تقييم الإستراتيجية هو الخطوة الأخيرة تخطيط استراتيجيويستمر في جميع مراحل تنفيذ الاستراتيجية. يمكن أن يتم ذلك بطريقتين:

تقييم الخيارات الاستراتيجية المحددة التي تم تطويرها لتحديد مدى ملاءمتها وجدوى وقبولها واتساقها بالنسبة للمنظمة ؛

مقارنة نتائج تنفيذ الإستراتيجية بمستوى تحقيق الأهداف.

يتطلب نظام التقييم الفعال أربعة عناصر رئيسية:

1. الدافع للتقييم. قبل إجراء التقييم ، يجب أن يكون قائد المنظمة على استعداد لتقييم أدائه أو الاستراتيجية التي يريد هو أو فريقه تنفيذها. هذه الرغبة مدفوعة بإدراك أنه من الضروري تحقيق تطابق بين المنظمة والاستراتيجية المقترحة. هناك عامل محفز آخر محتمل: إذا كان المدير يأمل في الحصول على مكافأة اعتمادًا على امتثال المؤشرات للمهام المحددة.

2. معلومات للتقييم. هناك شرط آخر لمصداقية التقييم وهو المعلومات في شكل سهل الاستخدام لتقييم الاستراتيجية المقترحة ، وكذلك عواقبها بعد التنفيذ. هذا يتطلب نظام فعالجمع ومعالجة معلومات الإدارة ، بالإضافة إلى تقرير كامل وموثوق حول النتائج المحتملة للاستراتيجيات المقترحة ونتائج تنفيذها.

3. معايير التقييم. يجب تقييم الاستراتيجيات مقابل معايير معينة. يمكن تصنيف هذه المعايير على النحو التالي:

* تسلسل تنفيذ الإستراتيجية. يتم تحديد الإستراتيجية من خلال هدف المستوى الأعلى ، لذلك يجب ألا تحتوي على أهداف ذات مستوى أدنى لا تتماشى مع المستوى الأعلى.

* التوافق مع متطلبات البيئة. يجب أن تتوافق الإستراتيجية مع البيئة الخارجية والتغييرات الحاسمة التي تحدث فيها.

* جدوى الإستراتيجية. يجب ألا تبالغ الإستراتيجية في تقدير الموارد المتاحة ولا تخلق مشاكل غير قابلة للحل في المستقبل.

* قبول أصحاب المصلحة. يجب أن تتوافق الإستراتيجية مع توقعات مجموعات الدعم المحددة.

* ميزة مقارنة بالمنافسين. يجب أن تنص الإستراتيجية على إنشاء أو صيانة ميزة تنافسيةفي المنطقة المختارة.

4. اتخاذ قرارات بناءً على نتائج تقييم الإستراتيجية. التقييم في حد ذاته ليس الخطوة النهائية. يجب أن توجه القرارات حول اختيار الاستراتيجية وتساعد في تحديد فعاليتها. وتحقيقا لهذه الغاية ، ينبغي تطوير نظم الإجراءات التصحيحية المناسبة على أساس تقييم المعلومات المقدمة.

في بيئة اليوم سريعة التغير بيئة خارجيةوالقدرات الداخلية للشركات ، يعتبر تقييم فعالية الاستراتيجية المختارة جزءًا أساسيًا من عملية الإدارة الاستراتيجية. هذه المرحلة تحولها إلى دورة مغلقة ، إلى عملية مستمرة متسقة.

حالياً نظام كامللا يوجد تقييم للاستراتيجية. لا يوجد موقف نظري وعملي واضح فيما يتعلق بمبادئها.

في أدبيات الإدارة ، يميز الاقتصاديون الجوانب التالية لفعالية استراتيجية الشركة Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - م: جارداريكي ، 2010. - ص 29.:

الكفاءة الداخلية - الكفاءة من حيث استخدام القدرات الداخلية للشركة أو من حيث إدارة الموارد الداخلية ؛

الكفاءة الخارجية - الكفاءة من حيث استخدام القدرات الخارجية للشركة ؛

الكفاءة الشاملة - مجموعة معقدة من الكفاءة الداخلية والخارجية ؛

كفاءة السوق - مدى تلبية احتياجات المستهلك بشكل كامل مقارنة بالطرق البديلة لإشباعها ؛

الكفاءة المستهدفة - تعكس مقياس تحقيق أهداف المنظمة.

لتقييم الاستراتيجية الحالية ، يجب على الشركة أولاً وقبل كل شيء تحديد الاستراتيجية المختارة. ما هو نهج الشركة في المنافسة - هل تسعى جاهدة لتحقيق أقل تكاليف الإنتاج في الصناعة أو تركز على مجموعة معينة من المستهلكين ومكانة السوق من أجل الانفصال عن المتابعين لها. نقطة أخرى مهمة هي تحديد الوضع التنافسي للشركة في صناعة معينة للسلع والخدمات - درجة تكاملها الرأسي وتغطيتها الإقليمية. يجب أيضًا تحديد استراتيجيات الدعم الوظيفي وتحليلها في مجالات الإنتاج والتسويق والتمويل ، موارد العملوهلم جرا. الدراسة المتأنية لدوافع كل جزء من الإستراتيجية - كل خطوة وكل نهج وظيفي - ستوضح أيضًا جوهر الإستراتيجية الحالية.

يتم تقييم فعالية الاستراتيجية على ثلاثة مستويات مختلفة - مدير فردي ، على مستوى وحدة وظيفية ، على مستوى نظام إدارة الشركة ككل.

معايير تقييم فعالية المدير هي:

إمكانات المدير - مؤهلاته ومعارفه ومهاراته وقدراته وصفاته النفسية ؛

عمل المدير - التعقيد النموذجي لمهامه ، الوقت الذي يقضيه في أداء المهام النموذجية ؛

نتائج عمل المدير من جميع الزوايا: عمله الفردي ، مساهمته في مؤشرات جهاز الإدارة الوظيفية الذي يعمل فيه ، وأخيراً مساهمته في نتائج نشاط موضوع الإدارة التابع له.

يتم تقييم الأقسام الوظيفية للشركة في المناصب الأربعة التالية:

تقييم مؤهلات العاملين بالوحدة. هذا التقييم هو تقييم متوسط ​​لمستوى تأهيل المديرين والمتخصصين الذين يشكلون جزءًا من هيئة الإدارة الوظيفية ؛

تقييم تنظيم العمل الاداري في الوحدة. هنا ، يتم تقييم أشكال وأساليب التفاعل بين مديري الوحدة مع موضوع الإدارة وفيما بينهم. كجزء من هذا الإجراء ، فإن جدوى التوظيف، توزيع الواجبات الرسميةفي القسم ، وكذلك تدفق المستندات للقسم ؛

تقييم تكنولوجيا التحكم. حداثة وكفاءة الأساليب المتبعة في الإدارة واستخدام الوسائل التقنيةوتقنيات الكمبيوتر في عملية الإدارة ؛

تقييم الأداء نشاطات الادارة. يتم إجراء هذا التقييم مع مراعاة المهام المحددة التي تواجه هذه الوحدة الوظيفية.

ينعكس التقييم على مستوى إدارة الشركة ككل في مجموعة كبيرة من المؤشرات المستخدمة لتوصيف أنشطتها. تشمل هذه المقاييس:

معاملات تعكس مكانة الشركة في السوق ؛

المعاملات التي تميز فعالية استخدام موظفي المؤسسة ؛

معاملات تميز الوضع المالي للشركة ؛

المؤشرات التي تميز جاذبية الاستثمار للقرارات الإستراتيجية.

9. أنواع استراتيجيات التنويع وشروط تطبيقها

10. أنواع الاستراتيجيات المالية وخصائص تطبيقها

11. الاستراتيجيات الاقتصادية الخارجية في التجارة: الجوهر ، الأهمية ، سمات التنفيذ

12. اختيار مهمة المنظمة ودورها في تشكيل استراتيجية العمل

13. شجرة الأهداف: جوهر التنمية وترتيبها.

14. مزايا وقيود استخدام أساليب المصفوفة لتحليل المحفظة.

15. السيطرة على تنفيذ الاستراتيجية.

17. مفهوم تبرير استراتيجية المنظمة.

18. مفهوم الطبقات. وحدات الأعمال ومعناها. في طبقة العلم. مكتب

3 مجموعات من كائنات طبقة التحكم ، على التوالي. مراحل محددة:

19. إعادة هندسة أعمال الأزمات.

20. معايير لفعالية استراتيجية العمل.

21. مصفوفة ماكينزي ومصفوفة "قابلية التأثر بالفرص": الجوهر ، مبادئ البناء ، استخدام النتائج في تطوير إستراتيجية عمل.

5. حماية برامج نشاط السوق الحالية. تركيز الاستثمارات في القطاعات التي تكون فيها الربحية عالية والمخاطر منخفضة نسبيًا.

