Theory of Constraints Project Management System. Theory of Constraints för IT-projektledning med metoden "Critical Chain". e dagen. Projektmiljö och ledningsbeteende inom projektledning

Sergey Goncharenko
Ledande specialist på ledningssystem, projektledningskonsult på ARB-Consulting

När du schemalägger ett projekt har alla uppgifter så småningom ett specifikt start- och slutdatum för kalendern. Och det skulle vara bra för projektet om alla uppgifter började och slutade strikt i enlighet med dessa datum. Eller åtminstone de som ligger på projektets kritiska väg. Därför kl projektledning, åtminstone projektledaren, gör en enorm ansträngning för att säkerställa att varje uppgift slutförs på det schemalagda datumet.

Men de allra flesta projekt ligger fortfarande för sent. Det är praktiskt taget omöjligt att veta varaktigheten för alla uppgifter med 100 % noggrannhet på planeringsstadiet, även i fall där en sådan uppgift redan har gjorts tidigare. Detta kan förhindras redan vid utförandestadiet. osynliga omständigheter:

• Byte av utförare till exempel på grund av sjukdom eller uppsägning av tidigare utsedd
• Problem med leverantörer om uppgiften är relaterad till externa resurser
• Finansieringsproblem
• och bara Murphys lag - om något dåligt kan hända, så kommer det definitivt att hända

Alla projekt har risker förknippade med osäkerhet. Detta innebär att varje uppgift kommer att ha en sannolikhet för slutförande på det schemalagda datumet mindre än 100 %. Så varför förväntar vi oss att hela projektet, som består av många sekventiella och parallella uppgifter som inte har 100 % chans att slutföras vid den schemalagda tiden, ska slutföras på det schemalagda datumet?

Till detta måste vi lägga till att sannolikheten för slutförande av två sekventiellt exekverande uppgifter med en sannolikhet för slutförande vid den schemalagda tiden lika med 90% redan är 81%. Med andra ord, om vi inte använder positiva avvikelser för de uppgifter som avslutas tidigare än det planerade datumet i kalendern, tenderar sannolikheten att slutföra hela projektet i tid till noll.

Men däri ligger ett av problemen. schemaläggning . Uppgifter som slutförts före schemat kan inte skicka stafettpinnen till nästa. Resurserna som krävs för denna uppgift är inte klara, de är upptagna med andra uppgifter och i andra projekt. Tiden för dessa resurser var förfördelad enl kalenderplaner alla projekt där de deltar. Därför finns det ofta helt enkelt ingen att gå till uppgiften som de kunde slutföra tidigare.

Dessutom, om du försöker komma ihåg fall från din praktik när uppgifter slutfördes tidigare än på det planerade datumet, kommer du inte ihåg många sådana fall. De allra flesta uppgifterna slutfördes sent, eller i bästa fall, vid en strikt bestämd tid. Varför händer det här? Vad skulle hända om någon under planeringen sa till oss att han behövde 20 dagar för detta arbete och han gjorde det på 10 dagar? Troligtvis skulle vi omedelbart planera 10 dagar för en liknande uppgift i nästa projekt.

Därför, när de inser att detta kommer att hända, fortsätter folk att utföra uppgiften och försöker dubbelkolla resultatet igen eller förbättra det. Och eftersom det inte finns någon gräns för perfektion kan du förbättra dig på obestämd tid, eller fram till önskat datum. Även om folk naturligtvis oftare fortfarande byter till andra uppgifter, men de informerar inte projektledaren om detta, så att de nästa gång inte minskar tiden för denna uppgift, och det finns en reserv för oförutsedda omständigheter. Positiva avvikelser i varaktigheten av utförda uppgifter hjälper därför sällan att projektet slutförs i tid.

Hur går man tillväga i ett sådant fall? En av bästa praxis arbeta med projekt som löser detta problem, erbjuder Teorin om begränsningar. Kritisk kedjemetod tar hänsyn till utövarens psykologi och främjar användningen av positiva avvikelser i varaktigheten av uppgifter, för ett framgångsrikt slutförande av hela projektet. Till att börja med måste du ändra ditt tänkesätt och gå bort från exakta kalenderslutdatum för varje uppgift och fokusera på slutdatumet för hela projektet.

Under projektets gång bör du fokusera på nuvarande bedömning utförare om den återstående varaktigheten av uppgiften, och inte på något datum då, som du förutspådde i planeringsstadiet, du behöver ha tid att slutföra uppgiften. Kritisk kedjemetod kommer att tillåta dig att svara i tid på problem i uppgifter från början av projektet, men det är fokuserat på huvuddatumet - slutdatumet för hela projektet.

Det är på hur ofta hela projektet slutförs i tid som projektledarens och hela företagets rykte beror. Kunderna kommer inte att vara nöjda med att de flesta uppgifter slutförs på exakt den schemalagda tiden om hela projektet är försenat. Investeringar i de flesta projekt börjar återvända först efter att de är slutförda. Genom att tillämpa Critical Chain-metoden kommer du att öka avsevärt antal projekt slutförda i tid.

Oavsett om du arbetar inom servicebranschen, industrin, IT-teknik, design eller marknadsföring är projektledning en oumbärlig del av din verksamhet. Varje företag förändras ständigt. Och för att klara de problem som uppstått och lösa dem i tid måste man hantera förändringar som ett projekt.

Varje projekt har ett mål, en början och ett slut. Endast slutet av projektet leder till möjligheten att tjäna nya pengar. Därför blir den viktigaste frågan: kommer vi att kunna hålla tidsfristen och inom den tilldelade budgeten? Det traditionella tillvägagångssättet för projektledning ser ut så här: projektet är uppdelat i separata uppgifter, som tilldelas kalenderstart- och slutdatum. En väl utformad plan ska vara lätt att genomföra. Men hur ska man i det här fallet ta hänsyn till alla oförutsedda omständigheter? Är det möjligt att effektivt initiera, planera och styra projekt baserat på enbart intuition? Hur minskar man då riskerna? Samtidigt är det känt att även välplanerade projekt under genomförandet slås ut ur budget och kalenderdatum.

Att leda ett projekt innebär att kunna hantera osäkerhet. Projekt liknar aldrig varandra och de innehåller alltid en viss sannolikhet för händelser. Men modern marknad kräver att projekten slutförs i tid och i sin helhet. Därför räcker det inte med erfarenhet och sunt förnuft vid genomförandet av de flesta projekt, utan en lämplig projektledningsmetod krävs också.

Den kritiska kedjemetoden, baserad på principerna i Theory of Constraints, låter dig effektivt hantera osäkerhet i projekt. Att använda verktyget "projektbuffert" hjälper till att få aktuell information om de uppgifter som nu leder till förseningar och äventyrar budgeten. På detta seminarium får du ett verktyg som gör att du kan prioritera, bestämma projektets faktiska uppgifter och korrekt allokera resurser.

