Projektportföljledning i organisationen. portföljförvaltning. Projekt- och programportföljhanteringsprocess

BCG-matris

Den första företagsmodellen strategisk ledning anses vara BCG-modellen. Denna modell representerar ett slags visning av positioner specifik typ verksamhet i ett strategiskt område definierat av två koordinataxlar:

Mätning av tillväxttakten på marknaden för respektive produkt,

Ett mått på den relativa marknadsandelen för en organisations produkter.

Framväxten av BCG-modellen var den logiska slutsatsen av en forskningsarbete utfördes på den tiden av specialisterna från konsultföretaget Boston Consulting Group. I en studie av olika organisationer som producerar 24 större produkter i sju branscher fann man att en fördubbling av produktionsvolymen minskar den rörliga kostnaden för att producera en enhet av produktionen med 10-30 %, och denna trend förekommer i nästan alla marknadssegment, vilket har blivit grunden för slutsatsen att de rörliga produktionskostnaderna är en av de viktigaste, om inte den viktigaste faktorn för affärsframgång.

BCG-metoden inkluderar tre huvudsteg:

Uppdelning av företagets verksamhetsområde i SZH och bedömning av de senares långsiktiga utsikter;

Jämförelse av SZH med varandra med hjälp av en matris;

Utveckling av strategiska mål i relation till respektive SBA.

Huvudsyftet med att använda matrisen är att hjälpa förvaltaren att fastställa kraven på flödet av finansiella resurser mellan SBA:er i företagets portfölj. Man tror att inkomstnivån eller kassaflödet är funktionellt beroende av marknadens tillväxttakt och organisationens relativa andel på denna marknad.

De beslut som BCG-modellen föreslår beror på positionen för den särskilda typen av verksamhet i organisationen i det strategiska utrymme som bildas av de två koordinataxlarna.

Y-axel- Vikten av marknadstillväxt, vilket är viktigt av tre skäl:

1. En organisation som bygger sin verksamhet på en marknad med hög tillväxt kan uppnå en snabb ökning av sin relativa andel genom att accelerera sin egen tillväxttakt, utan särskilda åtgärder som syftar till att minska konkurrenternas liknande verksamhet.

2. En växande marknad lovar som regel avkastning på investeringar i denna typ av verksamhet inom en snar framtid.

3. Ökad marknadstillväxt påverkar kassaflödet negativt även vid en ganska hög avkastning, eftersom de kräver ökade investeringar i affärsutveckling.

På x-axeln vissa konkurrenspositioner för organisationen i denna verksamhet mäts som förhållandet mellan organisationens försäljningsvolym i denna SBA och försäljningsvolymen för organisationens största konkurrent i denna SBA.

Således är BCG-modellen en 2x2-matris, på vilken affärsområden representeras av cirklar centrerade i skärningspunkten mellan koordinaterna som bildas av motsvarande marknadstillväxttakt och organisationens relativa andel på motsvarande marknad. Varje cirkel ritad på matrisen kännetecknar endast en SZH. Cirkelns storlek är proportionell mot marknadens totala storlek. Marknadens storlek mäts oftast i termer av försäljningsvolymer, och ibland även i termer av tillgångsvärden. Det bör särskilt noteras att uppdelningen av yxorna i 2 delar inte gjordes av en slump. I den ursprungliga versionen av BCG-modellen antas det att gränsen mellan hög och låg tillväxttakt är en ökning av produktionen med 10 % per år.

Stjärnor - mycket konkurrenskraftig verksamhet på snabbt växande marknader - en idealisk position. Det är nya affärsområden som upptar en relativt stor andel av en snabbt växande marknad, där verksamheter ger höga vinster. Huvudproblemet är relaterat till definitionen rätt balans mellan inkomst och investeringar på detta område för att garantera avkastningen för de senare i framtiden.

kassakor En mycket konkurrenskraftig verksamhet på mogna, mättade, stillastående marknader är en bra källa till pengar för företaget. "Kassakor" är "stjärnorna" i det förflutna, som för närvarande ger organisationen tillräckligt med vinst för att behålla sin konkurrenskraft på marknaden. Men med tiden avtog tillväxten av den relevanta industrin märkbart. Kassaflödet i dessa positioner är välbalanserat, eftersom investeringar i SBA kräver det absoluta minimum.

Svåra barn (frågetecken, vilda katter) - inte har bra konkurrenspositioner, men verkar på lovande marknader "frågetecken", vars framtid inte är definierad. Dessa SBA:er konkurrerar i växande industrier men upptar en relativt liten marknadsandel, vilket leder till ett behov av ökade investeringar för att skydda sin marknadsandel och säkerställa överlevnad i den. SBA har dock stora svårigheter att generera inkomster för organisationen och är nettokonsumenter av kontanter, inte kontantgeneratorer, och förblir så tills deras marknadsandel förändras. Det finns en viss osäkerhet kring dessa SBA:er: antingen kommer de att bli lönsamma för organisationen i framtiden, eller inte. En sak är klar, att utan betydande ytterligare investeringar kommer SZH mer sannolikt att glida in i positionerna som en "hund".

Hundar - kombinationen av svaga konkurrenspositioner med marknader som är i ett tillstånd av stagnation - "hundar" - utstötta från näringslivet. Detta är en SBA med en relativt liten marknadsandel i långsamt växande branscher. Kassaflödet i affärsområdena är vanligtvis mycket lågt, och oftare till och med negativt. Varje rörelse som en organisation gör mot att ta en stor marknadsandel är unikt omedelbart motsatt av branschens dominerande konkurrenter. Endast en chefs skicklighet kan hjälpa organisationen att behålla sådana positioner.

Kärnanalytiskt värde BCG-modellen är att med dess hjälp är det möjligt att bestämma inte bara de strategiska positionerna för varje typ av verksamhet i organisationen, utan också att ge rekommendationer om den strategiska kassaflödesbalansen. Strategisk balans förstås i termer av möjligheterna för organisationen att spendera och ta emot kontanter från varje SBA i framtiden.

1. Överskottsmedel från kassakor bör användas för att utveckla utvalda vilda katter och växa fram stjärnor. De långsiktiga målen är att stärka "stjärnornas" position och göra attraktiva "vilda katter" till "stjärnor", vilket kommer att göra företagets portfölj mer attraktiv.

2. Vilda katter med svagare eller oklara långsiktiga utsikter bör avskaffa sig för att minska efterfrågan på finansiella resurser i sällskap.

3. Företaget måste lämna branschen när de SBA som finns där klassificeras som "hundar" - genom "skörd", "stripping" eller avveckling.

4. Om ett företag saknar kassakor, stjärnor eller vilda katter, måste eftergifter och strippning göras för att balansera portföljen. Portföljen bör innehålla tillräckligt många "stjärnor" och "vilda katter" för att säkerställa en sund tillväxt av företaget, och "cash cows" - för att tillhandahålla investeringar för "stjärnor" och "vilda katter".

Utifrån detta finns följande strategialternativ inom BCG-matrisen

1) Tillväxt och ökning av marknadsandelar - omvandlingen av "frågetecknet" till en "stjärna" (aggressiva "frågetecken" kallas ibland "vilda katter").

2) Att behålla marknadsandelar är en strategi för kassakor vars intäkter är viktiga för växande företag och finansiell innovation.

3) "Skörda", det vill säga att få kortsiktiga vinster så mycket som möjligt, även på bekostnad av minskade marknadsandelar, är en strategi för svaga "kor" som berövats en framtida, misslyckade "frågetecken" och "hundar" .

4) Likvidation eller nedläggning av ett företag och användningen av de resulterande medlen i andra branscher är en strategi för "hundar" och "frågetecken" som inte har fler möjligheter att investera för att förbättra sina positioner.

chef värdighet BCG matris är

Fokusera på kassaflödeskraven för olika typer av SBA:er och påpeka hur dessa flöden kan användas för att optimera ett företags portfölj:

Modellen används för att utforska sambandet mellan SBAs såväl som deras långsiktiga mål;

Modellen kan ligga till grund för analysen av olika utvecklingsstadier av SZH och analysen av dess behov i olika utvecklingsstadier;

Det är en enkel, lättförståelig metod för att organisera en organisations affärsportfölj.

BCG-matrisen har dock ett antal signifikanta brister.

Detta är en förenklad modell i två dimensioner, som inte tar hänsyn till ett antal viktiga faktorer. En verksamhet med en liten marknadsandel kan vara mycket lönsam och ha en stark konkurrensposition.

Bedömer inte alltid affärsmöjligheter korrekt. För SBA, definierad som en "hund", kan rekommendera exit från marknaden, medan externa och interna förändringar kan förändra verksamhetens position.

Marknadstillväxt är inte den enda faktorn som avgör SBAs attraktivitet. Modellen är alltför fokuserad på kassaflöde, medan investeringarnas prestanda är lika viktigt för organisationen. Syftar till super tillväxt och ignorerar möjligheten till återhämtning av företag, tillämpning av de bästa förvaltningsmetoderna.

I början av 1970-talet dök en analytisk modell upp, gemensamt föreslagen av General Electric Corporation och konsultföretaget McKinsey & Co. och döpt till "GE/McKinsey-modellen". År 1980 hade det blivit den mest populära multivariatmodellen för att analysera ett företags strategiska positioner.

Huvuddragen i denna modell var att för första gången i den, för att jämföra typer av verksamhet, inte bara "fysiska" faktorer (såsom försäljningsvolym, vinst, avkastning på investeringar etc.) beaktades, utan också subjektiva egenskaper hos verksamheten, såsom marknadsandelsvolatilitet, teknik, personalstatus etc. För positionering i McKinsey-matrisen rekommenderas att man använder egenskaperna hos branschattraktionsfaktorer och konkurrensstatusfaktorer.

Marknadens attraktionskraft och konkurrensstatusfaktorer visas i tabellen.

attraktivitet utvärderas i fyra steg:

Kriterierna för SZHs attraktionskraft bestäms (marknadstillväxt, produktdifferentiering, konkurrensegenskaper, vinstmarginaler i branschen, konsumentvärde, konsumentlojalitet till varumärket);

Vikterna av individuella faktorers relativa betydelse fastställs;

Attraktionskraften för enskilda branscher i företagets portfölj bestäms;

Övergripande viktade uppskattningar görs för varje SBA.

Faktorer för att bedöma attraktiviteten för organisationens position (tabell)

Likaså utvärderat konkurrensstatus företag i SZH:

Den strategiska chefen identifierar de viktigaste framgångsfaktorerna för varje bransch där företaget konkurrerar (relativ marknadsandel, marknadsandelstillväxt, distributionsnät, personalkvalifikationer, kundlojalitet, tekniska fördelar, patent, know-how);

Varje nyckelfaktor för framgång tilldelas en lämplig vikt baserat på faktorns relativa betydelse för konkurrenspositionen;

Rangen av konkurrenskraft i varje SBA fastställs i enlighet med den relativa betydelsen av framgångsfaktorn för branschen;

Det fullständiga viktade indexet för SBA:s konkurrensposition beräknas.

Faktorer för att bedöma konkurrensstatus

GE/McKinsey-modellen består av 9 celler. SBAs i tre av dem karakteriseras som "vinnare" eller de mest önskvärda affärsområdena. Tre celler karakteriseras som förlorare, vilket är det minst önskvärda för näringslivet (relativt svag konkurrensposition i oattraktiva branscher).

Tänk på matrisens positioner:

Vinnare 1 - högsta grad marknadsattraktionskraft och relativt starka fördelar. Organisationen kommer sannolikt att vara den obestridda ledaren eller en av ledarna på denna marknad. Det kan bara hotas av en eventuell förstärkning av enskilda konkurrenters positioner. Därför bör strategin för en organisation i en sådan position syfta till att skydda sin position med hjälp av ytterligare investeringar.

Vinnare 2 - den högsta graden av marknadens attraktivitet och den genomsnittliga nivån av relativa fördelar för organisationen. Organisationen är inte ledande i branschen, men den ligger inte så långt efter. Organisationens strategiska uppgift är att identifiera svaga och styrkor och sedan göra de nödvändiga investeringarna för att dra nytta av styrkorna och förbättra de svaga.

Vinnare 3 - genomsnittlig marknadsattraktion, men tydliga fördelar på marknaden. För en sådan organisation är det först och främst nödvändigt: att bestämma de mest attraktiva marknadssegmenten och investera i dem; utveckla sin förmåga att motstå konkurrenters inflytande; öka produktionsvolymerna och genom detta uppnå en ökning av lönsamheten i sin organisation.

Förlorare 1 - kännetecknas av en genomsnittlig attraktionskraft på marknaden och en låg nivå av relativa fördelar på marknaden. För denna position är det tillrådligt att hitta möjligheter till förbättringar inom områden med låg risknivå, att utveckla de områden där denna verksamhet har en klart låg risknivå, att om möjligt sträva efter att vända verksamhetens individuella styrkor till vinst, och om inget av detta är möjligt, lämna helt enkelt denna verksamhet.