22. المصفوفات النمو - النمو ، النمو في حصة السوق: الجوهر والاختلافات وخصائص البناء.

23. مصفوفات الفرص والتهديدات وترتيب تجميعها واستخدامها في تطوير استراتيجية الأعمال.

24. اتجاهات لتطوير نظرية إدارة الأعمال الإستراتيجية.

25- الاتجاهات الرئيسية للاستخدام الفعال لاستراتيجية المنظمة.

26- المبادئ الأساسية لعمليات الاندماج والشراء الفعالة.

27- ملامح تنفيذ الشركات الصغيرة للاستراتيجية الاقتصادية (MB)

28. ملامح تشكيل استراتيجيات التسعير في التجارة

29. الحصة النسبية في السوق ومنهجية التقييم وأهميتها لتقييم جاذبية قطاع الأعمال

30- تقييم الاستراتيجيات البديلة. اختيار الاستراتيجية

31. مبادئ تشكيل استراتيجية المنظمة. أساليب الإدارة الإستراتيجية.

32. وضع إستراتيجية لشركة متنوعة

33- تحليل الموارد وتحليل منحنى الخبرة: جوهر التنفيذ وأهميته وخصائصه.

34- نظام دعم الدولة للأعمال التجارية الصغيرة في جمهورية بيلاروس وإمكانية استخدامه في استراتيجية تنمية الأعمال التجارية الصغيرة.

35- عمليات الاندماج والاستحواذ كطرق لتنفيذ استراتيجية التنمية

36- طرق تنفيذ استراتيجيات مواجهة الأزمات.

37. طرق تنفيذ الاستراتيجية الاقتصادية الخارجية.

38- التقييم المقارن لطرق تحليل الحافظة للوضع الاستراتيجي للمنظمة.

39- التقييم المقارن لفعالية وشروط استخدام الاستراتيجيات الاقتصادية الأجنبية البديلة.

40. استراتيجيات النمو الداخلي والخارجي للمنظمة

41. استراتيجيات النمو المركّز والمتكامل

42- استراتيجيات التخفيض: الجوهر ، سمات التنفيذ

43. البدائل الاستراتيجية للأعمال التجارية الصغيرة

2) المشاريع التجارية والحصول على تمويل رأس المال الاستثماري

3) تنظيم الأعمال العنقودية

44. التحالف الاستراتيجي: الجوهر ، الأنواع ، المعنى

45. الخرائط الإستراتيجية وطرق بنائها

46- المزايا والعيوب الاستراتيجية للمنشآت الصغيرة.

47 التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية المباشرة للمنظمة. تحليل مستوى المنافسة في السوق لاغراض التخطيط الاستراتيجي.

48. التحليل الاستراتيجي لنقاط القوة والضعف في أنشطة المنظمة في السوق (تحليل سوت).

49- الخطة الاستراتيجية للمؤسسة ومكوناتها.

50. استراتيجية تطوير الأعمال: الجوهر والمعنى

51- استراتيجية خفض تكلفة المنظمة وخصائص تنفيذها في التجارة.

52. جوهر المقارنة المعيارية وأهميتها في تطوير استراتيجية العمل

4. جمع المعلومات حول الشركات المختارة.

6. تطوير برنامج عمل.

7- متابعة وتقييم النتائج.

53- جوهر وأهمية استراتيجيات مكافحة الأزمات.

54. جوهر وأهمية الاستراتيجية الاقتصادية الخارجية للمنظمة.

55- جوهر وقيمة استراتيجية المنظمة.

56. جوهر ومبادئ تطوير بطاقة الأداء المتوازن.

57. جوهر ، معنى ، تصنيف استراتيجيات التسعير.

58- العوامل التي تحدد اختيار استراتيجية مكافحة الأزمة.

59. العوامل التي تحدد اختيار الاستراتيجية الاقتصادية الخارجية.

60- وظائف الإدارة الاستراتيجية.

61. خصائص أهداف الإدارة الإستراتيجية. أنواع الاستراتيجيات وتصنيفها وخصائصها.

62. أهداف استراتيجية العمل: جوهرها ، وخصائصها ، وأنواعها ومبادئ تحديدها

63. سلسلة القيمة ومجال المشكلة: الجوهر ، المعنى ، سمات البناء

64. مراحل تشكيل استراتيجية العمل

20. معايير لفعالية استراتيجية العمل.

لتحديد الأهداف وتقييم الأنشطة. يتم عرض الشركات معايير الأداء . يمكن لمؤشرات الأداء قياس جوانب مختلفة من النشاط ويمكن التعبير عنها بوحدات مختلفة (روبل ، ساعات ، أشكال طبيعية ، معاملات).

يمكنهم استخدامها كيفية تقييم الأعمال. التجارة كلها. org ، ودراسة فعالية العمليات التجارية الفردية.

متميز ثلاثة مجالات رئيسية لاستخدام معايير الأداء:

1. ربط القرارات الاستراتيجية بالإدارة التشغيلية ومقارنة البدائل.

2. تقييم فعالية الحلول الفردية مع مرور الوقت.

3. تحديد وإلغاء العمليات غير المرضية مع t. نسب الكفاءة والتكلفة.

يعد اختيار معايير الأداء مهمة ذات أهمية استراتيجية ؛ ويعتمد نجاح المنظمة نفسها إلى حد كبير على هذا. عند اختيار المعايير ، من الضروري اختيار الأولويات من أجل تقييم الوضع ، إذا تم استيفاء بعض المؤشرات والبعض الآخر لم يتم الوفاء بها.

يجب ربط معايير الأداء بالوقت والمواعيد النهائية والفئات المعنية المسؤولة عن تحقيق مؤشرات معينة.

هناك ما يلي أنواع المؤشرات التي تؤخذ في الاعتبار في الاستراتيجية:

1. مؤشرات الامتثال للمعايير أو اللوائح (الجودة ، حصة المنتجات المحلية في التشكيلة ، مؤشر السيولة ، إلخ) ؛

2. المؤشرات التي تميز امتثال العمليات التجارية والعمليات التجارية لأهداف الشركة (تركز على العمليات والعمليات الفردية ، كقاعدة عامة ، يتم تقييم الكفاءة على أنها حقيقة تحقيق الهدف) ؛

3. مؤشرات وقت العملية ، مقاسة من حيث الأيام ، والساعات ، وما إلى ذلك ؛

4. مؤشرات تكلفة العملية (ترتبط هذه المعايير بالتغيير وإنفاق الموارد وهي الأكثر شيوعًا في الممارسة) ؛

بعض معايير الأداء المتطلبات:

ارتباط بالاستراتيجية. في هذه الحالة ، ترفض الشركة عمدًا معايير الأداء التي لا تتعلق باستراتيجية التطوير ؛

يجب ألا تكون مؤشرات الأداء غامضة ؛

يجب أن تعكس معايير الأداء بشكل صحيح ظروف الشركة وقدراتها.

يجب ألا تكون مؤشرات الأداء متناقضة ويجب أن تكون متوازنة (لا يُسمح بتحسين أحدهما على حساب الآخر).

21. مصفوفة ماكينزي ومصفوفة "قابلية التأثر بالفرص": الجوهر ، مبادئ البناء ، استخدام النتائج في تطوير إستراتيجية عمل.

مصفوفة الفرص والضعف. الفرضية التي بنيت عليها المصفوفة هي منحنى الخبرة. لا يظهر الوضع الحقيقي. يعكس المحور Y العائد على حقوق الملكية (بشكل مفضل) ، ولكن في الشركات العاملة في نفس الصناعات أو الصناعات ذات الصلة ، من الممكن أيضًا استخدام مؤشر العائد على المبيعات. يتم عكس المحور السيني ، ويستخدم مقياس لوغاريتمي ، ويتم عرض ODR.

يتم وضع مواضع كل قسم في هذه المصفوفة ، ويميز حجم الدائرة مقدار الربح. إذا توفرت معلومات عن المنافسين ، فيمكن بناء مصفوفة مماثلة عليهم. بناءً على البيانات التي تم جمعها ، يتم تحديد المنطقة العادية - المنطقة التي تقع فيها معظم الوحدات. بالنسبة لمثل هذه المنطقة ، يتم ملاحظة القاعدة التي بموجبها تؤدي الزيادة في ODR إلى زيادة الربحية. ميزة المصفوفة هي أن لم يتم تحليل المنطقة الطبيعية. ولكن في معكوس المصفوفة انتباه خاصللاستثناءات.قم بتخصيص منطقة من الفرص ونقاط الضعف.

منطقة الفرصأقل من المنطقة العادية وتفترض أن الأقسام ، التي تتمتع بمزايا كبيرة على المنافسين ، لا تحصل على أرباح عالية. تتمتع المنظمة بمكانة قوية في السوق ، ولا تدعمها ربحية عالية. على الأرجح ، يشير هذا إلى العمل غير الفعال للوحدة ، وبالتالي ، هناك إمكانية لزيادة الكفاءة وتحقيق ربح. تحتوي هذه المنطقة على احتياطيات النمو الرئيسية.