Målgruppen: chefer som hanterar en multitasking-miljö, projektledare, marknadsförare, designers, IT-specialister.

Mål: behärska den kritiska kedjemetoden och Scrum för projektledning.

I detta seminarium:

• Bekanta dig med TOC och Agile-metoden;
• lära dig allt om den kritiska kedjemetoden och Scrum för projektledning;
• lära sig att planera projektets kritiska kedja och scrum sprint;
• förstå hur man hanterar ett projekt med hjälp av projektbufferten;
• få färdiga lösningar för att hantera osäkerhet i projektet.

Seminarieprogram

1:a dagen. Projektmiljö och ledningsbeteende inom projektledning

1. Oönskade fenomen i projekt: misslyckande med att hålla tidsfrister, upprepade förskjutningar av slutdatum, budgetöverskridanden, brådska och bearbetning, nedskärningar i funktionalitet och specifikationer, konstant brist på resurser, konkurrens om dem.
   • Problem som hindrar projektledning.
   • Funktioner i projektledning av deltagarna i seminariet.
   • De viktigaste egenskaperna hos projektledningsmiljön: osäkerhet, multitasking, lokala resultatindikatorer.
2. Typiskt beteende för projektledningsmiljön: utarbeta detaljerade projektscheman, övervaka noggrannheten av att uppfylla förpliktelser på uppgiftsdeadlines, tidigt lansera projekt för genomförande, "dålig" multitasking.
3. Introduktion till TOS. Principer och antaganden.
4. Rotkonflikten i designmiljön.
5. Stora missuppfattningar i projektledning:
   • ett spel som visar effekten av multitasking;
   • diskussion om studentsyndrom och Parkinsoneffekten.
6. Konkurrensfördel i projektmiljön (tidspålitlighet, kvalitetssäkring och budgetefterlevnad).
7. Begreppet den kritiska kedjan (CCPM) och dess skillnad från begreppet den kritiska vägen.
8. Filosofi Agile. Scrum koncept för projektledning.

Dag 2-3. Kritisk kedjeprojektledning

1. Ledningsinställning och införandet av nya resultatindikatorer som låter dig se dynamiken i intäkter från projekt.
2. Minska multitasking:
   • frysning av en del av pågående projekt;
   • påskynda genomförandet av de återstående projekten;
   • avfrostningsprojekt när de föregående är klara, "virtuell trumma";
   • lansering av nya projekt.
3. Tool Kit (fullständig förberedelse av projektet för lansering):
   • förberedelse av projekt i enlighet med prioriteringar;
   • fastställande av omfattningen av arbetet för att förbereda projekt;
   • uteslutning av risken att förlora kunder på grund av sena lansering av projekt.
4. Planera:
   • bygga bra PERT-planer;
   • definition av en kritisk kedja, med hänsyn till de begränsade resurserna, konceptet med en projektbuffert, konceptet med en matningsbuffert;
   • separering av projektportföljen.
5. Projektledning:
   • daglig rapportering om genomförandet av uppgifter, kommunikationsfrågor;
   • säkerställa genomförandet och förberedelserna av uppgifter i enlighet med fastställda prioriteringar;
   • antagande av korrigerande åtgärder i tid av högsta ledningen;
   • reglering av utförandehastigheten vid projektintegreringspunkten.
6. Eliminering av projektförseningar på grund av kunders fel.
7. Beställningar hos underleverantörer:
   • kontroll av arbetsprestationer;
   • användning av effektiva incitament för att utföra i tid av entreprenören.
8. Säljer tillförlitligheten av att projektet slutförs i tid.
9. Arbetsbelastningskontroll: oavsett försäljningstillväxt håller företaget alltid deadlines.
10. Kontinuerlig förbättringsprocess:
    • rapportera om orsakerna till förseningar;
    • analys av orsaker till förseningar;
    • initiering av projekt för att förbättra prestanda.
11. Strömförlängning:
    • identifiering av resurser som är ansvariga för förseningar i projekt;
    • säkerställa att nödvändiga arbetsresurser finns tillgängliga i tid.
12. Genomförande konkurrensfördel"tidig leverans":
    • bildandet av en "bonusmarknad";
    • utveckling av ett bonuserbjudande;
    • försäljning av "tidig leverans";
    • snabbt slutförande av projektet.
13. Projektledningsprogram för TOC och Scrum.
14. Organisation av arbetet i projektet enligt Scrummetoden:
    • planering och prioritering av arbetet;
    • Roller som produktägare och Scrum Master
    • hålla scrum-möten;
    • håller en retrospektiv.
15. Dela CCPM och Scrum metoder.
16. Exempel på tillämpning av kritisk kedjemetoden och Scrum i företag inom olika branscher.

Varje system har sitt eget mål, för att uppnå målen för PM-systemet är det nödvändigt att ständigt förbättra det. Goddrats Theory of Constraints bygger på att identifiera begränsningar i system, identifiera nyckelproblem och eliminera dem. Författaren till teorin föreslår att man ska använda en femstegsalgoritm för att identifiera den "svaga länken i kedjan". Algoritmen för den kontinuerliga förbättringsprocessen för TOC presenteras nedan.

Figur 6. Algoritm för den kontinuerliga förbättringsprocessen för TOC

Förutom de fem vägledande stegen föreslog Goldratt att man använder sekventiella metoder för logiskt resonemang för TOC, presenterade nedan i fig. 7.

Figur 7. Sekventiell resonemangsmetod för TOC

För att förstå vad som behöver förändras för att systemet ska bli bättre är det nödvändigt att analysera den nuvarande verkligheten. Att bygga ett träd av nuvarande verklighet kommer att hjälpa till att identifiera nyckelkonflikten i systemet. Trädet är byggt på basis av "om, då"-relationer och läses nerifrån och upp. Om vi ​​betraktar projektledning som ett system, så är ibland det du inte gillar med det inte alltid själva problemet, utan kan bara vara en signal om dess existens. Själva problemet ligger i grundorsakerna till de konflikter som finns i systemet. Att identifiera och eliminera ett nyckelproblem eliminerar inte bara alla oönskade effekter som är förknippade med det, utan förhindrar också att de uppstår. Konstruktionen av TDR börjar med identifieringen av biverkningar (AE), som leder till identifieringen av en nyckelkonflikt.

Thundercloud Conflict Resolution Diagram (DRC) syftar till att lösa de konflikter som vanligtvis ligger till grund för problemet. Huvudtanken med DRC är att de flesta av de verkliga problemen orsakas av konfrontation eller konflikt, vilket förhindrar att problemet löses på vanligt sätt.

