Phil Rosenzweig - Vänster hjärna - Höger beslut. Tänka och handla: hur intuition stöder logik. Phil Rosenzweig - Haloeffekten och andra missuppfattningar hos varje chef... För att undvika haloeffekten, separera variabler

engelsk Phil Rosenzweig. Haloeffekten 2007

Läs på 12 minuter, original - 25 minuter

Foto av Luc Viatour, 1999

Det finns ingen vetenskaplig förklaring till företagets framgångar

Varje chef letar efter den heliga gralen – idén eller metoden som avgör vägen till framgång. Försök att förklara vad som gör ett företag framgångsrikt avslöjar skäl som ofta inte beror på vetenskap, utan på pseudovetenskap.

Den vetenskapliga processen bestämmer sanningen genom erfarenhet, medan pseudovetenskap förlitar sig på fall och data som inte kan bevisas sanna eller falska.

Exempel. Astrologi är en pseudovetenskap som hävdar att framtiden för en person kan förutsägas från stjärnorna.

Men på grund av verksamhetens natur är det svårt att vara strikt vetenskaplig eller genomföra effektiva experiment.

Exempel. Om du tillämpar olika strategier på två företag, kommer en jämförelse av dem att berätta lite om orsakerna till framgång eller misslyckande.

Det är svårt att vetenskapligt avgöra vilka affärsstrategier som leder till framgång eller misslyckande. Och när affärsanalytiker eller journalister försöker förklara ett företags framgång, beskriver de helt enkelt dess nuvarande aktiviteter.

Exempel. schweizisk-svensk industriföretag ABB ansågs vid en tidpunkt vara en av de mest framgångsrika i Europa. Hemligheten bakom framgången, enligt Financial Times, var företagets progressiva organisationsstruktur och företagsstrategi. Och 2005, när företaget nästan gick i konkurs, förklarades detta av samma skäl.

Eftersom orsakerna till ett företags framgång helt enkelt är rapporter om dess nuvarande verksamhet, de kan inte tas som exakta indikatorer på vad som gör det lönsamt.

Metoden för att bestämma ett företags framgång förvränger "haloeffekten"

Haloeffekten är en fördom som minskar kognitiv dissonans.

Exempel. Läraren anser att en lydig elev är smartare och vänligare än resten av eleverna i klassen.

Kognitiv dissonans är ett mentalt tillstånd som kännetecknas av motstridiga tankar eller föreställningar. Eftersom människor strävar efter konsekvens i sina övertygelser, försöker de undvika sådan dissonans.

Det är svårt att analysera flera egenskaper hos en person eller ett föremål samtidigt, så vi kombinerar dem ofta.

Exempel. Läraren föreslog att ett lydigt barn skulle vara smart och vänligt. Vi väljer ofta den mest framträdande egenskapen hos något och utvidgar vår bedömning av det till andra. Så i intervjuer anses kandidater som är mer attraktiva till utseendet ofta vara mer kompetenta, även om deras svar inte skiljer sig från andras. Haloeffekten tvingar HR-chefen att kombinera en bedömning av kandidatens utseende och hans yrkeskompetens.

Analytikerna som avgör orsakerna till ett företags framgång lider också av haloeffekten. Om företaget är lönsamt och har bra framträdande aktivitet, kommer andra aspekter av den också att bedömas över genomsnittet.

Exempel. Financial Times rapporterar ofta att framgångsrika företag har utmärkt personaltjänster eller innovativa företagskulturer. Men ofta är de inte bättre än företag som har ekonomiska svårigheter.

Noggrann forskning behövs för att utvärdera företagets prestationer för att undvika kognitiva fördomar. Men är det möjligt?

Företagsforskning leder till kognitiv bias och felaktiga slutsatser

Även om affärslitteratur i allmänhet är användbar, är mycket av den skriven under påverkan av kognitiva fördomar. Om till och med forskare, som är försiktiga med sina egna fördomar, är benägna att haloeffekten, borde resten desto mer "försäkra".

Du kan undvika haloeffekten genom att se till att variablerna du studerar är oberoende och mäter olika faktorer.

