Verantwortung des Managers für die Ergebnisse der getroffenen Entscheidung

Verantwortung ist die Verpflichtung des Arbeitnehmers, die ihm übertragenen Aufgaben auszuführen und für deren zufriedenstellende Lösung einzustehen.

Unter Verantwortung verstehen wir den Zwang, bestimmte Anforderungen, Normen und Regeln einzuhalten und zu erfüllen.

Eine Managemententscheidung ist das Ergebnis einer bestimmten Managementtätigkeiten Manager Die Entscheidungsfindung ist die Grundlage des Managements. Der Zweck einer solchen Entscheidung besteht darin, die Umsetzung der ihr zugewiesenen Aufgaben sicherzustellen. Daher ist die effektivste Managemententscheidung die Entscheidung, die tatsächlich umgesetzt wird und den größten Beitrag zur Erreichung des Endziels leistet.

Die Lösung kann als Produkt betrachtet werden Führungsarbeit, aber seine Akzeptanz als ein Prozess, der zur Entstehung dieses Produkts führte. Die im Management eingesetzten Lösungen sind vielfältig. Verschiedene Führungsebenen führen zu vielen Entscheidungen. Es gibt viele verschiedene Gründe und Gründe für sie, sie gelten für die unterschiedlichsten Gegenstände und regeln verschiedene soziale Beziehungen und Beziehungen, die in allen Bereichen der Wirtschaft und des öffentlichen Lebens entstehen.

Das Produktionsmanagement sorgt für die gezielte Einflussnahme des Managementsystems auf Produktionsaktivitäten Unternehmen und ihre Abteilungen, um ein optimales Funktionieren und eine optimale Entwicklung zu gewährleisten, normale Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter zu schaffen und ihre materiellen und spirituellen Bedürfnisse zu befriedigen.

Aus funktionaler Sicht stellt eine Managemententscheidung sowohl den Prozess der Auswahl akzeptabler Aktivitäten aus einer gegebenen Menge als auch den Prozess der Entwicklung von Aktivitäten dar, die zuvor nicht spezifiziert wurden. Darüber hinaus umfasst der Entscheidungsprozess die Sammlung und Verarbeitung notwendiger Informationen, die Koordination und Genehmigung von Aktivitäten, die rechtliche Registrierung des Entscheidungsakts usw. Komponenten Akzeptanztheorien Managemententscheidungen sind die Generierung alternativer Lösungen, deren Durchführung, Kontrolle und Analyse der Handlungsergebnisse.

Ein wesentlicher Unterschied zwischen der Theorie der Managemententscheidung und verwandten Wissenschaften besteht darin, dass die Theorie der Entscheidungsfindung nicht nur Gegenstand des Studiums ist Quantitative Methoden, aber auch Methoden, die auf der Gewinnung und Analyse qualitativer Informationen basieren. Zu diesen Methoden gehören Methoden der Expertenbewertung, Multikriterien- und Inhaltsanalyse.

Der Produktionsprozess ist dynamisch und die Bedingungen für seine Funktion als Kontrollobjekt ändern sich ständig, was zur Entstehung unterschiedlicher Produktionssituationen und -probleme führt. Letztere sind für die Führung eines Unternehmens am gefährlichsten und gehen mit Funktionsstörungen einzelner Elemente des verwalteten Objekts einher. All dies erfordert Entscheidungen.

In der soziologischen Literatur gibt es unterschiedliche Standpunkte dazu, welche Entscheidungen einer Person in einer Organisation als Führungsentscheidungen gelten. Begründet erscheint die Auffassung, dass nur solche Entscheidungen als leitend eingestuft werden sollten, die sich auf die Beziehungen in der Organisation auswirken.