Figur 8. Diagram för konfliktlösning i Thundercloud

The Future Reality Tree (FRT) är ett verktyg för att se till att de åtgärder som kommer att genomföras för att åtgärda problemet kommer att leda till önskade resultat. Dessutom låter DBR dig bestämma vilken Negativa konsekvenser kan utlösa avsedda åtgärder.

Figur 9. Framtida verklighetsträd

Övergångsträdet låter dig bygga en strategi för att uppnå systemets mål. Efter att ha identifierat problem och formulerat en strategi upprättas en förändringsplan som ska vara en tydlig vägledning till handling för att nå de mål som satts för att förbättra systemet.

Under många år har systemansatsen för att förbättra system behandlat tre huvudfrågor: problemet, lösningen och implementeringen av lösningen. Theory of Constraints (TOC) tillhandahåller praktiska lösningar att förbättra systemen inom nyckelområden inom förvaltningen. Ett sådant område är projektledning. Denna artikel syftar till att förbättra projektledarens förmåga att hantera projekt i en komplex och stressig miljö.

Framgången för synkroniserad hantering av en miljö där många projekt genomförs samtidigt beror på två globala faktorer: tillgången på bra professionella projektledare och den projektledningsmetod som används.

I den här artikeln vill vi överväga en lösning för att hantera projekt enligt metoden " Kritisk kedja» ( engelsk Kritisk kedja projektledning, CCPM). Namnet "Critical Chain" valdes för att understryka skillnaden mellan tillvägagångssättet KBT bort från den traditionella Critical Path-metoden. Lösning KBT fokuserar på att slutföra hela projektet i tid. Det är holistiskt, eftersom det betraktar projektet som en helhet och inte varje enskild uppgift isolerat. Det är vettigt eftersom vi kan tillhandahålla ett konceptuellt ramverk för lösningen med hjälp av tänkandeprocesser. TOC. Det är ömsesidigt fördelaktigt eftersom det tar hänsyn till och stödjer de viktiga behoven hos nyckelintressenter.

Projekt som en slags verksamhet är mer än tusen år gamla. Några av dem har resulterat i majestätiska strukturer som med rätta anses vara världens underverk. Det var dock först under andra hälften av 1900-talet som vikten av projektledning blev så uppenbar. Kraven på tid och pengar som investeras i projekt har blivit dominerande. Det gjorde projektledning till ett yrke. Den officiella "starten" är utvecklingen och användningen av diagrammet för konstruktionen av Nautilus, den första atomubåten i början av 1950-talet. Det var absolut nödvändigt att detta större projekt inom vissa tidsramar. För planering och förvaltningsmetod NÄSVIS använde konceptet Engelska, CPM, Critical Path Method). Det blev sedan den dominerande strategin för projektledning. Det är fantastiskt att de grundläggande principerna för projektledning fortfarande är desamma som för 60 år sedan, trots att de allra flesta projekt misslyckas med att slutföras i tid, inom budget och ursprungliga specifikationer.

USMC - Underhållsbas för tung utrustning - Albany, GA, USA

Implementering 2001 av TOC-lösningar för projektledning "Critical Chain" och produktionsledning "Drum-Buffer-Rope".

Implementeringsmål:

• Öka passagen (genomströmning);
• Reducera kostnader;
• Minska volymen pågående arbete (WIP);
• Minska cykeln av reparationsarbete;
• Följ arbetsschemat i 90+% av fallen.

Implementeringsresultat presenterade av basledningen i den officiella presentationen:

Figur 13. Resultaten av implementeringen av TOC-lösningar baserade på underhåll av tung utrustning från US Marine Corps.

Oded Cowen, internationell chef för Goldratt Schools,

Elena Fedurko, regionchef Goldratt-skolor i Ryssland och rysktalande regioner

Visningar: 4 673

Det finns inget mer permanent än något tillfälligt. Inom projektledning kan själva projektet verka som något litet, lätthanterligt. Men veckan förvandlas till en månad, en månad till en kvart, deadlines brinner och ett litet, tillfälligt projekt växer till ett monster som slukar tid och resurser.

Vi har redan övervägt olika projektledningsmetoder i tidigare granskningar. Du kan bekanta dig med, och.

Idag ska vi prata om:

• hur man uppskattar och förutsäger projektets tidslinje från början i CCPM?
• vilka regler behöver du känna till för korrekt beräkning av tid?
• Varför är den kritiska kedjemetoden hundratals framgångsrika företags val?
• hur introducerar du den kritiska kedjemetoden (CCM) i ditt företag?
• Hur kan jag implementera CCPM med hjälp av Worksection-tjänsten?

Metodikens ursprung

För första gången lät begreppet "kritisk kedjemetod" i boken. Eliyahus föregångare böcker presenterade separata idéer och tekniker som senare smälte samman i CCPM: från trumma-buffert-rep-metoden (DBR) till teorin om begränsningar (TOC). Den senare förvandlades så småningom till en av de mest populära projektledningsmetoderna.

TOC (Theory of Constraints) är en metodik för projekt- och organisationsledning skapad av Eliyahu Goldratt. TOC bygger på att hitta och hantera nyckelbegränsningen i systemet, som avgör dess effektivitet.

DBR (trumbuffert-rep) är en av metoderna i teorin om begränsningar, som syftar till att "expandera" systemets begränsningar, underordna produktionen den mest effektiva användningen av begränsningen. Det bygger på användningen av ett arbetsschema för begränsning (trumma), som innehåller en skyddsbuffert som skyddar mot driftstopp (buffert), och på organisationen av en mekanism för att i tid släppa ut arbete i produktion.

Redan 1997 insåg Goldratt, skaparen av teorin om begränsningar, att för att implementera metodiken i livet måste den vara så enkel och begriplig som möjligt. Användarvänligt tillvägagångssätt 20 år efter skapandet av teorin om begränsningar resulterade i dess affärsversion - CCPM - Critical Chain Project Management. Och eftersom allt nytt är ett välglömt gammalt, visade sig CCPM likna både TOC för samma Goldratt och PERT-metoden. Den senare utvecklades för att beräkna projektets förväntade varaktighet eller tiden för att uppnå uppgifter i vissa skeden av det, och har använts i modifieringar i många organisationer.

PERT är både en metod och ett nätverksplaneringsverktyg. Metoden låter dig uppskatta varaktigheten av uppgifter baserat på 3 uppskattningar med deras vidare användning när du bygger ett diagram.

Alla tidigare metoder som utvecklats före början av andra hälften av 1900-talet är föråldrade. Den kritiska kedjemetoden var den första effektiv metod projektledning efter utvecklingen av PERT, och trots allt har det gått 45 år sedan uppfinningen av den senare!