Exempel. Det är nödvändigt att ta reda på om kundservice leder till en ökad effektivitet i verksamheten. Men två variabler mäter samma sak, och du får en haloeffekt (som med attraktionskraft och kompetens).

Förutom oberoende variabler finns det andra fördomar som leder till felaktiga slutsatser, såsom tron ​​att ömsesidigt beroende är lika med orsakssamband.

Exempel. Ledare för framgångsrika företag är ofta mer mentalt starka. Men är företaget framgångsrikt för att cheferna är nöjda? Eller är det verkligen tvärtom?

En annan vanlig fördom är illusionen av singulära förklaringar.

Även noggranna studier som tar upp frågor om både orsakssamband och haloeffekten faller offer för illusionen av enstaka förklaringar.

Exempel. En studie från University of Delaware visade att företagens sociala ansvar (CSR) kan stå för upp till 40 % av ett företags finansiella fluktuationer. Uttalandet är ologiskt då det får en att tro att CSR handlar om altruistiska snarare än kommersiella aspekter av företaget. CSR är dock så tätt sammanflätat med andra faktorer som påverkar det finansiella resultatet (ledning, marknadsorientering, etc.) att det är felaktigt att betrakta CSR (eller någon annan faktor) som den enda förklaringen. finansiella indikatorer företag.

Bästsäljare framställer ofta pseudovetenskapliga slutsatser som goda råd

Konsulter och affärsanalytiker har publicerat framgångsguider sedan 1970-talet.

1982 publicerades In Search of Excellence av ett par konsulter från McKinsey Consulting, som identifierade åtta metoder för USA:s mest framgångsrika företag (av vilka några snart gick i konkurs). Den här manualen blev omedelbart en bästsäljare i USA. De kom också på några "fuzzwords" (abstrunt nonsensiska ord), vilket skapade en trend som författare av sådana böcker följer till denna dag.

Författarna påstod sig ha valt ut de bästa amerikanska företagen genom en "systematisk, logisk och objektiv" process. Det innehöll en undersökning av chefer och identifiering av gemensamma drag företag. Forskningen ledde till åtta framgångsprinciper som "kom nära kunden" och "prestanda genom människor." Bara två år efter att den publicerades upplevde 14 av dessa "exceptionella" företag kraftiga nedgångar i prestanda.

Genom att endast jämföra de mest framgångsrika företagen gjorde McKinseys konsulter ett allvarligt misstag: de skapade illusionen av att hitta ett samband mellan vinnande objekt.

Vi gör vanligtvis ett misstag när vi baserar vårt val på det önskade resultatet.

Exempel. Du vill veta orsaken till högt blodtryck. För att delta i studien väljer du en grupp personer som lider av denna sjukdom. Med ett sådant prov kommer du aldrig att komma till rätt slutsats. Endast genom att jämföra ämnen med lågt och högt blodtryck hittar du orsaken till problemet.

Sedan utgivningen av In Search of Excellence har många andra böcker varit "framgångsformeln" för att göra affärer. Men gång på gång kom var och en av författarna till slutsatser med fel metoder.

VD:ar är mer intresserade av en fängslande historia än av rätt vetenskap

Trots fel metod finns affärsmanualer på bestsellerlistorna. Företagsmanualer som innehåller mer övertygande bilder, starkare uttalanden och mer kraftfulla metaforer säljer bättre än sina motsvarigheter.

Överväg några populära böcker för att förstå denna situation.

In Search of Excellence och Good to Great av Jim Collins blev bästsäljare på sin tid och har mycket gemensamt. Båda innehåller catchy fraser eller referenser till igelkottars och rävars strategiska stilar. Liknande termer var modeord inom branschen, som beskrev affärslivets immateriella aspekter.

Samtidigt har manualer som är nästan identiska i betydelse (till exempel "The 4 + 2 Formula for Sustainable Business Success. What (Really) Works" av William Joyce, Nitin Noria och Bruce Roberson) blivit mediokra publikationer.

