Der zunehmende Wettbewerb, verbunden mit einem langsamen Wirtschaftswachstum in fast allen Branchen, zwingt Unternehmen dazu, sich stärker auf die Logistikaktivitäten des Unternehmens zu konzentrieren. Infolgedessen gibt es immer mehr Ansätze zur Logistiksteuerung mittels Auswertung der Indikatoren logistischer Aktivitäten. Der Einsatz von Systemen zur Bewertung logistischer Kennzahlen in einem Unternehmen löst grundlegende Aufgaben wie die Überwachung und Steuerung logistischer Abläufe und deren Betriebsführung.

Überwachungsindikatoren ermöglichen es, die Dynamik der Arbeit von Logistiksystemen in der Vergangenheit zu verfolgen. Zu diesen Indikatoren gehören Indikatoren des Serviceniveaus, Elemente der Struktur der Logistikkosten und viele andere.

Kontrollmetriken liefern Daten zur aktuellen Leistung. Diese Indikatoren sind notwendig, um den Logistikprozess im Falle einer Abweichung von den etablierten Standards anzupassen. Ein Beispiel für solche Indikatoren ist die Verfolgung von Warenschäden während der Lieferung.

Der Zweck der Managementindikatoren besteht darin, die Qualität der Arbeit der Mitarbeiter zu verbessern. Ein Beispiel für den Einsatz solcher Indikatoren ist die Einführung des Akkordlohns im Unternehmen.

Key Performance Indicators (KPIs) sind Unternehmensleistungsindikatoren, die dabei helfen, strategische und taktische Ziele zu erreichen. Der Einsatz dieser Indikatoren gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, seinen Zustand einzuschätzen und hilft bei der Beurteilung der Umsetzung von Strategien.

Ein gut konzipiertes KPI-System ermöglicht einem Unternehmen Folgendes:

• - Führen Sie eine strategische Planung der Logistik durch und kontrollieren Sie die Erreichung ihrer Ziele.
• - Umfassende Bewertung der Logistikaktivitäten, basierend auf der ständigen Überwachung der Managementanalyse der wichtigsten Aspekte (allgemeine Logistikkosten, Kundenbeziehungen, Produktivität, Produktqualität und andere).
• - Analysieren Sie interne Geschäftsprozesse des Unternehmens.
• - Vergleichen Sie die Dynamik von Logistikindikatoren und bewerten Sie die erzielten Ergebnisse.
• - Identifizieren Sie die wichtigsten Faktoren für den Erfolg der Logistikaktivitäten des Unternehmens und konzentrieren Sie sich auf diese.
• - Erhöhen Sie die Geschwindigkeit, mit der Logistikentscheidungen auf der Grundlage der formulierten Prioritäten getroffen werden.

Bei der Entwicklung und Implementierung eines Systems von Logistikkennzahlen sollte jedes Unternehmen den Umfang dieser Indikatoren und deren Reichweite festlegen. Die Bandbreite kann vom Gesamtprozess bis hin zu einzelnen Logistikvorgängen variieren.

Geschätzte Indikatoren in der Logistik werden in externe und interne unterteilt. Das interne Leistungsbewertungssystem hilft dabei, vergangene und aktuelle Leistungsergebnisse untereinander sowie mit den geplanten Zielstandards zu vergleichen. Diese internen Bewertungsindikatoren werden von Unternehmen häufig verwendet, da die Informationsquellen bekannt und leicht zu sammeln sind. Interne Logistikindikatoren sind unterteilt in:

a) Kosten.

Die Ergebnisse logistischer Aktivitäten spiegeln sich vor allem in der tatsächlichen Höhe der Kosten wider, die mit der Umsetzung der tatsächlichen Aufgaben verbunden sind. Die Wirksamkeit logistischer Aktivitäten lässt sich beurteilen, indem man die tatsächlichen Kosten des Unternehmens mit den vergangenen und erwarteten Kosten vergleicht. Der Wert der Logistikkosten im Unternehmen wird in der Regel durch die Gesamtkosten bzw. Kosten pro Produktionseinheit (Stückkosten) repräsentiert. Die von Unternehmen verwendeten Hauptindikatoren für Logistikkosten sind die in Tabelle 1 aufgeführten Indikatoren (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1 – Unternehmenskosten-KPIs

Name des Indikators	Berechnungsmethode
Allgemeine Logistikkosten	Die Höhe der mit der Durchführung von Logistikvorgängen verbundenen Kosten
Spezifische Logistikkosten	Gesamtkosten / Menge der produzierten Produkte
Kostenanteil am Umsatz	(Gesamtkosten/Umsatz) * 100
Kosten für Ein- und Auslieferungen je Umsatzanteil	(Summe Lieferkosten / Umsatz) * 100 %
Lagerkosten pro Umsatzanteil	(Lagerkosten / Umsatz) * 100 %
Verwaltungsaufwand je Umsatzanteil	(Verwaltungsaufwand / Einnahmen) * 100 %
Arbeitskosten pro Umsatzanteil	(Gehalt aller Mitarbeiter des Unternehmens / Umsatz) * 100 %
Produktrentabilität	(Gewinn / Umsatz) * 100 %
*Berechnet nach Kazarina L.A. Logistikkosten: Probleme der Abrechnung und Bewertung // Vestnik TSPU, Nr. 9 (72), 2007:

b) Kundendienst.

Diese internen Indikatoren können als Serviceindikatoren charakterisiert werden. Sie bieten die Möglichkeit, die Fähigkeit des Unternehmens zu verfolgen, die Bedürfnisse und Anforderungen der Verbraucher zu erfüllen. Zu diesen Indikatoren gehören: (siehe Tabelle 2)

Tabelle 2 – KPI des Kundenservice des Unternehmens

Name des Indikators	Berechnungsmethode
Entgangene Umsätze	Effektive Nachfrage der Kunden / tatsächliche Verkäufe im Zeitraum
Servicelevel nach Produktbereich	Anzahl der Warenstücke / Anzahl der maximal möglichen Artikel
Fehler beim Hochladen	Anzahl der Versandfehler pro Jahr
Pünktlichkeit der Lieferung, %	(Menge der pünktlich gelieferten Waren/Gesamtmenge der gelieferten Waren)*100 %
Zykluszeit der Auftragsabwicklung	Lieferzeit für eine Bestellung
Anzahl der Ansprüche des Verbrauchers	Anzahl der Schadensfälle pro Jahr
*Berechnet nach Kazarina L.A. Logistikkosten: Probleme der Abrechnung und Bewertung // Vestnik TSPU, Nr. 9 (72), 2007

c) Vermögensverwaltung.

Gegenstand der Vermögensverwaltungsbeurteilung ist die Effizienz der Nutzung des Unternehmenskapitals. Dieses Kapital wird in Investitionen in Ausrüstung und Anlagen und Betriebskapital (in Aktien investiert) unterteilt. Die Bewertung des Asset Managements ermöglicht es, die Umschlagshäufigkeit liquider Mittel sowie den Erfolg zu verfolgen, mit dem das Anlagevermögen die investierten Investitionen amortisiert. Zu den wichtigsten Indikatoren dieser Art gehören: (siehe Tabelle 3)

Tabelle 3 – KPI der Vermögensverwaltung des Unternehmens

Name des Indikators	Berechnungsmethode
Lagerumschlag	Verbrauch / Durchschnittssaldo
Kosten für die Erstellung und Wartung von Lagerbeständen	Lagerkosten + Bestellkosten + Bestellkosten
Bestand an marktfähigen Produkten	Lagerbestand am Ende der Periode / Umsatzprognose für die nächste Periode / Anzahl der Tage in der Periode
Fälligkeit der Aktien	Verkaufsvolumen im Zeitraum / Durchschnittlicher Lagerbestand
Lagerkapazität	Lagerbestand zu Beginn der Abrechnungsperiode / Umsatz
Rentabilität des Anlagevermögens	(Nettogewinn / Wert des Anlagevermögens) * 100 %
ROI	(Jahresgewinn / Betriebskapital) * 100 %
*Berechnet nach Kalnitsky A.A. Logistikkosten im Berichtswesen von Unternehmen // Controlling. 2012.№ 5

d) Produktivität.

Interne Leistungskennzahlen sind für jedes Unternehmen sehr wichtig. Produktivität ist definiert als das Verhältnis zwischen dem Endergebnis der Arbeit des Unternehmens und der Menge der für die Auftragsabwicklung verbrauchten Ressourcen. Zu den logistischen Leistungsindikatoren zählen die in Tabelle 4 dargestellten (siehe Tabelle 4).

Tabelle 4 – Produktleistungs-KPIs

Gleichwertigkeit.

Qualitative Indikatoren bestimmen die Wirksamkeit nicht einzelner Operationen, sondern einer Reihe von Operationen. Aufgrund der Heterogenität der bewerteten Transaktionen ist es schwierig, qualitative Indikatoren zu messen. Zu den logistischen Qualitätsindikatoren gehören: (siehe Tabelle 5)

Tabelle 5 – Produktqualitäts-KPIs

Daraus können wir schließen, dass interne Leistungsindikatoren die Wirksamkeit der für die Kundenbetreuung erforderlichen Vorgänge charakterisieren. Die Auswertung dieser Indikatoren und ihr Vergleich mit den Standards sowie den Ergebnissen der Vorjahre ist notwendig, um die Effizienz des Unternehmens zu verbessern.

Externe Schätzungen werden meist nur von großen Logistikunternehmen verwendet. Diese Indikatoren sind für die Untersuchung und Identifizierung der Verbrauchererwartungen sowie für die Entwicklung bewährter Verfahren in anderen Branchen erforderlich.