Utvecklingen av CCPM slutade inte med släppet av fyra böcker som populärt talar om implementering av metodik i affärsprojektledning. Dussintals böcker om projektledning dyker upp på hyllorna varje år, som på ett eller annat sätt använder den kritiska kedjemetoden (vi rekommenderar), och det brittiska företaget Goldratt, skapat av grundaren av Goldratt-metoden, erbjuder tjänster för implementering av CCPM i projektledning av företag.

Uppskattning av projekttidslinjer från början med CCPM

När man börjar arbeta med projektets kritiska kedja (CC) är det omöjligt att bortse från frågan om att bedöma tidpunkten för uppgifterna och projektets varaktighet som helhet.

Att beräkna projekttidslinjer är svårare än det kan verka vid första anblicken. Om du direkt ber utförare att ange den genomsnittliga tiden för vilken uppgiften kommer att slutföras, kommer de i bästa fall att ange tiden med en marginal, och i värsta fall kommer de att försäkra att uppgiften kommer att slutföras snabbt och exponera hela projektet till ett slag.

För att undvika detta vanliga misstag måste du överväga följande regler:

• Tidpunkten bör uppskattas utifrån 100% artist nedladdning. Detta kommer för det första att hålla alla artister i god form, förhindra stillestånd, och för det andra kommer det att avsevärt minska projektets totala varaktighet.
• del av den beräknade tiden bör avsättas till buffertar- du kan beräkna denna del enligt ett enkelt schema: den totala beräknade tiden halveras, och den andra halvan blir en buffert;
• skillnaden mellan den genomsnittliga och sannolika tidsuppskattningen bör vara signifikant − använd en faktor på 2x eller mer(mer om detta senare). Detta kommer att hjälpa till att undvika den formella skillnaden mellan olika typer timing och är användbar när du använder PERT-metoden.

Det är bekvämt att beräkna genomförandetiden för enskilda uppgifter i ett projekt och dess slutförande med PERT-metoden. Men timing baserat på 3 gånger (bäst, troligt och sämst) inkluderar inte möjligheten till fel och förseningar. Det viktigaste verktyget för att hantera dem är projektbufferten, som placeras mellan slutdatumet för den sista uppgiften och projektets slutdatum. Alltså längden på den kritiska kedjan, vilket innebär att projekttiden beräknas från den allra första uppgiften inom CC till starten av projektbufferten.

I tjänsten Worksection kan de beräknade deadlinesna matas in direkt i de tilldelade uppgifterna respektive deluppgifterna.
Det är värt att i förväg bestämma om deadlines för uppgifter kommer att anges med buffert eller relaterade uppgifter kommer att ha startdatum flyttade.

Förutom projektbufferten är det viktigt att ta hänsyn till matningsbuffert (path merge buffer)- den tidsmarginal som ligger mellan arbetsstadiet i den icke-kritiska kedjan och arbetsstadiet inom ramen för den kritiska kedjan. Typiskt är längden på en sådan buffert 50 % av längden på den icke-kritiska krets till vilken den läggs.

Dechiffrera PERT som metod och diagram

På tal om den kritiska kedjemetoden är det omöjligt att ignorera en av de populära nätverksplaneringsmetoderna - PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Den användes första gången på Polaris-ubåten 1958 för att bygga ett schema som inkluderade mer än 3 300 entreprenörer. Detta visar specificiteten hos PERT som en nätverksplaneringsmetod för stora projekt (i genomsnitt över 300-400 operationer).

Enligt metoden har varaktigheten för varje uppgift gränser, som beräknas enligt den statistiska fördelningen.

Nyckelpunkten är att 3 värden används samtidigt för att uppskatta tiden för varje uppgift:

1. optimistisk (bäst);
2. förväntat (sannolikt);
3. pessimistisk (värst).

Ju längre den totala varaktigheten av projektet, desto högre blir kostnaden för ett fel: antalet variabler ökar, de statistiska felen i tidsuppskattningar ökar och risken för förändringar i planens centrala delar uppstår. För att hantera dessa problem kan du titta på surfaren. Han balanserar hela tiden för att hålla sig kvar på vågens topp på brädan så länge som möjligt. Det finns ingen korrekt kroppsställning!

Detta är vad som inspirerade skapandet av "resande vågplanering". Så, projektet av Buns Landsdorp Mars One antog varaktigheten av Mars koloniseringsprojekt i 22 år - från 2011 till 2033. Varje steg tog 1-2 år, och var planerad på den officiella webbplatsen för projektet. Men bristen på erfarenhet av att lösa uppgifterna och det unika med projektet ledde till att den förväntade tidslinjen ändrades. Den förväntade varaktigheten för projektet har vuxit till 24 år!

Varför behöver vi överhuvudtaget tre hela värden? De används i den matematiska formeln för att uppskatta den vägda genomsnittliga slutförandetiden för en operation (projekt):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• där tE är operationstiden (projektets) tid;
• tO är den optimistiska (bästa) tiden;
• tM är den förväntade (troliga) tiden;
• tP är den pessimistiska (sämsta) tiden.

Som med alla beräkningar är fel möjliga här. PERT-metoden underskattar till sin natur den beräknade varaktigheten av projektuppgiften.
Det betyder att ju fler uppgifter det finns, desto fler fel kan du stöta på.

Av samma anledning skulle det vara korrekt medverkan av experter inom projektområdet, vilket kan minska spridningen mellan de tre uppskattningarna av projekttiden, och därmed minska felfrekvensen.

Så här ser ett PERT-diagram ut

PERT-diagrammet representerar de uppgifter som måste slutföras för att slutföra hela projektet. Den består av element:

• Pilar- bestämma riktningen från en uppgift till en annan, och ange de händelser som bör inträffa;
• Rum- är tilldelade varje uppgift;
• Dagar/veckor/månader- anges både under varje uppgift baserat på resultaten av tillämpningen av PERT-formeln, och i ett horisontellt schema som bestämmer den tid inom vilken alla projektuppgifter är slutförda.

Hur skapar man ett fungerande PERT-diagram? Här är 4 enkla steg:

1. Gör en lista över milstolpar (stora delar av projektet) och uppgifter inom projektets milstolpar. Skriv ner dem som uppgifter i projektet.
2. Använd PERT-formeln för att bestämma den tid som krävs för varje händelse att slutföra. Ange start- och slutdatum för uppgifter.
3. Definiera beroenden mellan uppgifter för att skapa länkar. Tänk på buffertzoner.
4. Linjerna i diagrammet bör komma till uppgifter som är relaterade till slutförandet av den föregående. Visualisera diagrammet på papper eller whiteboard i ett teammöte.

Det är inte nödvändigt att rita ett schema manuellt - du kan använda en speciell programvara(till exempel, ).

För- och nackdelar med metodiken

CCPM, som alla andra projektledningsmetoder, har sina för- och nackdelar. Om du kommer att använda den för att uppnå företagets mål eller inte beror på företagets format och storlek, omfattningen av tjänster eller produkter som tillhandahålls, företagskultur och andra faktorer.