De senaste böckerna saknar bilder. De innehåller inte så ljusa, inspirerande berättelser om affärslivet, och är skrivna på ett gemensamt språk, med begreppen "struktur", "strategi" och "affärskultur".

Det vill säga, pseudovetenskapliga berättelser inspirerar människor mer än ren vetenskap. Rigorös vetenskaplig forskning har inte den dramatiska konnotationen av livsberättelser.

Exempel. En studie från University of Chicago visade att ett företag som använder en viss ledarstil kan öka produktiviteten med upp till fyra procent. Denna studie var vetenskapligt välgrundad, men dess resultat bleknar i jämförelse med de 40 % som utlovats av författaren till Good to Great.

Chefer tycker att det är tråkigt att studera genomsnittlig tillväxt i hundratals företag. De behöver idéer som de enkelt kan tillämpa i sin egen situation.

Exempel. Chefer är mer intresserade av att veta att en universell ledarstil kommer att leda till en vinstökning på 10 %, och inte att 500 chefer på 10 år har uppnått en 5 % minskning av antalet arbetsolyckor.

Om så många företag, chefer och affärsguruer har djupt fel, finns det några råd som verkligen leder till affärsframgång?

Det finns ingen garanti för framgång, men vissa tillvägagångssätt kommer att hjälpa till att styra verksamheten i rätt riktning.

Det finns ingen "magisk formel" för framgång - affärsresultat är för oförutsägbara. Och besattheten av att hitta en sådan formel distraherar oss från nyckelord- strategi och utförande - verkligen påverka produktiviteten.

Strategi

Valet av affärsstrategi medför stora risker, eftersom man inte kan vara säker på resultatet. Men ett beslut måste tas, eftersom strategi är avgörande för affärsresultat.

De flesta affärsguider antyder bara vikten av strategi med det banala rådet: "Strategin måste vara tydlig och välartikulerad."

Eftersom marknad och produkttyp spelar en viktig roll är strategins tydlighet inte lika viktig som dess anpassning till företagets syfte.

Exempel. En expansionsstrategi i en fullsatt bransch är dömd att misslyckas, även om den är "tydligt artikulerad".

Avrättning

Hur man genomför handlingsplanen - nyckelindikator prestanda. Till skillnad från strategi är utförande en mindre riskabel variabel eftersom den inkluderar faktorer som står under företagets kontroll, såsom produktionstid.

VD:ar säger ofta helt enkelt till sina anställda att de "bör genomföra strategin bättre." Sådana råd är värdelösa. Det är som att säga: "Låt oss bara göra vårt jobb bättre." Det är nödvändigt att specifikt bestämma vad de ska prestera bättre.

Exempel. "Minska leveranstiden" är en mer användbar uppmaning som hjälper företaget att nå sitt strategiska mål att förbättra kundupplevelsen.

Även om strategi och utförande avgör effektiviteten är de inte heller framgångens heliga gral.

Att driva ett företag innebär risker

Även om affärsresultat inte är slumpmässigt, avgör ofta tur ett företags framgång. Genom att inse att affärsresultat beror på många saker utanför vår kontroll, blir vi befriade från illusioner som illusionen om organisationsfysik.

Illusionen av organisationsfysik är missuppfattningen att affärsresultat är föremål för oföränderliga lagar som liknar naturlagarna. Chefer är säkra på att deras handlingar måste ha förutsägbara resultat och ett visst tillvägagångssätt garanterar framgång.

Sanningen är att affärer är oupplösligt kopplade till risk: framgång kräver lämpliga omständigheter och tur.

Du bör inte välja en strategi och tro att den säkert kommer att leda till framgång. Det är bättre att välja en strategi som ger de bästa förutsättningarna för framgång.

Exempel. Cheferna för investmentbanken Goldman Sachs vet att turen tar slut en dag, men de tar enorma risker och minimerar risken att deras investeringar misslyckas. När en bank går i konkurs ser företaget det inte som ett ledningsfel utan som en naturlig del av framgång.

"Medvetna risker" är en framgångsfaktor för många stora företag.

