Proč je matematika v e-mailovém marketingu nezbytná? Co dělat s informacemi dále

Generální ředitelé obvykle vytvářejí pozici ředitele znalostního managementu, aby řešili organizační problémy a získali nové příležitosti.

Ředitel znalostního managementu může být najat uvnitř nebo vně organizace. Obě možnosti mají své nevýhody a své výhody.

Ředitelé KM hrají mnoho rolí – jsou to misionáři, podnikatelé, přesvědčovači a IT realisté.

Ředitel KM potřebuje dobrý vztah s ředitelem KM informační technologie nebo s nějakým zaměstnancem z IT oddělení.

Pozice ředitele znalostního managementu může být zařazena v oddělení IT, oddělení firemního vzdělávání, v oddělení lidských zdrojů nebo může být přidělena jako samostatná pozice. Nejlepší možnost- poslední.

Určení místa znalostního managementu v organizaci

Programy pro správu znalostí se mohou ponořit do téměř jakékoli části organizace. Jejich nejčastějším místem je oddělení informačních technologií. Mezi další místa patří:

oddělení řízení jakosti;

Výzkum a vývoj;

oddělení lidských zdrojů;

Firemní komunikace;

Soukromé divize;

Samostatné obchodní funkce;

Pomocné divize, například zabývající se službami, právními nebo korporátními strategiemi; > programy pro e-business.

Některé programy pro správu znalostí mohou zůstat nezávislé, takže jejich vedoucí budou podřízeni přímo generálnímu řediteli nebo jinému vyššímu manažerovi.

Neexistuje tedy jediná správná odpověď na otázku, kde ve vaší organizaci najít místo pro řízení znalostí. Pomoci však může jedna klíčová otázka; jaká je struktura vaší organizace? Je to centralizované nebo decentralizované? Mnoho organizací spadá do jednoho z těchto dvou typů – jsou to buď decentralizované organizace s mnoha autonomními obchodními jednotkami, nebo centralizované s dobře definovaným jádrem.

Decentralizované organizace

V tomto typu organizace existuje mnoho obchodních jednotek, které jsou obdařeny vysokou mírou autonomie. Takové jednotky mohou samy alokovat kapitál, stanovovat strategii a určovat cíle podnikání. Organizace vytvářejí takové nezávislé jednotky, aby poskytovaly větší flexibilitu při plnění požadavků zákazníků v různých sektorech trhu. Nezávislost takových jednotek jim umožňuje rychle reagovat na změny v jejich bezprostředním okolí.

Jak Hewlett-Packard, tak British Petroleum jsou do značné míry decentralizované organizace. Když je cílem mnoha organizací stát se nadnárodními korporacemi, jejich management je nucen uznat potřebu autonomie jednotlivých jednotek a divizí, a proto začíná decentralizace.

Nevýhodou decentralizované struktury je, že je obtížnější takovou organizaci zjednotit. Například ne všechny části organizace mohou pracovat se stejnou standardizovanou informační technologií, což ztěžuje komunikaci a sdílení informací mezi jednotlivými jednotkami. Důležité zásady a postupy se mohou lišit. Takové organizace často postrádají firemní identitu. Lidé v nich se často považují za příslušníky jejich konkrétní jednotky spíše než organizace jako celku.

To vše jsou překážky v šíření znalostí. Je ale také zajímavé, že motorem znalostního managementu se může stát decentralizovaná struktura. To se může stát, pokud vrcholové vedení organizace rozpozná tuto slabinu a také potenciál pro zlepšení, který plyne z implementace efektivního programu řízení znalostí, který umožňuje zaměstnancům mezi sebou komunikovat a sdílet znalosti.

Možnou možností pro decentralizovanou organizaci je vytvořit centrální tým pro řízení znalostí, ale ponechat jej malý. Skutečná práce není v ní, ale v jednotlivých jednotkách organizace. Centrální tým může poskytovat vzájemné hodnocení návrhů jednotek se zvláštním zřetelem na koherenci činností v rámci organizace. Pro takovou skupinu je hlavní, aby pochopila, že může doporučovat, ale ne velet nebo ovládat. Musí získat chuť jednotlivých jednotek spolupracovat se skupinou pro řízení znalostí. Jedná se o velmi komplexní tanec, nezbytný pro doprovod autonomní jednotky.