Så varför använder företag som American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company och Heineken den kritiska kedjemetoden i sitt dagliga arbete?

Fördelar med CCPM:

1. tidsbalanserad resursbelastning - till skillnad från den kritiska vägmetoden, är du inte begränsad av en stel sekvens av uppgifter eller strikt planering.
2. en uppgift utförs per tidsenhet - det kan betraktas som både ett plus (det finns ingen risk för att uppgiften överlappar) eller ett minus, eftersom utföraren ställs för ökade krav på förmågan att snabbt växla mellan uppgifter och uppgiftskedjor.
3. det är lätt att upptäcka uppkommande förseningar och hot om att störa projektdeadlines - tack vare buffertar (projektbuffertar, resurs- och tidsbuffertar och en matningsbuffert) kan projektledaren "skydda" projektets slutdatum från uppgiftsvariationer.
4. resursfokus på kritiska viktiga uppgifter- låter dig eliminera konkurrensen om resurser inom projektet.
5. lindrar sådana sjukdomar från projektet som "studentsyndrom", användningen av multitasking, från effekterna av Parkinsons och Murphys lagar.

När det gäller Eurovision 2017 räcker de tillgängliga resurserna för att avsevärt spara budgetkostnader. Så, platsen är International Exhibition Center, som öppnades 2002. Det passar perfekt in i det befintliga konceptet för ett tv-program med inblandning av ett stort antalåskådare.

Så för varje plus av den kritiska kedjemetoden finns det ett minus.

Nackdelar med CCPM:

1. ökad projektgenomförandetid - detta sker på bekostnad av tidsbuffertar, eftersom när man använder den kritiska kedjemetoden är nyckeln slutdatumet för hela projektet, och inte deadline för att slutföra en separat uppgift. I de flesta fall gäller att ju längre tid ett projekt tar att slutföra, desto högre blir kostnaden.
2. ökade krav på kvalificeringen av en projektledare - för ett framgångsrikt genomförande av CCPM räcker det inte att läsa ett par böcker, du behöver övning och noggranna studier på papper. Kan inte vara utan heller.
3. omfattningen av den kritiska kedjemetoden i en "torr" form - när du skapar en plan för CCPM måste du ta hänsyn till ett dussintal faktorer: uppgifter, deadlines, buffertar och mycket mer. Även om projektledaren reder ut dessa komplexiteter, hur kan man visa ledningen hur det verkligen fungerar? När allt kommer omkring kommer den ursprungliga planen att förändras i och med den fortsatta utvecklingen av projektet. Och huvudmålet med projektet är inte genomförandet av planen (om än en detaljerad sådan), utan att effektivt uppnå de angivna målen.
4. Behovet av att bilda separata team för varje projekt beror på omöjligheten att använda en resurs samtidigt i flera olika projekt. I detta avseende noterade Oded Cowen, en internationell expert på TOC, att MCC är mer lämpad för stora projekt och företag, särskilt när det gäller installation av telekommunikationsnätverk, reparation och omutrustning av flygplan och utveckling av produkter för nästa- generation trådlös teknik.

Vilka projektledningsfrågor pratar projektledare inte om?
Fyra barriärer i varje organisations liv som alla projektledare går igenom – eller ger upp och projektet når inte slutskedet.

• "Studentsyndrom" - ju mer tid som tilldelas för att slutföra uppgiften (inklusive skyddsnät), desto senare kommer personen att börja slutföra denna uppgift. Viljan att skjuta upp att slutföra en uppgift till sista minuten förklaras av förhalning, lättja och ogenomtänkt ledning. Det senare kan bekämpas genom att begränsa tiden för att slutföra uppgiften.

• Multitasking är utförandet av flera uppgifter samtidigt, vilket vanligtvis leder till att de planerade deadlinesna misslyckas eller att kvaliteten på det utförda arbetet försämras. Enligt forskning från University of Utahs institution för psykologi kan endast 2% av människorna på jorden effektivt multitaska. Och American Psychological Association har noterat att ständigt byte mellan uppgifter minskar produktiviteten med upp till 40 % än om du slutförde dem i en kö.

• Parkinsons lag - mängden arbete tenderar att öka för att fylla tiden som avsatts för dess genomförande.

• Murphys lag - Om något dåligt kan hända kommer det att hända. Det undermedvetna känner också till Murphys lag, så projektdeltagarna försöker försäkra sig genom att reservera tid och förlänga tidsfristerna för att slutföra uppgiften flera gånger.

Alternativ vy: Skillnader mellan Critical Chain Method (CCPM) och Critical Path Method (CPM)

Viktiga skillnader mellan den kritiska kedjemetoden och den kritiska vägen:

1. den kritiska sökvägen i CPM har en "idealiserad" karaktär, i CCPM är sökvägen byggd med hänsyn till resursbegränsningar.
2. huvuduppgifterna för CPM är projektplanering, fastställande av de mest prioriterade uppgifterna; Huvuduppgiften för den kritiska kedjemetoden är att slutföra projektet så snabbt som möjligt, med hänsyn till resursbegränsningar.
3. Den kritiska vägmetoden baseras på att förutsäga projektets tidslinje, medan CCPM baseras på den initiala osäkerheten om arbetets varaktighet.
4. den kritiska vägmetoden är mer lämpad för att bestämma tidpunkten för lanseringen av en produkt, och CCPM är mer lämpad för projekt där deadline redan är känd.
5. Den kritiska vägmetoden bygger på en stel uppgiftssekvens, medan den kritiska kedjemetoden bygger på flexibel planering.

Det finns två fasta deadlines i CCPM − produktlansering och lanseringsdatum(leverans av projektet). Utveckling och arbete med en kedja av uppgifter och är huvudmål metod. Den kritiska kedjan är en sekvens av projektuppgifter. Genomförandet av själva projektet beror på deras genomförande. Längden på den kritiska vägen och projektets slutdatum beror på storleken på uppgifterna och resurserna för deras genomförande. I detta liknar CCPM CPM (vilket är anledningen till att de så ofta förväxlas): längsta kedjeväg - kritisk .

Lawrence Leach, i On Time and On Budget: Critical Chain Project Management, varnar för ett vanligt misstag. Ofta använder chefer den ursprungligen byggda kritiska kedjan som grund för begränsningar för projektgenomförande. Det vore mer korrekt att bygga en ny utifrån den primära kedjan, redan med hänsyn till resursbegränsningar.

Virtuell kritisk krets
dess egenskaper liknar den vanliga kedjan.
Det är viktigt att hålla sig stark i ett tillstånd av spänning.
Styrkan på varje kedja bestäms
styrkan hos den svagaste länken.
Om du hänger en last på flera ton på en kedja, där en länk är gjord av trä och alla andra är gjorda av det starkaste titanet, är det bättre att flytta bort,
eftersom det kommer att falla i nästa sekund.

