 Rubel (20.230 Rubel, 30,2 %) sein. Folglich belaufen sich die Kosten des Arbeitgebers auf 26.339 Rubel (20.230 Rubel + 6.109 Rubel). Der Arbeitnehmer erhält 17.600 Rubel (20.230 Rubel – 13 % Einkommensteuer). Wenn das Unternehmen einen Lader auf Outsourcing-Basis nutzen würde, würde es nur 17.600 Rubel und nicht mehr für die Bezahlung seiner Arbeitskraft ausgeben. Dieser Betrag ist die Summe des Stundensatzes des Laders – 110 Rubel, multipliziert mit 8 Stunden (Arbeitstaglänge) und 20 Arbeitstagen: 17.600 (110 Rubel 8 Stunden 20 Arbeitstage). Wie Sie sehen, würde der Arbeitgeber 6.109 Rubel an Steuern sparen. Und das nur für einen Mitarbeiter.
Juri GRIGORJAN, Leiter Personalwesen Verwaltungsgesellschaft„Alfa – Hauptstadt“
Wir begannen, alle Kategorien von Mitarbeitern selbst auszuwählen und zu schulen
Als wir das Budget analysierten, stellten wir fest, dass der teuerste Ausgabenposten die Personalrekrutierung war. Um diese Kosten zu senken, haben wir begonnen, das professionelle Niveau unserer Recruiting-Manager weiterzuentwickeln. Im Laufe der Zeit konnten sie qualitativ hochwertige Prüfungen von Kandidaten für alle Positionen durchführen, und jetzt wählen wir das Personal, einschließlich der Top-Manager, selbst aus. Das gleiche Prinzip der Entwicklung „interner Fachkompetenz“ haben wir auch auf die Ausbildung angewendet. Mit anderen Worten: Wir stellten keine externen Trainer mehr ein und beauftragten sie stattdessen, als Schlüsselspezialisten und Top-Manager zu fungieren. Dies trug auch dazu bei, die Personalkosten zu senken. Darüber hinaus haben wir bei der Organisation von Firmenveranstaltungen eine Sparregelung eingeführt. Wir haben die wichtigsten Projekte belassen, darunter auch Low-Budget-Projekte. Zum Beispiel der Gesundheitstag, Ausstellungen von Werken unserer Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit Experten des Künstlerverbandes der Russischen Föderation, kleine Geschenke für Mitarbeiter an kleinen Feiertagen
Olga TOKASOVA, HR-Direktor der AYAK-Unternehmensgruppe
Eliminieren Sie unnötige Verwaltungsebenen, kürzen Sie Sozialprogramme und führen Sie Prämien für Einsparungen ein
Versuchen Sie, nicht zu reduzieren Gehälter und Prämien für Mitarbeiter – die Effizienz kann stark sinken. Und ein Personalabbau lohnt sich nur dann, wenn es nicht nur zur Kostenoptimierung, sondern auch zur „Säuberung der Reihen“ erforderlich ist und die produktivsten Mitarbeiter im Personal verbleiben. Meiner Meinung nach einer von die besten Wege Kosten optimieren – die Organisationsstruktur des Unternehmens überprüfen und unnötige Managementebenen eliminieren. Ein weiterer wirksamer Schritt besteht darin, die Unternehmenskosten zu senken. Reduzieren soziale Programme, Leistungen, die Arbeitnehmern zuvor über die gesetzlich festgelegten Normen hinaus gewährt wurden. Alternativ können Sie ein transparentes Bonussystem entwickeln, das die Mitarbeiter dazu motiviert, Kosten aller Art zu senken. Gleichzeitig ein Teil der Ersparnis Geld Mitarbeiter teilweise bezahlen
Aufmerksamkeit!
Einige Printmedien bieten einen Rabatt von 5 bis 10 % für die Veröffentlichung von zwei oder mehr Stellenblöcken in thematischen Rubriken. Das ist aus finanzieller Sicht attraktiv. Darüber hinaus erhalten Sie durch die Platzierung von Stellenanzeigen in thematischen Blöcken Höchstbetrag Antworten.
Olga MOLINA, Personaldirektor, AstraZeneca Russland
Dehnen Sie die Schulung über einen längeren Zeitraum aus und führen Sie Interviews mit Nichtansässigen über Skype
Um Personalkosten zu senken, ohne dem Unternehmen zu schaden, priorisiere ich Aufgaben. Dann schaue ich mir an, welche Aufgaben nicht kritisch sind, was bedeutet, dass sie aufgegeben oder ihre Fristen verschoben werden können. Überprüfen Sie beispielsweise den Schulungskalender der Mitarbeiter, verteilen Sie ihn über einen längeren Zeitraum und reduzieren Sie die Belastung für das Unternehmen. Es ist auch wichtig zu verstehen, ob die Personalabteilung auf die Anwerbung teurer Auftragnehmer (Beratungsfirmen, Personalvermittlungsagenturen) verzichten und die Personalabteilung selbstständig verwalten kann. Nehmen wir an, Sie bitten wichtige Mitarbeiter, eine Schulung durchzuführen. Eine weitere Möglichkeit zur Optimierung der Personalkosten besteht darin, eine Ausschreibung unter den verbleibenden Lieferanten zu organisieren und die Kosten für eingekaufte Dienstleistungen zu senken. Darüber hinaus helfen Ihnen moderne Technologien, Geld zu sparen. Anstatt beispielsweise für Vorstellungsgespräche in andere Städte zu reisen, nutzen Sie Skype oder Videokonferenzen
Durch die Erstellung einer Unternehmensseite in Soziales Netzwerk Achten Sie darauf, auch die mobile Version zu entwickeln. Dadurch wird die Seite auf verschiedenen Gadgets und Mobilgeräten, mit denen Jugendliche auf das Internet zugreifen, korrekt angezeigt. Dies bedeutet, dass das Unternehmen seine Erfolgschancen erhöht Zielgruppe– talentierte Jugend mit hohem Potenzial.
Drei wichtige Vorteile des Outsourcings von Mitarbeitern
Erstens wird Ihr Unternehmen reduzieren Personalbestand Mitarbeiter. Zweitens können Sie Arbeitskräfte nur für den Zeitraum „bestellen“, in dem sie wirklich benötigt werden. Es besteht keine Notwendigkeit, ihnen ein Gehalt zu zahlen, wenn sie wenig Arbeit haben (wie es bei festangestellten Mitarbeitern der Fall ist). Mittlerweile ist zu beobachten, dass Ausfallzeiten bei Abwesenheit der Arbeit teilweise 2/3 des Arbeitstages erreichen. Folglich werden in diesem Zeitraum 2/3 des Gehalts ausgezahlt, praktisch umsonst. Drittens: Wenn Ihr Unternehmen von saisonalen Geschäftsschwankungen abhängig ist, können Sie die Anzahl der Mitarbeiter in einer bestimmten Saison problemlos reduzieren oder erhöhen.
Beruf Entwicklungsdirektor Aufgabenbereiche des Direktors für regionale Entwicklung
Kursarbeit: Liquidität und Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens, Bewertungs- und Managementmethoden
Verwendung logistischer Leistungsindikatoren
Konzept und Elemente des Logistikprozesses
Stellenbeschreibung des Leiters der Abteilung Kraftverkehr Stellenbeschreibung des Leiters der Abteilung Transportverpackung