الظروف التي يصعب فيها العثور على احتياطيات النمو:

1. إذا كانت الشركة تدعم أسعار منخفضةمن أجل طرد المنافسين.

2. إذا كانت المنظمة تخضع لتنظيم الدولة.

3. إذا كان هناك تأثير سلبي على الصناعة.

4. إذا نفذت المنظمة إستراتيجية أسعار منخفضة ، فتتخلى عمداً عن ربحية عالية لصالح أحجام المبيعات.

منطقة الضعف، حيث يتلقى القسم ، على الرغم من مركزه الضعيف في السوق ، أرباحًا وربحية عالية. كقاعدة عامة ، هذا يعني أن الربحية ستنخفض في المستقبل.

هناك ظروف لا يستتبع الوقوع في منطقة الضعف خطر انخفاض الربحية:

إذا كانت المنظمة تنفذ استراتيجية التركيز ؛

إذا كانت هناك اقتصادات حجم سلبية في الصناعة ؛

إذا كانت المنظمة لديها الكفاءات الرئيسيةوالخبرة والمعرفة التي تسمح لها بالعمل بكفاءة أكبر من منافسيها ، وفي هذه الحالة يجب على الشركة ، لماذا لا يسمح وجود مثل هذه الكفاءات بزيادة حقوق السحب الخاصة.

إذا حافظت الشركة الرائدة في السوق على أسعار مرتفعة وتم تشكيل خريطة المنافسة بالفعل.

إذا لم تنطبق هذه الاستثناءات ، فيجب على المنظمة تطوير برنامج عمل دون انتظار انخفاض الأرباح والربحية.

مصفوفة ماكينزي.مقترح من شركة ماكينزي الاستشارية لشركة جنرال إلكتريك في أواخر السبعينيات.

وهو ينطوي على استبدال العوامل القابلة للقياس الكمي لمصفوفة BCG بمؤشرات نوعية ، مما يسمح بمراعاة عدد أكبر من العوامل.

وفقًا لذلك ، بدلاً من مؤشر "معدل نمو السوق" ، يتم استخدام مؤشر "جاذبية السوق" على طول المحور Y ، ويتم استخدام مؤشر "الوضع التنافسي للشركة" (مركز السوق) بدلاً من "ODR" على طول المحور س.

يتم تعريف كل من هذه المعلمات على أنها متوسط ​​مرجح لتقديرات الخبراء للعوامل الفردية التي تميز هذه المعلمات.

لمعدل جاذبية السوقما يلي والخيارات:

حجم السوق (حجم المبيعات من الناحية النقدية والمادية) ؛

أحجام القطاعات الرئيسية (خصائص مجموعات العملاء الرئيسية) ؛

تنويع السوق

الميل إلى أن يكون دوريًا ؛

حساسية السوق للأسعار ومستوى الخدمة والتغيرات في العوامل الخارجية.

لمعدل وضع استراتيجيما يلي والخيارات:

الحصة السوقية للمنظمة ؛

درجة مشاركة المنظمة في التنويع ؛

طبيعة علاقة المنظمة بالموردين ؛

إمكانية التأثير على المستهلكين ؛

امتلاك ميزة تنافسية مستدامة.

إجراء بناء مصفوفة ماكينزي:

1. يتم تقييم جاذبية الصناعة لكل ادارة امن الدولة. في البداية ، يتم تحديد العوامل ، ثم يتم تخصيص قيمة وزن لها (المجموع = 1). يتم إعطاء تقييم لكل عامل لكل وحدة إدارة أمن (على مقياس معين). يتم تحديد المتوسط ​​المرجح (الوزن المقابل * النتيجة المتتابعة ثم تلخيصها) ؛

2. يتم تنفيذ عمل مماثل لتحديد الوضع الاستراتيجي لكل وحدة إدارة أعمال ، بناءً على نتائج تقييم المتوسط ​​المرجح للوضع التنافسي ؛

3. يتم وضع كل وحدة ادارة امن الدولة في المصفوفة. وفقًا لـ Ox - الموقف الإستراتيجي (إنه معكوس) ، وفقًا لـ Oy - جاذبية السوق.

ميزة المصفوفة: ضرب واحد أو منطقة الوداع أمر شخصي.

حجم الدائرة يميز مقدار الإيرادات. في الدائرة ، يتم تمييز القطاع الذي يميز حصة السوق المشغولة.

تم بناء المصفوفة لعدد من الفترات ، يعكس السهم اتجاه التحول في الوقت المناسب.

يتم تفسير النتائج التي تم الحصول عليها.

المصفوفة لها أبعاد 3x3.

1. الحفاظ على مكانة السوق وتعزيزها من خلال:الاستثمار لضمان النمو بأعلى معدل ممكن ؛

مفهوم الإدارة الاستراتيجيةوخصائصه

اليوم ، تعد الإدارة الإستراتيجية عنصرًا أساسيًا في إدارة أي عمل تجاري. عمل ناجح. لم يتم تطوير وحدة النهج لتعريفه حتى الآن. بشكل عام ، يجب فهم الإدارة الإستراتيجية على أنها نشاط إدارة تطوير المنظمة في طويل الأمد. يعتمد على تحديد الأهداف والغايات ، وكذلك بناء العلاقات بين المنظمة والبيئة الخارجية ، مما يسمح بتحقيق أهداف التنمية المحددة والمطابقة للقدرات الداخلية للشركة.

أهداف الإدارة الإستراتيجية هي الشركات نفسها ومجالاتها الوظيفية والاستراتيجية وحدات العمل. يغطي مجال الإدارة الإستراتيجية مجموعة واسعة من القضايا المتعلقة بأنشطة الشركة وإمكانات مواردها والبيئة الخارجية.

ملاحظة 1

تتمثل المهمة الأساسية لإدارة مؤسسة من موقع الإدارة الإستراتيجية في ضمان استدامة تطوير الأعمال على المدى الطويل. لا يمكن حل هذه المشكلة إلا من خلال تنفيذ المبادئ الأساسية للإدارة الاستراتيجية ، بما في ذلك تعقيدها واتساقها وأولويتها وآفاقها وإمكانية تنفيذها.

لأن الإدارة الإستراتيجية عملية الادارةيمر تنفيذه بالتتابع عبر مراحل معينة. في المرحلة الأولية ، يتم إجراء تحليل للبيئة الداخلية للشركة وبيئتها الخارجية. بعد ذلك ، يتم تحديد رؤية العمل ورسالته وأهدافه الإستراتيجية. على أساسها ، يتم اختيار الأنواع (الأنواع) المثلى من البدائل الإستراتيجية ويتم تشكيل الإستراتيجية نفسها. بعد ذلك يأتي دور التنفيذ المباشر للاستراتيجيات المختارة ، والتي يجب أن تكون مصحوبة بمراقبتها وتقييمها. التقييم ، بدوره ، يعني الحاجة إلى تحديد مدى فعالية تنفيذ الاستراتيجية والإدارة الاستراتيجية ككل.

ملاحظة 2

تستند الإدارة الإستراتيجية إلى تطوير وتنفيذ إستراتيجية تطوير الشركة.

استراتيجية في العالم الحديثليس لديه تفسير واضح. في أغلب الأحيان ، من المعتاد النظر إليها على أنها خطة إدارة شاملة تحتوي على مجموعة من الأساليب لتنظيم الأعمال وإجراء المنافسة ، وتهدف إلى تحقيق أهداف التطوير التنظيمي.

تتناسب الاستراتيجيات مع تصنيفات متعددة لأسباب مختلفة. غالبًا ما يتم تقسيمهم إلى ثلاث مجموعات وفقًا لمستويات التسلسل الهرمي:

• شركة كبرى؛
• استراتيجيات الأعمال؛
• وظيفي.

كل مجموعة لها خصائصها الخاصة والحمل الدلالي. داخل كل مجموعة ، يتم تقسيم الاستراتيجيات إلى العديد من الأنواع الفرعية. تظهر خصائصها المعممة في الشكل 1.

الصورة 1. الخصائص المقارنةمستويات الإدارة الإستراتيجية. Author24 - تبادل أوراق الطلاب عبر الإنترنت

وفقًا للتصنيف المقدم ، يتم أيضًا تنفيذ الإدارة الإستراتيجية على ثلاثة مستويات من التسلسل الهرمي. أعلى مستوى على مستوى الشركة ، يليه مستوى الأعمال وبعد ذلك فقط - وظيفي. كلما ارتفع المستوى ، زادت صعوبة تحقيق فعالية الإدارة الإستراتيجية.