Loser 2 - låg attraktionskraft på marknaden och den genomsnittliga nivån av relativa fördelar. Det finns inga speciella styrkor eller möjligheter för denna position. Branschen är ganska oattraktiv. Organisationen är helt klart inte ledande inom den här typen av verksamhet, även om den kan ses som en allvarlig konkurrent för resten. I den här positionen är det tillrådligt att fokusera på att minska risken, skydda ditt företag i de mest lönsamma områdena på marknaden, och om konkurrenter försöker köpa ut den här verksamheten och erbjuda ett bra pris, är det bättre att komma överens.

Förlorare 3 - bestäms av marknadens låga attraktionskraft och den låga nivån av relativa fördelar för organisationen i denna typ av verksamhet. I en sådan position kan man bara sträva efter att göra en vinst som kan erhållas, avstå från någon investering alls, eller helt lämna denna typ av verksamhet.

Typer av företag som faller in i tre celler som ligger längs diagonalen, som går från den nedre vänstra till den övre högra kanten av matrisen, kallas " gräns". Det här är typer av verksamheter som både kan växa under vissa förutsättningar och omvänt krympa.

Frågetecken(en analog till "vildkatten" i BCG-matrisen) - relativt obetydliga konkurrensfördelar för en organisation som är involverad i en verksamhet som är mycket attraktiv ur marknadslägets synvinkel. Följande strategiska beslut är möjliga:

1) utvecklingen av organisationen i riktning mot att stärka de av dess fördelar som lovar att förvandlas till styrkor;

2) organisationens tilldelning av sin nisch på marknaden och investeringar i dess utveckling;

3) om varken 1) eller 2) är möjligt är det bättre att lämna denna typ av verksamhet.

Medelstor verksamhet- den genomsnittliga nivån på marknadens attraktivitet, den genomsnittliga nivån av relativa fördelar för organisationen i denna typ av verksamhet. Denna situation avgör också ett försiktigt strategiskt beteende: att investera selektivt och endast i mycket lönsamma och minst riskfyllda aktiviteter.

vinstskapare(analogt med "cash cows" i BCG-matrisen). - typer av verksamhet i organisationen med en låg nivå av attraktionskraft på marknaden och en hög nivå av relativa fördelar för själva organisationen i denna bransch. I denna position bör investeringarna styras ur synvinkeln att få effekt på kort sikt. Samtidigt bör investeringarna koncentreras till de mest attraktiva marknadssegmenten.

En balanserad SBA-portfölj bör innehålla mestadels "vinnare" och nya "vinnare", ett litet antal "vinstmakare" och några "frågetecken" med potential att växa till "vinnare".

Företag har ofta obalanserade portföljer. Typerna av sådan obalans återspeglas i tabell. 9.1. sida 63

Huvudproblem	Typiska symtom	Typiska justeringar
För många förlorare	Otillräcklig vinst otillräcklig tillväxt	"Klä av sig" (likvidation) "Skörda" i SZH - "förlora" Förvärv av "producenter av vinst" Förvärv av "vinnare"
För många "frågetecken"	otillräcklig finansiella flöden Otillräcklig vinst	"Avklädning" / likvidation / "Skörde" i valda "frågetecken"
För många vinstdrivande	otillräcklig tillväxt Alltför stora finansiella flöden	Förvärv av "vinnare" Odling/utveckling av utvalda "frågetecken"
För många nya "vinnare"	Alltför stora krav på medel Överdriven ledningsinsats Instabil tillväxt och PF	"Avklädning" utvalda utvecklande "vinnare" Förvärv av "profit makers"

De strategiska implikationerna av analysen baserad på McKinsey-matrisen är tydliga:

- "förlorare" måste "kläs av", likvideras eller utsättas för en skördeprocess.

Positionerna för "vinnare" och utvecklande "vinnare" bör stärkas, inklusive, om nödvändigt, genom finansiella investeringar;

Företag måste välja "frågetecken" som kan förvandlas till "vinnare";

- "vinstproducenter", med tanke på deras starka konkurrensställning, bör användas för att återinvestera vinster i "vinnare" eller utvalda "frågetecken".

– ”medium business” bör prövas för att antingen förvandlas till ”vinnare”, eller ”klä av sig” om det är föga lovande på lång sikt.

Fördelar med McKinsey-matrisen:

Flexibilitet. Tillvägagångssättet tar hänsyn till att olika branscher kännetecknas av olika faktorer för konkurrensframgång.

Mer strategiskt viktiga variabler än i BCG-metoden.

Nackdelar med MacKinsey-matrisen:

Ger ett nummer strategiska beslut, men anger inte vilken som bör föredras.

Den strategiska chefen ska komplettera denna analys med subjektiva bedömningar.

En viss statisk visning av företagets marknadsposition.

Ett av de första kraven för ett företags SZH-set är dess balans i tid. Detta innebär att den synkrona starten och slutet av SZH-livscyklerna måste undvikas. Det är önskvärt att genomföra sin rimliga "överlappning", det vill säga oöverensstämmelsen mellan stadierna i livscyklerna för olika SZH, vilket kommer att säkerställa en enhetlig utveckling av företagets verksamhet utan lågkonjunkturer. Hofer-matrisen kan användas som ett balanserande arbetsflöde.

Algoritm för att balansera en uppsättning SZH:

1. Fördelning av SZH i matrisceller. Inledande information: fas livscykel, framtida KSF, marknadsstorlek (cirkeldiameter), företagets marknadsandel, vinster i den givna SBA, strategiska investeringar planerade för denna fas av livscykeln.

2. Summering av försäljningsvolymer och vinster i både block vertikalt och horisontellt (celler).

3. Fastställande av målsiffror för företaget som helhet (de beror på ledningens attityder, företagets strategi och tillgången och tillgängligheten av resurser).

4. Fördelning av olika SBA:s bidrag till uppnåendet av målsiffror, med hänsyn tagen till behovet av att balansera livscykelns faser.

5. Fördelning av kontanta kapitalinvesteringar efter livscykelfaser.

6. Kontrollera tillgången på resurser.

7. Fastställande av nödvändiga ändringar i uppsättningen av SZH.

Således stöds en kontinuerlig ökning av försäljning och vinst på grund av aktualiseringen av uppsättningen SZH som ligger i olika faser av livscykeln på nivån av strategiska beslut. Detta görs genom att skära ned vissa SBA, utöka andra, dra sig ur från de befintliga och flytta till nya SBA. Dessa åtgärder är förknippade med kostnaden för företagsresurser i SZH, som befinner sig i olika faser av livscykeln. Således, om stora summor pengar investeras i en SBA som var i den begynnande fasen, är det tillrådligt att investera ytterligare resurser i mognadsfasen för att ge en solid vinstbas.

Tillvägagångssättet utvecklades i Hofer modeller innebär tilldelning av 7 typer av strategier för organisationen, beroende på dess konkurrensposition och stadium av marknadsmognad (Fig.).

1. Huvudmål strategier för tillväxt av marknadsandelar består i en betydande och permanent ökning av den aktuella typen av verksamhets andel på marknaden. Att implementera denna strategi kräver mer kapitalinvesteringar än branschgenomsnittet. En betydande ökning av marknadsandelar leder vanligtvis till horisontella sammanslagningar eller utveckling av unika konkurrensfördelar. I varje skede av marknadsutvecklingen kan det finnas olika möjligheter till konkurrensfördelar. På utvecklingsstadiet kan en konkurrensfördel uppnås genom produktdesign, marknadsföring av produkten till marknaden, dess kvalitet. I förskjutningsstadiet kan detta uppnås genom egenskaperna hos själva produkten, marknadssegmentering, prissättning, tjänsteförbättring eller distributionseffektivitet. I andra skeden finns det färre möjligheter: konkurrensfördelar uppnås främst på grund av misstag från ledaren, eller som ett resultat av en stor teknisk prestation.

2. Syfte tillväxtstrategierär att förbli konkurrenskraftig på snabbt växande marknader. Den absoluta volymen av kapitalinvesteringar är ganska hög, men relativt branschnivån är den genomsnittlig. I de inledande stadierna växer marknaderna snabbt och det krävs betydande resurser för att hålla jämna steg med dem, dessutom är det nödvändigt att stärka konkurrensställningen för denna typ av verksamhet innan utträngningsstadiet börjar, för att inte trängas ut .

3. Ansökan vinststrategier kännetecknande för mognadsfasen av marknadens livscykel, när konkurrensen stabiliseras och marknadstillväxten avtar. Huvudmålet för affärsutveckling bör vara dess lönsamhet, inte tillväxt. Investeringarna måste hållas på den nivå som krävs för att upprätthålla lämpliga volymer, och vinsten får inte maximeras. Lönsamhet kan uppnås som ett resultat av kvalificerande marknadssegmentering och effektiv användning av befintliga tillgångar. För att effektivisera resursanvändningen är det nödvändigt att identifiera områden där kostnaderna kan minskas, intäkterna ökas och potentialen för synergieffekter maximeras. En framgångsrik vinststrategi bör nödvändigtvis leda till ett ökat positivt kassaflöde som skulle kunna användas för att investera i ett växande företag. Vinster kan bara återinvesteras i samma typ av verksamhet om branschledaren har blivit passiv eller branschen själv står på gränsen till ett tekniskt genombrott.

4. Syfte strategier för marknadskoncentration och minskning av tillgångarär att se över storleken och användningen av tillgångar för att snabbt öka massan av vinster och utveckla organisationens kapacitet. Detta uppnås genom att omfördela materiella resurser och personal i enlighet med nya marknadssegment.

5. Syfte med ansökan marknadsföringsstrategier– så snart som möjligt för att stoppa processen med minskad försäljning. Ibland kan detta kräva investeringar av kapital och resurser, i andra fall kan verksamheten finansiera sig själv.

Dessa strategier bör endast tillämpas på företag med god potential för framtida lönsamhet. Innan man antar en skiftstrategi är det nödvändigt att analysera orsaken till nedgången: om det är resultatet av den tidigare strategins misstag eller det dåliga genomförandet av strategin. När beslutet att byta är fattat har typen av verksamhet fyra alternativ: Öka intäkterna, minska kostnaderna, minska tillgångarna eller någon kombination av dessa tre.

6. Eliminerings- och separationsstrategier kan tas i syfte att få så mycket kontanter som möjligt i processen att lämna verksamheten (gradvis eller snabbt). De bör tillämpas när verksamheten fortfarande har ett visst värde och på något sätt är attraktiv för någon. Annars är det osannolikt att det kommer att genomföras. Genomförandet av dessa strategier kan innebära försäljning av oanvänd utrustning, minskning av antalet kunder med långa löptider för konsumentskulder och minskning av produktionen av produkter med under genomsnittet och höga krav av sina reserver. I slutändan kommer även att gå i konkurs ha en gynnsam effekt på organisationens tillstånd, eftersom. det kan vara bättre att lämna marknaden och sluta slösa med resurser i konkurrens och fokusera på att utveckla andra möjligheter.

Hofer och Schendel definierar fyra möjliga typer av obalanserade affärsportföljer och deras egenskaper:

1. En företagsportfölj med ett stort antal svaga företag i de senare stadierna av marknadens livscykel lider ofta av brist på den massa vinst som behövs för att generera tillväxt.

2. Ett överskott av svaga företag i de tidiga stadierna av marknadslivscykeln leder också till ett underskott i massan av vinster.

3. Alltför många starka stabila företag skapar ett överskott av penningmängd, men ger inte en ökning av investeringsområden.

4. En företagsportfölj med ett överflöd av växande, potentiellt starka företag kräver mycket uppmärksamhet, skapar negativt kassaflöde, volatilitet i tillväxt och avkastning på investeringar.

Högpotentiella "frågetecken" SBA:er och "framväxande vinnare" måste stödjas för att bli "utmärkta vinnare" och "profit producers" i framtiden. Potentiellt "förlorande" SZH bör "klä av sig" så snabbt som möjligt. Företag i SBA som befinner sig i mognads- och nedgångsstadier måste styras på ett sådant sätt att deras konkurrenskraft utnyttjas. Eventuellt överskott av kontanter i dessa SBA:er bör användas för att stödja de "nya vinnarna" och SBA:er som går igenom ett inbromsande stadium.

Liksom McKinsey-matrisen tillåter denna matris förvaltare att bedöma i vilken grad SBA-portföljen är balanserad. En balanserad portfölj bör innehålla "Emerging Winners" och "Profit Makers", några "Emerging Winners" och hög potentiella "Frågetecken".

Matrisen låter dig utvärdera dynamiken i SZH-portföljen. Å andra sidan kompletterar den bara McKinsey-matrisen, eftersom den inte speglar många viktiga faktorer.

De obestridliga fördelarna med denna teknik:

Möjlighet för chefer att analysera konsekvenserna av diversifiering;

Visar de nödvändiga kassaflödena mellan enskilda SZH, förmågan för företagets högsta ledning att korrekt allokera resurser;

SBA-portföljbalanskonceptet låter dig identifiera den nuvarande SBA-strukturen och optimera långsiktig lönsamhet (en balanserad portfölj är ett företags styrka och en obalanserad portfölj är dess svaghet).

Men matristekniken för SZH-analys kan också leda till vissa "fällor":

Ett stort antal SBA kan skapa problem med informationsöverbelastning för företagets ledning (i praktiken händer detta om antalet SBA närmar sig 40-50), och följaktligen svaga helhetslösningar;

Det kan finnas konflikter mellan de ekonomiska prioriteringarna för SZH och hela företaget;

En förenklad tillämpning av matristekniken kan skapa problem för företag som använder vertikal integration eller relaterad diversifiering (en ytterligare viktig strategisk relation mellan SBA bör beaktas).