Managemententscheidungen sind daher immer mit Veränderungen in der Organisation verbunden; sie werden in der Regel von einer offiziellen oder relevanten Stelle initiiert, die die volle Verantwortung für die Folgen kontrollierter oder umgesetzter Entscheidungen trägt. Die Kompetenzgrenzen, innerhalb derer er Entscheidungen trifft, sind in den Anforderungen der formalen Struktur klar definiert. Allerdings ist die Zahl der an der Entscheidungsvorbereitung beteiligten Personen deutlich größer als die Zahl der befugten Personen.

Die Vorbereitung von Managemententscheidungen ist in modernen Organisationen oft losgelöst von der eigentlichen Entscheidungsfindung und erfordert die Arbeit eines ganzen Teams von Spezialisten. In der „klassischen“ Managementtheorie handelt es sich in der Regel um eine Funktion der Zentraldienstleistung.

Der Prozess der Umsetzung einer Entscheidung ist mit der Umsetzung eines speziellen Plans verbunden, bei dem es sich um eine Reihe von Aktivitäten handelt, die darauf abzielen, Ziele und Fristen für deren Umsetzung zu erreichen. Die Entwicklung eines solchen Plans ist das Vorrecht der zuständigen Dienststellen im Verwaltungsapparat. Allerdings sind heute diejenigen, die es umsetzen werden, also die direkten Ausführenden, an seiner Entwicklung beteiligt.

In einem erweiterten Plan wird unter Managemententscheidungen der gesamte Managementprozess verstanden.

Somit ist eine Managemententscheidung eine Entscheidung, die ein Manager treffen muss, um die Verantwortung seiner Position zu erfüllen. Der Zweck einer organisatorischen Entscheidung besteht darin, sicherzustellen, dass die Ziele der Organisation erreicht werden.

Bei der Entwicklung und Einführung von SD muss der Manager zunächst die Ziele des Unternehmens erkennen. Aufgrund der Tatsache, dass es viele davon gibt und ihre Umsetzung die gleichen objektiv begrenzten Ressourcen erfordert, ist die Unvermeidlichkeit eines Konflikts zwischen ihnen offensichtlich. Außerdem, verschiedene Gruppen im Unternehmen Interessen haben, die nicht ganz übereinstimmen. So manifestiert sich die Individualität einer Führungskraft vor allem darin, welche Prioritäten sie in verschiedenen Zielbereichen setzt und wie beherrschbar und einflussreich sie ist. Wir dürfen die Existenz eigener Interessen des Führers nicht vergessen.

Bei der Umsetzung der meisten Entscheidungen ist es unvermeidlich, dass sie mit den Interessen verschiedener Kontrahenten kollidieren. Der erste grundlegende Punkt in diesem Zusammenhang ist, inwieweit die Führungskraft in der Lage ist, die Systematik ihrer Ziele zu verstehen. Dies bestimmt weitgehend mögliche Methoden zur Interessenkoordinierung. Wenn er also nur ein Ziel für den Feind sieht, kann er nur einen Kompromiss im Sinne von „Teilen“ suchen. Die Hauptstrategien bestehen darin, Ihre Gewinne zu maximieren oder Ihre Verluste zu minimieren (Maximin- und Minimax-Strategien).

Wenn der Entscheidungsträger (DM) das Zielsystem der Gegenparteien in seiner ganzen Vielfalt und teilweise sogar detaillierter und genauer wahrnimmt, als sie es für sich selbst formuliert haben, hat er größere Handlungsmöglichkeiten. Ein wichtiger Punkt ist die Kompromissbereitschaft des Managers sowie die Technik des Interessenausgleichs.

Methoden zur Generierung von Lösungsideen nach zunehmendem Neuheitsgrad lassen sich unterteilen in:

1) Ausleihen;

2) Ausleihen mit Anpassung, d.h. Die fertige Lösung wird leicht angepasst, um sie besser an die Situation anzupassen. Wichtig ist, wie viele logische Übergänge oder Änderungen bei der Fertigstellung vorgenommen wurden;

3) Analogien: Wenn eine Entscheidung aus einem völlig anderen Tätigkeitsbereich analysiert wird, werden deren Grundprinzipien identifiziert und auf dieser Grundlage eine Lösung im erforderlichen Bereich erstellt; qualitativ neue Lösungen.