Da es sich bei Key Performance Indicators um Ergebnis- und Kostenmaße handelt, können sie in einem Unternehmen erfolgreich zur Planung und Steuerung logistischer Aktivitäten eingesetzt werden. Vor Beginn der Aktivitäten entwickelt das Unternehmen geplante KPI-Indikatoren. Nach der Umsetzung der Aktivitäten muss das Unternehmen auch die tatsächliche Abweichung der Leistungsindikatoren von der geplanten messen. Wenn das Unternehmen schwerwiegende Abweichungen feststellt, lohnt es sich, die Aktivitäten zu analysieren und eine Reihe von Korrekturmaßnahmen zu entwickeln.

Daraus können wir schließen, dass Logistikaktivitäten für jedes Unternehmen sehr wichtig sind. Wie sich herausstellte, ist die Logistik für das Unternehmen ein Instrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, zur Senkung der Unternehmenskosten, zur Verbesserung der Qualität der unterstützenden Prozesse sowie zur Steigerung der Rentabilität der Vermögenswerte der Organisation.

Indikatoren der Logistikaktivität

Arten von Indikatoren für Logistikaktivitäten

Um eine hohe Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten, muss sich das LC ständig weiterentwickeln und verbessern. Dazu müssen Sie die folgenden Punkte ermitteln können:

FERNSEHER. Alesinskaya

Grundlagen der Logistik.

Allgemeine Fragen des Logistikmanagements

Lernprogramm. Taganrog: Verlag der WAHRHEIT, 2005.

8. Indikatoren der Logistikaktivität

8.1. Arten von Indikatoren für Logistikaktivitäten

Um eine hohe Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten, muss sich das LC ständig weiterentwickeln und verbessern. Dazu müssen Sie die folgenden Punkte ermitteln können:
1) wie gut die LC derzeit abschneidet;
2) in welche Richtung sollte die LC verbessert werden;
3) Wie erfolgreich ist der Transformationsprozess des LC in die gewählte Richtung?

Antworten auf all diese Fragen können durch die Analyse der Indikatoren der Logistikaktivitäten erhalten werden, tk. Sie spiegeln in prägnanter Form den Stand der Funktionsweise der Logistik wider. Indikatoren können direkt oder indirekt, absolut oder relativ sein. Proxy-Indikatoren beziehen sich häufig auf Finanzen, beispielsweise auf die Rentabilität oder die Amortisationszeit. Einerseits sind Finanzkennzahlen einfach zu ermitteln, sehen überzeugend aus, ermöglichen einen Vergleich der erzielten Ergebnisse, geben ein Gesamtbild über den aktuellen Stand der Arzneimittel und erfreuen sich großer Beliebtheit. Gleichzeitig weisen sie jedoch eine Reihe erheblicher Nachteile auf: Sie spiegeln vergangene Ergebnisse wider, reagieren langsam auf Änderungen, sind auf eine Reihe von Abrechnungstechniken angewiesen, berücksichtigen wichtige Aspekte der Logistik nicht und zeigen keine spezifischen Probleme und Wege auf um sie zu beseitigen. Direktindikatoren eignen sich eher dazu, die Ursachen der aktuellen Situation zu analysieren und Managemententscheidungen zu treffen. Dazu gehören: das Gewicht der gelieferten Waren, die Lagerumschlagshäufigkeit, die Entfernung des Gütertransports, die Anzahl der nicht erfüllten Bestellungen, die Anzahl der Verstöße gegen die Lieferbedingungen usw.

Zu den absoluten Indikatoren zählen Einzelindikatoren (zum Beispiel Umsatz oder Verfügbarkeit) und Gesamtindikatoren (Bilanzindikatoren, Einnahmen- und Ausgabenzahlen). Relative Indikatoren werden in spezifische (Verhältnisse von Parameterwerten zur Gesamtzahl beliebiger Objekte), miteinander verbundene (Verhältnisse verschiedener Werte zueinander) und Indizes (Verhältnisse homogener Werte zueinander) unterteilt andere, der Nenner ist der Basiswert).

Zu den häufigsten Leistungsindikatoren von Lieferketten gehören Indikatoren, die die Kapazität des LC und die Produktivität charakterisieren.

LC-Leistung und Leistungsnutzungsfaktor

Die Leistung des LC ist kein gegebener konstanter Wert, wie es auf den ersten Blick scheinen mag, sondern zeigt tatsächlich die Effizienz der Organisation des Ressourceneinsatzes. Tatsache ist, dass die Macht erstens von der Art und Weise abhängt, wie Ressourcen genutzt werden, und zweitens, dass sie sich im Laufe der Zeit ändert. Beispielsweise kann die Professionalität oder Unprofessionalität von Managern den Durchsatz eines Unternehmens bei gleichen verfügbaren Ressourcen erhöhen bzw. verringern. Darüber hinaus nimmt während des Arbeitstages die Effizienz der Mitarbeiter ab, was zu einer Verringerung der Kapazität führt. Dabei wird, wie bereits erwähnt, zwischen Design, Wirkleistung und tatsächlicher Leistung unterschieden.

Zur Analyse der Effektivität logistischer Aktivitäten wird neben dem absoluten Kapazitätswert auch der Kapazitätsauslastungsfaktor herangezogen, der den Anteil der tatsächlich genutzten Auslegungskapazität angibt. Wenn beispielsweise eine Fahrzeugflotte für die Lieferung von 100 Tonnen Material pro Woche ausgelegt ist, tatsächlich aber nur 60 Tonnen liefert, beträgt die Kapazitätsauslastung 60 %.

Leistung

Dieser Indikator ist einer der am häufigsten verwendeten. Es gibt verschiedene Arten von Leistungen:
· Gesamtleistung – das Verhältnis des Gesamtdurchsatzes zur Gesamtmenge der verwendeten Ressourcen. Nachteile: die Verwendung monetärer Maßeinheiten zum Vergleich von Zähler und Nenner, was zu einer Abhängigkeit von Buchhaltungstechniken führt; Schwierigkeiten bei der genauen Bestimmung der Werte für alle verwendeten Komponenten, insbesondere immaterielle, wie z. B. die Qualifikation der Mitarbeiter, der Zustand der Umwelt, der Ruf des Unternehmens usw.; die Unmöglichkeit, die wichtigsten Faktoren hervorzuheben;
Teilproduktivität – das Verhältnis des Gesamtdurchsatzes zur Anzahl der verwendeten Einheiten einer bestimmten Ressource, nämlich
- Geräteproduktivität: Anzahl der Transporterfahrten; das Gewicht der vom Gabelstapler transportierten Ladung; die Distanz, die das Flugzeug geflogen ist;
- Arbeitsproduktivität: die Anzahl der Produktlieferungen pro Mitarbeiter; die Anzahl der pro Schicht transportierten Tonnen; die Anzahl der pro Arbeitsstunde versendeten Bestellungen;
- Produktivität des Kapitals: die Anzahl der gespeicherten Produkte für jede Geldeinheit der Investition; die Anzahl der Lieferungen pro Kapitaleinheit; Durchsatz für jeden in Ausrüstung investierten Rubel;
- Energieproduktivität: Anzahl der Lieferungen pro Liter Kraftstoff; das Volumen der gespeicherten Produkte pro Kilowattstunde Strom; Mehrwert für jede ausgegebene Geldeinheit pro Energieeinheit.

Logistikkosten

Logistikkosten (Kosten) sind die Summe aller Kosten, die mit der Umsetzung des LO verbunden sind: Auftragserteilung für die Lieferung von Produkten, Einkauf, Lagerung eingehender Produkte, Transport innerhalb der Produktion, Zwischenlagerung, Lagerung von GP, ​​Versand, externer Transport, sowie Kosten für Personal, Ausrüstung, Räumlichkeiten, Lagerbestände, für die Übermittlung von Daten zu Bestellungen, Beständen, Lieferungen.

Die Klassifizierung der Logistikkosten ist in Abb. dargestellt. 8.1.

Direkte Kosten können direkt einem Produkt, einer Dienstleistung, einem Auftrag oder einem anderen spezifischen Fahrzeug zugeordnet werden. Indirekte Kosten können den Medien nur durch Hilfsrechnungen direkt in Rechnung gestellt werden.

Anpassbare Kosten sind Kosten, die auf der Ebene des Verantwortungszentrums (Abteilung) verwaltet werden können. Unregulierte Kosten – Kosten, die vom Verantwortungszentrum aus nicht beeinflusst werden können, da diese Kosten auf der Ebene des Gesamtunternehmens oder in einem externen Link (bei einem anderen Unternehmen) des LC reguliert werden.

Produktivkosten sind die Arbeitskosten, die darauf abzielen, den Mehrwert zu schaffen, den der Verbraucher haben möchte und für den er zu zahlen bereit ist. Die Kosten für die Logistikwartung schaffen an sich keinen Wert, sind aber notwendig, wie z. B. die Kosten für Transport, Bestellung, Kontrolle der Mitarbeiter und Führung von Produktaufzeichnungen. Kontrollkosten sind die Kosten für Aktivitäten, die darauf abzielen, unerwünschte Ergebnisse der Kundenbetreuung zu verhindern.



Reis. 8.1. Klassifizierung der Logistikkosten


Unrentable Kosten – die Kosten für Arbeit, die keine nützlichen Ergebnisse liefert (Ausfallzeiten, Warten). Opportunitätskosten (Opportunitätskosten) kennzeichnen entgangene Gewinne, den entgangenen Gewinn, der dadurch entsteht, dass Ressourcen auf eine bestimmte Art und Weise genutzt wurden, die die Nutzung einer anderen möglichen Option ausschloss. Teilkosten sind Teile der Kosten, die einem bestimmten Produkt, Auftrag, Tätigkeitsbereich zugeordnet und nach bestimmten Kriterien zugeordnet werden.