Příkladem decentralizace, která se stala motorem znalostního managementu, je komunitní program ve společnosti Chrysler. V roce 1987 byla společnost reorganizována do samostatných platforem pro konkrétní vozidla, jako jsou malá auta nebo nákladní auta. To výrazně zkrátilo dobu vývoje nových vozidel.

Reorganizace však měla i stinnou stránku. Odborníci dříve umístění v centrální skupině byli přesunuti na samostatné platformy. Techničtí experti byli od sebe izolováni. Už od sebe nemohli získávat informace, pomáhat si při řešení problémů a vyměňovat si nové metody.

Chrysler našel způsob, jak tyto problémy vyřešit, vytvořením komunit praktických techniků a nazval je „kluby inženýrských technologií“. Prostřednictvím těchto technických klubů bylo vytvořeno a udržováno úložiště osvědčených postupů nazvané Engineering Books of Knowledge, ke kterému mají přístup všichni inženýři ke vzájemnému prospěchu.

Pokud je vaše organizace decentralizovaná, nejlepším místem pro program řízení znalostí by měla být jedna z decentralizovaných jednotek. Takhle funguje celá organizace, takže to bude celkem přirozené. Program Hewlett-Packard Consulting Knowledge Management je umístěn a zaměřen na tuto samostatnou skupinu. To však neznamená, že by váš program pro správu znalostí měl cílit pouze na skupinu, do které je zařazen.

Centralizované organizace

Centralizované organizace mají dobře definované řídicí jádro. Taková struktura funguje dobře, když mezi jednotlivými částmi organizace existuje silná vzájemná závislost, pro kterou nejsou důležité ani tak lokální variace, ale konzistence všech akcí. V takové organizaci musí všechny díly do sebe zapadat jako ozubená kola jednoho stroje.

Nevýhodou centralizované organizace je, že se může stát byrokratickým strojem s rigidními metodami. Centrální organizace se z pohledu některé regionální pobočky jeví jako vzdálený despota, lhostejný k potřebám místního obyvatelstva. Přestože organizace může v globálním měřítku fungovat poměrně efektivně, její slabina spočívá v neschopnosti reagovat na místní události.

Pokud máte centralizovanou organizaci, může mít smysl připojit k ústředí společnosti program pro správu znalostí. To je opět v souladu s celkovou strukturou organizace. V takové organizaci je vysoká pravděpodobnost úspěšného rozvoje a implementace celopodnikových strategií a programů. Centralizovaná organizace je může implementovat.

Dokonce ani firemní programy v centralizované organizaci nemají vždy počet lidí potřebný k tomu, aby vykonávali veškerou práci požadovanou zbytkem organizace. Centrální týmy pro správu znalostí zůstávají obvykle malé. Stejně jako centrální týmy v decentralizovaných organizacích by tyto týmy měly poskytovat vzájemné hodnocení a poradenství, spíše než dělat veškerou práci.

Ve svém vlastním domě

Pointa je, že znalostní management potřebuje svůj vlastní domov, stejně jako pilotní projekt znalostního managementu. Ve svém vlastním domě máte možnost:

Rozhodněte se, jak investovat do řízení znalostí;

Najít financování;

Najděte přístup, který potřebujete k vyšší správě;

Zajistěte, aby alokace zdrojů byla v souladu s celkovou strategií organizace i se strategiemi řízení znalostí.

Vedoucí organizace může být často rozhodujícím faktorem při výběru takového vlastního útočiště. Stejně jako u projektu znalostního managementu potřebujete, aby vedoucí organizace otevřeně podporoval znalostní management, nebo se možná stal vaším výkonným sponzorem.

Vedoucí musí přinejmenším najít domov pro program řízení znalostí, pomoci zajistit financování a být tolerantní k vašemu programu.