Matrisen Arthur D. Little

ModellADL-LC (ArthurD.liten-Livcykel), en multivariat modell för strategisk analys diversifierade företag. Arthur D. Little-matrisen skiljer sig inte från Hofer-matrisen när det gäller dess koordinater.

Konkurrenskraftiga positioner kännetecknas av en tabell.

Konkurrenskraftiga positioner	Karakteristisk
	Branschledare. Sätter branschstandarden och kontrollerar andra konkurrenters beteende. Verksamheten har ett brett utbud av strategiska alternativ. Positionen är resultatet av ett absolut monopol eller ett väl skyddat tekniskt ledarskap.
	Det finns ingen absolut fördel, men ett företag kan välja sin strategi oberoende av konkurrenternas agerande. Den relativa marknadsandelen kan vara 1,5 gånger den närmaste konkurrentens andel.
Märkbar	Lika bland ledare i svagt koncentrerade branscher där alla deltagare är på samma nivå. Verksamheten präglas av relativ trygghet, det finns möjlighet att förbättra sin position.
	Specialisering inom en smal eller relativt skyddad marknadsnisch. Det är möjligt att behålla denna position under lång tid, men det finns ingen chans att förbättra den.
	Svaghet förknippas antingen med själva verksamheten eller med fel i ledningen. En sådan verksamhet kan inte överleva på egen hand.

De olika stadierna i en branschs livscykel kännetecknas av förändringar över tid i försäljningsvolymer, kassa- och vinstflöden och den totala produktionen.

Industri i scenen bakom födelse, som regel, kännetecknas av snabb försäljningsvolym, bristande vinst och negativt kassaflöde. Det finns en absorption av kontanter för utvecklingen av branschen.

På scenen utveckling Branschens produkter börjar efterfrågas av ett ökande antal köpare. Försäljningen ökar snabbt, vinster dyker upp som snabbt ökar, även om kassaflödet fortfarande kan vara negativt.

På scenen mognad marknaden är helt mättad. De flesta köpare köper produkter ganska regelbundet. Mognad kännetecknas av stabilitet hos köpare, teknologier, expansion av marknadsandelar, även om konkurrensen på marknaden för dess distribution fortsätter. Försäljningen når en mycket hög nivå, vinsten når en mycket hög nivå och börjar sjunka.

På scenen gammal ålder köpare tappar intresset för produkter, det finns en nedgång i efterfrågan, en förändring i utbudet av varor. Försäljningen sjunker kraftigt, vinsterna sjunker, kassaflödet sjunker långsamt, alla parametrar konvergerar till noll.

På det här sättet, grundläggande idé Modellen är att organisationens affärsportfölj ska vara balanserad i termer av livscykel, genererade och konsumerade pengar, vägd genomsnittlig avkastning och antalet affärstyper som har en ledande position.

Modellmatrisen visas i fig.

Modellen antar 24 alternativ för förfinade strategier, varav de flesta är typiska strategier och deras varianter. Tänk på listan över strategier som erbjuds av ADL.

	Omvänd integration
	Affärsutveckling utomlands
	Utveckling av produktionskapacitet utomlands
	Rationalisering av marknadsföringssystemet
	Öka produktionskapaciteten
	Export av samma produkter
	Direkt integration
	Osäkerhet
	Det inledande skedet av marknadsutveckling
	Licensiering utomlands
	Fullständig rationalisering
	Marknadspenetration
	Marknadsrationalisering
	Metoder och funktioner för effektivitet
	Nya produkter / nya marknader
	Nya produkter / samma marknader
	Produktrationalisering
	Rationalisering av produktsortimentet
	Ren överlevnad
	Samma produkter/nya marknader
	Samma produkter / samma marknader
	Effektiv teknik
	Traditionell kostnadsreduktionseffektivitet
	Avslag på produktion

Av de 24 möjliga strategierna är 9 direkt relaterade till organisation och genomförande av relevant FoU (I, J, K, N, O, P, Q, R, V). Behovet av OCD ses också i ett antal strategier (B, C, G, W). De kan identifieras som "tekniskt stöd med betydande FoU-element". Att överväga metoderna för att hantera företagets SZH-portfölj gav således ett lätt förutsägbart resultat: även i detta fall fungerar FoU som det viktigaste strategiska affärsverktyget.

Tävlingsinriktad position	Produktlivscykelstrategier		Strategier
	Ursprung		Potentiellt lönsam position, pengar tas som på lån. En strategi med fullt fokus på att öka marknadsandelar - snabb tillväxt eller en strategi att inneha en position - att starta ett nytt företag används. Investeringsräntorna är något högre än marknadsräntorna.
	Utveckling		Lönsam position genererar positivt kassaflöde. Naturlig utveckling kan genomföras genom att: inneha positionen - uppnå ledarskap i priser eller behålla marknadsandelar - skydda positionen. Investeringar behövs för att upprätthålla tillväxt och motverka konkurrens
	Mognad		En lönsam position som ger nettokassa. Naturlig utveckling kan genomföras genom att behålla en andel - tillväxt tillsammans med produktion eller bibehållande av position - skydd av position. Vinster återinvesteras vid behov.
	Åldrande		Lönsam position, kassaproducent. Naturlig utveckling kan genomföras genom bibehållande av position - skydd av position. Vinster återinvesteras vid behov.
	Ursprung		Positionen kan visa sig vara olönsam, så ett lån tas och investeras omgående. Utveckling kan ske genom ett försök att förbättra situationen - en start eller en fullständig önskan om en aktie - snabb tillväxt.
	Utveckling		Potentiellt lönsam position, men kontanter lånas. Naturlig utveckling kan uppnås genom ett försök att förbättra situationen - att uppnå prisledarskap eller en kraftfull jakt på en aktie - snabb tillväxt. Återinvestering av vinst sker vid behov.
	Mognad		Måttligt lönsam position. Tillverkare av kontanter. Naturlig utveckling kan genomföras genom korrekt exploatering – tillsammans med produktion. Selektiv utveckling genom att hitta och skydda din nisch eller bevis på lönsamhet. Investeringarna är minimala och selektiva.
	Åldrande		Måttligt lönsam position. Balanserat kassaflöde. Val utveckling på heltid genom skördeutnyttjande av en marknadsnisch, eller fasas ut. Investering är minimal eller ingen investering.
	Ursprung	Olönsam position. Kontanter lånas. Naturligt eller selektivt kan utföras genom ett selektivt sökande efter sin position - koncentrerad eller bevis på livskraft. Investeringar är mycket selektiva.
	Utveckling	Olönsam position. Kontanter lånas. Naturlig eller selektiv utveckling kan genomföras genom: selektivt sökande efter sin position - koncentration, differentiering eller bevis på livskraft genom: strategiskt sökande efter sin del. Selektiv investering.
	Mognad	Minsta lönsam position. Kassaflödet är balanserat. Selektiv utveckling kan genomföras genom att: söka efter en nisch och fixa i den - behålla en nisch. Om livsduglighet inte kan bevisas rekommenderas utträde genom ett stegvis utträde. Minsta investering eller inte.
	Åldrande	Minsta lönsam position. Kontantsökning är balanserad. Om lönsamheten inte kan bevisas rekommenderas exit: utfasning eller övergivande. Vägran att investera eller avinvestera.
	Ursprung	Olönsam position. Kontanter lånas. Viabilitet kan bevisas genom: komma ikapp - komma ikapp. Om inte, avsluta och vägra att investera.
	Utveckling	Olönsam position. Kontanter lånas eller dess rörelse balanseras. Viabilitet kan bevisas genom skifte eller förnyelse. Om inte, avsluta genom fel. Investera eller inte investera.
	Mognad	Olönsam position. Kontanter lånas och produceras. Bevis på lönsamhet - skift eller förnyelse. Om lönsamheten inte kan bevisas, är vägen ut ett stegvis tillbakadragande. Selektiv investering eller icke-investering.
	Åldrande	Olönsam position: utgång - misslyckande. Investeringsvägran.

ADL-LC-matrisen är särskilt användbar för högteknologiska industrier där livscykeln är kort och där affärsframgång kräver tillämpning av lämpliga strategier. I detta avseende rekommenderar ADL att man även använder den generaliserade matrisen

	Teknologisk position
			Gynnsam
		Förvärv av ett annat företag	Följ ledarstrategin	Intensiv FoU, tekniskt ledarskap
	gynnsam	rationalisering		Sök efter lönsamma områden för teknikapplikation
		Affärslikvidation	Rationalisering	Organisering av ett riskfyllt projekt

Nackdelar med modellen:

1. Lämpligheten för den praktiska tillämpningen av modellen, såväl som kvaliteten och noggrannheten hos dess resultat, beror avsevärt på riktigheten av att bestämma den verkliga banan för livscykeln för varje konkurrensutsatt marknad.

2. Modellen tar inte hänsyn till strategier som föreslår en betydande förändring av livscykeln och tillhandahåller lämpliga åtgärder som syftar till sådana förändringar.

3. Modellen är mycket multivariat, men det strategiska valet är nästan stelbent.

Thompson och Strickland matris

Matrisen innebär en bedömning av två parametrar:

marknadstillväxt

Företagets konkurrensposition.

Beroende på kombinationen av dessa egenskaper särskiljs 14 strategialternativ.

RYMD matris

Denna matristeknik involverar analys av ett diversifierat företag baserat på 4 parametrar:

Företagets strategiska potential

Konkurrensfördelar för företaget

Branschattraktionskraft

miljöstabilitet

Tidigare

attraktion lånade pengarär en integrerad del av alla företags finansiella policy. Men för att uppnå affärsmål utan att förlora finansiell stabilitet måste skulden hanteras. Processen att hantera ett företags skuldportfölj kan delas in i flera huvudsteg: bestämma behovet av skuldfinansiering och strukturen för skuldförpliktelser, välja de mest lämpliga villkoren för att attrahera, samt övervaka genomförandet av kreditplanen.

Fastställande av volymen av skuldförpliktelser

Vid planering av skuldvolymen bör företaget sträva efter att inte bara tillgodose sina egna behov av lånade medel, utan också att skydda sig mot risken för insolvens och upprätthålla finansiell stabilitet. Därför bestäms det maximala lånebeloppet utifrån företagets kreditvärdighet. Dessa kan vara indikatorer som gränsen för mängden likvida tillgångar (LA) och gränsen för mängden kapitalbas (IC). informationskälla för

deras beräkning är bokslut och förvaltningsredovisningsdata.

Gränsen för mängden likvida tillgångar bestäms av formeln:

LA = SA - NLA, där SA - summan av alla tillgångar i balansräkningen (balansräkningens valuta);

NLA - mängden låglikvida tillgångar (resultatet av avsnitt I "Anläggningstillgångar" i balansräkningen, mängden långfristiga (mer än 12 månader) kundfordringar värdet av pågående lager).

Det totala beloppet av lånat kapital bör inte överstiga den gräns som beräknas enl

likvida medel. Alternativ är möjliga när mängden likvida tillgångar är begränsad till beloppet av endast kortfristig skuldfinansiering.

Om skulden överstiger gränsen för mängden likvida tillgångar, måste företagets ledning vidta åtgärder för att normalisera situationen (se avsnittet "Kontroll av genomförandet av kreditplanen").

Om mängden lånat kapital (LC) begränsas av mängden inte bara likvida tillgångar utan även eget kapital (SC; totalt avsnitt III"Kapital och reserver" i balansräkningen) mängden lånade medel kommer att bestämmas av värdet av den minsta av två gränser: ZK< min (ЛА; СК).

Förhållandet mellan mängden lånat kapital och eget kapital låter dig bestämma graden av företagets beroende av skuldfinansiering. Ju mindre detta förhållande, desto lägre nivå finansiell risk(Denna koefficient måste vara mindre än eller lika med 1).

Det bör noteras att lånegränser bör ses över med jämna mellanrum, med hänsyn till särdragen i företagets verksamhet. Till exempel, om ett företag är aktivt involverat i investeringsverksamhet, kan långfristiga lånade medel inte beaktas vid beräkning av limiter.