Einer der wichtigsten Punkte, der bei der Entscheidungsfindung stark von der Persönlichkeit der Führungskraft beeinflusst wird, ist die Analyse der Gesamtsituation, um anschließend die Angemessenheit der zu entwickelnden Maßnahmen festzustellen. Darüber hinaus hängt es bei der Erstellung von SD nur vom Leiter ab, wie viele Entscheidungsoptionen er bilden wird, was maßgeblich die Qualität der endgültigen Version bestimmt. Es besteht kein Zweifel, dass die Wahl des Ausarbeitungsgrads von Projekten, insbesondere der Zusammensetzung und des Umfangs, auch eine persönliche Eigenschaft ist. notwendigen Ressourcen sowie unter Berücksichtigung der möglichen Manifestation von Risiken und der Vorbereitung darauf.

Jeder Manager, der mit der Notwendigkeit konfrontiert ist, SD zu entwickeln, muss bestimmen, in welchem ​​Umfang er diese selbst durchführt und in welchem ​​Umfang er sie auf seine Untergebenen verlagert. Wie im vorherigen Fall ist es jedoch unmöglich, darüber zu sprechen, welche Option in einer bestimmten Situation vorzuziehen ist. Das Endergebnis wird nicht nur stark von der Vorliebe des Managers für Zentralisierung oder Delegation beeinflusst, sondern auch von der Kompetenz sowohl seiner eigenen Person als auch der des gesamten Teams.

Die Kompetenz einer Führungskraft wird hier im weitesten Sinne verstanden, d.h. nicht nur als Kenntnisse und Fähigkeiten auf dem jeweiligen Gebiet, sondern auch als die Fähigkeit, Entscheidungen kompetent zu delegieren, Ziele, Aufgaben, Rechte und Pflichten, Methoden und Formen der Kontrolle zu definieren und dabei die tatsächlichen Fähigkeiten der ausübenden Künstler zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist die Fähigkeit einer Führungskraft, bei der Entscheidungsfindung angemessen und schnell auf Abweichungen im Umsetzungsprozess einer Entscheidung vom geplanten Verlauf zu reagieren, von großer Bedeutung.

Daher muss der Leiter (Manager) als Führungssubjekt die Situation analysieren, eine Strategie vorhersagen und organisieren Betriebsführungüber dessen Umsetzung. Und der Darsteller muss als Führungsobjekt die vom Manager getroffene Führungsentscheidung umsetzen. In diesem Fall stehen der Manager und der Darsteller vor völlig unterschiedlichen Aufgaben. Daher ist es rechtswidrig, dieselben Verwaltungsgrundsätze auf das Subjekt und das Objekt anzuwenden.

Die wesentlichen Bedingungen, die den Grad der Erreichung von Führungszielen bestimmen, sind die Professionalität, Organisation und Integrität der Führungskraft. Und je höher die Hierarchieebene des Managers, desto höher die Komplexität der Probleme und die Verantwortung für deren Lösung.

Da die Verantwortung für Managemententscheidungen weitgehend beim Manager liegt, muss dieser über eine Reihe persönlicher Eigenschaften verfügen, die ihm bei der Bewältigung dieser Probleme helfen.

Bei der Entscheidungsfindung wird häufig zwischen Managern mit interner Strategie und Managern mit externer Strategie unterschieden.

Die ersten glauben, dass die Richtigkeit der gewählten Entscheidung und das Erreichen ihrer Ziele in erster Linie von ihnen selbst abhängt berufliche Qualitäten, Intelligenz, Kreativität. Führungskräfte des zweiten Typs glauben, dass die Ergebnisse der getroffenen Entscheidungen davon abhängen äußere Bedingungen, die nicht beeinflusst werden kann.