Exempel. Intels grundare Andy Grove tog stora risker och lyckades bygga om företaget flera gånger för att ligga före konkurrenterna och förbli lönsamt. Intel började med halvledare, gick sedan över till mikroprocessorer och tillverkar nu en mängd olika styrkretsar och programvara. Grove tror att företaget är redo att fresta ödet baserat på berättigade risker, eftersom detta är en integrerad del av dess framgång. Idag är Intel en av de största amerikanska företag med en vinst på 52,7 miljarder dollar.

Glöm inte att affärer är en risk och du kommer inte att förblindas av attraktiva illusioner. Du kommer att ta kalkylerade risker som leder verksamheten till framgång.

Det viktigaste

Otaliga affärsguruer hävdar att det finns en magisk formel för framgång, men deras böcker är fulla av metodologiska fel. Författarna till dessa böcker kommer till attraktiva slutsatser och vilseleder läsaren. Det finns inget "recept" för framgång. Bara försiktig strategisk planering och exakt prestanda.

Separata variabler för att undvika haloeffekten

Om du forskar eller analyserar något, separera de variabler du vill studera.

Exempel. För att ta reda på om avdelningschefen gör ett bra jobb, analysera hans ledningsstrategi, feedbacken från underordnade och kollegor och avdelningens prestation.

Se sedan till att variablerna inte påverkar varandra.

Exempel. Om du upptäcker att feedbacken är positiv bör denna data inte kombineras med avdelningens dåliga prestation, för att inte påverka analysen.

"Haloeffekten" orsakar affärsillusioner. akta dig för dem

Vi är vana att tillskriva exklusivt positiva egenskaper till alla företag som har nått framgång. Tron på dessa illusioner lugnar chefen, motiverar beslut. På grund av detta förenklas verkligheten avsevärt och de ständiga kraven från föränderliga teknologier, marknader och konsumenter ignoreras.

Rosenzweig hävdar att de mest populära idéerna i näringslivet inte är något annat än lugnande plattityder som lovar snabb framgång för oroliga chefer. Dessa "affärs-illusioner": vanliga och djupt rotade föreställningar är resultatet av "halo-effekten", eller, med andra ord, vårt behov av att tillskriva alla företag som når framgång exklusivt positiva egenskaper. Att tro på dessa illusioner ger chefer den komfort de behöver för att motivera beslut, samtidigt som de tillåter dem att avsevärt förenkla verkligheten och ignorera de ständiga kraven från föränderliga teknologier, marknader och konsumenter.

Boken slår även sönder myter om framgång byggd på empiri och talar om sådant som ingen länge vågat säga högt. Författaren vänder sig till sunt förnuft och statistik för att ta en kritisk titt på de många "fem-" eller "fyra-"-stegs konstruktionsmyterna. framgångsrikt företag. Boken bevisar med exempel att a) det inte finns något hemligt recept för företags framgång och b) framgång är en flyktig sak.

Press om boken och författaren

"Inom affärsvärlden är inte allt i sin ordning med att tänka" Dmitry Lisitsyn, tidningen The Secret of the Firm, nr 41, 2008

”Har du tagit av dig dina rosa glasögon på länge? » Eduard Kolotukhin, eduardk.livejournal.com 2010

"Phil Rosenzweig Halo-effekten...och åtta andra illusioner som vilseleder chefer" SU-HSE-professor Andrey Kuzmichev, Vedomosti, 7 oktober 2008

"Och du kommer att lyckas" Vera Krasnova, redaktör för ledningsavdelningen, tidningen Expert, 27 oktober 2008. №42 (631)

Phil Rosenzweig är IMD-professor i Lausanne, Schweiz, där han samarbetar med ledande företag kring strategi och organisation. Han tog sin doktorsexamen från Wharton School of Business vid University of Pennsylvania och undervisade vid Harvard Business School i sex år. En infödd i norra Kalifornien.