Under året bör företagets finansiella och ekonomiska verksamhet bedrivas på ett sådant sätt att vid slutet av varje kvartal (eller annat rapporteringsdatum) volymen av upplåning ligger inom gränserna för företagets valda kreditvärdighetsindikatorer. skuld och eget kapital, så att det låntagande företaget i fortsättningen vid en kraftig förändring av marknadsförhållandena kommer att kunna betala sin skuld utan att bryta mot de nyckeltal som överenskommits med borgenärerna. Lånegränsen beräknas som regel inte för ett år, utan för en längre period. Längden på denna period beror på den maximala period för vilken det låntagande företaget förväntar sig sin långsiktiga finansiella modell, samt på lånevillkoren. Vårt företag använder två nyckeltal för att bestämma mängden lånade medel: förhållandet mellan skuld och EBITDA och förhållandet mellan eget kapital och EBITDA. Dessa nyckeltal är fastställda i vår interna finanspolicy och beräknas för en period på upp till tre år. Vi jämför våra nyckeltal med de för våra internationella gruvbolag med minst 'BBB' investeringsbetyg och strävar efter att hålla dem på lämplig nivå. Vladimir Belkovsky, Chief Financial Officer för MC2 (ett joint venture mellan WPP Group och Video International Group of Companies, Moskva) Det maximala beloppet för lånade medel bör fastställas separat för varje fall (typ) av upplåning. Det antas att företagets prognostiserade kassaflöde under användningsperioden för lånade medel bör vara tillräckligt för att fullgöra skyldigheter gentemot borgenärer, med hänsyn till särdragen för en viss typ av upplåning. Mikhail Bulushev, Chief Financial Officer för Avtomir (Moskva) Den acceptabla mängden lån beror till stor del på om företaget föredrar att engagera sig i mer riskfyllda och lönsamma aktiviteter, vilket ökar finansiell hävstång, eller mindre riskabelt, men också mindre lönsamt. Vi följer en måttlig policy och fokuserar på branschgenomsnitt, samt lyssnar på rekommendationer från långivande banker.

Det är tillrådligt att utveckla tre alternativ för en plan för att locka finansiering till företaget (låneplan):

Aggressiv (förutsätter stora volymer av upplåning under en kort tidsperiod för att främst riktas till investeringsverksamhet);

Måttlig (enligt denna plan är de attraherade medlen planerade att riktas till aktuella aktiviteter);

Minskad (reducerad till att samla in lånade medel endast i nödfall, för att betala av skulder, inklusive till leverantörer).

Beroende på versionen av planen bildas strukturen på skuldportföljen, det vill säga typerna av finansiella instrument, villkor och metoder för att attrahera dem bestäms.

Typer av lånade medel i skuldportföljen

Vid bildandet av en skuldportfölj bestämmer företaget andelen kort- och långfristiga upplånade medel i den. Som regel används kortfristiga krediter och lån för att fylla på företagets rörelsekapital, långsiktigt - för att finansiera investeringsverksamhet.

Förhållandet mellan långfristiga och kortfristiga lånade resurser i skuldportföljen beror på ett antal faktorer: företagsutvecklingsstrategier, affärsspecifikationer, marknadsfluktuationer. Till exempel, med en minskning av den genomsnittliga låneräntan kan användningen av ett tidigare erhållet långfristigt lån visa sig vara olönsamt. Också viktigt hastigheten och kostnaden för att locka lån: processen att få kortfristiga lån kräver mindre tid, och räntorna för dem är vanligtvis lägre än för långfristiga.

Personlig erfarenhet

Dilara Makhmutova, Biträdande direktör

OJSC:s avdelning för finansverksamhet

Aeroflot Den huvudsakliga strategiska uppgiften för företagets finansiella enhet är att säkerställa verksamhetens nuvarande och investeringsaktiviteter. I enlighet med detta mål är skuldportföljen uppdelad i kortfristiga och långfristiga upplånade resurser. Långfristiga lån som tillhandahålls oss av stora internationella finansinstitut under garantier från europeiska exportkreditinstitut används för att stödja företagets investeringsverksamhet - att sätta i drift ny teknologi(förnyelse av flygplansflottan), byggande av nytt kontor m.m. Kortfristiga lån syftar i första hand till att upprätthålla bolagets nuvarande likviditet. De representerar flera revolverande (revolverande) kreditlinjer som attraheras på en osäker basis. En av de viktigaste faktorerna som påverkade strukturen på vår portfölj av kortfristiga lånade resurser är säsongsvariationerna på flygtransportmarknaden (bildandet av säsongsmässiga obalanser mellan intäkter och kostnader för kärnverksamheten).

Sergey Gryaznykh, chef för finansförvaltningen

"MMC "Norilsk Nickel" De viktigaste faktorerna som påverkar strukturen på skuldportföljen inkluderar, för det första, företagets förmåga att generera fritt kassaflöde från den löpande verksamheten - kontanter kvar efter att intäkterna täckt kostnaderna för det och kapitalinvesteringar . I det här fallet attraherar företaget som regel kortfristiga medel för att täcka tillfälliga likviditetsluckor. Ett av de mest bekväma och billigaste skuldinstrumenten för dessa ändamål är ett syndikerat banklån som tillhandahålls i form av en revolverande kredit.

Den andra faktorn, som är karakteristisk för i synnerhet gruvindustrin, är närvaron av investeringsprojekt som genomförs "från grunden". Till exempel, när man utvecklar ett nytt fält är det nödvändigt att skapa infrastruktur (bostäder, vägar, flygplatser, skolor), dessutom är utvecklingen av nya fält ofta förknippad med behovet av att introducera fundamentalt ny teknik. Återbetalningstiden för sådana projekt är som regel inte mindre än 10-15 år. Under denna tid kan metallpriser, växelkurser etc. ändras. Riskerna förknippade med genomförandet av investeringsprojekt kan minskas antingen genom att attrahera långfristig finansiering i form av obligationslån på tio eller fler år, eller genom att ordna projektfinansiering.

Och den tredje faktorn är företagets användning av en sådan metod för affärsexpansion som fusioner och förvärv. Beroende på tillvägagångssätten för att reglera förhållandet mellan skuld och eget kapital, som finns inskrivna i företagets finanspolicy, finansieras sådana transaktioner traditionellt genom ett utbyte av aktier eller en ökning av skulden. I det senare fallet lockas som regel först ett syndikerat lån på upp till sex månader med säkerhet i det förvärvade bolaget, sedan refinansieras det genom att ge ut långfristiga obligationer eller genom långfristiga banklån. För närvarande, när de flesta företag inom bränsle- och råvarusektorn i ekonomin har ett överskott av likvida medel, används LBO-finansieringssystemet oftast 1 .

Sergei Vorobyov, finansdirektör

LLC "Relief-center" (Ryazan) Strukturen på skuldportföljen beror i viss mån på företagets storlek - ju större det är, desto mer varierande kan "fyllningen" av portföljen vara. Till exempel är obligationer, skuldebrev, kreditsedlar endast tillgängliga i medium -

Vår verksamhet - distribution - kännetecknas av en hög omsättning av tillgångar, förutom att den är säsongsbetonad. Därför attraherar vi främst kortfristiga banklån för att fylla på rörelsekapitalet. För investeringsprojekt relaterade till öppnandet av nya butiker får vi långfristiga lån, vi köper fordon under leasing.

Strukturen på skuldportföljen påverkas också av attraktionsförfarandets komplexitet och de villkor som borgenärerna ställer upp. Till exempel att tillhandahålla rätt mängd skuldfinansiering till ett företag kan kräva tredjepartsgarantier eller säkerheter, som det kanske inte har. Om finansieringen samtidigt är riktad kan du använda ett investeringsbankslån och utfärda det mot säkerheten för låntagarens anläggningstillgångar.

Personlig erfarenhet

Andrey Krivenko, finansdirektör

Agama Group of Companies (Moskva) Det första investeringsbanklånet lockades av vårt företag som projektfinansiering säkrad av framtida äganderätter till fastigheten. Det fanns inget annat sätt att slutföra bygget av denna anläggning på kortast möjliga tid. Tillgängliga medel och säkerheter handelsbolag, vars intäkter växer med mer än 60 % per år, nej. Anläggningen färdigställdes och är nu i drift framgångsrikt. De största nackdelarna med sådan finansiering är ett litet lånebelopp, en hög ränta och en relativt kort löptid (två år). Löptiden för att tillhandahålla investeringslån med säkerhet i fastigheter är flera gånger längre och sträcker sig vanligtvis från fem till åtta år.

Slutligen, när man bestämmer vilka typer av lån som finns i skuldportföljen kan viktiga punkter för företaget vara mängden lånade medel och önskan att skaffa en offentlig kredithistorik. Om ett företag behöver ett betydande belopp, försöker bli offentligt i framtiden och utöka sina möjligheter som låntagare, kan det samla in pengar på värdepappersmarknaden genom att ge ut skuldebrev eller, något mer komplicerat, obligationslån. Dessa är ganska effektiva sätt att låna som inte kräver säkerhet. Emellertid kommer emittenten att behöva betala kupongintäkter till obligationsinnehavarna i tid för att inte förstöra kredithistoriken, samt uppfylla kraven från Federal Financial Markets Service of Russia för relevanta instrument.

Personlig erfarenhet

Mikhail Bulushev, finansdirektör

Avtomir Company (Moskva) Traditionell bankutlåning är obekvämt för att finansiera projekt för byggande av nya bilhandlare, eftersom genomförandet av projektfinansiering för var och en av dem är en ganska komplicerad organisatorisk och juridisk uppgift. Därför visade det sig vara mer lönsamt för oss att omedelbart attrahera ett stort belopp genom att ge ut ett obligationslån.

En ytterligare fördel med ett obligationslån är diversifieringen av finansieringskällor, vilket minskar riskerna. Dessutom ger uppkomsten av en annan finansieringskälla dig möjlighet att förhandla med banker från en mer fördelaktig position. Ett viktigt resultat av en sådan upplåning är förvärvet av en offentlig kredithistorik, vilket utökar kretsen av potentiella borgenärer och investerare. När det gäller växellån som ett möjligt alternativ till obligationer och banklån är de inte attraktiva för vårt företag på grund av att avkastningsprocenten är hög, löptiden är kortare och kostnaderna för att organisera och sköta är jämförbara med att ge ut en obligationslån. Alexander Larionov, Finansdirektör, OJSC INPROM (Taganrog) Rörelsekapitalet i vårt företag fylls på genom att locka medelfristiga lån för en period på ett till ett och ett halvt år och utfärda egna räkningar för en period på 3 till 12 månader. Eftersom vårt företag utvecklas mycket snabbt och behöver långsiktiga investeringar, strävar ledningen efter att "förlänga" kreditresurserna genom att ge ut femåriga obligationslån. I strukturen av den nuvarande skuldportföljen står de för cirka 50 %.

Utvärdering av upplåningsmetoder

För att välja det mest lämpliga finansieringsalternativet bör ett företag väga fördelar och nackdelar med olika metoder ( jämförande egenskaper se bordet. 1), samt utvärdera effektiviteten av upplåning genom att jämföra resultatet av att attrahera lånade medel med kostnaderna för att erhålla och sköta dem 1 .

Personlig erfarenhet

Andrey Krivenko, finansdirektör

Agama Group of Companies (Moskva) Allmän regel vid val av finansieringsmetod ska följande: det framtida positiva flödet från intäkterna som planeras erhållas från det finansierade objektet ska täcka det negativa flödet från återbetalningen av skulden

finans: strategi och taktik

bord 1 Jämförande egenskaper hos metoder för att skaffa lånade medel (genomsnittsdata)

Karakteristisk	Bill lån	Obligationslån	banklån
Minsta belopp, miljoner USD i rubel motsvarande			Från 0,5 beroende på bank
Optimalt belopp, miljoner USD i rubel motsvarande			Inte installerad
Genomsnittlig attraktionstid	Kortsiktigt; oftast upp till 1 år	medellång sikt; oftast 1-5 år	Från flera månader till 7 år (för investeringslån)
Pris, % per år			Vanligtvis lägre än skuldebrev men högre än obligationer
Registrering	Krävs inte	Registrering av prospektet hos Federal Financial Markets Service i Ryssland krävs	Krävs inte
	Saknas	Skatt på transaktioner med värdepapper 0,2% av emissionens nominella belopp, men inte mer än 100 tusen rubel.
Behandlingstid	Minst jämfört med andra metoder	Den största jämfört med andra metoder (från tre månader)	Genomsnittlig tid 1-2 månader
Upplysningskrav	Grundläggande	Den största	Betydande i enlighet med bankens regler
Restriktioner	Inga (för banker - i form av standarder från Ryska federationens centralbank)	Det maximala lånebeloppet är inte mer än auktoriserat kapital; företagets ålder etc.	Indirekt (för en bank - det maximala beloppet per låntagare, standarderna för Ryska federationens centralbank)
Publicitet	Betydande med en tillräcklig mängd lån och återförsäljningsbara räkningar	Den största som påverkar bildandet av offentlig kredit historia	Minst: Lån tenderar att vara privat
Kostnader för boendeinfrastruktur	Det är möjligt att betala för tjänster från konsulter, arrangörer	Kostnader för provisioner till börsen, agenter, underwriter, etc.	Ibland bankavgifter för att upprätthålla ett lånekonto
Förfallodag för räntebetalning	I slutet av terminen	I slutet av löptiden eller i flera steg med stor frekvens (halvårliga, kvartalsvisa kuponger eller erbjudanden för förtida inlösen av emittenten)	Vanligtvis månadsvis
Säkerhetskrav	Saknas	Oftast saknas, men i vissa fall, till exempel om företaget är mindre än tre år gammalt, krävs tredjepartsgarantier	Som regel säkerheter, garantier från tredje man etc. samt andra villkor, till exempel överföring av kassaflöden till kreditgivarens bankkonto
Möjligheten till sekundär cirkulation av skulder på marknaden	kanske	kanske	Begränsad
Alternativ för förtida återbetalning	Large (genom köp på marknaden)	Störst (genom köp på marknaden)	Begränsad eller frånvarande
Enligt de uppgifter som lämnats vd CJSC "Finansiell reserv" Denis Ivanov

Tabell 2 Sammanfattande tabell över kommersiella erbjudanden för placering av obligationer

Bank	Överensstämmelse med den begärda listan över tjänster	Möjlighet mellanliggande finansiering med en hastighet av minst 3 miljarder rubel	Lägsta garanterad kupongränta, räntepunkter	Villkorliga underhållskostnader, tusen rubel	Arrangörens ersättning, tusen rubel	Emittentens utgifter per organisation och service lån (exklusive tredjepartstjänster) tusen rubel.
						7 (gr. 5 + gr. 6)
Arrangör 1	Motsvarar	kanske
Arrangör 2	Motsvarar
Arrangör 3	Motsvarar	kanske
Arrangör 4	Motsvarar	kanske
Arrangör 5	Motsvarar	I samarbete med banken - 10
Arrangör 6	Delvis
Arrangör 7	Motsvarar
Arrangör 8	Motsvarar	kanske
Arrangör 9	Motsvarar	kanske
Arrangör 10	Delvis	I samarbete med banken - 5

—>

och räntebetalningar på det. Därför bör finansieringstiden inte vara kortare än återbetalningstiden för investeringar.