Det mest slående exemplet på hur den svaga länken förstör hela projektet är datorspelet No Man’s Sky. En hel marknadsföringskampanj lanserades för det, kopplat till datumen för de stora spelmässorna E3 2014 och 2015. De var starka länkar i den kritiska kedjan av No Man's Sky Game Release, som gav projektet höga betyg i pressen i frånvaro och titeln "Bästa originalspel" och " Bästa spelet från en oberoende utvecklare" redan före releasen. En av de viktigaste länkarna var skapandet av ett designdokument och, vilket framgår av negativa recensioner efter lanseringen av produkten på marknaden, den svagaste.

Tråkigt spel, nej ursprungliga idéer och ett slankt spelkoncept begravde hoppet om framgång. Och även en kraftfull marknadsföringskampanj, beställning av reklam i de största specialiserade publikationerna och bra grafisk design räddade inte från ett fullständigt misslyckande på marknaden. Så den svaga länken sprack - designdokumentet ( detaljerad beskrivning tagit fram datorspel, handlingen och kärnan i projektet), grunden för spelprojektets grunder - och hela kedjan föll, efter att ha förlorat sin mening.

No Man's Sky-exemplet visar det Styrkan hos en kedja bestäms av de svagaste länkarna i den. Regler verkliga livet arbeta för den villkorade kedjan också: stärk den svaga länken och den kritiska kedjan blir livskraftig. Vad är det för?

Kommer till handling Theory of Constraints (TOC), vilket förstärker den kritiska kedjemetoden. En av reglerna för TOC är att ett projekt kan göra lika mycket arbete som gör att du kan göra den svagaste länken i kedjan. talande enkelt språk, är det nödvändigt att börja arbeta i enlighet med kraften hos den svagaste länken.

När det gäller No Man's Sky, efter att ha bestämt dizdok som det svagaste elementet, hade utvecklarna två sätt:

• omfördela belastningen och öka mängden resurser för att skapa ett utvecklingsdokument;
• minska mängden resurser som läggs på marknadsföringskampanj och andra länkar som tar det mesta av resurserna.

Ingen kommer att ifrågasätta det unika med varje projekt: mål, deadlines, resurser, graden av nyhet, företagets omfattning skiljer sig åt i varje fall och den enda korrekta, 100% arbetsschema omöjligt att skapa.

Vi erbjuder en uppsättning praktiska steg för att använda MCC i individuell projektplanering. De kommer att vara användbara för dig, även om du redan har stött på CCPM i projektarbete. Om MCC är nytt för dig finns en detaljerad checklista nedan. Med dess hjälp är det enkelt att bygga ett projektplansdiagram med den kritiska kedjemetoden.

7 praktiska steg:

1. Förklara för teamet som kommer att arbeta med projektet vikten av att skydda uppgiftens varaktighet och resursuppskattningar från ledningen. Tyvärr kan det kaotiska och snabba utförandet av uppgifter se spektakulärt ut, men inte effektivt, och bli en riktig katastrof för projektledaren.
   I Worksection kan du tilldela rättigheterna för varje teammedlem så att endast PM kan sätta deadlines och budget, men han kommer att föreskriva detta först efter överenskommelse och godkännande med hela teamet.
2. Eliminera resurskonflikter genom lastbalansering. Tack vare detta försvinner också behovet av att byta resurser mellan uppgifter.
   Lägg märke till ojämn belastning kan du på fliken Människor, där du kan se hur många uppgifter varje enskild utförare har.
3. Planen uppgifter som inte är beroende från alla andra uppgifter, med början från projektets slutdatum till dess början!
   På det inbyggda Gantt-diagrammet kan du specificera vilka uppgifter som är relaterade och vilka som är oberoende av andra.
4. För att permanent lösa problemet med otillgänglighet av resurser, lägg till resursbuffertar i den kritiska kedjan.
   Du kan ange med Tags vilka resurser som behövs för en uppgift och styra belastningen i listan med uppgifter.
5. Sätt in en designbuffert i slutet av projektet för att ackumulera fritid (cirka 50 % av längden på hela den kritiska kedjan).
   Ange det i namnet på projektet eller rotuppgiften. Du kan göra uppgiften "Slutlig / Leverans av projektet" och tilldela dess startdatum till dagen efter alla uppgifter ett plus backup tid. Samma datum bör meddelas kunderna.
6. Beräkna och arrangera matningsbuffertar för alla vägar som kritiska kretsar är beroende av.
   Detta bör göras innan du ställer in start- och slutdatum för uppgifter.
7. Utveckla ett arbetsschema för att spåra utövarnas prestationer när de arbetar med uppgifter. De bör arbeta så snabbt som möjligt och inte försena leveransen av resultatet av arbetet efter det att det är slutfört.
   I avsnittet Rapporter kan du välja formatet Efter personer och spåra slutförda uppgifter under en vald tidsperiod.

CHECKLISTA på exemplet med Eurovision 2017 och Lockheed-projekt

Att skapa en projektplan i form av en kritisk kedja från grunden är ingen lätt uppgift, men har du en checklista för att välja den optimala CC-vägen blir allt enklare. Om du var arrangören av den största internationella Eurovision Song Contest i Ukraina, vad skulle du behöva göra enligt CCPM?

1. Bestäm alla uppgifter som behövs för att slutföra projektet.

Detta är ett antal stora block (reklam, teknisk support, säkerhet), som är uppdelade i ett antal små: reklam - på SMM, inspelning av radiojinglar, utgivning av tematiska TV-program; teknisk support - för analys av artisternas ryttare, sökning och urval av specialister, skapandet enda nätverk tekniker; säkerhet - för att informera polisen och nationalgardet, planera gatuavstängningar, organisera punkter med metalldetektorer.

2. Bygg de bildade uppgifterna till en logisk kedja, ange medelvärdet som varaktighet.

Om ditt lag är ansvarigt för att organisera Eurovision, då vann du statligt anbud, och du har tillräckligt med erfarenhet för att bestämma den genomsnittliga varaktigheten för var och en av uppgifterna. Så, genomgången av polisen och nationalgardet kommer att ta ungefär en vecka – med en högkvalitativ studie av konfliktsituationer och teoretiska föreläsningar, men det kommer att ta cirka 8 timmar att blockera gatorna under invigningsceremonin.

3. Ange de initiala resurserna - utförare, ekonomi, material och teknisk bas. De flesta företag har en bas av specialister som de har kopplingar till.