Tatsächliche Kosten – Kosten, die diesem Objekt im betrachteten Zeitraum tatsächlich zuzurechnen sind, mit dem tatsächlich ausgeführten Auftragsvolumen. Normalkosten – die durchschnittlichen Kosten, die einem bestimmten Objekt im Betrachtungszeitraum zuzurechnen sind, mit dem tatsächlichen Leistungsumfang. Geplante Kosten – Kosten, die für ein bestimmtes Objekt und einen bestimmten Zeitraum mit einem geplanten Wartungsprogramm und einer bestimmten Technologie berechnet werden.


Andere Indikatoren

Für jeden Funktionsbereich der Logistik werden spezifische Indikatoren unterschieden, zum Beispiel:
für die Beschaffungslogistik - die Bestellkosten, die Kosten für eingekaufte Materialien, die Höhe der erhaltenen Rabatte, die Anzahl der Vorgänge pro Mitarbeiter, die Anzahl der Fehler, die Anzahl der Stammlieferanten, die Zuverlässigkeit des Lieferanten, die Möglichkeit außerplanmäßiger Lieferungen , die Zahlungsbedingungen für Lieferungen, Lieferantenbewertungen, die Qualität der gelieferten Produkte usw. .;
für die Transportlogistik – Lieferzuverlässigkeit, Gesamtlieferzeit und Gesamtentfernung, Lieferkosten, Kundenzufriedenheit, Servicehäufigkeit, Anzahl Verluste und Schäden, Zeit zum Be- und Entladen, bewegtes Gesamtgewicht, Anzahl fehlerhafter Lieferungen, Abmessungen und Tragfähigkeit von Rollmaterial, Professionalität der Fahrer usw.;
Für die Lagerlogistik – Lagerumschlag, durchschnittliches Lagervolumen, Lagerraumauslastung, Anteil der aus Lagerbeständen gedeckten Bestellungen, Anteil der aus Lagerbeständen gedeckten Gesamtnachfrage, Auftragsdurchlaufzeit, Fehler bei der Kommissionierung; die Möglichkeit besonderer Lagerbedingungen usw.

8.2. Verwendung von Logistik-Leistungsindikatoren

8.2.1. Auswahl der Indikatoren der Logistikaktivität

Es gibt eine große Vielfalt und Anzahl an Indikatoren, die nicht alle auf einmal verwendet werden müssen. Bei der Verwendung von Indikatoren zur Bewertung der Wirksamkeit logistischer Aktivitäten besteht das Problem der Inkonsistenz zwischen verschiedenen Indikatoren, die zu multidirektionalen Ergebnissen führen können. Fährt beispielsweise ein LKW schneller als üblich, dann erhöht sich die Kilometerzahl pro Fahrtstunde, die Kilometerzahl pro Liter Kraftstoff sinkt jedoch; eine Erhöhung des Automatisierungsgrades des Lagers erhöht die Arbeitsproduktivität, verringert jedoch die Kapitalproduktivität; Eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl führt zu einer Erhöhung der effektiven Kapazität, kann jedoch zu einer Verringerung des Kapazitätsauslastungsfaktors usw. führen.

Um dieses Problem zu lösen, muss man bedenken, dass die Messung der Leistung nicht die letzte Aufgabe ist. Messungen liefern lediglich wichtige Informationen für den Manager, auf deren Basis er Rückschlüsse darauf ziehen muss, wie gut die Lieferkette ihre Aufgaben erfüllt. Daher ist es notwendig, Indikatoren auszuwählen, die auf den Zielen und Vorgaben basieren, die sich die Organisation gesetzt hat. Wenn die Aufgabe beispielsweise darin bestand, die Geschwindigkeit des MT, die sich in kurzer Zeit durch den LC bewegt, zu maximieren, sollten Manager die Geschwindigkeit des MT messen und sich nicht zu viele Gedanken über die Leistung machen; Wenn das Ziel darin besteht, die Kosten zu minimieren, müssen Sie andere Kostenindikatoren verwenden und sich weniger Gedanken über die Arbeitsbelastung machen. Manchmal ignorieren Manager diesen Ansatz und verwenden Indikatoren, die einfacher zu erhalten oder bequemer zu verwenden sind, die zuvor verwendet wurden, oder solche, die die Arbeit des Managers in einem positiven Licht erscheinen lassen. Ein solcher Ansatz kann zu übereiltem Kundenservice von schlechter Qualität führen, wenn die Arbeit anhand der Anzahl der Kunden und nicht anhand der Qualität der Dienstleistungen bewertet wird, oder umgekehrt zu langen Warteschlangen und Gleichgültigkeit gegenüber den Kunden, wenn die Bewertung erfolgt die Arbeit wird nicht von der Gesamtzahl der bedienten Kunden abhängig gemacht; auf mit hoher Geschwindigkeit eilende Güter- oder Personenbeförderungen, wenn die Arbeit der Fahrer entsprechend nach der Anzahl der Lieferungen pro Tag bemessen oder strikt vom Fahrplan abhängig gemacht wird.

Um die Situation in der Lieferkette realistisch abzubilden, sollte der Indikator:
mit den Zielen der Lieferkette in Zusammenhang stehen;
· Konzentration auf wesentliche Faktoren;
realistisch messbar sein;
objektiv sein;
sich auf aktuelle und nicht auf vergangene Ergebnisse beziehen;
mit anderen Organisationen und anderen Zeitabschnitten vergleichbar sein;
für alle Beteiligten verständlich sein;
· die Manipulation erschweren, um verzerrte Daten zu erhalten.

8.2.2. Vergleich logistischer Leistungsindikatoren

Logistik-Leistungsindikatoren helfen Managern:
verstehen, wie gut die gesetzten Ziele erreicht werden;
Vergleichen Sie die aktuelle Logistikleistung mit der Vergangenheit.
Vergleichen Sie die Logistik in verschiedenen Organisationen.
Vergleichen Sie die Leistung verschiedener Teile des LC;
Entscheidungen über Investitionen und vorgeschlagene Änderungen treffen;
Messen Sie die Auswirkungen von Änderungen auf die Lieferkette.
· Identifizieren Sie Bereiche mit Verbesserungspotenzial.

Die Verwendung von Indikatoren ist in der Regel nur dann sinnvoll, wenn sie mit ähnlichen Indikatoren anderer Unternehmen oder mit denselben Indikatoren, die für einen anderen Zeitraum ermittelt wurden, verglichen werden. Es gibt folgende Vergleichsmethoden:
1) Vergleich mit absoluten Standards, d.h. ideale Ergebnisse, die überhaupt erreicht werden können;
2) Beim Vergleich mit Zielen werden schwer umsetzbare, aber realistische Ziele verwendet, um bestimmte Werte von Indikatoren zu erreichen.
3) Vergleich mit früheren Erfolgen analysiert die in der Vergangenheit erzielten Ergebnisse;
4) Der Vergleich mit den Standards der Wettbewerber (Benchmarking) basiert auf der Leistung der besten Wettbewerber der Branche. Benchmarking kann extern (Vergleich der Leistung von Wettbewerbern) und intern (Vergleich der Leistung einzelner Abteilungen derselben Organisation) erfolgen.

Neben der Analyse logistischer Leistungsindikatoren gibt es eine informelle Möglichkeit, Bereiche mit Verbesserungsbedarf zu identifizieren: eine Befragung der Mitarbeiter, die am engsten mit der Logistik verbunden sind, ein gemeinsamer Gedankenaustausch. In dieser Situation können wertvolle Ideen und konkrete Vorschläge gewonnen werden.

8.3. Methoden zur Schätzung der Logistikkosten und Möglichkeiten zu deren Optimierung

8.3.1. Merkmale der Kostenrechnung in der Logistik

Während das End-to-End-PM viele verschiedene Abteilungen durchläuft, berechnen herkömmliche Buchhaltungsmethoden die Kosten für einzelne Funktionsbereiche, d. h. Es ist nur bekannt, was die Implementierung einer bestimmten Funktion kostet (Abb. 8.2, a). Dadurch ist es nicht möglich, Kosten für einzelne Logistikprozesse zuzuordnen und Informationen über die bedeutendsten Kosten und die Art ihrer Wechselwirkung miteinander zu generieren.

Reis. 8.2. Traditionelle und logistische Ansätze für das Kostenrechnungssystem

Um beispielsweise die Bestellung eines Kunden auszuführen, müssen Sie die folgenden Vorgänge durchführen: Auftragsannahme, Auftragsabwicklung, Bonitätsprüfung, Papierkram, Kommissionierung, Versand, Lieferung, Rechnungsstellung. Diese. Die mit der Auftragsabwicklung verbundenen Kosten setzen sich aus vielen Kosten zusammen, die in verschiedenen Bereichen anfallen und im Rahmen der funktionalen Rechnungslegung nur schwer in einer einzigen Aufwandsposition zusammenzufassen sind. Darüber hinaus werden Kosten traditionell zu großen Aggregaten zusammengefasst, was eine detaillierte Analyse der Kosten unterschiedlicher Herkunft nicht ermöglicht, um alle Konsequenzen von Managemententscheidungen detailliert zu berücksichtigen. Dadurch können Entscheidungen in einem Funktionsbereich zu unvorhergesehenen Ergebnissen in anderen verwandten Bereichen führen.