Bästa affärsbok 2007 i betyg Financial Times, Wall Street Journal, Boston Globe
communities: getAbstract, leadershipnow, 800CEORead

När Reuters kontaktade Tom Peters, Jerry Porras och Jim Collins för kommentarer om The Halo Effect, erkände Peters att hans bok In Search of Excellence inte är ett recept och recept på det enda sättet att bygga ett "stort företag", Porras, medförfattare. of Built forever", förnekade att de erbjöd "en väg" till varaktig framgång och sa att han varnade läsarna "för konsekvenserna av orsakerna och effekterna av de presenterade exemplen."
Jim Collins - författaren till "Från bra till bra" visade sig vara från kommentarerna.

“Böckerna In Search of Excellence och Built to Last är fantastiska berättelser som innehåller genuina insikter från eftertänksamma observatörer av förvaltningspraxis. Platsen för "Halo Effect" på samma hylla som dem."
Ledning idag

"Det här är en bok för chefer som inte letar efter recept för snabb framgång och som förstår att segern beror på att de känner till sitt företag och följer smarta lösningar- med lite tur.
Wall Street Journal
”Rosenzweig gör inte bara narr av en hög med pseudovetenskapliga skrifter. Han förklarar exakt varför det är dåligt och vad man kan hämta ur det, trots författarnas ansträngningar.
John Kay Financial Times krönikör och författare till The Hare and the Turtle

"I The Halo Effect ger Phil Rosenzweig en lektion i 'illusioner', likaså krävs av chefer och affärspress.
Economist.com

Enligt min mening har Phil skrivit en fantastisk bok som påminner alla ledare om farorna med att dra förhastade slutsatser och att mycket av det vi tror är korrekt kunskap om verksamheten faktiskt inte stöds tillräckligt av seriös forskning.
David Meister, affärskonsult

"Den här boken avslöjar myterna i managementlitteraturen om orsakerna till affärsframgång. En av de viktigaste managementböckerna genom tiderna mot olika gurus bestsellers med deras tomma prat och naiva argument.
Nassim Nicholas Taleb, författare till Fooled by Randomness

"Det smartaste och vanligaste sättet att få kalkoner att själva rösta på julen är att använda en "vända upp"-strategi."

Phil Rosenzweig

Vänster hjärnhalva - korrekta beslut. Tänka och handla: hur intuition stöder logik

Dedikerad till mitt familjeteam - Laura, Tom och Caroline

© Phil Rosenzweig, 2014

© Fedotova G., översättning till ryska, 2014

© Edition på ryska. LLC Publishing Group Azbuka-Atticus, 2015

Azbuka Business®

Krissituation en varm augustinatt

Jämfört med management är handel anmärkningsvärt enkel. Du satsar och antingen vinner eller förlorar.

Michael Lewis. Liar Poker, 1989

Detta beslut kostade en miljard dollar, plus eller minus några miljoner.

Natten till den 12 augusti 2010 befann sig Bill Flemming, VD för Skanska USA Building, i en svår situation: han var tvungen att göra ett val: rätt beslut skulle öka företagets intäkter avsevärt, och fel skulle vara fyllt med katastrof.

Historien började ett år tidigare, när National Security Agency (NSA) meddelade att de hade för avsikt att bygga ett arkiv för hemligstämplad information som tas emot från hela världen. Utah Data Center (UTC) kommer att vara helt fristående, med egna kraftverk, vattenförsörjning och antiterrorskydd. Platsen som valdes för det vidsträckta komplexet var ett övergivet flygfält vid Camp Williams, en National Guard-bas i en kanjon söder om Salt Lake City. Platsen är obekväm, men perfekt för ändamålet: stort utrymme, avlägsen och säker.

Skanska USA Building är en division av det svenska företaget Skanska och ledande inom byggbranschen i Nordamerika. Hon har lång erfarenhet av att bygga stora anläggningar. Så, strax före händelserna som beskrivs, byggdes MetLife Stadium i New Jersey, ett modernt mirakel, sin egen Giants and Jets-stadion, med en kapacitet på 82 tusen fans. Vid den tiden arbetade företaget med dussintals projekt, från att renovera FN-byggnaden på East Side till ett transitknutpunkt för världen köpcentrum, nätverk av tunnelbanestationer och tunnelbana.