Därför söker och urval av specialister som kommer teknisk support Arenas kommer att hållas först enligt den redan befintliga listan. Innan du gör en förfrågan måste du uppdatera den materiella, tekniska och ekonomiska basen för att förstå vilka specialister, i vilken kvantitet och under vilka förhållanden du kan locka.

4. Identifiera möjliga resurskonflikter – ju färre resurser, desto fler sådana konflikter kan uppstå under projektets livstid. Genom att ändra tidsfristerna för att slutföra uppgifter, bli helt av med resursmotsättningar. Den resulterande kedjan av sammanhängande uppgifter med resurser och deadlines kommer att vara avgörande.

Två samordnare av volontärer på Eurovision i ditt team har 900 volontärer under sin överinseende. Dessutom arbetar var och en av dem ofta inom två sektorer. Den ogenomtänkta användningen av en så kraftfull mänsklig resurs kan leda till förvirring och låg effektivitet. Därför är det mer logiskt att lägga upp ett skiftschema, enligt vilket några av volontärerna alltid kommer att vara lediga och kan vara med och lösa "brådskande" eller små aktuella uppgifter, som att skapa paket med souvenirer till utländska delegationer, kontrollera handlingar för pressackreditering m.m.

5. Arbeta igenom den resulterande kedjan, reducera varaktigheten till det maximala. Detta kan uppnås genom att ändra prioritet och ordning på uppgifterna i systemet.

Du kan slumpmässigt ordna genomgångar för Eurovision-volontärer: den första Sjukvård, evakuering, samtalskurs av engelska språket etc. Men när du väljer bland villkoren lägger du redan "kunskaper i engelska på en nivå som inte är lägre än medelnivå". Och om inte alla volontärer kommer att direkt kommunicera med utländska delegationer, då kan alla behöva rädda en persons liv. Därför prioriterar vi utbildningar i första hjälpen, som vi gör obligatoriska, och tar bort statusen "obligatoriskt" från kursen i talat språk, vilket automatiskt frigör 2 dagar i den kritiska kedjan.

6. Lägg till en projektbuffert i slutet av projektets livslängd (upp till 50 % av den totala CCPM-varaktigheten).

Låt oss avvika från Eurovision. Lockheed, som specialiserat sig på att skapa flygplan inom området civil luftfart, bestämmer sig för att lansera nytt projekt obemannat flygplan för flygfotografering av hot spots på Långt österut. Projektdatumet är ganska klart - 19 februari 2017. Efter att ha utarbetat en plan med den kritiska kedjemetoden förstår du att 1 år 3 månader är tillräckligt för att du ska kunna lansera en experimentell prototyp.

Med hänsyn till möjliga tekniska innovationer, byråkratiska problem med registreringen av prototypen och projektets nyhet inom civil luftfart, är det värt att lägga till en projektbuffert på 9 månader. Som ett resultat får du rena 2 år, under vilka du med säkerhet kan tillhandahålla en fungerande, och viktigast av allt, en säker prototyp, för vilken du kommer att få den nödvändiga certifieringen.

7. Se till att alla uppgifter är nödvändiga för att uppnå det slutliga målet.

Det är Lockheeds policy att i stor utsträckning publicera det inre arbetet, inte minst för att göra bolaget mer attraktivt för potentiella aktieägare. Men när du utvecklar en drönare för flygfotografering för en militär order behöver du inte uppgiftsblocket "Reklam" för att uppnå det slutliga målet. I framtiden, när du kan anpassa enheten för civila behov, kommer detta block av uppgifter att bli relevant. Detsamma gäller designbeslut.

8. Lägg till säkerhetsbuffertar - samma mekanism som i designbufferten, endast för en enda kritisk kedja, inte hela projektet. Det är en krockkudde för chefer och team som arbetar med projekt med snäva deadlines.

Ett tydligt exempel på hurräddar projektet från missade deadlines

Flera avdelningar inom Lockheed är involverade i arbetet med drönaren, som var och en ansvarar för en separat flygplansenhet. För att utföra sina uppgifter inom ramen för en gemensam kritisk kedja fungerar regeln från klausul 6 - en säkerhetsbuffert på 50 % av den kritiska kedjans varaktighet för att skapa en separat nod obemannat fordon kommer att skydda projektet från problem över tid.

9. Kontrollera den resulterande kritiska kedjan för fel, resurs- och tidskonflikter.

På Habrahabr anses ett team på 7 personer plus minus två anställda vara optimalt. Och om det finns 30 av dem, som i Lockheed-projektet för att skapa en drönare? Och om det är fler än 1 000, som i fallet med förberedelseprojektet för Eurovision?

Genom att ersätta finansiella, materiella och tekniska resurser, buffertar och andra variabler i formlerna kommer sannolikheten för fel att öka avsevärt. Det är därför stora företag vid implementering av nya ledningsmetoder involveras coacher eller hela team som lär ut projektledning utifrån metoderna för den kritiska vägen och kedjan, samt TOC i allmänhet.

Dubbelkolla har inte stört någon plan ännu (även om flera dagar är avsatta för det i den kritiska kedjan), och det finns ingen anledning att prata om hur mycket det kommer att spara resurser om ett fel upptäcks tidigt.

Critical Chain Project Management Plan

Den kritiska kedjeplanen är grunden för informationsutbytet, tack vare vilken åtgärderna inom den kritiska kedjan är tydliga inte bara för projektledaren utan även för andra utförare av planen.

Projektledningsplanen inkluderar:

1. detaljerad beskrivning av projektets innehåll- utan att förstå detaljerna, vikten av projektet, dess syfte, är det omöjligt att utarbeta en arbetsplan av hög kvalitet för att hantera detta projekt.
2. arbetsuppdelningsstruktur för projektutförande- för att skapa ett obemannat fordon för flygfotografering och videoinspelning ser den förenklade hierarkin ut så här: först måste du skapa konceptet för enheten, sedan måste du utföra alla nödvändiga beräkningar och först därefter bygga prototyp. Om du ändrar ordningen kommer projektet aldrig att nå sitt logiska slut.
3. en lista över de ansvariga för att utföra uppgifter inom en hierarkisk struktur- det här är en projektledare, specifika avdelningar på företaget, specialister som planeras att läggas ut på entreprenad.
4. projektschema enligt den kritiska kedjemetoden.