تقييم فاعلية الإدارة الإستراتيجية

فعالية الإدارة الإستراتيجية مفهوم غامض. يعتمد تفسيره إلى حد كبير على أهداف التقييم وإمكاناته المعلوماتية. في أغلب الأحيان ، يُنظر إلى فعالية الإدارة الإستراتيجية ، وبالتالي يتم تقييمها من موقعين:

• كتقدم متسق ونوكلي نحو تحقيق الأهداف الاستراتيجية المحددة لتطوير الأعمال ؛
• يتم الإشارة إلى النتائج ونمو الأرباح وزيادة رضا العملاء.

في الحالة الأولى ، نتحدث عن درجة تحقيق الأهداف الموضوعة في إطار الاستراتيجيات المطورة في عملية تنفيذها. في الحالة الثانية ، فهذا يعني مباشرة الكفاءة الاقتصادية، التي تحددها زيادة النتائج التي تم الحصول عليها أثناء تنفيذ الاستراتيجية على تكاليف تنفيذها العملي. وبالتالي ، فإن فعالية الإدارة الإستراتيجية يمكن أن تأخذ التقييم الكمي والنوعي.

تنعكس مؤشرات فعالية الإدارة الإستراتيجية بشكل مباشر في مؤشرات تنفيذ المستويات المختلفة لاستراتيجيات الشركة. يمكن أن تكون هذه المؤشرات زيادة في حجم المبيعات ، وزيادة في الأرباح ، وزيادة جودة الخدمة وخدمة العملاء ، وإدخال تقنيات إنتاج جديدة ، وتوسيع شبكة الفروع ، وما إلى ذلك.

يتم تحديد فعالية نظام الإدارة الاستراتيجية من خلال عدد من المعلمات. بادئ ذي بدء ، نحن نتحدث عن تقديم رؤية شاملة ومنهجية للمنظمة وإمكانياتها الداخلية وبيئتها الخارجية. يسهل تنفيذ الإدارة الإستراتيجية عملية صنع القرار من خلال استخدام مناهج وطرق ومفاهيم خاصة لجمع المعلومات ومعالجتها.

من المزايا المهمة لاستخدام نهج استراتيجي في الإدارة ضمان التنسيق والتواصل بين مختلف الانقساماتووحدات أعمال الشركة. أخيرًا ، من خلال إتاحة توقع اتجاهات تطوير الأعمال ، تجعل الإدارة الإستراتيجية من الممكن اتخاذ القرار الصحيح من منظور طويل الأجل وتنسيق الموارد بشكل فعال لتحقيق الأهداف المحددة.

بالحديث عن فعالية الإدارة الإستراتيجية ، يجب ألا ننسى ذلك الإدارة الاستراتيجيةلا يمكن اختزال العمل في مجموعة بسيطة من الإجراءات والمخططات الروتينية. إنها دائمًا عملية معقدة تتطلب مشاركة إلى حد ما من جميع أعضاء المنظمة.

مهما كان الأمر ، فإن المؤشر الرئيسي لفعالية الإدارة الإستراتيجية هو دائمًا تطورها ودرجة تحقيق الأهداف ، والمفتاح لأي كفاءة الأعمالتعتبر استراتيجية.

يتم تحسين كفاءة IC ، وكذلك إدارة المجمع ، على ثلاثة مستويات: الإدارية ، والشركات وعلى مستوى المؤسسة.

تعتمد الكفاءة التي تحصل عليها اللجنة العليا نتيجة لأنشطتها على العديد من المكونات ويتم تحديدها وفقًا للوظيفة الموضوعية

, ص® → الأعلى ,

أين الخامس- خيار تطوير المجمع.

X -خارجي و العوامل الداخليةالتأثيرات المؤثرة في تشكيل نظام إدارة استراتيجي ؛

ص- الإمكانات المتراكمة لمؤسسات المجمع ؛

ص- الموارد اللازمة لتنفيذ أنشطة الاستثمار والبناء ؛

س – حجم المنتجات التي تنتجها المملكة المتحدة ، ألف روبل ؛

أنا- جذب الاستثمارات ؛

لكن -حالة البيئة الخارجية التي تعمل فيها مؤسسات المملكة المتحدة.

تقييم مدى نجاح تنفيذ الأنشطة استراتيجية الاستثمارفي المستوى الأعلى ، يساعد على حساب المؤشرات الكفاءة الإقليميةوتحديد طرق زيادتها.

تشمل مؤشرات الكفاءة القطاعية والإقليمية لمشروع معين ما يلي:

بدون خصم:

صافي الدخل؛

فترة الاسترداد؛

مؤشر ربحية المصروفات ؛

الجدوى المالية لمشاريع استراتيجية الاستثمار.

الحاجة إلى تمويل إضافي ؛

مع الخصم:

إجمالي القيمة المتراكمة للدخل المخصوم ؛

صافي القيمة الحالية،

نسبة كفاءة الاستثمار ،

فترة الاسترداد مع مراعاة الخصم ،

مؤشر الربح،

مؤشر عائد الاستثمار ،

الحاجة إلى تمويل إضافي مع مراعاة الخصم.

إجمالي القيمة المتراكمة للدخل المخصوم(PV) و صافي القيمة الحالية(NPV) يتم حسابها على التوالي بواسطة الصيغ

; (2.29)

, (2.30)

أين ص- معدل الخصم؛

IC- مقدار الاستثمار في المشروع ؛

ك – السنة التي يتم فيها حساب صافي القيمة الحالية.

عند التنبؤ بالدخل حسب السنوات ، من الضروري مراعاة ، إن أمكن ، جميع أنواع الدخل ، الصناعية وغير المنتجة ، التي قد ترتبط بهذا المشروع. لذلك ، إذا كان من المخطط في نهاية فترة تنفيذ المشروع تلقي أموال على شكل قيمة إنقاذ للمعدات أو تحرير جزء القوى العاملة، يجب احتسابها كدخل للفترات المعنية.

إذا كان المشروع لا يتضمن استثمارًا لمرة واحدة ، بل استثمارًا ثابتًا للموارد المالية مسنوات ، ثم صيغة الحساب صافي القيمة الحاليةمعدلة على النحو التالي:

, (2.31)

أين أنا- متوسط ​​معدل التضخم المتوقع.

تحت مؤشر العائد على الاستثمار (IRR) فهم قيمة عامل الخصم الذي عنده صافي القيمة الحاليةالمشروع صفر:

IRR = ص، الذي صافي القيمة الحالية = F(ص) = 0. (2.32)

المعنى IRRيوضح الحد الأقصى المسموح به للمستوى النسبي للنفقات التي يمكن ربطها بمشروع معين. على سبيل المثال ، إذا تم تمويل المشروع بالكامل بقرض من بنك تجاري ، فعندئذٍ القيمة IRRيوضح الحد الأعلى للمستوى المقبول لسعر الفائدة البنكية ، والذي يجعل فائضه المشروع غير مربح.

لتحديد القيمة IRRيتم تطبيق طريقة التكرارات المتتالية باستخدام القيم المجدولة لعوامل الخصم. للقيام بذلك ، باستخدام الجداول ، يتم تحديد قيمتين لعامل الخصم ص 1 <ص 2 بحيث في الفاصل الزمني ( ص 1 ,ص 2) الوظيفة صافي القيمة الحالية=F(ص) غيرت قيمتها من "+" إلى "-" أو من "-" إلى "+". بعد ذلك ، قم بتطبيق الصيغة

, (2.33)

أين ص 1 - قيمة عامل الخصم المجدول عندها F(ص 1)>0 (F(ص 1)<0);

ص 2 - قيمة عامل الخصم المجدول عندها F(ص 2)<0 (f(ص 2)>0).

تتناسب دقة الحساب عكسياً مع طول الفترة الزمنية ( ص 1 , ص 2) ، ويتم تحقيق أفضل تقريب باستخدام القيم المجدولة عندما يكون طول الفاصل الزمني ضئيلاً (يساوي 1٪) ، أي ص 1 و ص 2 - الأقرب لبعض قيم معامل الخصم المستوفية للشروط (في حالة تغيير إشارة الوظيفة من "+" إلى "-"):

ص 1 - قيمة عامل الخصم المجدول ، مما يقلل من القيمة الإيجابية لمؤشر NPV ، أي F(ص 1) = دقيقة ص{F(ص)>0};

ص 2 - قيمة عامل الخصم المجدول ، وتعظيم القيمة السلبية لمؤشر NPV ، أي F(ص 2) = ماكس ص{F(ص)<0}.

عن طريق الاستبدال المتبادل للمعاملات ص 1 و ص 2 ، يتم كتابة شروط مماثلة للموقف عندما تتغير الوظيفة علامة من "-" إلى "+".