Till exempel lönar sig fastighetsbyggandet under lång tid, så finansieringsmetoden reduceras till ett investeringsbankslån. I detta fall är risken för oförmåga att betala skulden minimal.

Enligt författaren bör ett av huvudkriterierna för att välja villkoren för att attrahera lånade medel vara att minimera kostnaderna för deras underhåll. Samtidigt beaktas tariffer för tjänster, provisioner och andra ytterligare villkor relaterade till service och återbetalning av lån och upplåning; den rådande räntenivån finansmarknad; villkor för attraktion; juridiska kostnader, konsulttjänster etc. Allt detta, liksom utbudet av tjänster som tillhandahålls av kreditinstitut, i slutändan

kommer också att påverka valet av långivare (placeringsorganisatör). Till exempel kan inte alla banker förse låntagaren med den nödvändiga mängden medel eller till exempel bryggfinansiering.

Bolaget kan hålla ett anbud (öppet eller stängt) för att välja ut borgenärer 1 eller anordnare av lån. Som en del av inbjudan att delta i anbudet anges parametrarna och villkoren för den föreslagna upplåningen.

Till exempel, om ett företag väljer en arrangör för ett obligationslån, då listan över föreslagna tjänster, den lägsta garanterade kupongräntan, ersättningsbeloppet, kostnaden för tredjepartstjänster relaterade till organisationen av ett obligationslån, möjligheten av mellanfinansiering m. m. begärs. För en objektiv bedömning av alla kommersiella förslag och valet av de mest fördelaktiga av dem kan en sammanfattande tabell sammanställas (se tabell 2).

Kostnader för låneservice (kolumn 5) beräknas enligt följande: 5 = Lånebelopp

Introduktion

Relevansen av det valda ämnet ligger i det faktum att portföljinvesteringar i sig är en av de viktigaste metoderna för att hantera företagens ekonomi. Det hjälper till att lösa ett antal nationella ekonomiska problem, förbättra kapitalstrukturen och fylla på eget kapital. Denna relevans bekräftas av den nuvarande situationen på den ryska aktiemarknaden. Idag har banker, mäklarföretag, privata investerare, internethandlare intensifierat sitt arbete med att bilda och förvalta en investeringsportfölj. PÅ moderna förhållanden allmän ekonomisk instabilitet är investeringar både på aktiemarknaden och i emittenternas tillgångar förknippade med höga risker. Därför är studiet av portföljhanteringssystemet på företaget av särskild relevans.

En investeringsportfölj är en uppsättning investeringsprojekt och värdepapper som ingår i den. Huvudmålet med portföljförvaltning är att tillhandahålla de mest effektiva sätten att implementera en investeringsstrategi. aktiebolag i vissa skeden av dess utveckling. I processen att förverkliga huvudmålet i portföljförvaltning löses följande åtgärder.

I processen att bilda en investeringsportfölj tillhandahålls en ny investeringskvalitet med specificerade egenskaper. Därmed fungerar investeringsportföljen som ett verktyg genom vilket avkastningskravet uppnås med minimal risk och en viss likviditet.

Syftet med kursarbetet är att studera de teoretiska grunderna för investeringsportföljen, analysera strukturen i investeringsportföljen för OAO SIBUR-Mineral Fertilizers och ge rekommendationer för att förbättra strukturen i investeringsportföljen.

För att uppnå ovanstående mål är det nödvändigt att lösa ett antal uppgifter:

1. Att studera de teoretiska grunderna för portföljinvesteringar.

2. Studera typerna av investeringsportfölj.

3. Att studera principer och stadier av investeringsportföljbildning.

4. Att studera metoderna för att bilda en investeringsportfölj.

5. Analysera strukturen för investeringsportföljen för OAO SIBUR-Minudobreniya.

6. Analysera inverkan av faktorer på investeringsportföljen för OAO SIBUR-Minudobreniya.

Målet för kursarbetet är OAO SIBUR-Minudobreniya, och ämnet för studien är företagets verksamhet i bildandet och förvaltningen av investeringsportföljen.

För att skriva terminsuppsatsen användes utbildnings- och metodlitteratur samt företagets officiella webbplats. Som en informationsbas för studien användes verk av ledande och inhemska författare om bildandet av en investeringsportfölj: Bocharova V.V. "Investeringar: investeringsportfölj, källor till bildande och val av strategi" och Kuznetsova B.T. "Investment Management", såväl som bokslutet för JSC "SIBUR-Minudobreniya", de senaste analytiska studierna och recensionerna av investeringsmarknaden.

1. Teoretiska grunder för portföljinvesteringar.

1.1. Konceptet och typerna av investeringsportfölj.

Under investeringsaktiviteten står investeraren oundvikligen inför situationen att välja investeringsobjekt med olika investeringsegenskaper för att uppnå de uppsatta målen fullt ut. De flesta investerare, när de placerar fonder, väljer flera investeringsobjekt och bildar därmed en viss uppsättning av dem. Målmedvetet urval av sådana objekt är processen att bilda en investeringsportfölj.

En investeringsportfölj är en uppsättning investeringsinstrument som tjänar till att uppnå dina mål.

Placeringsportföljen är en målmedvetet utformad uppsättning finansiella instrument avsedda för finansiella investeringar i enlighet med den utarbetade investeringspolicyn. .

Värdepapper, fastigheter, ädla metaller och stenar, antikviteter, samlarföremål kan fungera som investeringsinstrument. Man bör dock komma ihåg att fastighetsinvesteringar har sina egna särdrag. Investeringar i fastigheter är alltså ofta betydande i storlek och kan vara ganska riskabla på grund av fallande fastighetspriser.

Liksom för övriga fastighetsinvesteringar bör möjligheten att använda dem som investeringsinstrument bedömas utifrån deras lönsamhet och risk. Ur denna synvinkel är guld bäst lämpat som ett alternativ till finansiella investeringar. Det är därför ett antal investerare investerar en del av sitt kapital i köp av guld som ett sätt att säkra sig mot inflation och negativa konsekvenser av den ekonomiska krisen. .

Portföljinvesteringars huvuduppgift är att skapa optimala investeringsvillkor, samtidigt som investeringsportföljen förses med sådana investeringsegenskaper som inte kan uppnås genom att placera medel i ett enda objekt. I processen att bilda en portfölj genom att kombinera investeringstillgångar uppnås en ny investeringskvalitet: den erforderliga inkomstnivån tillhandahålls för en given risknivå.

När investeraren bildar en investeringsportfölj eftersträvar investeraren följande mål:

1) uppnå en viss lönsamhetsnivå;

2) kapitalvinster;

3) minimering av investeringsrisker;

4) likviditeten hos de investerade medlen på en acceptabel nivå för investeraren;

5) hitta sätt att påskynda genomförandet av investeringsprojekt.

Det bör understrykas att inget av investeringsvärdena har ovanstående egenskaper sammantaget, vilket leder till att de angivna målen är alternativa för bildandet av investeringsportföljen. Därmed uppnås vanligtvis trygghet på bekostnad av hög lönsamhet och investeringstillväxt. .

Med tanke på de alternativa investeringsmålen är det omöjligt att uppnå dem samtidigt. Därför måste investeraren prioritera ett specifikt mål när han bygger sin portfölj.

Enligt målen för att bilda investeringsintäkter särskiljs två huvudtyper - en inkomstportfölj och en tillväxtportfölj:

1) inkomstportföljen är en investeringsportfölj bildad enligt kriteriet att maximera nivån på investeringsvinsten under den aktuella perioden, oavsett tillväxttakten för investerat kapital på lång sikt. Denna typ av portfölj kan delas in i:

1) ränteportfölj detta är en portfölj som består av mycket tillförlitliga värdepapper och ger en genomsnittlig avkastning med en minimal risknivå;

2) höginkomstportfölj inkluderar högavkastande värdepapper som ger hög avkastning med en genomsnittlig risknivå.

2) tillväxtportföljen är en investeringsportfölj bildad enligt kriteriet att maximera tillväxttakten för investerat kapital på kommande lång sikt, oavsett nivån på investeringsvinstbildningen under den aktuella perioden. Bildandet av en sådan investeringsportfölj har endast råd med finansiellt stabila företag. Denna typ av portfölj kan delas in i följande typer:

1) en portfölj av enkel tillväxt bildas av värdepapper vars marknadsvärde växer. Syftet med denna typ av portfölj är att öka värdet på portföljen;

2) en hög tillväxtportfölj syftar till att maximera kapitaltillväxten. Portföljen innehåller värdepapper från snabbväxande företag. Investeringar är ganska riskabla, men samtidigt kan de ge den högsta inkomsten;

3) en portfölj med måttlig tillväxt är minst riskabel. Den består huvudsakligen av värdepapper från välkända företag, som kännetecknas, om än inte högt, men av en stadig tillväxttakt i marknadsvärdet. Portföljens sammansättning förblir stabil under lång tid och syftar till att bevara kapital;

4) portfölj av genomsnittlig tillväxt är en kombination av förvaltningsfastigheter av portföljer med måttlig och hög tillväxt. Detta garanterar en genomsnittlig kapitalvinst och en måttlig risk. Det är den vanligaste portföljmodellen.

För alla investerare är det också vanligt att urskilja tre typer av portföljer i förhållande till risk:

1) en aggressiv (spekulativ) portfölj är en investeringsportfölj bildad enligt kriteriet att maximera nuvarande inkomst, oavsett investeringsrisknivån. Investeraren strävar efter den snabba tillväxten av investerade medel, är redo att investera i riskabla värdepapper för detta, ändrar snabbt strukturen på sin portfölj, genomför ett spekulativt spel om värdepappersräntor;

2) en måttlig (kompromiss) portfölj är en formad uppsättning finansiella investeringsinstrument, för vilka den totala portföljrisknivån ligger nära marknadsgenomsnittet, för att uppnå detta mål är han redo att göra riskfyllda investeringar, men i en Begränsad mängd;

3) en konservativ portfölj är en investeringsportfölj bildad enligt kriteriet att minimera investeringsrisknivån. En sådan portfölj, bildad av de mest försiktiga investerarna, utesluter praktiskt taget användningen av finansiella instrument, vars investeringsrisknivå överstiger marknadsgenomsnittet. .

PRODUKTPORTFÖLJHANTERING

Nyligen ägnas mer och mer uppmärksamhet åt hanteringen av produktportföljen i företaget. Bland förvaltningsmetoderna är de mest utbredda som produktportföljhantering baserad på koncepten för produktens livscykel (LCT) samt att använda matriser från Boston Consulting Group (BCG). Övervägande av dessa metoder och ägnas åt detta kontrollarbete.

Boston Consulting Group Matrix har redan blivit ett samtalsämne, inte bara bland marknadsförare, utan också bland marknadsförare, ekonomidirektörer och till och med personalchefer. Och det har det varit länge. Så länge sedan att det uppfattas som dogmer. Det vill säga att det inte uppfattas alls (som ett verktyg som lämpar sig för verklig användning).

Åtstramningen av konkurrensmiljön, de snabbt växande grenarna av vetenskap och teknik, tillgången på information och materiella resurser avgör utvecklingen och genomförandet av effektiva tekniker Affärsprocessledning.

För närvarande en av kritiska faktorer Det som säkerställer företagets framgång är den tid under vilken strategisk planering och operativa aktiviteter genomförs för att få en fördel i att "fånga" en nisch på marknaden. Till exempel tar det 2-3 veckor för Benetton att designa, tillverka och marknadsföra en ny klädkollektion. Fordonsföretag skär också ner utvecklingstiderna. Fraserna "Livet accelererar" och "Allt förändras" kan betraktas som nutidens slogans. Därför, för att överleva och framgångsrikt bedriva affärer, måste ett företag ha flera typer av produkter - flera områden av varor eller tjänster som befinner sig i olika stadier av livscykeln, för var och en av vilka deras egna strategier utvecklas.

Om vi ​​systematiserar de viktigaste tillvägagångssätten och metoderna för att hantera en produktportfölj i ett företag, kan vi kortfattat karakterisera dem enligt följande.