Det specifika med stora projekt leder till tillägg till planen. Förutom den omedelbara kritiska kedjan (projektschema med anpassade resurser), lägger de till:

• separata ämnesplaner för säkerhet, förnödenheter, bemanning m.m. PÅ internationell standard projektledning ISO 21500:2012 kallas de också " ämnesgrupper". I fallet med en drönare som byggs av Lockheed, kommer den materiella upphandlingsplanen att inkludera de processer som behövs för att skaffa tjänster från outsourcade specialister och elektroniska system ledning av apparaten, samt att hantera interaktioner med leverantörer på anbuds- och kommunikationsnivå omedelbart efter ingående av kontrakt.
• rekommendationer för informationsutbyte i projektet, regler för rapportering, distribution och godkännande av dokumentation – för detta skapas t.ex. standardformulär rapportering för stora företag.
• specifikationer och standarder– i fallet med att förbereda catering för utländska delegationer kan dessa vara sanitära och hygieniska och sanitära och anti-epidemiregler och föreskrifter för företag Catering. De är viktiga både ur livsmedelssäkerhetssynpunkt vid buffébordet och ur synpunkten att uppfylla de anbudsvillkor som ligger till grund för valet av catering.
• förändringsledningsplan- ser till att alla arbetar med samma projektledningsplan, med samma innehåll och med samma produktkrav.

Projektledningsplanen hjälper till att lösa följande uppgifter:

1. bestämma inriktningen för designarbetet
2. fastställa de startvillkor och inställningar som blev grunden för planen
3. spåra urvalsresultat när det finns olika alternativ
4. upprätta kommunikation mellan projektdeltagare
5. definition av kriterier efter vilka ledningen, projektledaren och deltagarna själva ska kunna styra och analysera projektet.

Trots det enorma antalet metoder och föreslagna strukturer för projektledningsplaner är en sak vanlig: vikten av att följa projektdeltagarna enligt den nuvarande, godkända versionen av planen.

Företagens kritiker

Framgångsrika fall är ett måste för varje projektledningsmetod, som avgör dess framtida öde. Tänk på den mest kända av metoden för kritisk kedja.

Tonebetsu River Bank Flood Protection Project, Sunagogumi (Japan)

Från början var projektet planerat att slutföras tidigast i mitten av hösten, men med hjälp av CCPM slutfördes det två månader tidigare – under första halvan av augusti. Tack vare detta mötte Tonebetsu tyfonsäsongen fullt beväpnad. Och inte bara på grund av de befästa stränderna: en annan fördel med att använda den kritiska kedjemetoden har varit att hålla lokala samhällen och regeringar informerade om framsteg.

Företaget inspirerade regeringen att främja ett mänskligt centrerat förhållningssätt till konceptet projektledning. 2007 lanserades denna satsning tillsammans med samhällsbyggnadsreformen, som i sin tur blev en offentlig satsning som fick nationellt stöd 2009.

Leverans av kylskåp och luftkonditionering, Danfoss

— internationellt företag försäljning kylrum och luftkonditioneringsapparater i mer än 100 länder. Som alla växande företag stod Danfoss inför de klassiska "ledningsproblemen": improduktiv multitasking, bristande förståelse för projektens status och deras prioritet. Allt detta har lett till långa och ohållbara leveranstider för varor. Kundlojaliteten minskade snabbt och företaget var tvungen att fatta ett beslut.

Valet visade sig vara korrekt. Under 2 år - från början av 2015 till slutet av 2016 - lyckades Danfoss säkerställa leverans av varor i tid i 91% av fallen. Under 2016 fick företaget endast ett klagomål från en köpare om leveransproblem. I arbetet med en ny Danfoss-metodik använde de projektledning från Exepron.

Tar projekt till en ny hög nivå, Radianz

Efter att ha skapat ett företag - ett nätverk av finansiella tjänster - år 2000, mötte ledningen omedelbart ett dysfunktionellt team. Vissa specialister vägleddes av teorin om risker, andra var fokuserade på ren försäljning av produkten. Radianz-projekt innebar en hög grad av osäkerhet och komplexitet, så för att lyckas var det nödvändigt att hitta den idealiska projektledningsmetoden för sådana förhållanden.

Mark Steven, chef för affärsplanering på Radianz, identifierade följande uppgifter:

1. tydlig visualisering av rapporter om status för alla projekt i företaget;
2. förmågan att planera användningen av nyckelresurser i olika projekt;
3. förmågan att spåra sambandet mellan projektets effektivitet och orsakerna till dess framgång, för att få en uppfattning om ytterligare sätt att utveckla och förbättra.

Till att börja med valde Mark ut och betalade för utbildningen av specialister i Critical Chain-metoden, som senare utvecklade ett program för att introducera MCC i företaget i tre steg - från mars 2001 till september 2002.

I det första steget användes metoden i två pilotprojekt, i det andra tillkom ytterligare sex projekt och hösten 2002 användes den kritiska kedjemetoden i den samtidiga lanseringen av 35 projekt.

Som ett resultat:

• projekteffektiviteten ökade med 50 %;
• det fanns en tydlig visuell redovisning av företagets aktiviteter och enskilda projekt;
• det blev möjligt att spåra sambandet mellan projektets framgång och misslyckande och deras orsaker;
• bildandet av olika typer av statistik som bidrog till att förbättra företagets resultat.

Från och med 2016 har Radianz mer än 900 anställda och en årlig inkomst på 250 miljoner dollar.

Applikationer och tillägg

Programvara som körs på den kritiska kedjealgoritmen underlättar i hög grad arbetet för projektledare och uppdragsutförare inom projekt.

Innan du använder applikationer eller tillägg kommer det att vara användbart att lära dig hur man bygger en kritisk kedja på gammaldags sätt - manuellt. För det första kommer du bättre att förstå hur du använder olika funktioner i specialiserad programvara och vad det kommer att ge för att bygga en krets, och för det andra kommer du att kunna ta reda på var de oväntade resultaten av att använda program kommer ifrån.

Ukrainsk molntjänst för projektledning och gemensamt arbete kommandon längs den kritiska kedjan. Mycket bekvämt för digitala och designbyråer.

Den för CCPM har:

• kontroll över laddningsuppgifter för varje gruppmedlem (filtrera efter personer), undviker driftstopp och överbelastning av kollegor
• bygga kronologiska länkar mellan uppgifter genom ett Gantt-diagram
• fastställa deadlines med hänsyn till säkerhetsbuffertar
• uppgiftens prioriteringar
• bekväm beräkning av de resurser som spenderas på uppgiften: tid, pengar, anställda.

Med programmet Edrow Max kan du skapa diagram inte bara med den kritiska kedjemetoden, utan också den kritiska vägen - med att rita från grunden eller med inbyggda mallar.

Dom

Vart och ett av projekten kännetecknas av vissa parametrar: syfte, term, resurser, grad av nyhet. Men huvuduppgiften är ordentlig planering: sätta upp mål, bestämma resurser, både mänskliga och materiella, organisera uppgifter för projektet.

Den kritiska kedjemetoden skapades för att hantera stora projekt, vars antal utförare och formatet inte garanterar att projektet slutförs till 100 % i tid. Genom att prioritera uppgifter, allokera resurser och lägga till tidsbuffertar kan CCPM avsevärt minska de totala tids- och resurskostnaderna för projektgenomförandet.