خوارزمية الحساب فترة الاسترداد (ص) يعتمد على توحيد توزيع الدخل المتوقع من الاستثمار. إذا تم توزيع الدخل بالتساوي على مر السنين ، فسيتم حساب فترة الاسترداد بقسمة التكاليف لمرة واحدة على مقدار الدخل السنوي المستحق لها. عند تلقي رقم كسري ، يتم تقريبه إلى أقرب رقم صحيح. إذا تم توزيع الأرباح بشكل غير متساو ، يتم حساب فترة الاسترداد عن طريق حساب عدد السنوات التي سيتم خلالها سداد الاستثمار بالدخل التراكمي. الصيغة العامة لحساب مؤشر PP هي:

ص=ن، الذي. (2.34)

مؤشر الربح (بي) بواسطة الصيغة

. (2.35)

نسبة كفاءة الاستثمار(ARR) بقسمة متوسط ​​الربح السنوي PNعلى متوسط ​​قيمة الاستثمار (يتم أخذ المعامل كنسبة مئوية). يتم العثور على متوسط ​​الاستثمار بقسمة المبلغ الأولي لاستثمارات رأس المال على اثنين ، إذا افترض أنه بعد انتهاء صلاحية المشروع الذي تم تحليله ، سيتم شطب جميع تكاليف رأس المال ؛ إذا سمحت القيمة المتبقية أو المنقذة ( R.V.) ، ثم يجب حذف تقديرها.

. (2.36)

تتم مقارنة هذا المؤشر مع نسبة العائد على رأس المال المتقدم ، محسوبة بقسمة إجمالي صافي ربح المؤسسة على إجمالي مبلغ الأموال المقدمة في أنشطتها (نتيجة متوسط ​​صافي الرصيد).

لحساب مؤشرات الكفاءة الإقليمية ، يتم استخدام طريقة التأثير التراكمي لفترة فاتورة المشروع الاستثماري ( السيولة النقدية- تدفق). هذه التقنية هي كما يلي:

1. يتم حساب التدفق النقدي من الأنشطة التشغيلية من خلال سنوات استخدام المشروع الاستثماري.

2. يتم احتساب رصيد النشاط الاستثماري كمجموع جبري لتدفقات الأموال الداخلة والخارجة نتيجة تنفيذ المشروع الاستثماري.

3. يتم احتساب أساس الضريبة والاستقطاعات الضريبية لكل فترة استخدام للمشروع الاستثماري.

4. يتم احتساب حجم القسط السنوي لسداد القرض.

5. يتم احتساب الرصيد الإجمالي للتدفقات النقدية من الاستثمار والأنشطة التشغيلية لكل سنة من استخدام المشروع الاستثماري.

6. يتم احتساب رصيد التدفقات النقدية المتراكمة من الأنشطة التشغيلية والاستثمارية على أساس الاستحقاق ، بدءًا من "سنة الصفر" ، عندما تم تكبد تكاليف الاستثمار ، وتنتهي مع آخر سنة من استخدام المشروع الاستثماري.

7. يتم احتساب التأثير التراكمي لكامل فترة استخدام المشروع الاستثماري.

حيث En i هو التأثير الكلي لأنشطة التشغيل والاستثمار لكل سنة محددة من المشروع الاستثماري ، فرك.

, (2.38)

هنا دط - صافي الدخل من الأنشطة التشغيلية ل أناالسنة العاشرة من استخدام المشروع الاستثماري ، بما في ذلك مبلغ صافي الربح والاستهلاك ، روبل ؛

من كي- رصيد التدفقات الداخلة والخارجة لكل سنة من النشاط الاستثماري للمشروع ، فرك.

يشمل التأثير الإجمالي من الأنشطة التشغيلية والاستثمارية ، أو صافي الدخل من تنفيذ مشروع استثماري ، مجموع صافي الربح والاستهلاك ناقصًا تكاليف الاستثمار. في هذه الحالة ، يتم حساب صافي الربح على أنه الفرق بين الربح من الأنشطة التشغيلية ومبلغ الضرائب المدفوعة من الربح إلى الميزانية.

عدد الاستثمارات لكل فرك واحد. المنتجات النهائية

K Inv = IC/ الخامس، فرك. (2.39)

يتم استخدام المؤشرات المذكورة أعلاه لتقييم فعالية مشروع واحد ، أي كفاءة مستوى المؤسسة.

على مستوى الشركة ، يتم تعريف الكفاءة على أنها الكفاءة الكلية لتنفيذ جميع المشاريع في إطار استراتيجية الاستثمار لتوحيد شركات المقاولات.

بالإضافة إلى ذلك ، لتقييم فعالية استراتيجية الاستثمار على مستوى الشركات ، يتم استخدام المؤشر - معدل نمو كفاءة الإنتاجنمو E.

كسب E = , %, (2.40)

أين سي أنا - سعر وحدة حجم البناء ؛

لكن أنا 1 - حجم إنتاج شركة المقاولات بعد تنفيذ عملية الاستثمار ؛

أ أنا 0 - حجم إنتاج شركة المقاولات قبل تنفيذ عملية الاستثمار ؛

من أناس ، ج أنا 1 - تكلفة إنتاج مؤسسة مجمع البناء ، على التوالي ، قبل وبعد تنفيذ المشروع الاستثماري ؛

ن- عدد الشركات المدرجة في مجمع البناء ؛

، - معاملات كفاءة الإنتاج لنوع منفصل من المنتجات لمؤسسة واحدة في المملكة المتحدة ، على التوالي ، بعد تنفيذ تدبير استثماري واحد وقبله. في الواقع ، تعكس هذه المعاملات ربحية إنتاج نوع معين من المنتجات.

لنعد إلى مؤشرات الأداء لمستوى الإدارة.

التأثير الاقتصادي الكلي للمنطقةيساوي مجموع مؤشرات الكفاءة الإقليمية لكل مشروع استثماري يتم تنفيذه في إطار استراتيجية التنمية.

E reg = ، (2.41)

أين هريج – التأثير الاقتصادي الكلي للمنطقة ، فرك ؛

إي ريج أنا – الكفاءة الإقليمية أناالمشروع الاستثماري الخامس فرك ؛

ن – عدد المشاريع الاستثمارية المنفذة في المنطقة كجزء من استراتيجية الاستثمار.

تعكس مؤشرات الكفاءة الإقليمية فعالية تدابير استراتيجية الاستثمار من وجهة نظر المنطقة المعنية ، مع مراعاة تأثير تنفيذ المشاريع الاستثمارية المخططة على أنشطة الشركات في المنطقة ، والوضع الاجتماعي والبيئي في المنطقة. وإيرادات ومصروفات الموازنة الإقليمية.

يشمل حساب المؤشرات الأساسية للكفاءة الإقليمية أخذها في الاعتبار العوامل الخارجية - العواقب الاقتصادية وغير الاقتصادية الناشئة في المجال الخارجي أثناء إنتاج السلع ، ولكنها لا تنعكس أو لا تنعكس بالكامل في أسعار السوق ، وكذلك السلع العامة - بعض المصنفات أو المنتجات أو الخدمات التي لا يمنع استهلاكها من قبل جهة أخرى من استهلاكها.

عند حساب المؤشرات المقدرة للكفاءة الإقليمية ، يتم حساب المقبوضات النقدية من الأنشطة التشغيلية بناءً على حجم المبيعات وتكلفة المنتج. بالإضافة إلى ذلك ، فإن التدفقات النقدية من الأنشطة التشغيلية تأخذ في الاعتبار الآثار الخارجية ، على سبيل المثال ، زيادة أو نقصان في دخل مؤسسات الطرف الثالث والسكان ، بسبب عواقب المشروع. تشمل العوامل الخارجية العوامل الخارجية والسلع العامة.

يتم أخذ التأثير الإضافي E d الذي تم الحصول عليه في الصناعات ذات الصلة ، بالإضافة إلى التأثيرات الاجتماعية والبيئية الإلكترونية في الاعتبار فقط داخل المنطقة.

يتم تقييم المنتجات المصنعة والموارد المستهلكة مع مراعاة الخصائص الإقليمية.

عند حساب مؤشرات الكفاءة القطاعية ، يوصى بمراعاة أن الشركات المشاركة في تنفيذ المشاريع الاستثمارية قد تكون جزءًا من هياكل أوسع: الصناعات أو القطاعات الفرعية للاقتصاد الوطني ، ومجموعات الشركات التي تشكل سلاسل تكنولوجية واحدة ، والمالية و المجموعات الصناعية أو المقتنيات أو مجموعات الشركات.

يتم حساب إجمالي الكفاءة الإقليمية E reg بالصيغة

, (2.42)

أين ن- عدد المشاريع الاستثمارية المنفذة في إطار استراتيجية الاستثمار. بالنسبة للمؤسسات في إطار استراتيجية الاستثمار ، فإن فعالية تنفيذها هي مجموع التأثيرات من أنشطة كل شركة إنشاءات تشكل جزءًا من المملكة المتحدة. يتم حساب تقييم فاعلية تنفيذ استراتيجية الاستثمار باستخدام المؤشرات التالية.

عامل كثافة الاستثمار في البناءتحديد نسبة الاستثمارات في القطاع غير الإنشائي وفي صناعة البناء.

كint=(أنا- أناصفحة)/ أناصفحة, (2.43)

أين أنا- الحجم الإجمالي للاستثمارات في اقتصاد المنطقة ؛

أناصفحة- حجم الاستثمارات في تطوير IC ، فرك.