Michael Porters modell av konkurrenskrafter illustrerar den externa mikromiljön av företagets funktion (Fig. 1).

Figur 1.

En analys av de konkurrenskrafter som verkar på ett företag görs i syfte att identifiera möjligheter och faror som ett företag kan möta i en bransch. I enlighet med detta tillvägagångssätt särskiljs fem delar av analysen (verkande krafter).

Skälen för denna modell bygger på tesen att ju högre tryck dessa krafter har, desto mindre möjligheter har befintliga företag att öka priser och vinster. Det är nödvändigt att bestämma i vilken del av modellen företaget positionerar sig: om det är i sektorn "konkurrenter", är det under press från andra deltagare och måste tillämpa strategier som syftar till att sätta barriärer för varje sektor. Om ett företag anser sig vara en "nykomling" eller "substitut" (producent av ersättningsvaror), så kan det använda den nuvarande situationen som möjligheter att erövra marknaden.

Produktens livscykel (LCT). Produkter, liksom levande varelser, föds, utvecklas och dör. Alla typer av produkter, teknologier och tjänster har en viss livscykel. I ett typiskt scenario kan 5 stadier av produktens livslängd urskiljas (fig. 2):

Utseendet på marknaden är tiden för stora investeringar;

Tillväxt - om produkten finns kvar på marknaden kan du inte sluta där, utan öka försäljningen, minska kostnaderna, främja dynamisk tillväxt;

Mognad - framgång lockar rivaler;

Mättnad av många deltagare, svårigheter med varje deltagares aktiviteter;

Avvisa leverantörer tappar intresset, produkten dör.

Fig.2. Produktens livscykel.

Situationen förändras i varje skede och kräver en motsvarande förändring av strategin och taktiken för företagets beteende på marknaden. Därför bör produkter hanteras. I stadierna av mognad och mättnad bör alla aktiviteter i tjänsten syfta till att "undertrycka" konkurrerande varumärken av produkter. Huvudvikten läggs på fördelarna med företagets produkter i förhållande till konkurrenterna för att behålla befintlig försäljningsvolym och vunna marknadsandelar så länge som möjligt.

Svaret på frågan om man ska höja eller sänka priset på en produkt under en nedgång är tvetydigt. För att välja rätt argument (FÖR - "mjölka" produkten, kommer den fortfarande att "dö", eller MOT - färre vill köpa produkten, men du behöver ladda ner produktionskapacitet) det är i sin tur nödvändigt att svara på ett antal andra frågor:

Vad gör konkurrenterna?

Hur är läget på marknaden?

Vad planerar du att göra med denna nedgång?

Svaret på den tredje frågan föreslår fyra möjliga scenarier (som kommer att diskuteras mer i detalj nedan):

Gör ingenting (lågkonjunkturen är tillfällig, den gamla marknaden är inte attraktiv);

Förbättra produkten (byggnadsegenskaper; nylansering av produkten; utöka sortimentet) - ramverket för interna kapaciteter;

Lansera en ny modell (alternativ för sent);

Placera om produkten (många problem).

Strategin "Feature Growth" innebär att lägga till ytterligare funktioner, fördelar, design, stil, för att ge produkten fart, flytta den till ett nytt tillväxtområde, för att trycka tillbaka hotet att gå in i mognadsstadiet. Det kan vara den "nya förbättrade produkten" som ofta nämns i reklamfilmer. Det kan dock finnas en fara här: till exempel Philips, ett företag som investerar mycket i innovation, står inför fenomenet orealiserade idéer.

Produktrelanseringsstrategi. 1985 lanserade Coca Cola en ny produkt, New Coce, som misslyckades. Efter en tid återlanserade Coca Cola produkten (fast nu hette den Classic Coce). År 2000 meddelade Subbuteo att de drog tillbaka det elektroniska fotbollsspelet från marknaden, vilket orsakade protester från många fans. Efter ett tag betalade Subbuteo för fotbollsstjärnor för att stödja produkten, och som ett resultat började försäljningen av den mogna produkten växa. Således fick det elektroniska spelet en andra ungdom.

Strategi "Utbyggnad av sortiment". Ett företag - en färgtillverkare börjar producera inte bara vit färg, men nu är den lysande, ultravit, romantisk, färgnyanser etc., vilket resulterar i att produktens utgång till mognadsstadiet saktas ner. En sådan strategi kan gå långt. Till exempel började flygbolaget Virgin, som utökade sitt sortiment, producera grammofonskivor, Cosmopolitan - produktion av yoghurt, Dunhill - resväskor.

Ny produktutvecklingsstrategi. Varför vill företag offra sina egna produkter genom att utveckla nya? Till exempel ett företag som tillhandahåller medicinska tjänster, öppnar en möbelproduktion och en biltillverkare bygger ett sportkomplex. Svar: önskan att komma före konkurrenterna i öppningen ny nisch på marknaden.

Strategin "Produktompositionering" genomförs om "fel marknad" eller "fel segment" väljs initialt och lanseringen av en ny produkt är omöjlig på grund av bristande resurser. Till exempel producerade Lucozade en drink med vitamin C och presenterade den som en berikad dryck för barn. Sedan, med hjälp av en ompositioneringsstrategi, vidgade hon horisonten genom att lansera en reklamfilm där hon positionerade produkten som en "sportenergidryck." Således fick företaget tillgång till ett annat segment genom att visa en förståelse för konsumenternas uppfattningskarta över produkten.

M. Porters grundläggande strategier. På 80-talet av förra seklet föreslog Harvard Business School Professor M. Porter att alla strategier för att skapa hållbara konkurrensfördelar för ett företag på något sätt passar in i tre typiska alternativ: kostnadsledarskapsstrategi, differentiering, koncentration (tabell 1).

bord 1

Framgångsfaktorer för M. Porter

Dessa strategier kallas grundläggande eftersom alla typer av företag eller branscher följer dem, oavsett om de är tillverknings-, service- eller ideella företag.

Kostnadsledarstrategin (tabell 2) är baserad på arbetsproduktivitet och innebär noggrann kontroll över fasta kostnader, investeringar i produktion, noggrann utveckling av nya produkter och låga marknadsföringskostnader. Fokus för strategin är lägre kostnader jämfört med konkurrenterna; tillverkningen spelar en dominerande roll. Flygbolaget Virgin, som följer denna strategi, börjar kontrollera kostnaderna redan från administrationskontoren: istället för väggar - tunna genomskinliga skiljeväggar, billiga pappersvaror, askes. Distribution av flygbiljetter sker via Internet eller agenter, antalet starter och landningar av flygplan är maximalt (för att minska tiden flygplanet stannar på marken). I det här fallet används inte den stora flygplatsen Heathrow, utan startplatserna för andra, billigare.

Syftet med differentieringsstrategin är att ge tjänster (varor) utmärkande egenskaper som är viktiga för köparen och särskilja företaget från konkurrenter (tabell 3). Samtidigt kan företag använda ett höjt (premium)pris. Till exempel har passagerare som är på planet och samtidigt flyger olika mål: att visa social status; fortsätta att arbeta med dokument och ombord; njut av panoramautsikten; flyga snabbt och billigt etc. Varje kategori av passagerare har sina egna system för köp och leverans av biljetter, prisnivåer, servicepaket osv.

Tabell 2

Funktioner i strategin för ledarskap i kostnadsminskning

Fördelar med strategin	Strategirisker
Förmågan att stå emot direkta konkurrenter även i händelse av ett priskrig och göra vinst till priser som är det lägsta acceptabla för konkurrenterna	Teknologisk förändring kan ogiltigförklara tidigare erfarenheter och investeringar, vilket är grunden för kostnadsledarskap.
Starka kunder kan inte uppnå en prissänkning under den nivå som är acceptabel för den starkaste konkurrenten	Överdriven uppmärksamhet på kostnader kan beröva ett företag möjligheten att göra snabba förändringar av handelsmetoder
Låga kostnader ger ett skydd mot starka leverantörer, eftersom de ger företaget större flexibilitet vid högre råvarupriser.	Kostnadsinflation (ökning av resurspriser) som minskar ett företags förmåga att upprätthålla prisskillnader
Låga kostnader skapar ett inträdeshinder för nya konkurrenter	Företag som återinträder på marknaden kan ha bättre, och därför effektivare, teknologier.

Tabell 3

Funktioner i differentieringsstrategin

Fördelar med strategin	Strategirisker
I förhållande till konkurrenter minskar det utbytbarheten av varor, ökar varumärkeslojaliteten, minskar priskänsligheten och ökar därmed lönsamheten	Prisgapet jämfört med kostnadsdominerande konkurrenter blir så stort att det inte går att upprätthålla varumärkeslojalitet
Kundlojalitet gör det svårt för nya konkurrenter att komma in på marknaden och minskar kundtrycket på företaget	Differentieringsfaktorns roll minskar när produkten blir mer bekant
Ökad lönsamhet ökar företagets motståndskraft mot en stark leverantörs möjliga agerande	Uppfattningen om differentiering reduceras under inflytande av imitationer
Företagets särdrag skyddar det från konkurrerande företag som tillhandahåller liknande tjänster.	Hotet från ny teknik

Koncentrationsstrategin innebär att fokusera företagets insatser på ett segments behov utan att sträva efter att täcka hela marknaden. Företagets mål är att möta behoven hos det valda målsegmentet bättre än vad konkurrenterna skulle kunna göra. Denna strategi kallas också en specialiseringsstrategi. Denna strategi följs till exempel av tillverkare av lyxtillbehör, kläder, bilar eller lågkostnadstjänsteleverantörer till befolkningen.

Tabell 4

Funktioner i koncentrationsstrategin

Fig.3.

Produktportföljhantering. Valet av prioriteringar och allokering av resurser gör att du kan implementera ett marknadsföringsverktyg utvecklat av Boston Consulting Group-specialisterna - Boston-matrisen, som visas i fig. 3. Detta verktyg låter dig distribuera resurser, jämföra segment, marknader, territorier, typer av företag, konsumenter. Matrisen använder två parametrar: tillväxt - en indikator på attraktivitet och andel - en indikator på styrkan som visas på marknaden. Det finns alltså fyra kategorier av produkter.

STARS är en bra produkt, men kräver en betydande investering för att behålla framgången. Framtiden för denna produkt ligger i dimman.

WILD CATS är en relativt nykomling på marknaden. Stark konkurrens. Är resultaten värda ansträngningen? Det här är en verksamhet med en lovande framtid om det fanns pengar.

MJÖLKKOR. Denna produkt bör användas aktivt. Han har en ganska stark position på marknaden, men det är ingen tillväxt. Ansträngningar bör göras för att minska resurserna. Det är en stor kontantaffär, men hur ser utsikterna ut på lång sikt?

HUNDAR. Man tror att denna produkt bör kasseras eller minimeras resurser. Det här är en verksamhet som snart kommer att upphöra att vara en verksamhet överhuvudtaget ... Eller kommer att bli en om några år. Den moderna marknaden förändras trots allt så snabbt att det är svårt att förutse en avlägsen framtid.

Och vad, börja om från början igen?

Helst, säger Boston Consulting Group, borde ett företag ha de tre första produkterna. Detta är en balanserad portfölj. Men BCG-matrisen har vissa begränsningar: den tar inte hänsyn till andra faktorer (tid, förändringar i yttre och inre miljöfaktorer, etc.). Och viktigast av allt - förhållandet mellan fasta och rörliga kostnader för projekt. "Kill a sleeping DOG" - och du kommer att bli obehagligt förvånad över att gårdagens STJÄRNOR förvandlades till VILDA KATTER, och CASH COWS till HUNDAR. Därför bör man vara extremt försiktig när man fattar beslut baserat på BCG-matrisen.

Således är mekanismen för att tillämpa Boston Matrix som följer:

Tilldela en expertgrupp (från 5 personer);

Bestäm utbudet av produkter som undersöks;

Utveckla en lista med indikatorer som kännetecknar nivån på relativ marknadsandel och tillväxt;

Bestäm poängskalan för att utvärdera varje indikator;

Fyll i matrisen;

Välj HUNDAR, VILKATTER, KONTANTKOOR och STJÄRNOR;

Utveckla en handlingsplan för att flytta HUNDAR in i WILD CATS and CASH COWS-kvadranten.

Uppenbarligen gör den färdiga Boston-matrisen, som är, liksom andra marknadsföringsverktyg, resultatet av expertbedömningar, att du kan bestämma segmentet för varje produkt med tillräcklig noggrannhet för praktiken och, baserat på en bedömning av marknadssituationen, välja den mest optimala strategin . Men på dagens marknad är det fortfarande bra eftersom det låter dig "väcka upp dina sovande HUNDAR."