Im Gegensatz zum traditionellen Ansatz der Kostenrechnung sieht die Logistik die Einführung einer Betriebskostenrechnung entlang des gesamten Weges der MT-Bewegung vor. In der Logistik ist das Schlüsselereignis, der Gegenstand der Analyse, die Bestellung des Kunden und die Maßnahmen zur Erfüllung dieser Bestellung. Mithilfe der Kalkulation können Sie feststellen, ob ein bestimmter Auftrag rentabel ist und wie Sie die Kosten für seine Umsetzung senken können. Die Kostenrechnung nach Prozessen gibt ein klares Bild davon, wie die mit der Kundenbetreuung verbundenen Kosten entstehen und welchen Anteil die einzelnen Abteilungen daran haben. Durch die horizontale Summierung aller Kosten können Sie die mit einem bestimmten Prozess, Auftrag, Service, Produkt usw. verbundenen Kosten ermitteln. (Abb. 8.2, b).

Das Hauptaugenmerk sollte auf die Reduzierung der Kosten gelegt werden, die in der Summe aller Logistikkosten den größten Anteil ausmachen. Wie die Praxis zeigt, sind die Hauptbestandteile der Logistikkosten Transport- und Beschaffungskosten (bis zu 60 %) sowie die Kosten für die Lagerhaltung (bis zu 35 %).

Ein weiteres Merkmal der Logistikkosten ist ein starker Anstieg ihrer Sensibilität gegenüber Veränderungen in der Arbeitsqualität von Arzneimitteln, was in Abb. 8.3.




Reis. 8.3. Abhängigkeit der Logistikkosten von der Arbeitsqualität der Medikamente

Mit der Verbesserung der Arbeitsqualität von Medikamenten auf ein bestimmtes Niveau steigen die Logistikkosten linear und dann exponentiell. Wenn wir beispielsweise die Lieferkettenbereitschaft von 78 % auf 79 % erhöhen wollen, müssen die Kosten für die Aufrechterhaltung des Sicherheitsbestands um etwa 5 % steigen. Wenn wir uns dazu entschließen, die Lieferbereitschaft von 98 % auf 99 % zu erhöhen (ebenfalls um 1 %, aber im Bereich hochwertiger Arbeit), dann erfordert dies eine Kostensteigerung von 13 %.

Die Besonderheiten der Kostenrechnung in der Logistik sind daher:
Erstens in der Notwendigkeit, alle mit bestimmten Logistikprozessen verbundenen Kosten zu ermitteln (Gesamtkostenprinzip);
zweitens in der Gruppierung der Ausgaben nicht nach den Unternehmensbereichen, sondern nach den Arbeiten und Vorgängen, die Ressourcen absorbieren.

Das System zur Schätzung der Logistikkosten wird nur von Logistikmanagern benötigt, die es als Grundlage für die PR verwenden. Es gibt keine Regeln oder Gesetze, die die Bilanzierung von Prozesskosten im Jahresabschluss vorschreiben. Die Unterschiede zwischen Finanzberichten und Berichten zu Logistikkosten sind in der Tabelle dargestellt. 8.1.


Vergleich von Logistik und Finanzberichterstattung

Charakteristisch	Logistikkostenbericht	Finanzbericht
Benutzer	Firmenmanagement	Drittbenutzer
Ziele	Optimierung von MP, Service Flow und verwandten Flows	Verwaltungskontrolle, Bereitstellung einer Steuerbemessungsgrundlage
Qualitätskriterien	Einhaltung von Prozessen, Eignung von Logistiklösungen	Überprüfbar, Einhaltung von Anweisungen
Zeitlicher Aspekt	Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft	Vergangenheit und Gegenwart
Struktur und Inhalt	Individuell, auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten, Lösungen, Kommunikation	Durch Gesetz und Berufsverbände normalisiert
Detaillierungsgrad	Groß	Geringer
Werbung	Kann Informationen enthalten, die nicht an Dritte weitergegeben werden	Enthält Informationen, die für Dritte zugänglich sind

Anforderungen an das Abrechnungssystem der Logistikkosten

Tabelle 8.1

Anforderungen an das Abrechnungssystem der Logistikkosten

1. Es ist notwendig, die Kosten, die bei der Umsetzung jeder Logistikfunktion entstehen, zuzuordnen (siehe Abb. 8.2, a).
2. Es ist notwendig, Aufzeichnungen über die Kosten von Logistikprozessen zu führen, um spezifische Kosten zu identifizieren, die mit einem Prozess verbunden sind, aber in verschiedenen Abteilungen entstehen (siehe Abbildung 8.2, b).
3. Es ist notwendig, Informationen über die bedeutendsten Kosten zu generieren.
4. Es ist notwendig, Informationen über die Art der Wechselwirkung der bedeutendsten Kosten miteinander zu gewinnen.
5. Es ist notwendig, die Kostenänderungen zu ermitteln, die durch die Ablehnung dieses Prozesses verursacht werden.
6. Nach dem Gesamtkostenprinzip reicht es nicht aus, nur die Kosten zu kontrollieren, die innerhalb eines Unternehmens entstehen, sondern es ist notwendig, die Kosten aller Teilnehmer am LC zu ermitteln und den Mechanismus ihrer Entstehung und gegenseitigen Kosten herauszufinden Konditionalität.


8.3.2. Analysemethoden und Möglichkeiten zur Reduzierung der Logistikkosten

Regeln zur Logistikkostenanalyse

1. Es ist notwendig, die spezifischen Kostenarten, die in das Analyseschema einbezogen werden sollen, klar zu definieren und zu begründen.
2. Es werden Kostenstellen ermittelt, d. h. Funktionsbereiche des Unternehmens, in denen erhebliche Kosten konzentriert sind und deren Reduzierung eine Steigerung des Mehrwerts für den Verbraucher bewirken kann.
3. Wichtige Kostenkonzentrationspunkte innerhalb jedes ihrer Konzentrationszentren werden identifiziert, d. h. separate Abschnitte innerhalb einer Kostenstelle.
4. Die Kosten müssen spezifischen Faktoren zugeordnet werden, die für die Bewertung von Handlungsalternativen relevant sind, und ein Entscheidungskriterium festgelegt werden.
5. Alle Kosten werden als ein einziger Strom betrachtet, der einen bestimmten Geschäftsprozess begleitet.
6. Unter Kosten versteht man den vom Verbraucher gezahlten Betrag und nicht den Betrag der Kosten, die dem Unternehmen als juristischer Person entstehen.
7. Kosten werden nach Merkmalen klassifiziert und mit beliebigen Methoden analysiert, es wird eine Kostendiagnose durchgeführt.
8. Der Prozess der Schätzung der Logistikkosten hängt von subjektiven Urteilen und Entscheidungen ab, da es keine eindeutigen Regeln dafür gibt, welche Kosten in die Analyse einbezogen werden sollen und wie sie auf verschiedene Transportunternehmen verteilt werden sollen.

Methoden zur Analyse der Logistikkosten

1. Benchmarking der Logistikkostenstruktur, auch strategische Logistikkostenanalyse genannt.
2. Kostenanalyse, die auf der Untersuchung von Kostenelementen basiert und auf Kostensenkung abzielt.
3. Funktionale Kostenanalyse, die auf einer gründlichen Untersuchung der einzelnen Phasen des Prozesses der Erfüllung von Verbraucheraufträgen und der Ermittlung der Möglichkeit ihrer Standardisierung für den Übergang zu günstigeren Technologien basiert.

Möglichkeiten zur Reduzierung der Logistikkosten

1. Suche und Reduzierung derjenigen Aktivitäten (Verfahren, Arbeiten, Operationen), die keinen Mehrwert schaffen, durch Analyse und Überarbeitung der Lieferkette.
2. Verhandlungen mit Lieferanten und Käufern zur Festlegung niedrigerer Verkaufs- und Einzelhandelspreise sowie Handelsvergütungen.
3. Unterstützung von Lieferanten und Käufern bei der Erzielung niedrigerer Kostenniveaus (Programme zur Geschäftsentwicklung für Kunden, Seminare für Wiederverkäufer).
4. Vorwärts- und Rückwärtsintegration, um die Kontrolle über die Gesamtkosten sicherzustellen.
5. Suchen Sie nach günstigeren Ressourcenersatzstoffen.
6. Verbesserung der Koordinierung der Aktivitäten des Unternehmens mit Lieferanten und Verbrauchern im LC, beispielsweise im Bereich der pünktlichen Lieferung von Produkten, wodurch die Kosten für Bestandsverwaltung, Lagerung, Lagerhaltung und Lieferung gesenkt werden.
7. Ausgleich des Kostenwachstums in einem Link des LC durch Kostensenkung in einem anderen Link.
8. Einsatz fortschrittlicher Arbeitsmethoden zur Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter.
9. Verbesserte Nutzung der Unternehmensressourcen und effektiveres Management von Faktoren, die die Höhe der Gesamtkosten beeinflussen.
10. Aktualisierung der kostspieligsten Links des LC bei Investitionen in ein Unternehmen.

8. Indikatoren der Logistikaktivität

8.2. Verwendung von Logistik-Leistungsindikatoren

8.2.1. Auswahl der Indikatoren der Logistikaktivität

Es gibt eine große Vielfalt und Anzahl an Indikatoren, die nicht alle auf einmal verwendet werden müssen. Bei der Verwendung von Indikatoren zur Bewertung der Wirksamkeit logistischer Aktivitäten besteht das Problem der Inkonsistenz zwischen verschiedenen Indikatoren, die zu multidirektionalen Ergebnissen führen können. Fährt beispielsweise ein LKW schneller als üblich, dann erhöht sich die Kilometerzahl pro Fahrtstunde, die Kilometerzahl pro Liter Kraftstoff sinkt jedoch; eine Erhöhung des Automatisierungsgrades des Lagers erhöht die Arbeitsproduktivität, verringert jedoch die Kapitalproduktivität; Eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl führt zu einer Erhöhung der effektiven Kapazität, kann jedoch zu einer Verringerung des Kapazitätsauslastungsfaktors usw. führen.