معدل امتصاص الاستثماريوضح حجم استثمارات البناء لكل وحدة من نمو الإنتاج.

أنا osv = أناشارع ص /(السادس- Vo) ، فرك ، (2.44)

أين أناصفحة- حجم الاستثمارات في مجمع البناء في المنطقة ؛ فرك.؛

السادس, الخامسا- حجم إنتاج مؤسسات مجمع البناء ، على التوالي ، بعد تنفيذ تدابير استراتيجية الاستثمار وقبلها.

بالإضافة إلى ذلك ، لتقييم فعالية تنفيذ استراتيجية التنمية ، يتم استخدام عدد من المؤشرات المطلقة الإضافية ، مثل التأثير الاجتماعي ، المعبر عنه في عدد الوظائف التي تم إنشاؤها حديثًا ، وإنشاء أسرّة إضافية في المستشفيات ، وأماكن للطلاب في المدارس الثانوية ، والأماكن في النوادي والمراكز الثقافية ، والأماكن في مؤسسات ما قبل المدرسة ، والزيارات لكل نوبة في العيادات الشاملة ، وعدد العائلات التي حسنت ظروفها المعيشية.

الأثر الاقتصادي المتكامل من تنفيذ استراتيجية الاستثمار للمنطقة E هو.

E = هالأمم المتحدة أنا× س ط, (2.45)

حيث Eis هو الأثر الاقتصادي المتكامل من تنفيذ استراتيجية الاستثمار في المنطقة ، فرك.

البريد الملكية الفكرية أنا – الأثر الاقتصادي من التنفيذ أنا- الحدث الثالث لاستراتيجية الاستثمار فرك.

س ط- حصة من الاستثمارات في أنا- الحدث الخامس في اجمالي الاستثمار في التنمية.

الأثر الاقتصادي للمستثمرباستخدام الطريقة السيولة النقدية- تدفقوتحسب في خطة العمل الخاصة بالمشروع الاستثماري.

وبالتالي ، تم تشكيل نظام مؤشرات لفعالية تنفيذ استراتيجية الاستثمار على مستويات الإدارة المختلفة (الجدول 2.4).

الجدول 2.4

نظام مؤشرات الأداء لتنفيذ استراتيجية الاستثمار على مستويات الإدارة المختلفة

	مستوى الإدارة	فِهرِس	تعيين	معادلة
	المستوى الإقليمي	الكفاءة الإقليمية أناتنفيس	إي ريج
		الأثر الاقتصادي المتكامل من تنفيذ استراتيجية الاستثمار للمنطقة		E هو \ u003d E ip i × س ط
		التأثير الاقتصادي الكلي للمنطقة	هريج	هريج = ,
		عامل كثافة الاستثمار في البناء		ك. int =(أنا- أناصفحة )/ أناصفحة
		معدل امتصاص الاستثمار		K osv = أناصفحة/(السادس- Vo)
	مستوى الشركات	معدل نمو كفاءة الإنتاج	كسب البريد	كسب البريد =
	مستوى المؤسسة	صافي الأثر التراكمي من تنفيذ المشروع (صافي القيمة الحالية)
		إجمالي القيمة المتراكمة للدخل المخصوم
		مؤشر العائد على الاستثمار
		فترة الاسترداد		ب = ن ،التي بموجبها .
		عدد الاستثمارات لكل 1 فرك. المنتجات النهائية	K Inv	K inv =IC/ الخامس
		مؤشر الربح
		نسبة كفاءة الاستثمار

هناك طريقتان لزيادة كفاءة شركة البناء باعتبارها المكون الرئيسي لمجمع البناء: عن طريق تقليل الخسائر وإطلاق احتياطيات إضافية. هناك نوعان من الخسائر: مؤقتة ومكلفة.

الطرق الرئيسية لتقليل الخسائر المؤقتة من خلال تنفيذ استراتيجية الاستثمار باستخدام أداة سياسة الاستثمار

ضع في اعتبارك الخيارات الرئيسية لتطوير المؤسسة (الشكل 2.12):

1. الخيار B-1 ، "تنمية غير فعالة".في هذا الخيار ، ستتألف فترة البناء من وقت البناء المعياري المحدد في مشروع العمل ، ومعايير t ، ووقت الضياع الذي يؤخذ في الاعتبار أيضًا في مشروع العمل ، والعرق ، والضياع الكلي للوقت S روعاء ، يتم الحصول عليه بناءً على شروط هذا الخيار ، أي أزمة ظروف النشاط وعدم التوازن لجميع العوامل التي تؤثر على كفاءة منظمة البناء.

وبالتالي ، فإن فترة البناء ستكون مساوية لـ:

تي =رأعراف + رعرق + س رعرق. (2.46)

2. الخيار باء -2 ، "التنمية غير الفعالة".في هذا الخيار ، ستتكون فترة البناء من وقت البناء القياسي المحدد في مشروع الأعمال ، رالمعايير ، ضياع الوقت ، يؤخذ في الاعتبار أيضًا في مشروع العمل ، رالعرق ، والضياع التام للوقت S. رالعرق الناشئ عن حقيقة أن تطوير المؤسسات محلي بطبيعته ، بسبب ضعف تفاعل بيئة PCF مع بيئة FPV وغياب التفاعل تقريبًا مع البيئة الداخلية للمؤسسة ، St sweat = S رتتعارض

في هذا الخيار ، فترة البناء تساوي:

تي =رأعراف + رعرق + س رعدم تطابق (2.47)

3. الخيار باء -3 "التنمية المستدامة".في هذا الخيار ، ستتكون فترة البناء من وقت البناء القياسي المحدد في مشروع الأعمال ، رالمعايير ، وضياع الوقت ، تؤخذ أيضًا في الاعتبار في مشروع العمل ، رأعراف.

تي =رأعراف + رعرق. (2.48)

4. الخيار B-4 ، "أقصى تطوير".في هذا الخيار ، تكون فترة البناء مساوية لوقت البناء القياسي المحدد في مشروع العمل ، رأعراف. وبالتالي ، حتى الاحتياطيات الزمنية الإضافية تنشأ بسبب تقليل الخسائر المخطط لها. رعرق.

تي =رأعراف.(2.49)

كما يتضح من الشكل ، فإن وقت البناء المختلف في خيارات مختلفة مع فترة استرداد متساوية يعطي وقتًا مختلفًا للتأثير ، وبالتالي ، مقدارًا مختلفًا من الإيرادات من المشروع سي.

مجموع س 4 سيكون الحد الأقصى ، س 1 هو الحد الأدنى.

يحدث تأثير تقليل خسائر الوقت E t عند المقارنة سخيارات مختلفة مع سخيار مثالي س 4=سالأعلى.

هر= Smax –Si.

س 3 ® Smax.

أرز. 2.12. دورة حياة كائن البناء مع خيارات متنوعة لتطوير مؤسسة

الطرق الرئيسية لتقليل الخسائر المؤقتة من خلال سياسة الاستثمار هي كما يلي:

1. تشكيل آلية تشريعية لتقليل زمن انتقال الأموال من المستثمر إلى منفذ المشروع.

2. محاسبة جميع الخسائر المحتملة في مرحلة تصميم الأعمال.

3. مراعاة عوامل التأثير المباشر وغير المباشر في تطوير برامج الاستثمار.

4. توزيع كفء لصناديق الاستثمار بين الصناعات. إذا تم استيفاء هذا الشرط ، فسيكون لـ FCF تأثير إيجابي على تطوير صناعة البناء.

الطرق الرئيسية لخفض التكاليف من خلال استخدام أداة سياسة الاستثمار

في مرحلة التصميم

1. إن وجود بنية تحتية متطورة لتشكيل سياسة الاستثمار يعني تحسين عملية تخطيط الأعمال. يمكن أن يؤدي استخدام آلية تخطيط الأعمال الراسخة في ظروف منطقة معينة إلى تقليل الوقت اللازم لمشروع واحد ، وبالتالي تقليل سعر تصميم الأعمال ، وزيادة ثقة المستثمرين في جودة المشروع. سيؤدي ذلك إلى تقليل الوقت اللازم لاتخاذ قرار الاستثمار (التأثير د سانظر في سياق تنفيذ المشروع بسبب التغيرات في الظروف الخارجية ، على سبيل المثال ، مستوى التضخم ، ومعدلات الضرائب ، وما إلى ذلك مقارنة بالمستويات المتوقعة).

2. تسمح لك دراسة كائنات التمويل المحتملة في إطار برامج الاستثمار بالحصول على أدق المعلومات حول موضوع الاستثمار ، وبالتالي استخدام أدوات وأنواع أكثر فعالية من أنشطة الاستثمار (التأثير D س inf).