Flemming, konstruktionen av DCYu lockade högsta graden. Här gick det att vända – och designa, och bygga. Han förklarade: "Genom att kunna erbjuda den mest effektiva och funktionella designen och bygga objektet snabbare än någon annan, kommer du att kunna slå andra sökande."

Skanska var dock inte ensam. Det bästa byggföretag Amerika.

Det första steget var att svara på NSA:s begäran om kvalifikationer, som krävde bevis på relevant erfarenhet och tillgång på resurser. Skanska USA Building och dess partner, Okland Construction Company, var en av 12 anbudsgivare som ombads att lämna in kvalifikationsbevis i februari 2010. Två månader senare utvisade NSA de sju och skickade de fem återstående, inklusive Skanska, ett officiellt meddelande om att acceptera kontraktsförslag. De fick 60 dagar.

I veckor arbetade Flemming och hans närmaste assistenter med ett team av underleverantörer för att förbereda anbudet. NSA har preciserat exakt den struktur och kvalitet som krävs, samt vissa tekniska specifikationer. Även om kostnaden inte nämndes, fanns det rykten om att kongressen tilldelade mer än en miljard dollar. Budgivare förstod att det var viktigare att ge bättre prestanda än att förhandla fram ett specifikt pris.

Den 16 juni lämnade Skanska USA Building ett bud på 1,475 miljarder dollar för att bygga DCJ och väntade.

I början av juli svarade NSA. Alla fem buden kostade mellan 1,4 miljarder och 1,8 miljarder dollar, vilket visade sig vara klart högre än regeringens tilldelning: för första gången noterade NSA ett slutpris på 1,212 miljarder dollar. Nu har NSA begränsat projektets omfattning, behållit nyckelelement och tagit bort vissa uppsägningar.

Det tekniska utförandet förblev lika viktigt och schemat ändrades inte. Detta blev den avgörande faktorn. Ansökningar som översteg det angivna beloppet avvisades eftersom de inte uppfyllde kraven.

Så, samma fem företag ombads att skicka in nya ansökningar med de bästa och slutligt erbjudande senast den 13 augusti.

Det var här det riktiga spelet började. På Skanska USA Buildings huvudkontor i Parsippany har ett stort konferensrum anbuds för JCU. Endast godkänd personal fick komma in, åtkomsten var begränsad av magnetkort. Ett team på 25 personer studerade alla delar av projektet noggrant och letade efter sätt att minska kostnaderna. Avvisandet av vissa överdrifter hjälpte, men det var inte tillräckligt. Alla fokuserade på ett mål: hur man kan minska kostnaderna till 1,212 .

Under de kommande sex veckorna, under den varmaste sommaren som någonsin registrerats i New Jersey, letade Flemmings team efter sätt att hålla kostnaderna nere. För att minska kostnaderna för upphandling arbetade hon med underleverantörer för att effektivisera processen: köp i bulk eller arbeta direkt med leverantörer, vilket eliminerade mellanhänder. Noggrant gått igenom beredskapsreserven, en standard del av varje ansökan. Efter att ha kommit fram till att vissa kostnader sannolikt inte kommer att öka under de kommande tre åren, lyckades hon minska reserven. Jag övervägde också bestämmelsen om förvaltningsarvodet, faktiskt min inkomst. På grund av snabbare och effektivare arbete kunde jag sänka kostnaden lite mer.

I början av augusti var Skanska USA Buildings budpris 1,26 miljarder dollar, så nära 1 212 dollar som krävs. Kan Skanska sänka värdet ytterligare genom att stänga gapet på 48 miljoner dollar och lägga ett bud tillräckligt lågt för att vinna men tillräckligt högt för att göra vinst? Eller sänka priset med risk för allvarliga förluster?