Um dieses Problem zu lösen, muss man bedenken, dass die Messung der Leistung nicht die letzte Aufgabe ist. Messungen liefern lediglich wichtige Informationen für den Manager, auf deren Basis er Rückschlüsse darauf ziehen muss, wie gut die Lieferkette ihre Aufgaben erfüllt. Daher ist es notwendig, Indikatoren auszuwählen, die auf den Zielen und Vorgaben basieren, die sich die Organisation gesetzt hat. Wenn die Aufgabe beispielsweise darin bestand, die Geschwindigkeit des MT, die sich in kurzer Zeit durch den LC bewegt, zu maximieren, sollten Manager die Geschwindigkeit des MT messen und sich nicht zu viele Gedanken über die Leistung machen; Wenn das Ziel darin besteht, die Kosten zu minimieren, müssen Sie andere Kostenindikatoren verwenden und sich weniger Gedanken über die Arbeitsbelastung machen. Manchmal ignorieren Manager diesen Ansatz und verwenden Indikatoren, die einfacher zu erhalten oder bequemer zu verwenden sind, die zuvor verwendet wurden, oder solche, die die Arbeit des Managers in einem positiven Licht erscheinen lassen. Ein solcher Ansatz kann zu übereiltem Kundenservice von schlechter Qualität führen, wenn die Arbeit anhand der Anzahl der Kunden und nicht anhand der Qualität der Dienstleistungen bewertet wird, oder umgekehrt zu langen Warteschlangen und Gleichgültigkeit gegenüber den Kunden, wenn die Bewertung erfolgt die Arbeit wird nicht von der Gesamtzahl der bedienten Kunden abhängig gemacht; auf mit hoher Geschwindigkeit eilende Güter- oder Personenbeförderungen, wenn die Arbeit der Fahrer entsprechend nach der Anzahl der Lieferungen pro Tag bemessen oder strikt vom Fahrplan abhängig gemacht wird.

Um die Situation in der Lieferkette realistisch abzubilden, sollte der Indikator:
mit den Zielen der Lieferkette in Zusammenhang stehen;
· Konzentration auf wesentliche Faktoren;
realistisch messbar sein;
objektiv sein;
sich auf aktuelle und nicht auf vergangene Ergebnisse beziehen;
mit anderen Organisationen und anderen Zeitabschnitten vergleichbar sein;
für alle Beteiligten verständlich sein;
· die Manipulation erschweren, um verzerrte Daten zu erhalten.

8.2.2. Vergleich logistischer Leistungsindikatoren

Logistik-Leistungsindikatoren helfen Managern:
verstehen, wie gut die gesetzten Ziele erreicht werden;
Vergleichen Sie die aktuelle Logistikleistung mit der Vergangenheit.
Vergleichen Sie die Logistik in verschiedenen Organisationen.
Vergleichen Sie die Leistung verschiedener Teile des LC;
Entscheidungen über Investitionen und vorgeschlagene Änderungen treffen;
Messen Sie die Auswirkungen von Änderungen auf die Lieferkette.
· Identifizieren Sie Bereiche mit Verbesserungspotenzial.

Die Verwendung von Indikatoren ist in der Regel nur dann sinnvoll, wenn sie mit ähnlichen Indikatoren anderer Unternehmen oder mit denselben Indikatoren, die für einen anderen Zeitraum ermittelt wurden, verglichen werden. Es gibt folgende Vergleichsmethoden:
1) Vergleich mit absoluten Standards , d.h. ideale Ergebnisse, die überhaupt erreicht werden können;
2) Vergleich mit Zielvorgaben verwendet schwer umsetzbare, aber realistische Ziele, um bestimmte Indikatorenwerte zu erreichen;
3) Vergleich mit vergangenen Erfolgen analysiert die in der Vergangenheit erzielten Ergebnisse;
4) Vergleich mit Wettbewerbsstandards (Benchmarking) basiert auf den besten Wettbewerbern der Branche. Benchmarking kann extern (Vergleich der Leistung von Wettbewerbern) und intern (Vergleich der Leistung einzelner Abteilungen derselben Organisation) erfolgen.

Jede Unternehmensorganisation, die Logistik einführt und ein ihren Zielen entsprechendes Logistiksystem aufbaut, versucht zunächst, ihre tatsächliche oder potenzielle Wirksamkeit zu bewerten.

Im Zuge der Entwicklung der Logistik in Industrieländern hat sich ein System von Indikatoren gebildet, das allgemein deren Effizienz und Effektivität bewertet. Dazu gehören in der Regel:

• allgemeine Logistikkosten;
• Qualität der Logistikdienstleistung;
• Dauer der Logistikzyklen;
• Leistung;
• Return on Investment in die Logistikinfrastruktur.

Diese Indikatoren können aufgerufen werden Schlüssel- oder komplexe Leistungsindikatoren des Logistiksystems. Sie liegen den Berichtsformen von Unternehmen und Indikatorensystemen für Logistikpläne auf verschiedenen Ebenen zugrunde. Es gibt allgemein anerkannte Verfahren zur vergleichenden Bewertung von Unternehmen (Benchmarking) im Logistikbereich, die auf analytischen und gutachterlichen Methoden unter Verwendung dieser komplexen Indikatoren basieren.

Somit sind die Schlüssel-/Komplexindikatoren für die Effizienz des Logistiksystems die Hauptindikatoren für die Effizienz des Ressourceneinsatzes im Unternehmen für das gebildete Logistiksystem, in einem Komplex, der die Wirksamkeit des Logistikmanagements bewertet und die Grundlage der Logistik bildet Planung, Abrechnung und Kontrolle.

Betrachten wir eine kurze Beschreibung komplexer Indikatoren.

Allgemeine Logistikkosten sind die Gesamtkosten, die mit dem Komplex aus funktionalem Logistikmanagement und Logistikverwaltung im Logistiksystem verbunden sind.

Im Rahmen der gesamten Logistikkosten lassen sich folgende Hauptkostengruppen unterscheiden:

• Kosten für die Durchführung logistischer Vorgänge/Funktionen (betriebliche, betriebliche Logistikkosten);
• Schäden aus logistischen Risiken;
• Logistikverwaltungskosten.

Die meisten Berichtsformulare zur Umsetzung des Logistikplans enthalten Indikatoren für Logistikkosten, gruppiert nach Funktionsbereichen der Logistik, wie z. B. Kosten im Materialmanagement, Kosten für physische Vertriebsvorgänge usw., und innerhalb dieser Bereiche nach Logistikfunktionen. In der westlichen Wirtschaft allgemein anerkannt sind die Zuordnung und Abrechnung von Kosten für Transport, Lagerung, Frachtumschlag, Bestandsverwaltung, Auftragsverwaltung, Informations- und Computerunterstützung usw.

Um die Probleme der Optimierung der Struktur oder des Managements im Logistiksystem zu lösen, berücksichtigen die Gesamtlogistikkosten häufig den Gewinnverlust durch das Einfrieren (Immobilisierung) von Produkten in Lagerbeständen sowie Schäden durch Logistikrisiken oder schlechte Qualität der Logistik Dienstleistungen. Dieser Schaden wird in der Regel als möglicher Umsatzrückgang, Rückgang des Marktanteils, entgangener Gewinn usw. bewertet.

Eine Analyse der Struktur der Logistikkosten in verschiedenen Branchen wirtschaftlich entwickelter Länder zeigt, dass der größte Anteil davon von den Kosten eingenommen wird für:

• Bestandsverwaltung (20-40 %);
• Transportkosten (15-35 %);
• Aufwendungen für Verwaltungs- und Führungsfunktionen (9-14 %).

Im letzten Jahrzehnt sind die Logistikkosten vieler westlicher Unternehmen für Logistikfunktionen wie Transport, Auftragsabwicklung, Information und Computerunterstützung sowie für die Logistikverwaltung spürbar gestiegen.

Der renommierte amerikanische Logistikberater Herbert W. Davis verfolgt seit mehreren Jahren die Logistikkosten in der US-Industrie für Lagerung, Versand, Auftragsverwaltung/Kundenservice, Vertriebsmanagement und Bestandsverwaltung als integralen Bestandteil des Endpreises von Produkten und Kundenservice. Im Jahr 2007 war die Struktur der Logistikkosten, ausgedrückt in Anteilen (%) des Umsatzes, beispielsweise wie folgt: Transport der Fertigprodukte – 4,08 %; Lagerhaltung - 2,40; Kundenservice/Auftragsverwaltung – 0,55; Vertriebsmanagement - 0,36; Lagerkosten für Lagerbestände (bei 18 % Abzinsungssatz) – 1,81 % – insgesamt 9,02 %. Kostenstruktur (in Dollar pro hundert Pfund Produktgewicht): Transport der fertigen Produkte - 13,24; Lagerhaltung - 10,79; Kundenservice/Auftragsverwaltung – 4.07; Vertriebsmanagement - 2,53; und die Kosten für die Lagerung von Vorräten zu einem Abzinsungssatz von 18 % von 18,13. Der Gesamtbetrag betrug 47,48.

Die Analyse der Logistikkosten westlicher Unternehmen erfolgt üblicherweise als Prozentsatz von Standard-, Volumen- oder Ressourcenindikatoren, zum Beispiel:

• Logistikkosten im Verhältnis zum Verkaufsvolumen;
• einzelne Komponenten der Logistikkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten;
• die Logistikkosten des Unternehmens im Verhältnis zu den Standards oder dem Durchschnittsniveau in der Branche;
• Logistikkosten im Verhältnis zu den entsprechenden Posten des Firmenbudgets;
• aktuelles Budget der Logistikressourcen im Verhältnis zu den prognostizierten Kosten.

Die aufgeführten Indikatoren sind häufig in den Berichtsformularen zur Logistikproduktivität (Produktivität) enthalten, wobei der Schwerpunkt auf der Effizienz der Nutzung der finanziellen Ressourcen des Unternehmens liegt.