في مرحلة المشروع

سيسمح استخدام آليات ضمان حكومة الإقليم وآليات ضمان الدولة بما يلي:

1) إشراك منظمات البناء المستقرة في عملية الاستثمار ، ولكن ليس لديها المبلغ المطلوب من الضمانات للقروض (التأثير D سغار) ؛

2) جذب مستثمرين إضافيين إلى عملية الاستثمار بشروط أكثر ملاءمة لمنفذ المشروع ، وتوفير خدمات مصرفية إضافية ، والإقراض بسعر فائدة أقل (التأثير د) سأضف د سنسبه مئويه).

مرحلة الاسترداد

سيؤدي إنشاء برامج الاستثمار المستهدفة إلى التوسع بشكل كبير وإيجاد أسواق مبيعات جديدة ، أي الحصول على تأثير د سسبت ، في وجود طلب ، بالوصول إلى السعة القصوى لتقليل فترة الاسترداد للمشروع (التأثير د شارعنعم).

التأثير المعقد للمكونات الرئيسية لسياسة الاستثمار سيعطي تأثيرًا متكاملًا من تنفيذ سياسة الاستثمار.

البريد الإلكتروني =+ د سجلس + د شارعنعم+ د سنسبه مئويه + د ستزوج + د سإنف. (2.50)

إن التطوير والتطبيق الفعال للمكونات الجديدة لسياسة الاستثمار سوف يستلزم تغيير في اتجاه زيادة التأثير المتكامل ، ونتيجة لذلك ، سيكون له تأثير إيجابي على مجمع البناء بأكمله.

سابق

• 5.1 مؤشرات أداء الإدارة الإستراتيجية
• 5.2 تقويم فاعلية تطوير أعضاء هيئة التدريس
• 5.3 مؤشرات أداء المؤسسة التعليمية

مؤشرات أداء الإدارة الإستراتيجية

بطاقة الأداء الاستراتيجي

مؤشر الأداء -هذه خاصية كمية أو نوعية تحدد درجة امتثال نتائج أداء المؤسسة التعليمية للأهداف والمعايير الاستراتيجية الموضوعة.

معيار الكفاءة -هذا شرط أو مطلب يجب أن تفي به قيمة مؤشرات الفعالية التنظيمية للإدارة الإستراتيجية.

تم بناء نظام المؤشرات الإستراتيجية وفقًا للمخطط التالي (الشكل 5.1).

الشكل 5.1 - مخطط لتحديد مؤشرات الإدارة الإستراتيجية

الخطوات الأولى نحو تعريف المؤشرات هي تحديد الأهداف الإستراتيجية للمنظمة التعليمية ككل ، تطوير المهام. يحتاج مطورو الإستراتيجيات إلى تحديد تسلسل هرمي للأهداف وبناء شجرة من الأهداف وتطوير الأهداف والمعايير. يتم تنفيذ مثل هذه الخوارزمية لتطوير المؤشرات الاستراتيجية في جميع أنحاء المؤسسة التعليمية ولكل استراتيجية فرعية على مستوى مختلف.

مجموعة المعايير المستهدفة لكل مؤشر من مؤشرات التعليم هي مجموعة من القيم الكمية المخططة للمعلمات على مدى فترة زمنية معينة. يمكن أن يؤدي تبرير الأهداف والمؤشرات والمعايير المستهدفة المختارة إلى تحفيز الإدارة على تحسين الأداء التنظيمي.

مؤشرات الهدف -هذه مقاييس الإنجاز التي تعكس التقدم نحو هدف استراتيجي. نظرًا لأن الإستراتيجية هي خطة عامة غير مفصلة لبعض الأنشطة تغطي فترة زمنية طويلة ، وهي طريقة لتحقيق هدف معقد ، فإن مؤشرات الاستراتيجية تتضمن إجراءات معينة ضرورية لتحقيق الهدف وتشير إلى كيفية تنفيذ الاستراتيجية على المستوى التشغيلي. انصح المؤشراتالمراحل المختلفة لتطوير الإستراتيجية (الجدول 5.1).

الجدول 5.1

مؤشرات مرحلة تطوير الإستراتيجية_

المؤشرات	مراحل الإستراتيجية
عالمي المؤشرات		بيان المهمة. يوضح بيان المهمة ، في جملة أو جملتين ، الحالة التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها ، وسبب وجودها ، والنتيجة النهائية التي تريد تحقيقها. عادةً ما يتم التعبير عن اللغة في بيان المهمة باستخدام أفعال المصدر (لزيادة ، وتحسين ، وما إلى ذلك) ، يجب أن تحدد المهمة أي مشكلات أو شروط سيتم تغييرها.
مؤشرات لخصوصيات منظمة تعليمية		رؤية الغرض من هذه المنظمة التعليمية في جميع أنحاء الخطة الاستراتيجية. تحتوي الرؤية على خصائص أو وظائف محددة ستحدد الحالة المستقبلية للمنظمة. يتم استخدام الرؤية الاستراتيجية

المؤشرات	مراحل الإستراتيجية
		لتحفيز الموظفين وإلهامهم والمساهمة في تحقيق الاستراتيجية.
أداء المنظمة مقارنة بمعايير التقييم	تحليل الفجوات	يقوم الإجراء بتقييم "الفجوة" بين الوضع الحالي للمنظمة والحالة المثالية المقصودة. يحدد التحليل ما يجب القيام به لسد الفجوة.
مؤشرات تحليل PEST ، الاتجاهات في تطوير صناعة التعليم	تحليل خارجي	تتيح لك المؤشرات تطوير تحليل مفصل للبيانات الخاصة بسوق الخدمات التعليمية ، واستخدام التنبؤات بناءً على الاتجاهات الحالية لمعرفة المشكلات أو الفرص المستقبلية. جمع المعلومات لتطوير رؤية إستراتيجية وتحديد الأهداف الإستراتيجية الشاملة التي ستوجه خطة العمل.
مؤشرات التحليل متعدد المتغيرات	تحليل داخلي	المعلومات التي يتم جمعها عن طريق مسح البيئة الداخلية ذات طبيعة عامة وتوفر فهمًا للعمليات التي تجري في المنظمة.
المؤشرات الاستراتيجيات.	تطوير استراتيجية تعتمد على بيانات تحليل SWOT و SPACE	يتم استخدام المؤشرات كأساس لتحديد الاستراتيجية. تسمح الإجراءات بمراعاة نقاط القوة والضعف في المنظمة وربطها بفرص وتهديدات البيئة الخارجية ، وتحديد مكانة المنظمة في سوق الخدمات التعليمية.
مؤشرات الأهداف والموارد وأولويات الوقت	برنامج "استراتيجية التنظيم التربوي"	تُستخدم المؤشرات لتحديد الأهداف للبرامج الفردية (الاستراتيجيات الفرعية) ، واستراتيجية المنظمة ككل ، وتخصيص الموارد ، وتحديد مراحل تنفيذ الاستراتيجية وأنشطة الرقابة.

إلى المؤشرات العالميةتشمل الهدف الاستراتيجي العام لمنظمة تعليمية مهنية ، أو الرسالة أو المفهوم الاستراتيجي ، والرغبة في التطوير والتحسين ، وتوجهات القيمة ، والموارد. تعكس الرسالة التوجه القطاعي للخدمات التعليمية.

مؤشرات الرؤية الاستراتيجيةتعكس خصوصية منظمة تعليمية مهنية ، واختلافها عن الآخرين ، والسمات الوظيفية للعمليات التربوية والتنظيمية المستقبلية ، وحالة المنظمة التي ستكون فيها بعد فترة استراتيجية من الزمن.

أداء المنظمة مقارنة بمعايير التقييمتعكس معطيات المراقبة الداخلية والخارجية التي لا يمكن تأجيل حلها. الفرق بين هذه المرحلة من الاستراتيجية وتحليل البيئة الداخلية هو أن هذا العمل استباقي بطبيعته ويهدف إلى تحديد أوجه القصور وتنفيذ تعليمات المؤسس للقضاء عليها.

مؤشرات تحليل البيئة الخارجية تصفحالة المنظمة فيما يتعلق بسوق الخدمات التعليمية والعوامل السياسية والاقتصادية والتكنولوجية والاجتماعية التي تؤثر على المنظمة التعليمية. تشمل هذه المؤشرات الاتجاهات العامة في التعليم في روسيا.

مؤشرات التحليل متعدد المتغيرات للبيئة الداخليةتعكس نقاط القوة والضعف في المنظمة التعليمية. تنجم عملية تحديدها عن الحاجة إلى فهم الموارد غير المستخدمة ، وأين نجحت المنظمة وأين فشلت.

مؤشرات الاستراتيجية -إنها البيانات اللازمة لتشكيل التنمية طويلة الأجل. إن قدرًا كبيرًا من العمل على إجراء تحليل SWOT و SPACE سيؤتي ثماره من خلال فهم واضح لما يجب القيام به والإجراءات التي يجب اتخاذها. فقط التنبؤ العلمي بالإجراءات يمكن أن يدعم إستراتيجية كاملة.