När Flemming övervägde vad han skulle göra, höll han flera faktorer i åtanke. Byggandet av DCYU kommer att ta tre år. Under denna tid kan ytterligare sparkällor hittas, men det är inte känt vilka. Skanska hade anledning att vara optimistisk. I en bransch ökända för kostnadsöverskridanden har Skanska USA Building ofta lyckats slutföra ett projekt under budget. De vann MetLife Stadium-kontraktet med ett bud på 998 miljoner dollar, långt under närmaste konkurrent, och hittade ett sätt att göra mer vinst än väntat. World Trade Center-navet byggdes före schemat och även under kostnad. Detta innebär att ytterligare besparingar också är möjliga i DCJ. Flemming kommenterade, "År av erfarenhet visar att du vanligtvis hittar sätt att spara 3% till 4% mer." Genom att subtrahera 3 % av 1,26 miljarder dollar sänker vi priset till 1,222 miljarder dollar, men det är fortfarande inte tillräckligt. För att uppnå 1,212 miljarder skulle det krävas en sänkning av köpkursen med 3,8 %. Mycket riskabelt... men inte omöjligt.

Problemet är att det kanske inte räcker att nå det angivna beloppet. Skanska mötte fyra stora, rutinerade motståndare. Även om det var osannolikt att någon av dem skulle "ta flygbladen" (en branschterm för att minska kostnaderna för applikationen för att vinna till varje pris), fanns det fortfarande goda chanser att åtminstone ett företag kunde ta priset under tröskeln. Om Skanska inte hittar ett sätt att få saker gjorda så kommer de att förlora. För att vinna behövde priset sänkas ytterligare.

Flemming tog även hänsyn till moderbolagets policy. Skanskas huvudkontor i Stockholm utfärdade ett dekret som kallas de fem nollorna. Alla byggprojekt måste vara säkra (noll olyckor), etiska (nr etiska kränkningar), hög kvalitet (noll defekter) och grön (noll miljöincidenter). Och samtidigt är det viktigaste lönsamt (noll förluster). Byggsektorn inte utan anledning fäster den största vikten vid vinst. Även i bättre tider de flesta projekt hade mycket liten marginal så att ett misslyckande kunde utplåna vinsterna från flera framgångar. Att förlora pengar på ett stort projekt är oacceptabelt, och Flemming visste det.

Men att spela utan risk och gå miste om ett stort, mycket lönsamt projekt är också otänkbart. Som president var Flemming bekymrad över ryktet. Vad skulle hans affärspartner tycka om de, efter månader av hårt arbete, förlorade projektet för att Skanska inte ville öka satsen? Kommer han att fortsätta jobba med Skanska? Vad kommer konkurrerande företag att tycka? Vad tappade Skanska modet? Och hur är det med Flemmings anställda, de människor han arbetar sida vid sida med dag ut och dag in? Om han inte är villig att göra sitt bästa, kommer de att anse honom som rimlig och klok, eller kommer de att tycka att han är överdrivet försiktig och undviker risker? När det gäller moderbolaget vill man undvika förluster, men samtidigt vinna stor grej. Framgångsrika chefer ge inte upp pengaprojekt, de hittar sätt att vinna kontrakt och lyckas. Men misslyckandets spöke svävade också i närheten. Det värsta resultatet är att vinna ett kontrakt men förlora pengar.

Kolumn "ny bokförsäljning" tidningen "Vedomosti".
Kolumnledare är Andrey Kuzmichev, doktor i historiska vetenskaper, professor vid State Higher School of Economics.

Phil Rosenzweig "Haloeffekten...och åtta andra illusioner som vilseleder chefer"
St. Petersburg: BESTBUSINESSBOOKS, 2008. 250 sid.

Varje dag diskuterar toppchefer många "varianter på den mest brännande frågan genom tiderna: vilka åtgärder leder till höga resultat?". "Detta är kvintessensen av frågor i affärsvärlden", konstaterar professor Phil Rosenzweig torrt och rasande, med kunskap om saken, krossar de som under täckmantel av seriös forskning promotar sig själva och kunderna.

Bland dem fanns sådana ledare som Tom Peters, Bob Waterman, Jim Crollins och Jerry Porras (en detaljerad analys av deras misstag finns i bilagan till boken). Michael Porter och Anita McGahan fick också kredit för en studie där de "satte sig för att bestämma i vilken utsträckning ett företags lönsamhet beror på branschen där det verkar, vilket företag det tillhör och de metoder som det använder."