Tolerance samozřejmě není totéž co aktivní podpora. Pro mě tato možnost nemusí být výhodnější. Věci však nemusí být tak špatné, jak se zdají. Pokud máte příspěvek, získáte náskok, který potřebujete k prokázání hodnoty řízení znalostí. Koneckonců, ve většině organizací je tolik věcí, které je třeba dělat, že téměř jakýkoli příspěvek vám umožní vytvořit práci, která bude oceněna.

Existuje klasika pro všechny časy - položky šatníku a trendy líčení, které byly testovány v průběhu let, bez nichž je obtížné si představit každodenní vzhled každé dívky. Stejně jako všechny oblíbené kouřové oči nebo černé šípy.

V kosmetickém průmyslu se však našlo místo i pro docela neobvyklé klasické trendy, které si sice získaly oblibu již před několika desítkami let (díky vizážistickému maestru Shu Uemura), ale stále zůstávají aktuální. Zvažme je podrobněji.

výrazné obočí

První vlna módy pro široké obočí zachvátila svět kinematografie - hlavní zdroj módních trendů - v 50. letech. Pamatujete si na velkolepé obočí Audrey Hepburn? Druhá vlna přirozeného líčení obočí se obnovila v 70. a 80. letech díky Lauren Hutton, Madonně a Brooke Shields, ale v 90. letech vybledla. V prvních desetiletích roku 2000 byl módní svět opět podmaněn láskou k širokému obočí díky odvážnému vzhledu Natalie Vodianové, Cary Delevingne a Keiry Knightley.

Nyní se zdůraznění hustoty obočí stalo nejen módní - stalo se pravidlem dobré formy! Čím je čára širší a jasnější, tím je obraz efektivnější. V této sezóně jsou obzvláště důležité obočí bohatých a netriviálních odstínů: růžová, zelená, vínová, tyrkysová. Vyberte si barvu z palety řasenky a obočí Shu Uemura a vydejte se dobýt svět!

„Barevné produkty na obočí Shu Uemura vám umožní vytvořit jemný, jemný barevný akcent, ušlechtilý a možná, že není hned patrný.

Oranžová barva v tužce na obočí způsobí, že hnědé oči budou teplejší a jemnější, a růžová řasenka příznivě zdůrazní třešňové tóny a prohloubí je. Pro modré nebo šedé oči bude oranžová řasenka na obočí katalyzátorem jasu. Oči vedle této barvy budou vypadat ještě více vodní, průhledné. Modrá tužka na obočí nebo řasenka dodá šedým očím hloubku. Lila barva vytáhne z očí "zelený odstín". Pomocí těchto jednoduchých triků můžete oči rozzářit nebo naopak zvýraznit hloubku barev. Wow-efekt je pro vás zaručen!“

Zdravá zářící pleť

Ani jedna vada, rovnoměrný a přirozený tón pleti – móda, která do Evropy přišla z Japonska. Slavný vizážista a zakladatel kosmetické společnosti Shu Uemura, pan Shu Uemura, od samého počátku své kariéry vsadil na zdravou a zářivou pleť. Nazval to perfektní plátno pro bezchybný make-up.

Tento trend získává na popularitě teprve v dnešní době. Pro vytvoření požadovaného efektu v kolekci Shu Uemura existují nejen tonální produkty s různými texturami a efekty, ale také produkty pro čištění pleti a. Nezapomeňte, že dokonalý make-up začíná zdravou a upravenou pletí!

Komentář vizážistky značky Shu Uemura Eleny Mikoyan:

„Všechny základy Shu Uemura dokonale splynou s pletí a stanou se téměř neviditelnými. Pro vytvoření porcelánového efektu pleti použijte základ žárovky pro citlivou a dehydratovanou pleť, okvětní pleťový fluid pro pleť, která potřebuje matný povrch, nebo okvětní pleťový polštářek pro ty, kteří preferují nejlehčí krytí. Všechny tři produkty se nejlépe nanášejí masírováním štětcem petal 55 krouživými pohyby od středu k periferii. Je to tento nástroj, který poskytuje dokonalé stínování a leštění: pokožka vypadá zevnitř rovnoměrně, hladce a zářivě.

mrazivý ruměnec

Divadelní make-up, bronzový „polibek slunce“, vznešená bledost - jaké možnosti červenání nebyly v různých letech a dobách populární. Nejpřirozenější a nejkomfortnější - mrazivá tvářenka - však zůstává nejoblíbenější mezi ženami na celém světě. Tento trend je v této sezóně opět populární.