مؤشرات الأهداف والموارد وأولويات الوقت -هذه هي مؤشرات التخطيط الاستراتيجي. يجيبون على الأسئلة: ما هي الأهداف التي يجب تحقيقها ، وما هي الإجراءات التي يجب اتخاذها ، وما هي الموارد المتاحة أو الموعودة لذلك ، وفي أي إطار زمني يجب إكمال الإجراءات المتوخاة.

من بين المؤشرات الرئيسية لأي منظمة تعليمية ، والتي تعكس فعاليتها التنظيمية ، يجب ذكر ما يلي:

• 1 مؤشرات الاعتماد والترخيص ، أي الالتزام بنوع ونوع التنظيم التربوي للتعليم المهني الثانوي ، ودرجة إنجاز مهمة الدولة ، وتحقيق أرقام ضبط القبول.
• 2 مؤشرات جودة التعليم.
• 3 معدلات توظيف الخريجين.

يعرض الجدول 5.2 شكل دراسة المؤشرات استيفاء أرقام فحص الاستلام ،مقسمة حسب السنة.

الجدول 5.2

معدلات القبول مقسمة حسب السنوات _

سيسمح مثل هذا التحليل بتتبع ديناميكيات القبول من خلال مؤشرات مختلفة ومجموعات مختلفة من المتقدمين. تحديد ما تغير على مدى السنوات 3-5 الماضية في مجال قبول المتقدمين ، وتتبع الاتجاهات ورؤية صورة واضحة للطلب على التخصصات المعروضة.

جودة التعليم -أهم مؤشر للنجاح وأهمها العمود الفقري واتجاه نظام إدارة المؤسسة التعليمية.

تُفهم جودة التعليم على أنها مجموعة من الخصائص والخصائص الأساسية لنتائج التعليم التي يمكن أن تلبي احتياجات الخريجين والمجتمع وأصحاب العمل.

المؤشر الرئيسي لجودة عمل منظمة تعليمية مهنية هو توظيف الخريجينوتوجههم المهني اللاحق.

إن وضع مؤشرات الإستراتيجية ليس عملية خطية. من أجل تحديد المؤشرات الأكثر أهمية ، نحتاج إلى النظر في وزنها من حيث تتبع تلك العمليات ذات المغزى والتحويلة حقًا.

ضع في اعتبارك مؤشرات اعتماد الدولة للمؤسسات التعليمية للتعليم المهني الثانوي ، التي تم تحديدها بأمر من وزارة التعليم في الاتحاد الروسي بتاريخ 06-04-98 برقم 875 "بشأن اعتماد الدولة وشهادة المؤسسات التعليمية" وربطها بتلك الأهداف الإستراتيجية التي يمكن وضعها في مؤسسة تعليمية مهنية (الجدول 5.3).

الجدول 5.3

المؤشرات والأهداف الإستراتيجية لمنظمة تعليمية

المؤشرات	الأهداف الاستراتيجية
المؤشر 1. هيكل تدريب العاملين في البرامج التعليمية المهنية الرئيسية للتعليم المهني الثانوي.	امتثال هيكل تدريب الموظفين لنوع ونوع المؤسسة التعليمية.
المؤشر 2. البرامج التعليمية المهنية لمنظمة تعليمية في تخصصات التعليم المهني الثانوي.	الامتثال لمتطلبات المعيار التعليمي للولاية الفيدرالية في عملية التعلم.
المؤشر 3. جودة تدريب الخريجين.	جودة عالية لتدريب الخريجين ، مؤكدة من قبل أرباب العمل.
المؤشر 4. المعلومات والدعم الفني للعملية التعليمية.	المعلومات والدعم الفني لا يقل عن السنوات السابقة.
المؤشر 5. تكوين أعضاء هيئة التدريس.	تحقيق استقرار الفريق ، وتأهيل المعلمين العالي ، واستقطاب العاملين بدوام جزئي من بين المتخصصين العاملين في المجال.
المؤشر 6. العمل التربوي المنهجي والعلمي المنهجي والتجريبي.	جودة عالية للعمل التربوي والمنهجي والتجريبي ، تؤكدها استنتاجات الخبراء الخارجيين.
المؤشر 7. تطبيق التعليم المهني الإضافي في المؤسسات التعليمية للتعليم الثانوي المهني.	تفعيل أنشطة لتطوير نظام تعليمي إضافي يلبي متطلبات سوق الخدمات التعليمية.
المؤشر 8. التوجيه المهني واختيار المتقدمين.	تعمل أشكال مختلفة من التوجيه المهني بين الطلاب والمتقدمين.
المؤشر 9. الطلب على الخريجين وتوظيفهم.	التوظيف الكامل للخريجين في سوق العمل حسب التخصص أو المهنة التي حصلوا عليها.

تشمل معايير ومؤشرات الفعالية التنظيمية لمنظمة تعليمية المجموعات التالية: الإنتاجية والجودة والفعالية والرضا والقدرة التنافسية (التنافسية) والتنمية (الشكل 5.2).

دعونا ننظر في مؤشرات الأداء التي تحددها المناهج العلمية لتقييم فعالية الإدارة الإستراتيجية من وجهة نظر الباحثين الإداريين.

• 1 لضمان فعالية الإدارة الإستراتيجية ، يتم إيلاء اهتمام خاص للابتكار والجودة والقدرة التنافسية ومستوى خدمة العملاء.
• 2 نهج الهدف يؤكد على دور تحقيق الهدف كمقياس للأداء التنظيمي. يُظهر نجاح تحقيق الأهداف الإستراتيجية وحل المشكلات نجاح عمل المنظمة ، أي فعاليتها.
• 3 نهج النظام. ينصب التركيز على البيئة الخارجية للمنظمة والتوازن بين عناصر نظام الإدارة: المدخلات والتحول والمخرجات. تعكس كفاءة الإدارة تكييف النظام قيد الدراسة مع ظروف نظام المستوى الأعلى الذي هو جزء منه (الصناعة ككل).
• 4 يؤكد النهج التآزري على دور تأثير الجمع بين الاستراتيجيات الفرعية. تتوافق الاستراتيجيات الفرعية للمنظمة مع بعضها البعض ، وتكمل بعضها البعض وتتوافق فيما يتعلق بالفترات الزمنية التي تم التخطيط لهذه الاستراتيجيات الفرعية لها. يعطي الترابط بين الاستراتيجيات الفرعية مضاعفة الجهود أثناء تنفيذ الاستراتيجية الشاملة.
• 5 ز. تحدد Rumyantseva نهجًا لتقييم وقياس فعالية الإدارة من حيث نماذج التنظيم الأساسية (الآلية ، والموجهة نحو الموارد البشرية ، والنظامية ، وتوازن المصالح) / 49 /.
• 6 نهج الفعالية التنظيمية. يتم تقييم الأساليب المستخدمة في التنظيم والعمليات وشروط أداء وتحقيق نظام جودة التعليم ، والتأكيد على دور الهيكل التنظيمي ، وكشف الأهمية الحاسمة للثقافة التنظيمية والمناخ الأخلاقي والنفسي في تحقيق الكفاءة.
• 7 نهج موضوعي. قياس فعالية الإستراتيجية كنتيجة وجوهر العملية الموضوعية الذاتية لوظيفة المنظمة ، والتي يتم التعبير عنها في الإنشاء والتكوين والتخصص (في مختلف المجالات الوظيفية ، على سبيل المثال ، القاعدة المادية) ، والتطبيق والتطوير من إمكانية وضع وتحقيق الأهداف الاستراتيجية.
• 8 نهج البنفسجي. يتم تقييم وتحديد وتحديد التكاليف المنخفضة والجودة الجيدة للخدمات التعليمية والتنوع الواسع للتخصصات وقائمة كبيرة من التخصصات التعليمية الإضافية.

الشكل 5.2 - معايير ومؤشرات الفعالية التنظيمية

الإدارة الإستراتيجية مصحوبة بالتشكيل المتسق للمعلومات والنظم الثقافية والاقتصادية والقانونية ، والتي يتم التعبير عنها في نهاية المطاف في أكثر من جديد كفاءة تنظيمية عقلانيةمنظمة تعليمية مهنية.

تعتمد دراستنا على افتراض أن النظرية يجب أن تقدم عناصر إلزامية لفعالية القرارات الإستراتيجية. الغرض من الدراسة المقترحة هو النظر في نهج قائم على التعاقب في تكوين الإدارة الإستراتيجية في منظمة تعليمية ، لتحديد مفهوم موسع الكفاءة التنظيمية.

من أجل تحقيق هدفنا ، فكر في المفهوم صلاحيةوآثارها على البحث التنظيمي. ثم سنعرض مزايا النهج القائم على التعاقب ، سواء في إطار المعرفة العلمية أو من وجهة نظر الإدارة الإستراتيجية. وأخيرًا ، سوف نقدم بعض التوصيات لتقييم نتائج الإدارة الإستراتيجية.