Die Verwendung der Gesamtlogistikkosten als Schlüsselindikator bei der Gestaltung einer Logistikstrategie im Inlandsgeschäft stößt auf eine Reihe von Schwierigkeiten, die aus folgenden Hauptgründen verursacht werden:

• die Unfähigkeit des derzeitigen Systems der Buchhaltung und statistischen Berichterstattung von Unternehmen, viele Komponenten der Logistikkosten herauszugreifen;
• das Vorhandensein von „doppelter“ Buchhaltung, „schwarzem Geld“ im Inlandsgeschäft, die Geheimhaltung von Finanzinformationen für Partner im Logistiksystem und sogar zwischen Strukturabteilungen innerhalb des Unternehmens usw.;
• Fehlen von Methoden zur Berechnung von Schäden aus logistischen Risiken usw. Der Begriff der Qualität einer Logistikdienstleistung basiert auf den standardisierten Begriffen „Dienstleistung“ und „Dienstleistung“.

Im Wesentlichen handelt es sich bei der überwiegenden Mehrheit der Logistikvorgänge/-funktionen um Dienstleistungen, sodass eine Logistikdienstleistung definiert werden kann als der Prozess der Bereitstellung logistischer Dienstleistungen(infolge der Ausführung der relevanten Vorgänge oder Funktionen) an interne oder externe Verbraucher.

Im Logistiksystem tätige Vermittler sind hauptsächlich Dienstleistungsunternehmen, bei denen Dienstleistungen untrennbar mit einem Produkt verbunden sind, das in verschiedenen Teilen des Logistiknetzwerks vertrieben, beworben und verkauft wird. Zu diesen Verbindungen gehören verschiedene Transportunternehmen, Spediteure, Groß- und Einzelhändler, Lagerhäuser, Terminals, Zollagenten, Versicherungsunternehmen usw. Gleichzeitig können die Kosten für Logistikdienstleistungen die Kosten direkt für die Herstellung von Produkten deutlich übersteigen.

Trotz der Bedeutung, die Logistikdienstleistungen bislang für die Umsetzung von Unternehmensstrategien haben Es gibt keine wirksamen Methoden zur Beurteilung der Qualität, was durch eine Reihe von Merkmalen der Merkmale der Dienstleistung im Vergleich zu den Merkmalen der Produkte erklärt wird. Diese Funktionen sind:

1. Immaterielle Dienstleistung. Für Dienstleister ist es schwierig, Arten von Dienstleistungen zu erklären und zu spezifizieren, und es ist auch für Käufer schwierig, diese zu bewerten.
2. Der Käufer ist häufig direkt an der Erbringung von Dienstleistungen beteiligt.
3. Dienstleistungen werden in dem Moment verbraucht, in dem sie erbracht werden, d. h. Dienstleistungen werden nicht gespeichert oder transportiert.
4. Der Käufer wird durch den Erwerb von Dienstleistungen nie zum Eigentümer.
5. Eine Dienstleistung ist eine Aktivität und kann daher nicht getestet werden, bevor der Kunde sie kauft.

Diese Eigenschaften und Merkmale von Dienstleistungen spielen im Logistikprozess eine wichtige Rolle. Es ist sehr wichtig zu berücksichtigen, dass sich die Servicequalität in der Logistik in dem Moment manifestiert, in dem sie stattfindet Dienstleister und Kunde treffen aufeinander. Die Messung der Servicequalität bei der Analyse und Gestaltung des Logistiksystems sollte sich an den Kriterien orientieren, die die Einkäufer von Logistikdienstleistungen für diese Zwecke verwenden. Wenn der Käufer die Qualität einer Logistikdienstleistung bewertet, vergleicht er einige tatsächliche Werte der „Messparameter“ der Qualität mit den erwarteten Werten dieser Parameter, und wenn diese Erwartungen übereinstimmen, gilt die Qualität als zufriedenstellend.

Im Hinblick auf Logistikdienstleistungen ist es unserer Meinung nach angemessener, Qualität als „den Grad der Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Kunden und ihrer Wahrnehmung von Kriterien wie Realität, Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Kompetenz, Höflichkeit, Vertrauen, Sicherheit, Geselligkeit“ zu definieren , Verständnis für den Kunden. Dementsprechend werden diejenigen Unternehmen, bei denen der Kunde diese Eigenschaften am stärksten spürt, als Unternehmen mit höchster Qualität wahrgenommen.

Die wichtigsten Komponenten (Parameter) der Messung Servicequalität:

• Greifbarkeit – die physische Umgebung, in der der Service, die Annehmlichkeiten, die Büroausstattung, die Ausstattung, die Art des Personals usw. präsentiert werden;
• Zuverlässigkeit – „just in time“-Ausführung, d. h. beispielsweise im physischen Vertrieb die Lieferung des richtigen Produkts zur richtigen Zeit an den richtigen Ort. Zuverlässigkeit der Informations- und Finanzverfahren, die den physischen Vertrieb begleiten;
• Verantwortung- Wunsch, dem Käufer zu helfen, Garantien für die Leistungserbringung;
• Vollständigkeit – das Vorhandensein der erforderlichen Fähigkeiten, Kompetenzen, Kenntnisse;
• Verfügbarkeit – einfache Kontaktaufnahme mit Dienstleistern, günstige Zeit für den Käufer zur Erbringung von Logistikdienstleistungen;
• Sicherheit – das Fehlen von Gefahr, Risiko und Misstrauen (zum Beispiel die Sicherheit der Ladung während des Transports);
• Höflichkeit – das Verhalten des Dienstleisters, die Korrektheit des Personals;
• Geselligkeit- die Fähigkeit, in einer für den Käufer verständlichen Sprache zu sprechen;
• Beziehung zum Käufer- aufrichtiges Interesse am Käufer, die Fähigkeit, seine Bedürfnisse (Anforderungen) zu verstehen.

Die Spezifikation der Qualitätsparameter einer Logistikdienstleistung und die Auswahl der Methoden (Methoden) zu deren Bewertung und Kontrolle sind vielleicht die schwierigsten Themen in der Logistikverwaltung.

Der wichtigste umfassende Indikator für die Wirksamkeit des Logistiksystems ist Dauer des gesamten Logistikzyklus- Zeitpunkt der Ausführung der Bestellung des Verbrauchers (Käufers). Der Einsatz dieses Indikators (oder seiner einzelnen Komponenten) ergibt sich aus den Anforderungen der Unternehmensstrategie, wenn Zeit als Hauptfaktor zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gewählt wird.

Komplexer Indikator - Leistung (Effizienz) des Logistiksystems- wird durch den Umfang der Logistikarbeit (Dienstleistungen) bestimmt, die von technischen Mitteln, technologischen Geräten oder am Logistiksystem beteiligtem Personal pro Zeiteinheit erbracht wird, oder durch den spezifischen Ressourcenverbrauch im Logistiksystem.

In den meisten ausländischen Unternehmen mit Logistikdienstleistungen werden spezielle Berichte zur Logistikleistung/-produktivität erstellt, die eine relativ große Anzahl von Indikatoren widerspiegeln, zum Beispiel:

• die Anzahl der bearbeiteten Bestellungen pro Zeiteinheit;
• Frachtsendungen pro Einheit Lagerkapazität und Ladekapazität von Fahrzeugen;
• Beziehung vom Typ „Input-Output“, um die Dynamik von Output und Workflow widerzuspiegeln;
• das Verhältnis der Betriebslogistikkosten pro Einheit des investierten Kapitals;
• das Verhältnis der Logistikkosten pro Produktionseinheit;
• Logistikkosten im Vertrieb pro Verkaufsmengeneinheit usw.

Wie aus der obigen Liste hervorgeht, wird die Produktivität anhand des Arbeitsvolumens von Personal oder Ausrüstung pro Zeiteinheit (oder anhand spezifischer Parameter von technologischer Ausrüstung, Fahrzeugen oder pro Flächeneinheit, Volumen usw.) gemessen Die Leistung wird hauptsächlich durch die spezifischen Kosten der finanziellen Ressourcen im Logistiksystem charakterisiert.

Als Indikatoren Fahrzeugeffizienz kann beispielsweise als Auslastungskoeffizient der Tragfähigkeit (Ladekapazität) des Fahrzeugs, des Verkehrsaufkommens bzw. des Güterumschlags des rollenden Transportmaterials pro Stunde (Schicht, Tag), des Güterumschlags pro 1 dienen Tonne der Tragfähigkeit des Fahrzeugs usw. Zur Beurteilung der Effektivität des Einsatzes von Lagerumschlagsgeräten kann ein Indikator für das Umschlagsvolumen pro Zeiteinheit herangezogen werden.

Leistungsindikatoren können auf Infrastrukturlogistikeinheiten des gesamten Logistiksystems angewendet werden. Ein allgemeiner Indikator für die Lagerproduktivität kann beispielsweise der Lagerumschlag pro Tag usw. sein.

In der ausländischen Praxis des Logistikmanagements werden Leistungs- und Produktivitätsindikatoren (Leistungsindikatoren) in den meisten Fällen nicht getrennt. Der Indikator „logistische Leistung“ stimmt in seiner Bedeutung eher mit dem in unserer Wirtschaft verwendeten Indikator „Ressourcenrendite“ überein, er charakterisiert den spezifischen Verbrauch von Finanz-, Material-, Energie- und Arbeitsressourcen im Verhältnis zu volumetrischen oder anderen geplanten Indikatoren.