Abhängig von der Kombination psychologischer Qualitäten gibt es verschiedene Arten der Entscheidungsfindung: Denkproduktivität und Kritikalität. Die erste Qualität stellt die Entwicklung neuer Vorschläge, Hypothesen und Innovationen dar. Die zweite Qualität umfasst eine gründliche Prüfung und Ausarbeitung verschiedener Vorschläge und Hypothesen.

1. Impulsive Entscheidung. Ein klares Überwiegen der Lösungsproduktivität gegenüber der Kritikalität.

2. Riskante Entscheidung.

3. Ausgewogene Entscheidung.

4. Vorsichtige Entscheidung.

5. Inerte Lösung. Die Vorherrschaft des kritischen Denkens gegenüber der Produktivität.

Von nicht geringer Bedeutung bei der Entscheidungsfindung sind die Qualitäten einer Führungskraft wie Entschlossenheit, also die Fähigkeit, selbstständig Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.

Der Manager ist bestrebt, sicherzustellen, dass die von ihm gewählte Lösung so effektiv wie möglich ist. Dabei werden Faktoren berücksichtigt, die die Entscheidungsfindung beeinflussen: Informationsfaktor; Motivationsfaktor; charakterologische Faktoren; technologische Faktoren.

Bei einer Entscheidung konzentriert sich ein Mensch immer auf jemanden oder etwas: auf die Sache, auf die Menschen um ihn herum, auf einen übergeordneten Führer, auf sich selbst.

Damit die Entscheidung effektiver ist, sollte sie auf die Notwendigkeit des Treffens gebracht werden diese Entscheidung untergeordnet. Denn in diesem Fall wird die Entscheidung nicht auferlegt und bedrückend erscheinen.

Jede Entscheidung erfordert ihren eigenen spezifischen Moment. Daher ist es wichtig, es nicht zu verpassen, da sonst das erwartete Ergebnis nicht so effektiv oder gar nicht effektiv ist.

Management, Beratung und Unternehmertum

Managemententscheidungen und Verantwortung. Führungsverantwortung als Element des Entscheidungs- und Umsetzungsprozesses; 12. Verantwortung und ihre Formen je nach Tätigkeitsbereich Verantwortung ist eine Kategorie der Ethik und des Rechts, die die besondere soziale und moralisch-rechtliche Einstellung des Einzelnen zur Gesellschaft zum Ausdruck bringt. Abhängig von den Lebensbereichen der Menschen hat Verantwortung unterschiedliche Formen.

Disziplin: „Managemententscheidungen“ s/o

Vorlesung.

Thema 12. " Managemententscheidungen und Verantwortung».

2 Stunden.

12.1. Verantwortung und ihre Formen je nach Tätigkeitsbereich;

Implementierung der Lösung;

12.3. Arten und Formen der Verantwortung im Management;

12.1. Verantwortung und ihre Formen je nach Tätigkeitsbereich

Dieses Konzept charakterisiert das Maß der Übereinstimmung des Handelns eines Individuums, einer Personengruppe oder einer Gesellschaft mit gegenseitigen Anforderungen, historisch spezifischen gesellschaftlichen Normen und gemeinsamen Interessen.

Abhängig von den Lebensbereichen der Menschen liegt Verantwortung in der Verantwortung eine Reihe von Formen.

Nach Themenebene (soziale Organisation) unterscheiden zwischen Verantwortlichkeiten:

Zustände,

Gesellschaften;

Soziale Gruppe,

Klasse,

Kollektiv;

Persönliche Verantwortung.

Basierend auf der Zeit sticht heraus:

Verantwortung für die Vergangenheit

Verantwortung für die Gegenwart und

Verantwortung für die Zukunft.

Zum Beispiel die Verantwortung für Verbrechen gegen die Menschlichkeit, für den zukünftigen ökologischen Zustand der Natur, Regionen und des Planeten insgesamt.