Podobného efektu lze snadno dosáhnout s make-upy se studenými tóny, jako je tvářenka Shu Uemura. V kombinaci s dalším klasickým trendem - rovnoměrným tónem pleti - vypadá "pouliční" zdravá tvářenka ještě velkolepěji a krásnější!

Komentář vizážistky značky Shu Uemura Eleny Mikoyan:

„Pro zdravý efekt tvářenky je růžová a tokio vibe červená cushion tvářenka z kolekce Shu Uemura perfektní. První odstín lze nanášet odvážně a bez omezení – pro vytvoření jemné a přirozené mrazivé tvářenky. Druhý odstín je nejlepší aplikovat jemně, aby nedošlo k červenému odstínu na tvářích. Tvářenku lze aplikovat dvěma způsoby: prsty pro přirozené krytí a houbičkou pro bohatou a zářivou tvářenku.

barevný blok

Barevný blok je, zhruba řečeno, vytvoření barevných bloků, které spočívá v kombinaci kontrastních nebo doplňkových jasných a výrazných barev v jednom souboru. Nejen módní návrháři, ale i vizážisté s tímto trendem neustále experimentují. Jedním z průkopníků byl maestro Shu Uemura, který vytvořil nejbohatší paletu očních stínů.

Pět textur a stovky oslnivých jedinečných odstínů umožňují každé ženě svobodně a nebojácně experimentovat s očním make-upem. Pro klasický make-up je vhodný neutrální odstín a pro trendový je nejlepší použít několik pigmentů různých textur a smíchat je jako umělec.

Komentář vizážistky značky Shu Uemura Eleny Mikoyan:

"Kombinace jasných stínů různých textur - matných a lesklých pomůže přidat velkolepý vzhled. Na vnější a vnitřní koutky očí použijte matné stíny. Přidejte lesklé stíny doprostřed očního víčka a promíchejte. Tento trik dodá očím objem a výraznost.

Pro modré, šedé, hnědé a zelené oči jsou ideální odstíny žluté a oranžové – to jsou klíčové barvy nové sezóny – dokážou dodat jas nebo teplo vaší přirozené barvě očí. Pokud chcete být v trendu, ale zároveň vytvořit spíše jemný make-up, kombinujte odstíny blízké v barevném kruhu: oranžovou s vínovou nebo žlutou s červenou. Současně, v barevném make-upu, abyste se vyhnuli přebytku a vulgárnosti, musíte dodržovat jedno pravidlo: ne více než tři nebo čtyři odstíny na obličeji.

Tmavé bobulovité rty

Chutné a šťavnaté rty tmavých zralých odstínů jsou nepřekonatelnou klasikou, téměř povýšenou na kult. Ne nadarmo je vínová rtěnka považována za téměř hlavní atribut sexuality: žena, která si na rty nanesla takový odstín, se okamžitě promění v hollywoodskou divu! Jiné tmavé odstíny červené a hnědé nejsou o nic horší: švestka, třešeň, malina - tyto rty vypadají jako zralé bobule! Buďte si jistí, tmavá rtěnka sluší všem.

Pomocí krásných tmavých rtů žena srovná svůj přirozený půvab a sexualitu a dokonce i kostky! A přesto je taková dívka zjevně sebevědomá a nedovolí, aby konvence dostaly přednost před jejími touhami. Vyberte si svou dokonalou rtěnku (podívejte se na paletu make-upu značky Shu Uemura z Tokia a svůj odstín (kterých má mimochodem Shu Uemura více než 40!) a bojujte se všemi kolem!