Komplexer Indikator - Return on Investment in die Logistikinfrastruktur- charakterisiert die Wirksamkeit von Investitionen in die Infrastruktureinheiten des Logistiksystems, zu denen derzeit Folgendes gehören:

• Lagerhaltung (Lager verschiedener Art und Zweck, Frachtterminals und Terminalkomplexe);
• Transportabteilungen verschiedener Transportarten;
• Verkehrskommunikation (Straßen und Schienen, Gleisanschlüsse usw.);
• Reparatur- und Unterstützungseinheiten für Transport- und Lagereinrichtungen;
• Telekommunikationssystem;
• Informations- und Computersystem (Komplex aus technischen Mitteln und Bürogeräten).

Die Kapitalrendite der aufgeführten Logistikinfrastrukturanlagen wird nach den aktuellen regulatorischen und methodischen Dokumenten zur Beurteilung der Wirksamkeit von Kapitalinvestitionen ermittelt.

Analyse und Kontrolle der Logistikkosten

Bei der Analyse der gesamten Logistikkosten wird üblicherweise besonderes Augenmerk auf die Bestandsverwaltung und den Transport gelegt. Die Gesamtkosten für die Lagerhaltung pro Jahr betragen in der Regel etwa 25 % ihres Wertes. Natürlich müssen sie minimiert werden.

sollte unterschieden werden Kostenminimierung durch Bestandsminimierung. Die Gesamtkosten der Lagerbestände sind in vier separate Komponenten unterteilt:

1. Kosten pro Einheit oder die Kosten, die dem Unternehmen für den Erwerb dieser Einheit entstehen.
2. Bestellkosten oder die Kosten für die Platzierung einer Nachbestellungseinheit. Kann Kosten für Auftragsvorbereitung, Auftragserteilung, Annahme, Entladung, Inspektion, Prüfung und Gerätenutzung umfassen. In der Praxis erhält man die beste Kostenschätzung, indem man die jährlichen Gesamtkosten der Einkaufsabteilung durch die Anzahl der versendeten Bestellungen dividiert.
3. Lagerungskosten oder die Kosten für die Lagerhaltung einer Einheit für einen bestimmten Zeitraum betragen 19-35 % der jährlichen Kosten.
4. Mangelkosten. Erscheint, wenn ein Produkt benötigt wird, aber nicht ab Lager lieferbar ist. Die Auswirkungen von Engpässen sind weitreichender als entgangene Gewinne, da sie einen Imageverlust, einen Reputationsverlust und potenzielle Verluste durch geringere Umsätze in der Zukunft umfassen. Zu den Kosten dieser Art können auch Zahlungen für Maßnahmen gehören, die darauf abzielen, den Mangel zu verringern: Weiterleitung, Versenden einer dringenden Bestellung, Bezahlung der Lieferung spezieller Produktarten, Inanspruchnahme der Dienste teurerer Lieferanten. Die meisten Unternehmen glauben, dass Engpässe immer kostspielig sind und versuchen sie daher zu vermeiden. Mit anderen Worten: Sie sind bereit, relativ wenig für die Lagerhaltung zu zahlen, um die relativ hohen Kosten zu vermeiden, die mit Engpässen einhergehen.

Im Gegensatz zu anderen Elementen der Logistikkosten, wie z. B. Transport- oder Lagerkosten, die normalerweise in der Gewinn- und Verlustrechnung eines Unternehmens enthalten sind, sind die Lagerhaltungskosten nicht so offensichtlich. Gleichzeitig werden die Rücklagen selbst im Aktivposten der Bilanz ausgewiesen. Der Hauptbestandteil der Lagerhaltungskosten ist in sie investiertes Kapital. Wenn beispielsweise Reserven im Wert von 105.000 US-Dollar vorhanden sind, kann dieses Geld nicht in andere Wertgegenstände investiert werden. Mit anderen Worten: Der angegebene Betrag muss entweder zur Finanzierung des Betriebskapitals geliehen oder von den Gewinnrücklagen abgezogen werden. Im ersten Fall muss das Unternehmen Zinsen für das Darlehen zahlen. Im zweiten Fall kann sie diese nicht als Teil der Gewinnrücklagen in andere Investitionsprojekte investieren.

Willkürliche Entscheidungen sind bei der Bestimmung des relativen Wertes der Lagerhaltungskosten eines Unternehmens unvermeidlich. Einige Firmen setzen diesen Wert auf 12 % und begründen ihre Entscheidung damit, dass die entsprechenden Kapitalkosten ihnen zufallen. interne Kosten. Andere setzen diese Zahl auf 40 %, geben dies jedoch an Kapitalgebühr Das in Rücklagen investierte Kapital sollte das gleiche sein wie das in andere Projekte investierte Kapital. Die Konsequenzen jeder dieser Entscheidungen können unterschiedlich sein.

Relativ niedrige Lagerhaltungskosten reduzieren die Bedeutung des Lagerbestands und machen ihn relativ wichtiger Transportkosten. Eine auf Gesamtlogistikkosten basierende Strategie wird sich daher auf die Minimierung der Transportkosten konzentrieren, indem die Anzahl der Vertriebszentren erhöht wird, die die Waren näher an den Märkten halten. Aussehen zusätzliche Lagerhallen erhöht den Bestandsbedarf, da jedes Lager einen Sicherheitsbestand benötigt. So wird ein geringer Anteil der Lagerkosten zu einer Strategie, bei der teure Transportmittel durch relativ günstigere Mittel zur Lagerhaltung ersetzt werden. Umgekehrt: Ein relativ hoher Anteil der Lagerkosten dreht die Logistikstrategie in die entgegengesetzte Richtung, d. h. führt zu einer Zentralisierung der Bestände in wenigen Lagern und einer entsprechenden Vergrößerung des Gütertransportspektrums bei gleichzeitig steigenden Transportkosten.

Um die Logistikkosten eines Handelsunternehmens zu optimieren, ist eine Durchführung erforderlich Detaillierte Analyse zur Umlage der Logistikkosten. Diese Analyse ist aus folgenden Gründen notwendig:

• oft Die Kosten für die Durchführung logistischer Funktionen werden gesondert ausgewiesen, in den Budgets verschiedener Abteilungen, was in den Augen der Unternehmensleitung zu einer Verringerung des tatsächlichen Volumens der Logistikkosten führt;
• in einer Situation, in der das Unternehmen in mehreren Marktsegmenten tätig ist, Logistikkosten werden oft dem größten Segment zugeordnet, was das tatsächliche Bild der Rentabilität verschiedener Marktsegmente verzerrt.

Alle Kosten des Unternehmens müssen auf mehrere (nicht mehr als zehn) Haupttätigkeitsbereiche verteilt werden, von denen einige bedingt als Profitcenter und der Rest als Kostenzentren betrachtet werden. Nach der Identifizierung dieser Bereiche erscheint es notwendig, die folgenden Aufgaben zu lösen:

• Bestimmen Sie den Anteil der Logistikkosten, der auf regionale Verkäufe und Verkäufe außerhalb der jeweiligen Region entfällt. Dieser Prozess ist notwendig, um die Rentabilität jedes der geografischen Märkte zu bestimmen, die das Unternehmen bedient.
• Bestimmen Sie den Anteil der Logistikkosten, der auf die einzelnen Vertriebskanäle entfällt(Händler, Aktiv- und Einzelhandelsverkauf). Nach Durchführung dieses Vorgangs ist es möglich, die Rentabilität des Produktverkaufs über jeden der Kanäle zu vergleichen und die Vertriebskanäle mit der höchsten und der niedrigsten Priorität auszuwählen.
• Bestimmen Sie den Anteil der Logistikkosten, der auf jede Produktgruppe entfällt. Auf diese Weise können Sie die tatsächliche Rentabilität jeder Produktgruppe ermitteln und die profitabelsten Segmente des Sortiments ermitteln.

Bei der Gestaltung eines Logistiksystems ist es wichtig, ein Gleichgewicht zwischen dem grundlegenden Serviceniveau, das das Unternehmen den Verbrauchern bieten möchte, und den Transaktionskosten zu finden, die zur Erfüllung festgelegter Zielstandards erforderlich sind.

Zur Beurteilung der Arbeit der Logistik wird vorgeschlagen, folgende Gruppen von Indikatoren zu verwenden:

1. Die erste Gruppe: Indikatoren, die die Intensität des Lagers charakterisieren:

1.1. Indikatoren, die die Arbeitsintensität der Arbeit charakterisieren:

• Lagerumschlag gesamt = Anzahl aller eingegangenen und versendeten Artikel / analysierter Zeitraum (Tag, Monat, Jahr).
• Lagerumschlag bei Ankunft = Anzahl der angekommenen Positionen / analysierter Zeitraum (Tag, Monat, Jahr).
• Lagerumschlag nach Abgang = Anzahl versendeter Artikel / analysierter Zeitraum (Tag, Monat, Jahr).
• Spezifischer Lagerumschlag = Gesamtlagerumschlag / Lagerfläche.
• Ungleichmäßigkeitskoeffizient der Lagerauslastung = Umschlag des geschäftigsten Monats / durchschnittlicher monatlicher Lagerumschlag.
• Lagerindikator = Anzahl der vorrätigen Artikel x Anzahl der Lagertage.
• Die Anzahl der bearbeiteten Anträge (für Versand und Annahme) pro Zeiteinheit.