Gesetzliche Haftungim Management wird es in verschiedenen Formen umgesetzt und kann sein:

Krimineller,

Zivilrecht (Haftung aus Verträgen),

Disziplinarisch

Administrativ

Sozial.

Legal (legal) Verantwortungdrückt die Notwendigkeit aus, verabschiedete staatliche Gesetze und staatliche Vorschriften einzuhalten.

Zivilrechtliche Haftungbesteht aus dem Recht, der Person, die ein rechtswidriges Verhalten begangen hat, ungünstige Vermögensfolgen aufzuerlegen.

Disziplinarische Verantwortung- Dies ist eine Form der Einflussnahme auf Übertreter Arbeitsdisziplin durch die Verhängung disziplinarischer Sanktionen gegen sie: Verweis, Verweis, schwerer Verweis, Versetzung auf einen schlechter bezahlten Arbeitsplatz für bis zu 3 Monate, Versetzung auf eine niedrigere Position für den gleichen Zeitraum, Entlassung.

Materielle Verantwortung- die Verpflichtung des Arbeitnehmers, dem Unternehmen (der Einrichtung), in dem er arbeitet, den durch sein Verschulden verursachten Sachschaden zu ersetzen.

Strafrechtliche Haftungbedeutet, dass die Person, die die Straftat begangen hat, verpflichtet ist, sich für ihre Tat zu verantworten.

Administrative Verantwortung- eine der Formen der Verantwortung von Bürgern und Beamten für begangene Ordnungswidrigkeiten, Straftaten im Bereich der staatlichen und öffentlichen Ordnung, Sicherheit Staatseigentum, Rechte und Freiheiten der Bürger, im Bereich des Managements.

12.2. - Managerverantwortung als Element des Akzeptanzprozesses und

Umsetzung der Lösung

Verantwortungsübernahme und Rechenschaftspflicht sind integrale Bestandteile arbeitsteiligen Handelns und der Umsetzung von Entscheidungen.

Im Management „Verantwortung“ ist nicht als Entscheidungsrecht im Sinne einer rechtlichen Verpflichtungsübernahme oder einer persönlichen Schuldzuschreibung zu verstehen.

Im Management Die Haftung ist wie folgt auszulegen:

Erstens , Verantwortung im Sinne von Bewusstsein;

Zweitens , Verantwortung im Sinne der Bereitschaft, für die Folgen einzustehen;

Drittens , Verantwortung im organisatorischen und funktionalen Sinne.

Unter Verantwortung im Sinne von BewusstseinBereitschaft verstehen eigene Entscheidungen oder Maßnahmen zur Achtung oder Berücksichtigung der Interessen derjenigen, die von der Managemententscheidung betroffen sind. Dazu gehört die Bereitschaft, für das eigene Handeln und dessen Folgen für die von der Entscheidung Betroffenen einzustehen. Diese Position kennzeichnet die Nutzung ihrer Befugnisse durch die Träger von Entscheidungen oder Handlungen. Verantwortung in diesem Sinne ist eng mit der Wirtschaftsethik verbunden.

Verantwortungsbewusst im Sinne der Bereitschaft, die Konsequenzen zu tragenBei Managemententscheidungen ist es üblich, die persönliche Verantwortung für die Folgen von Handlungen und Fehlern bei der Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen zu verstehen. Damit verbunden ist die Durchführung von Informationsarbeit rund um die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen. Die Verantwortung, für Erfolg und Misserfolg verantwortlich zu sein, hängt in der Regel eng mit der Möglichkeit bzw. dem Recht und der Kompetenz zusammen, selbstständig Entscheidungen und Handlungen zu treffen und umzusetzen.