LISTA ÖVER ANVÄNDA KÄLLOR

1. Aleksunin V.A. Marknadsföring. M.: Dashkov i K, 2009. - 216 sid.

2. Baryshev A.F. Marknadsföring. M.: Akademin, 2009. - 224 sid.

4. Gerasimov B.I., Zharikov V.V. etc. Marknadsföring: handledning. M.: Forum, 2009. - 320 sid.

5. Durovich A.P. Marknadsundersökning. Minsk: TetraSystems, 2009. - 432 sid.

6. Zazykin V.G., Zazykina E.V. och annan psykologi för reklam och reklamverksamhet. M.: Elit, 2009. - 224 sid.

7. Knyshova E.N. Marknadsföring. M.: Forum, 2009. - 282 sid.

8. Levinson J.K. Guerrilla Marketing: Enkla sätt att få stora vinster till låg kostnad. M.: Eksmo, 2009. - 400 sid.

9. Malasjenko N.P. Marknadsföring på konsumentmarknaden. M.: Omega-L, 2009. - 207 sid.

11. Pankrukhin A.P. Marknadsföring: Lärobok. M.: Omega-L, 2009. - 656 sid.

12. Rychkova N.V. Marknadsinnovationer. M.: KnoRus, 2009. - 226 sid.

OMRP standard ( RMG) står ut tre nivåer av företagets mognad, implementera projektmetoden:

• 1) projektledning (RMZ - projektledning Mognadsmodell)",
• 2) program- och projektledning ( Р2МЗ - Mognadsmodell för program och projektledning)",
• 3) portfölj-, program- och projektledning (RZMZ - Portfolio, Program and Project Management Maturity Model).

Det är underförstått att företaget kan flytta till ny nivå mognad först efter att ha bemästrat föregående nivå, d.v.s. För att hantera en portfölj väl måste du först behärska projekt- och programledning.

Varje nivå har fem undernivåer av mognad. Dessa undernivåer har samma namn för varje modell:

• 1) initial process (separation av projektaktivitet från huvudaktivitet);
• 2) en repetitiv process ( projektaktivitet standardiserad baserat på processmodellen);
• 3) en viss process (organisationen måste ha sina egna centralt styrda processer och sätta upp nya projekt (program, portföljer) för dessa processer);
• 4) en kontrollerad process (organisationen måste utveckla indikatorer för att utvärdera projektens effektivitet och aktivt hantera kvalitet);
• 5) optimal process (organisationen bör optimera sina processer).

I en projektorienterad organisation realiseras en stor del av de verkliga investeringarna i projektformen. Komplexet av dessa investeringar ur organisatorisk synvinkel kan representeras som en uppsättning projekt. Och eftersom volymen av företagets investeringsresurser är begränsad, är det nödvändigt att bestämma inte bara den erforderliga mängden resurser för att uppnå målen, utan också proportionerna av deras distribution för enskilda projekt, vars genomförande kommer att göra det möjligt att uppnå målen. Problemet är att peka ut dessa projekt och volymen av investeringsresurser för vart och ett av dem.

Projektportfölj- detta är:

• en uppsättning projekt och (eller) program och andra arbeten som kombineras för att säkerställa effektiv förvaltning uppnående av affärsmål (Project Management Standard utfärdad av PMf);
• en uppsättning projekt eller program och andra aktiviteter som kombineras i syfte att uppnå effektiv ledning och för att uppnå företagets strategiska mål. De projekt och program som ingår i projektportföljen är inte alltid direkt relaterade eller beroende av varandra;
• en uppsättning projekt eller program och andra aktiviteter sammanförda för att effektivt hantera dessa aktiviteter för att uppnå strategiska mål;
• en uppsättning aktiva program, projekt, delportföljer och andra aktiviteter i företaget vid en viss tidpunkt. En uppsättning tekniskt oberoende projekt som genomförs av företaget under resursbegränsningar för att uppnå sina strategiska mål;
• en organiserad uppsättning projekt som hanteras från en enhetlig metodologisk synvinkel, enligt enhetliga regler, inom ramen för en enhetlig konsoliderad portföljbudget.

Det bör noteras att sekvensen av projekt kallas kedja av projekt och är inte en portfölj, men det kan mycket väl vara det program.

Portföljtyper:

• oberoende samtidigt pågående projekt (vilket var anledningen till att kalla dem en portfölj);
• nätverk 0 nätverk), dvs. en uppsättning sammankopplade projekt (vissa projekt kan bara starta efter att andra projekt har avslutats och påverka beslutet att starta nästa).

Klassificering av projektportföljer beroende på risker

och möjligheter förknippade med dessa portföljer:

• mindre riskfyllda projektportföljer - portföljer av projekt vars mål är teknisk omutrustning (utan att ersätta den tekniska principen), förnyelse av produktionstillgångar som inte bär globala och viktiga innovationer, riskerna med sådana projekt är också minimala;
• direktinvesteringsportföljer, bland annat i form av slutna fastighetsinvesteringsfonder. Ett typiskt exempel är byggportföljer, då en byggherre samtidigt kan följa med 40-50 byggnader – i ordningsföljd för inledande konstruktion, ombyggnad och underhåll. Sådana portföljer är till övervägande del baserade på beprövad byggnadsteknik. Innovativitet i direktinvesteringsprojekt uppträder när det gäller integration, där traditionella aktiviteter kombineras med icke-traditionella (finansiell teknik, försäkringsteknik, teknik för icke-standardiserad marknadsföring av varor och tjänster på marknaden), till exempel icke-traditionella komponenter i portföljen kan särskiljas som finansiella och reala optioner;
• innovativa portföljer, inklusive sorter: a) portföljer av innovativa varor och tjänster(resultatet av portföljimplementeringen är nya varor och tjänster med hög innovationsförmåga och speciella sätt att marknadsföra och prissätta dem på); b) organisatoriska förändringsportföljer(resultat Organisatorisk förändring- enskilda företagsinitiativ). i) värdeskapande portföljer(resultat - delar av företagets varumärke, affärsrykte för företag och deras första personer ( PR), reklamkampanjer). Innovativa projekt är "startups", d.v.s. har höga risker och möjligheter till genomförande. Särskilt startups jagar risken för spädbarnsdödlighet (i termer av livscykeln enligt Adizes). Seed venture-principen förutsätter att av 10 innovationer i portföljen under ett år kommer det att finnas en eller två kvar, och det är dessa två överlevande innovationer som utvecklas till statusen "stjärnor" enligt Boston Matrix som kommer att löna sig. initial investering för hela portföljen. Portföljen av innovationer kännetecknas av höga risker, möjligheter och effektivitet.

En portföljs livscykel inkluderar följande faser:

• 1) identifiering av behov och möjligheter;
• 2) urval av projekt för att kombinera dem till en portfölj;
• 3) planering och genomförande av projekt;
• 4) produktlansering (användning av resultat);
• 5) ta emot förmåner.

Meningen med denna klassificering av portföljens livsfaser är att visa att:

• portföljen bildas långt innan enskilda projekt dyker upp (identifiering av behov och möjligheter);
• initieringen av enskilda projekt (relaterade till specifika förfaranden, till exempel skapandet av en projektstadga) som den första fasen av deras liv börjar efter att behoven och möjligheterna har identifierats och efter att dessa projekt tagits med i portföljen;
• användningen av resultat och mottagandet av förmåner är inte relaterade till projektets livslängd, utan är relaterade till existensen av portföljen, till exempel när det gäller att bestämma effektivitet och uppnå mål;
• portföljen ska säkerställa uppnåendet av mål, och långsiktiga sådana, medan genomförandet av projektet i enlighet med alla krav inte garanterar att företagets mål uppnås.

Organisation Portfolio Management - detta är:

• centraliserad förvaltning av en eller flera portföljer (identifiering, prioritering, auktorisering, ledning och kontroll av projekt, program och andra relaterade aktiviteter för att uppnå vissa strategiska mål);
• ett komplext koncept som inkluderar ett antal nyckelproblem, vars lösning tillhandahålls av portföljhanteringsteknologier;
• se till att projekt och program granskas för att prioritera resursallokering och anpassa portföljen till organisationens strategier;
• kombinationen av disciplinen projektledning och strategisk planering, eftersom det bidrar till urvalet av projekt med störst marknadspotential;
• en verktygslåda som ger insyn i att se överensstämmelsen med organisationens strategiska mål med taktiska planer för deras genomförande, uttryckta i enskilda projekt och program;
• integration, symbios av process- och projektansatser för organisationsledning.

Problem med integrerad förvaltning av projekt och projektportföljerär behovet av att säkerställa:

• rationell strategiskt orienterad företagsledning;
• hållbart fungerande och konkurrenskraftig utveckling av företaget;
• effektiv användning av begränsade resurser;
• att få största möjliga nytta av genomförandet av företagets projekt.

Genomförandet av projektportföljförvaltningsmetoden i praktiken ger organisationen möjlighet att få en bedömning av prioriteringen av projekt och deras genomförande, gör att du kan förbättra processen för projektgenomförande och öka förutsägbarheten för de resultat som erhålls i enlighet med organisationens strategi, snabbt reagera på förändringar i marknadsförhållandena.

Kärnan i konceptet med integrerad förvaltning av projekt och projektportföljer i en organisation är att presentera dess aktiviteter i form av en uppsättning projekt med olika prioriteringar, olika i mål och områden, som säkerställer uppnåendet av företagets strategiska mål i ett komplex och effektiv fördelning av begränsade resurser över alla projekt för att få maximal nytta. Företagsledning baserad på presentationen av verksamheten som ett komplex av projekt kombinerade till projektportföljer gör det möjligt att säkerställa den strategiska utvecklingen av företaget och få en synergistisk effekt, vilket framför allt uttrycks i det faktum att portföljens effektivitet som helhet är större än de totala resultatindikatorerna för enskilda projekt i portföljen. Förutom synergieffekt inom projektportföljen visar sig genom:

• delning av resurser mellan portföljprojekt, vilket leder till kostnadsbesparingar;
• rationell förvaltning av begränsade resurser vid genomförandet av portföljprojekt;
• uppkomsten av en fördel i samordningen av tidpunkten för enskilda projekt, vilket sparar tid på grund av arbetsfördelningen, där ett tillfälligt avbrytande av utförandet av enskilda arbeten på vissa projekt kan utföras med omdirigering av en del av resurserna till det kritiska arbetet i andra projekt och den efterföljande fortsättningen av utförandet av det avbrutna arbetet efter frisläppandet av resurser för kritiskt arbete;
• vinster tack vare bästa förutsättningarna locka till sig lånat kapital;
• kostnadsoptimering av projektet inom portföljen.

Olika specialister inom området projektledning fördela från tre till 16 stadier eller processer för projektportföljförvaltning.

Klassificering av projektportföljstyrningsprocesser i projekt- och projektportföljstyrningsstandarden PMI:

• strategisk planeringsprocess(fastställelse av mål, nyckelkriterier effektivitet, möjligheter);
• avstämnings- och godkännandeprocesser(identifiering, kategorisering, utvärdering, urval, portföljriskidentifiering, riskanalys, prioritering, utveckling av riskresponsmetoder, portföljbalansering, portföljavstämning, komponentgodkännande);
• (portföljriskkontroll, portföljrapportering, övervakning av strategiförändringar);
• komponentprocesser(komponentutförande och rapportering). Portföljförvaltaren analyserar både de enskilda komponenterna,

och portföljen som helhet, tillsammans med resultatindikatorer och strategiska mål för företaget.

Portföljhanteringsprocesser inkluderar:

• portföljstrategiska anpassningsprocesser(identifiering, kategorisering av projekt, utvärdering, urval (urval) av projekt, prioritering (prioritering), portföljbalansering, urval och konstruktion av kommunikation för portföljanpassning, auktorisering, identifiering, analys och svar på risker);
• övervaknings- och kontrollprocesser(utformning av rapporter, strategiska förändringar, anpassningskriterier, riskkontroll).

Process för projektportföljhantering består av 12 huvudsteg:

• 1) definition av projektportföljer som behöver formas i organisationen - en del av processen för strategisk planering och ledning i en organisation. Portföljer bör återspegla organisationens utvecklingsstrategier, geografiska lokalisering av marknader, produktlinjer och andra viktiga faktorer;
• 2) definition av kategorier av projekt i portföljer baserat på de viktigaste kriterierna för organisationen;
• 3) identifiering av alla aktuella och föreslagna projekt och deras gruppering i kategorier och program, upprätta ett register över projekt;
• 4) analys att alla projekt är i linje med organisationens strategiska mål baserat på en jämförelse av målen och innehållet i alla projekt i portföljen med ett eller flera strategiska mål för organisationen;
• 5) bestämma graden av betydelse för projekt i program och portföljer, prioritering;
• 6) utveckling av ett masterschema för projektportföljer, bildande av sammanfattande information om varje projekt och varje program i varje portfölj, med hänsyn till de tilldelade prioriteringarna;
• 7) bildande och underhåll av en databank med nyckelresurser",
• 8) allokera tillgängliga resurser till program och projekt i portföljer;
• 9) jämförelse av ekonomiska behov (särskilt i form av kontanter) med tillgängliga medel;
• 10) fatta beslut om hur man ska reagera på brist på pengar eller brist på andra nyckelresurser, och hur man kan vägledas av godkännandet av listan över finansierade projekt och prioriteringar;
• 11) planering, godkännande och ledning av varje program och varje projekt använda organisationens projektledningsprocesser, och hjälpsystem och verktyg för varje kategori av projekt;
• 12) regelbunden revidering av prioriteringar, omfördelning av resurser, omläggning av kalendern alla program och projekt i portföljer.