1.2. Indikatoren, die die Intensität des Warendurchgangs durch das Lager charakterisieren.

1.3. Das Umschlagsverhältnis der Waren im Lager = Gesamtumsatz des Lagers / Anzahl der im Lager gelagerten Artikel.

2. Die zweite Gruppe: Indikatoren, die die Effizienz der Lagerflächennutzung charakterisieren:

2.1. Lagerkapazität = Anzahl der Waren pro Kubikmeter. m, die gleichzeitig ein Lager beherbergen kann.

2.2. Lagernutzfläche = Lagerkapazität / Stapelhöhe der Ware.

2.3. Auslastungsgrad des Lagers = Warenmenge pro Kubikmeter. m im analysierten Zeitraum / Speicherkapazität.

2.4. Lagerverkehrsdichte = Anzahl der Warenartikel / nutzbare Lagerfläche.

3. Die dritte Gruppe: Indikatoren, die das Niveau charakterisieren Produktsicherheit und finanzielle Leistung Lagerarbeiten:

3.1. Die Anzahl der Fälle von Nichterhaltung und Beschädigung von Waren aufgrund des Verschuldens von Lagerarbeitern.

3.2. Lagerkosten = Höhe der Kosten für die Organisation der Lagerung von Waren.

3.3. Kosten der Warenlagerung = Lagerkosten / Lagersatz.

3.4. Arbeitsproduktivität der Lagerarbeiter = Lagerumschlag im analysierten Zeitraum / Anzahl der Lagerarbeiter.

3.5. Output pro Lagerarbeiter = Kosten der von ihm verarbeiteten Waren pro Zeiteinheit.

3.6. Lagerumschlagsquote nach Wert = Kosten der im analysierten Zeitraum versandten Waren / durchschnittliche Lagerkosten im gleichen Zeitraum.

3.7. Illiquiditätsverhältnis = Bestand an illiquiden Gütern nach Wert / Gesamtbestand nach Wert x 100 %.

4. Vierte Gruppe: Lagerservicequalität und Verbraucherzufriedenheit:

4.1. Sicherstellen, dass die Versandanfragen pünktlich zum angegebenen Zeitpunkt erfüllt werden.

4.2. Vollständigkeit der Erfüllung der Versandanfragen = abgeschlossene Anzahl der Anfragen / Gesamtzahl der Anfragen.

4.3. Fehler bei der Ausführung von Versandanfragen.

4.4. Kunden Beschwerden.

4.5. Kundeneinschätzung zum Grad der Zufriedenheit mit der Dienstleistung.

Kontrolle über die Logistikkosten

Die Kostenkontrolle durch voreingestellte Ziele und flexible Budgets ist derzeit die fortschrittlichste Art von Kontrollsystem. Ein Standard kann als ein Standard definiert werden, an dem Indikatoren gemessen werden; Das heißt, Standardkosten sind die Kosten, die einem Unternehmen entstehen, wenn es effizient arbeitet.

Die Kosten verschiedener Arten von Logistikaktivitäten können den Leitern von Fachabteilungen und Produktgruppen mitgeteilt, mit Standardkosten verglichen und in wöchentliche oder monatliche Aktivitätsberichte aufgenommen werden.

Die meisten Logistikbudgets sind statischer Natur, d. h. sie fungieren als Plan, der auf dem budgetierten Produktionsniveau basiert. Wenn tatsächliche Aktivitäten auf der Ebene des Budgets durchgeführt werden, können Manager realistische Kostenvergleiche anstellen und effektiv steuern. In der Realität passiert dies jedoch selten. Saisonale oder andere Faktoren führen fast immer zwangsläufig zu unterschiedlichen Leistungsniveaus, deren Wirksamkeit nur dann bestimmt werden kann, wenn das Buchhaltungssystem die tatsächlichen Kosten mit denen vergleichen kann, die sie sein sollten.

Beispielsweise könnte die Lagerabteilung eines Unternehmens mit einem erwarteten oder budgetierten Aktivitätsniveau von 10.000 Artikeln pro Woche ausgestattet sein, obwohl das tatsächliche Niveau möglicherweise nur 7.500 beträgt. Dies führt zu der irrigen Schlussfolgerung, dass der Betrieb effizient läuft, weil beispielsweise außerhalb der Geschäftszeiten Zeitarbeit eingestellt wird Arbeitskräfte, Verpackung, Porto und Auftragsabwicklung lagen unter dem Budget. Umgekehrt bedeutet ein flexibles Budget, dass die Kosten auf dem Niveau von 7500 Einheiten liegen sollten und dass die tatsächlichen Kosten in Geld ausgedrückt werden sollten. Der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung einer flexiblen Haushaltspolitik liegt in der Analyse der Arten der Kostendynamik. In den meisten Unternehmen wird eine solche Analyse in Bezug auf Logistikfunktionen jedoch selten durchgeführt. Wenn jedoch Tools wie Streudiagramme und Regressionsanalysen zur Bestimmung fixer und variabler Kostenkomponenten verwendet werden, werden historische Kostendaten verwendet, um die variable Komponente pro Aktivitätseinheit und die gesamten Fixkosten zu bestimmen.

Das Hauptkriterium zur Bewertung der Wirksamkeit des Logistiksystems ist die Höhe der Logistikkosten in der Lieferkette. Natürlich berücksichtigt es nicht die Dynamik aller im System ablaufenden Prozesse unter Berücksichtigung bestehender Zusammenhänge, sondern spiegelt die Wirksamkeit der Umsetzung der Hauptaufgabe der Logistik – der Optimierung aller Logistikkosten – wider.

Dieser Parameter spiegelt die Höhe des Gewinns wider, der beim Durchgang des Materialflusses durch die Lieferkette erzielt wird.

Jeder Logistikvorgang ist mit bestimmten Kosten verbunden.

Eine Analyse der Wirksamkeit logistischer Aktivitäten kann durch die Korrelation der erzielten Gewinne und der in der Lieferkette entstandenen Verluste durchgeführt werden. Zu den Hauptkriterien zur Bewertung der Wirksamkeit zählen folgende Daten:

Allgemeine Logistikkosten

Das Qualitätsniveau der Logistikdienstleistung

Aggregierte organisatorische Produktivität

Kumulierte Dauer des Logistikvorgangs

Die Qualität der durchgeführten Logistikaktivitäten und das Niveau der Logistikdienstleistungen

Diese Kriterien sind die Grundlage für die operative, taktische und strategische Planung im Unternehmen.

Die Gesamtlogistikkosten sind die Summe der Kosten, die bei der Verwaltung und Umsetzung jedes Logistikvorgangs und jedes Logistikprozesses anfallen, aus denen sich die Logistikaktivitäten des Systems zusammensetzen. Die Gesamtkosten lassen sich nach dem Bereich ihres Auftretens einteilen:

Interne und externe Betriebskosten

Kosten für die Verwaltung des Logistiksystems

Kosten im Zusammenhang mit logistischen Risiken

Außerdem können Logistikkosten nach Funktionsbereichen klassifiziert werden:

Transportkosten

Lagerkosten

Versandkosten

Kosten für die Bestandsverwaltung

Kosten für die Auftragsverwaltung

Kosten für den Betrieb automatisierter Systeme

Kosten für die Bildung und Aufrechterhaltung von Rohstoff- und Materialbeständen

Kosten für die Wartung und den Verkauf fertiger Produkte

Die wichtigsten, bedeutenderen Kosten sind jedoch die Kosten für die Bestandsverwaltung und die Transportkosten.

Das nächste Kriterium zur Bewertung der Wirksamkeit des Logistiksystems ist der Qualitätsindikator der erbrachten Logistikdienstleistung.

Da die Qualität der Logistikdienstleistung erst im Prozess ihrer Erbringung beurteilt werden kann, ergeben sich Probleme bei der Beurteilung der Qualität der erbrachten Leistungen. Qualität wird daher hauptsächlich durch die Bewertung der Zufriedenheit der Verbrauchererwartungen bestimmt. Typischerweise sind die folgenden Parameter die Kriterien für die Bewertung:

Übereinstimmung der Bedingungen der Leistungserbringung mit den vom Kunden erklärten Bedingungen

Garantien für die erbrachten Leistungen

Vollständige Erfüllung der vertraglichen Verpflichtungen

Einfache Kontaktaufnahme mit dem Dienstleister

Korrektheit des Personals bei der Leistungserbringung

Ein weiteres Kriterium zur Beurteilung der Wirksamkeit des Logistiksystems ist die Dauer logistischer Prozesse. Es geht um die Gesamtdurchlaufzeit.

Die Gesamtleistung des Systems wird anhand einiger Kriterien bewertet:

Die Anzahl der erfüllten Bewerbungen für einen bestimmten Zeitraum

Frachtsendungen pro Einheit Lagerkapazität und Ladekapazität von Fahrzeugen

Das Verhältnis der Logistikkosten pro Einheit der investierten Mittel

Das Verhältnis der Logistikkosten pro produzierter Produkteinheit

Der nächste Indikator für die Wirksamkeit des Funktionierens des Logistiksystems ist der Indikator – Kapitalrendite in die Logistikinfrastruktur. Spiegelt die Wirksamkeit von Investitionen in Logistikeinheiten wider, wie zum Beispiel:

Lagerhaltung (Lager verschiedener Art und Zweck, Frachtlager und Terminalkomplexe);

Transportabteilungen verschiedener Transportarten;

Verkehrskommunikation (Straßen und Schienen, Gleisanschlüsse usw.);

Reparatur- und Unterstützungseinheiten für Transport- und Lagereinrichtungen;

Telekommunikationssystem

Informations- und Computersystem

Um die Wirksamkeit eines Logistiksystems zu bewerten, ist es im Allgemeinen notwendig, es als integralen Organismus mit funktionierenden Verbindungen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Systems zu bewerten. Darauf aufbauend ist das System als ein System mit effektiver Rückkopplung zu betrachten, Bild 6.

Abbildung 6 – Logistiksystem mit effektivem Feedback

Daher spiegelt sich die Effizienz des Logistiksystems in der Verfügbarkeit der Bestände, der Produktivität, der Qualität der erbrachten Logistikdienstleistung sowie der Wirksamkeit der Investitionen in die Infrastruktur des Systems wider.