Verantwortung im organisatorischen und funktionalen Sinnebezieht sich auf die Organisation der Produktion. Es hängt mit der Wahrnehmung des übertragenen Wissens und der Erfahrung sowie dem Einsatz von Entscheidungskompetenz zusammen. Die Folgen der eigenen oder fremden Leistung sind vom Aufgabenträger persönlich zu tragen. Regelabweichungen werden in der Regel im Rahmen des Kontrollprozesses festgestellt. Im Rahmen der Analyse von Abweichungen ist es notwendig, die Gründe für deren Auftreten zu ermitteln. Wenn die Abweichungen verursacht werden durch Verantwortliche Personen, und nicht eine höhere Autorität oder unvorhergesehene Umstände, dann müssen sie die Verantwortung übernehmen, ohne sie auf bestimmte Ausführende der Aufgabe abzuwälzen. Für den Aufgabenträger können sich Haftungsfolgen in Form von Mängelbeseitigung, Rücktritt, Abgabe eines Kündigungsschreibens oder Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz, Schadensersatz und Schadensersatz auf Verlangen eines Dritten ergeben.

Verantwortung muss auch im positiven Sinne gesehen werden. Dies bedeutet, die positiven Ergebnisse von Managemententscheidungen und deren Umsetzung dem persönlichen Konto zuzuschreiben. In diesem Aspekt manifestieren sich die Konsequenzen der Verantwortung in Anreizen, beruflichem Aufstieg, Gewährung von Prämien usw.

12.3. Arten und Formen der Verantwortung im Management

Arten der Verantwortung.

In der Managementpraxis gibt es solche Verschiedene Arten Verantwortung. Die häufigsten Arten:

Eigenverantwortungbezeichnet die Verpflichtung der zuständigen Beamten, für ihre eigenen Managemententscheidungen und -handlungen verantwortlich zu sein. Die Verantwortung in der Geschäftswelt auf Untergebene abzuwälzen, ist eine unethische Handlung.

Die Verantwortung eines anderencharakterisiert die Verantwortungspflicht für die Entscheidungen und Handlungen der dem Vorgesetzten unterstellten Personen, denen durch seine Entscheidung Entscheidungsbefugnisse und die Umsetzung von Führungshandlungen übertragen werden.

Verantwortung gegenüber dir selbstentsteht in der Regel dann, wenn der Normensetzer und der Testamentsvollstrecker dieselbe Person sind. In Unternehmen mit einer entwickelten Unternehmenskultur und Unternehmenswerte Verantwortung gegenüber sich selbst kann bei jedem Mitarbeiter als Bewusstsein der eigenen Schuld gegenüber dem Unternehmen, dem Team für aufgetretene Abweichungen oder die Nichtumsetzung zugewiesener Maßnahmen entstehen.

Externe Verantwortungin Bezug auf externe Bereiche des Unternehmens oder von seinen Aktivitäten abhängige Gegenparteien auftritt.

Interne Verantwortungentsteht in Bezug auf die internen Bereiche des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

Verantwortung gegenüber dem Unternehmenkennzeichnet die Berücksichtigung der Interessen des Unternehmens oder seiner Vertreter.

Öffentliche Verantwortungspiegelt die Berücksichtigung der Interessen des Gemeinwohls sowie von Recht und Ordnung wider.

Gesellschaftliche Verantwortungsetzt voraus, dass bei der Tätigkeit der Unternehmensleiter die Tätigkeit des Unternehmens selbst und vor allem die gesellschaftlichen Interessen der Arbeitnehmer berücksichtigt werden.

UmweltverantwortungImpliziert die Berücksichtigung der Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten auf die Umwelt und die Ökosphäre.

Globale Verantwortungbedeutet, die Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten auf die wirtschaftliche, soziale und politische Situation in der Weltgemeinschaft zu berücksichtigen. Diese Art der Haftung ist vor allem für transnationale Unternehmen relevant.

Zusammenfassend müssen wir festhalten, dass sich der professionelle Manager im Schnittpunkt und Interessenkonflikt verschiedener Stakeholder befindet.