Med hänsyn till branschens och själva organisationens särdrag byggs en iscensättning och en metodik för att bilda en portfölj av projekt väljs. Till exempel, bildande av en portfölj av projekt för ett utvecklingsbolag kan innehålla följande steg:

• bildandet av en markbank med två tillvägagångssätt (det första tillvägagångssättet är från idé till sökandet efter en tomt, vilket innebär att fastställa kriterierna som en tomt måste uppfylla för genomförandet av ett specifikt utvecklingsprojekt, och välja de tomter som uppfyller de valda kriterierna, det andra tillvägagångssättet - från en tomt att söka efter en idé som involverar analys av alla förslag för tomter, val av de mest lönsamma alternativen för platsen och utveckling av konceptet för ett utvecklingsprojekt som kan implementeras på denna webbplats);
• bedömning av platsens resurspotential och bildandet av projektets koncept, d.v.s. utveckling av projektets koncept, alternativ för möjlig utveckling av webbplatsen baserat på analys av restriktioner, möjligheterna att ansluta kommunikation, ekologin på platsen, trender i utvecklingen av fastighetsmarknaden i det aktuella området, transporttillgänglighet, liksom en rad andra faktorer;
• bedömning av projektet och eventuella risker - genomföra SWOT- analys för att identifiera de faktorer som mest påverkar projektets framgång; analys av de utvecklade koncepten för att välja det optimala; användas för val av modellprojekt scenport används i forsknings- och utvecklingsarbete (identifiering av stadierna för utvärdering och genomförande av projektet, bedömning i varje skede av projektets utsikter och beslut om dess fortsatta genomförande).

Ett annat exempel. Portfölj av ett diversifierat IT-företag kan bildas som ett resultat av att tillämpa följande algoritm för att konstruera en affärsprocess för projektval:

• 1) identifiering av källor till potentiella projekt inom organisationen och insamling av information;
• 2) fördelning av kategorier av projekt med liknande egenskaper;
• 3) utformning av obligatoriska villkor för inkludering av projekt i portföljen;
• 4) utveckling av en uppsättning kriterier för att utvärdera effektiviteten hos varje kategori av projekt;
• 5) bestämning av vikter och möjliga värden för varje kriterium;
• 6) bestämning av målvärden för urvalet av projekt i portföljen;
• 7) bildande av en process för implementering av affärsprocesser;
• 8) ansvarsfördelning mellan avdelningar och anställda i företaget för genomförandet av affärsprocessen;
• 9) inbädda affärsprocessen i organisationens processmodell;
• 10) utveckling av kriterier för att utvärdera effektiviteten i affärsprocessen.

Vi kommer sekventiellt att överväga kärnan och innehållet i alla processer för projektportföljhantering.

Identifiering- Identifiering av potentiella projekt baserat på information från olika källor, processen att samla in komponenter (projekt, program) för vidare kategorisering. På identifieringsstadiet bildas många idéer (initiativ) för vidare analys, ett preliminärt urval görs och databaser om parametrarna för initiativ bildas.

Hur identifierar man informationskällor om potentiella projekt? Informationskällor om potentiella projekt inom organisationen: företagets kunder; officiella källor; informell kommunikation projektledare med kunder; öppna tävlingar utlysta kommersiella organisationer, statliga organ och internationella organisationer; presentation av företagets utveckling för potentiella kunder och upprättande av preliminära avtal om potentiella projekt; representationskontor i andra regioner, som utför marknadsförings aktiviteter; organisationspartners.

Idéer, potentiella projekt (initiativ) bör ha två grupper egenskaper: 1) klass (projekt, program eller något annat), genomförandetidslinje, budgetstorlek, affärsmål; 2) en uppsättning parametrar, egenskaper, till exempel konsumenter och marknader, sponsorer, nyckelintressenter, etc.

Innan man går vidare med urvalet av projekt är det nödvändigt att dela upp dem (klassificera) i separata relativt homogena grupper eller kategorier. Kategorisering - indelning av projekt i homogena grupper. Exempel på projektkategorier är att minimera risker, minska kostnader, öka marknadsandelar etc. För ett IT-företag specialiserat på utveckling, implementering och underhåll av sin egen programvara, erbjuds följande kategorier av projekt:

• externa projekt(att ha en extern kund), i synnerhet projekt för utveckling av skräddarsydd programvara för den nationella marknaden, projekt för utveckling av skräddarsydd programvara för den utländska marknaden, projekt för försäljning och implementering av standardlösningar, underhåll av egen programvara;
• interna projekt (vars kund är företaget självt): projekt för utveckling eller utveckling av egna verktyg, projekt för utveckling av standardlösningar.

Projektutvärdering. Denna process genomförs inom ramen för projektkategorier och på basis av information från processen att identifiera (identifiera) projekt. Utvärderingsprocessen ses som en uppsättning åtgärder för att fastställa det privata och integrerade värdet av projekt som föreslås för inkludering i portföljen. Samtidigt föreslås att privat värde ska förstås som projektets betydelse och effektivitet när det gäller dess individuella aspekt (överensstämmelse med organisationens mål, ekonomisk effektivitet, risker, inverkan på skapandet av en familj av framtida produkter och teknik, kundnöjdhet, etc.). Hänsyn till olika aspekter av projektet gör att du kan få uppsättning privata värderingar. Integral värde - holistisk effektivitet av projektet för hela uppsättningen av övervägda kriterier.

Utvecklingen av modeller för att utvärdera investeringsportföljer har gett G. Markowitz teori, formulerade i hans arbete "Portfolio Selection: Effective Diversification of Investments". Markowitz-modellen bygger på idén att en investerare eftersträvar en viss avkastning och minimerar risken. Om risken är hög försöker investeraren att öka avkastningen på sin portfölj så att vid en minskning av värdet på enskilda komponenter i portföljen stannar den totala avkastningen på önskad nivå. Enligt G. Markowitz försöker en rationell investerare diversifiera portföljen och inkludera tillgångar i dess sammansättning, vars korrelation mellan kostnaden (eller lönsamheten) är minimal i förhållande till andra portföljtillgångar. En sådan portföljdiversifiering gör det möjligt att minska avvikelsen för investeringsportföljens avkastning från det planerade värdet. Markowitz teori i första hand är inriktad på att sammanställa en investeringsportfölj av värdepapper som handlas på börsen. Att bilda t.ex. portfölj av utvecklingsprojekt det är också nödvändigt att utvärdera de faktorer som påverkar lönsamheten för projekt, risk- och lönsamhetsindikatorer, såväl som projektgenomförandeperioden, minimibeloppet för egna investeringar som krävs för att starta projektet, projektets synergieffekt, etc.

Main icke-finansiella kriterier för bildandet teknologiportfölj för ett innovationsaktivt företag: det strategiska värdet av teknik för företaget, med hänsyn till produkternas potential; sannolikheten för teknisk och kommersiell framgång för tekniken. För att till exempel bedöma det strategiska värdet av en teknik är det nödvändigt att utvärdera den kommersiella och tekniska potentialen för var och en av dess möjliga produkter som produceras av företaget. Teknikens betydelse för konsumenter av en produkt definieras således som värdet av att använda teknik för framställning av en viss slutprodukt. Bedömningen utförs av experter - specialister på tekniska tjänster och marknadsförare. Varje teknik tilldelas en viss poäng från 1 (låg signifikans, produkten kan produceras utan användning av denna teknik) till 10 (hög signifikans, produktion och försäljning av produkten utan denna teknik är omöjlig). Och den integrerade indikatorn på teknologins betydelse är lika med den vägda genomsnittliga bedömningen av teknologiernas betydelse för alla möjliga scenarier. Strategiskt värde mäter hur mycket av ett företags framtida försäljning som genereras av en viss teknik. Sannolikheten för teknisk och kommersiell framgång avgör teknikens risknivå, baserat på positionerna för dess tekniska genomförbarhet och acceptans av konsumenterna. Därför är det nödvändigt att bedöma två typer av risker: kommersiell (sannolikheten att en produkt baserad på tekniken i framtiden inte kommer att vara kommersiellt framgångsrik) och teknisk (sannolikheten för omöjligheten att utveckla färdiga produkter baserade på den i den planerade tidsperiod).

Urval- Processen att bilda en uppsättning projekt som uppfyller de accepterade kriterierna och utvärderingsmodellerna, med hänsyn tagen till tillgängliga resurser. Den selektiva urvalsprocessen använder information om processerna för identifiering, kategorisering och utvärdering.

Anvisningar för projektutvärdering(poängsättning) kan vara efterlevnad av organisationens strategiska mål, konkurrensfördelar, marknadsattraktionskraft, teknisk genomförbarhet, risker, lönsamhet, teknologins strategiska värde. Exempel poängförfarande för projekturval presenteras i tabellen. 5.1. Låt oss anta att företaget har en volym av investeringar som kan riktas till genomförandet av en portfölj av projekt, 101 miljoner rubel. De projekt som fick högst poäng enligt experter inom områdena "strategi", "genomförandeperiod", "lönsamhet" (K och M), på periodiserad basis, har den mängd medel som krävs för genomförande av 101 miljoner rubel. Dessa projekt väljs ut i portföljen. Och projekt H accepteras inte, eftersom det har en lägre rang (summan av poäng bedömda av experter) och brist på medel för att starta och genomföra projektet.

Tabell 5.7

Poängsätta projekt för urval i företagets portfölj

Som ett resultat av urvalet får vi en uppsättning projekt som kännetecknas av en annorlunda sammansättning vad gäller enskilda projekts betydelse och värde för organisationen. Projekt bidrar olika till att uppnå organisationens mål, är viktiga för organisationen på olika sätt, såväl som konsumenter. Det är nödvändigt att jämföra projekt med varandra och fastställa prioriteringar, d.v.s. frågan uppstår: vilka projekt ska man genomföra i första hand?

Prioritering - bestämma projektens betydelse i deras jämförelse med varandra, rangordna projekt. För rankning kan en poängrankningsmetod användas som gör det möjligt att ta hänsyn till projektens betydelse enligt olika kriterier. Rangordning utförs för varje kriterium med efterföljande medelvärde. Till exempel är det första kriteriet efterlevnad av organisationens strategi, det andra är marknadsfördelar.

Vi överväger tre projekt. Det första projektet enligt det första kriteriet - överensstämmelse med organisationens strategi - får en poäng på 10 poäng, den andra - 40 poäng, den tredje - 50 poäng. Följaktligen är raden av projekt enligt detta kriterium följande: det första projektet - rangordningen är 3, den andra - 2, den tredje - 1. Därefter utvärderar vi projekten enligt det andra kriteriet - marknadsfördelar. Det första projektet enligt det andra kriteriet får 40 poäng, det andra projektet - 70 poäng, det tredje projektet - 20 poäng. Följaktligen är raden av projekt enligt detta kriterium följande: det första projektet - rangordningen är 2, den andra - 1, den tredje - 3. Därefter bestämmer vi den genomsnittliga rangordningen för projekten: det första projektet - den genomsnittliga rangordningen är (2 + 3): 2 = 2,5; det andra projektet - den genomsnittliga rangen är (2 + 1): 2 = 1,5; det tredje projektet - den genomsnittliga rangen är (1 + 3): 2 = 2,0. Baserat på den genomsnittliga rangordningen är prioriteringarna för projekten som följer: det andra projektet börjar genomföras först, det tredje projektet är det andra och det första projektet är det tredje.

Faktorer som påverkar projektets prioriteringar: datum för färdigställande eller leverans och dess avlägsna läge; risken för påföljder; kundens betydelse för organisationen; konkurrensrisk; teknisk risk; risk orsakad av statliga regleringsorgan; hälsorisk och ansvar för produktsäkerhet; projektsponsring; återbetalning (avkastning på investerat kapital); mängden kostnader, investeringar och (eller) vinster, såväl som risken förknippad med dem; påverkan på andra projekt; påverkan på intressebolag och dotterbolag; påverkan på en specifik produktlinje; politisk risk och risken för en begränsad synvinkel vid övervägande av projekt. Den relativa betydelsen av faktorer som påverkar projektets prioriteringar varierar och beror på typen av organisation och det aktuella projektet, men de uppräknade faktorerna kan kallas de viktigaste.

Portföljbalansering - bildandet av en sådan portföljstruktur i termer av en uppsättning parametrar som skulle motsvara aktieägarnas och företagsledningens idéer om det optimala förhållandet mellan portföljens olika egenskaper. Balanskriterier kan användas, till exempel strategisk betydelse för verksamheten (låg, medel, hög); innovation (låg, medel, hög); förväntade finansiella uppskattningar; teknisk konkurrenskraft (grundläggande, nyckel, framväxande, etc.).

Bygga kommunikation om portföljanpassningar föreslår att det är nödvändigt att upprätta direkta och respons med intressenter, säkerställa deras deltagande och informera om förändringar i projektportföljen och dess resultat.

Utarbetande av rapporter om projektportföljen - analys av portföljen för att fastställa att den endast innehåller de komponenter som bidrar till att uppnå strategiska mål. Om portföljen innehåller projekt som inte stämmer överens, som analysen kan visa, med organisationens strategiska mål, så bör man antingen inkludera nya projekt med denna fastighet i portföljen, eller exkludera befintliga projekt, eller omprioritera projekt.