Rosenzweig noterar att forskarna märkte den senare kategorin som "segmentspecifik påverkan", vilket inkluderade kundorientering, kultur, HR, socialt ansvar etc. Som ett resultat "fann författarna att 32% av företagets resultat kan hänföras till" detaljer ". Men trots allt förstod dess författare inte inuti, och faktiskt, som Rosenzweig skriver, som ett resultat, de observerade "effekterna överlagrades på varandra, vilket förklarade samma 32%".

Varför bygger tusentals forskare ett torn av Babel av pseudoarbete och försöker, ibland ganska framgångsrikt, byta ut sina idéer? Anledningen till detta, enligt Rosenzweig, är haloeffekten – vår önskan att "skapa en idé om ett ämne som ligger för långt från dig, ofta helt enkelt otillgängligt för direkt bedömning, för att föra det närmare och utvärdera", den mänskliga tendens "att greppa information som vid första anblicken är betydande, konkret, som ger intryck av att vara objektiv, och projicera den på objekt som är abstrakta och tvetydiga."

I böckernas värld finns samma oklarhet. Rosenzweig citerar Stanford Universitys James March och Robert Sutton som säger att "organisationsforskning finns i två mycket olika världar". "Den första riktar sig till praktiserande chefer och är full av reflektioner om hur man kan förbättra resultat - säger professorerna. – Här hittar vi studier vars syfte är att inspirera och lugna. Det andra kräver att man följer strikta kunskapskriterier och uppmuntrar det. Här är vetenskapens överlägsenhet, inte historien."

Varför bland bästsäljarna finns mestadels böcker från den första världen, förklarar illusion nummer 9: "organisationsfysikens felslut." Dess kärna är att för de flesta forskare är alla företag "gjorda av samma atomer." Som ett resultat "gillar många att tro att någon högre ordning styr affärsvärlden enligt strikta regler, vilket gör den ofelbar och förutsägbar."

Rosenzweig är ett efternamn. Kända talare: Rosenzweig, Viktor Yulievich (1911-1998) rysk lingvist. Rosenzweig Schwannau, Vincent (1791-1865) österrikisk orientalist. Rosenzweig, Phil Professor of Business School vid IMD, författare till boken ... ... Wikipedia

Föreställningar av Bolshoi Drama Theatre- Föreställningar som satts upp på Bolsjoj Dramateater, nu Ryska statens Akademiska Bolsjoj Dramateater uppkallad efter G. A. Tovstonogov, presenteras i kronologisk ordning. Innehåll 1 1919 1922 2 1923 ... ... Wikipedia

Kub 2: Hyperkub- Denna term har andra betydelser, se Kub (betydelser). Cube 2: Hypercube Cube 2: Hypercube ... Wikipedia

ABSOLUT- absolut [lat. absolutus detached, obegränsad, ovillkorlig, irrelevant, perfekt, fullständig], en term för filosofi och teologi. Ursprunget till termen har inte fastställts, men dess religiösa, kult, juridiska och ... ... Ortodox uppslagsverk

Böcker

• Haloeffekten ... och andra åtta illusioner som vilseleder chefer, Rosenzweig F. Sättet vi tänker om affärer påverkas till stor del av illusioner - logiska fel och falska bedömningar som förvränger vår förståelse av de verkliga orsakerna till prestation ... Köp för 551 gnugga
• , Phil Rosenzweig. Rosenzweig hävdar att de mest populära idéerna i näringslivet inte är något annat än lugnande plattityder som lovar snabb framgång för oroliga chefer. Dessa "affärs-illusioner": ... Köp för 422 rubel
• Haloeffekten...och åtta andra illusioner som vilseledar chefer av Phil Rosenzweig. Klassisk affärslitteratur i ljudformat! Varför trivs vissa företag och andra inte? Phil Rosenzweig hävdar att de mest populära idéerna i näringslivet inte har något att göra med...