Jak často bychom měli posílat e-maily našim odběratelům e-mailem? Jak a kam by měly být investovány prostředky, aby byl e-mailový marketing co nejlepší a nejziskovější? Marketér nebo podnikatel může na tyto otázky dlouho hledat odpověď a operovat s různými hypotézami ohledně poštovní strategie. Všechny tyto hypotézy můžete otestovat pomocí matematiky a přesných vzorců. Dánský podnikatel a marketér Christian Højbo Møller prozradil, jak na to. Nabízíme upravený překlad jeho článku.

Vytvořte si hypotézu

Představme si situaci. V současné době má vaše společnost měsíční rozpočet (skládající se především z platů zaměstnanců a výdajů na software) rovnající se 1200 USD. Aktuální výzva: V rámci tohoto rozpočtu doručte dva zpravodaje měsíčně se 40% mírou otevření a 10% mírou prokliku.

1. Bylo by lepší* poslat tři dopisy za měsíc, které mají pouze 35% míra otevření a 8% míra prokliku?
2. bude to lepší* zvýšit rozpočet o 50 % poslat jedno písmeno navíc?
3. bude to lepší* dvojnásobný rozpočet jen tak dvojnásobný počet e-mailů(předpokládáme, že průměrná CTR klesne na 9 % a míra konverze e-mailů klesne na 4,5 %)?
4. Bylo by lepší* částku investovat 15 000 USD na automatizaci řady systémů, který týmu umožní posílat tři e-maily měsíčně za stejnou cenu?

*Slovo „lepší“ se používá výhradně ve smyslu „přinese více peněz“.

Která z těchto čtyř hypotéz bude podle vás příští rok nejvýnosnější? Další tři roky? Dalších pět let?

I když jste matematický génius, který umí vypočítat několik slev tok peněz ve vaší mysli na několik minut, stále odpověď na tuto otázku vyžaduje vytvoření modelu pro výpočet, testování a analýzu e-mailových marketingových strategií (viz obrázek níže).

Vzorec pro testování hypotéz v e-mailovém marketingu

Označení ve vzorci:

NEBO = open rate

CTR = míra prokliku

CR = konverzní poměr

AOV = průměrná velikost objednávky

Pe = počet stávajících účastníků

Pn = počet nových účastníků

DR = rychlost změny e-mailu

NPV = čistá současná hodnota

C = počáteční investiční náklady

B = rozpočet (částka za jednotku času)

i = míra inflace

r = diskontní sazba

Pomocí zadaného modelu můžeme vypočítat peněžní výsledek každé hypotézy. Rovná se hodnotě získané na výstupu modelu za jeden rok, tři a pět let.

V krátkodobém až střednědobém horizontu implementujte druhou hypotézu, kde zvýšit svůj rozpočet a poslat jeden další e-mail každý měsíc je nejziskovější možností.

Z dlouhodobého hlediska však vaší společnosti maximální zisk přinese čtvrtá hypotéza, do které nyní investujete 15 000 USD do automatizace pracovního postupu a tím posíláte jeden dopis navíc měsíčně.

Proveďme sérii po sobě jdoucích experimentů

Ale co když zkombinujete druhou a čtvrtou hypotézu a implementujete obě?

Krátkodobě je stále optimální druhá hypotéza, ale ze střednědobého a dlouhodobého hlediska bude výhodnější realizovat druhou a čtvrtou hypotézu současně.

Jednorázová investice ze čtvrté hypotézy a trvalé navýšení měsíčního rozpočtu z hypotézy druhé zvýší zisk při současných cenách z cca 98 tisíc dolarů na cca 164 tisíc – výrazný nárůst příjmů.

Poznámka: Peníze v budoucnosti mají menší hodnotu než dnes. Peníze lze investovat a tím získávat příjem. Inflace navíc peníze každým rokem znehodnocuje. Tento aspekt finančního plánování e-mailového marketingu (tzv. diskontování) hraje důležitou roli zejména ve střednědobém až dlouhodobém horizontu.