Natürlich besteht die Hauptaufgabe der Führungstätigkeit von Managern darin, die Unternehmensmittel zu erhalten und im Interesse der Eigentümer Gewinne zu erwirtschaften. Umsetzung dieser Geschäftsaufgaben kollidiert unter Umständen mit anderen Interessen.

Die wichtigsten Interessenbereiche, die sich rund um das Unternehmen entwickeln und die Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen durch Manager beeinflussen, sind:

Interessen der Eigentümer des Unternehmens. Zum Beispiel der Wunsch, das Anlagevermögen zu erhalten, zu erweitern und zu verbessern, Dividenden zu erhalten und zu erhöhen, die Höhe einer Aktie oder eines Anteils am Grundkapital zu erhöhen, rechtzeitig zuverlässige Informationen über die Lage des Unternehmens und seine Aussichten zu erhalten.

Interessen von Mitarbeitern und Mitarbeitern. Zum Beispiel der Wunsch, das Einkommen zu steigern, Wohlstand zu schaffen, für das Alter vorzusorgen, Sozialversicherung, Arbeitsplatzerhaltung, menschenwürdige Arbeitsbedingungen und Entlohnung.

Verbraucherinteressen. Streben nach Qualitätsprodukten, günstige Preise, Produktzuverlässigkeit, Garantien, Wartung Komplex Konsumgüter, zuverlässige Informationen über konsumierte Produkte usw.

Interessen des Wettbewerbs. Sie manifestieren sich im Wunsch von Staat und Gesellschaft, sicherzustellen, dass alle Wirtschaftsakteure die Regeln des fairen Wettbewerbs einhalten und Berufsehre bei der Führung von Geschäften.

Öffentliche Interessen. Dazu gehören Garantien für Arbeitsplatzsicherheit und Schutz Umfeld aus den Folgen der Geschäftstätigkeit der Wirtschaftsakteure, Förderung der Entwicklung von Kultur, Sport, Gesundheitsfürsorge und Bildung usw.

In seinen Aktivitäten Manager muss immer berücksichtigt werdenzwei Umstände:

Erstens , dass er direkt nur für die Interessen des Eigentümers oder Unternehmens verantwortlich ist;

Zweitens , Für die langfristige Verwirklichung der Ziele eines Unternehmens ist es häufig auf die Unterstützung anderer Interessenträger angewiesen und kann daher deren Interessen nicht für längere Zeit vernachlässigen.

Die Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen unter dem Gesichtspunkt einer größtmöglichen Koordination der Interessen aller Beteiligten ist wahrlich kreativ und eine Kunst.

Formen der Verantwortung.

Betrachtet man Verantwortung als Verpflichtung, für die Folgen getroffener und umgesetzter Managemententscheidungen einzustehen, kann die Übernahme von Verantwortung folgende Formen annehmen:

Feststellung negativer Ergebnisse. L Einzelpersonen, sowohl diejenigen, die Kontrolltätigkeiten durchführen, als auch diejenigen, die der Kontrolle unterliegen, sollten keine Angst davor haben, aufgrund der Kontrollergebnisse negative Abweichungen festzustellen. Eine Verschönerung der Sachlage führt letztendlich zum Scheitern des gesamten Projekts oder Unternehmens.

Definition von persönlicher Konditionierung. Es ist eines der Ergebnisse der Analyse der Ursachen von Abweichungen bei der Umsetzung von Managemententscheidungen.

Persönliche Anreize und Strafen. Sie sind unterteilt in:

Ermutigung zum Beispiel Auszahlung von Prämien, Beförderung, Stärkung der Autorität, Verleihung von Preisen, Ehrenabzeichen usw.;

Reduzierung der Hilfeleistung – zum Beispiel eine Kürzung der als Prozentsatz des Gewinns gezahlten Vergütung, Änderungen in den Beförderungsplänen usw.;

Sanktion zum Beispiel Lohnkürzung, Schadensersatz, Kompetenzverlust oder Versetzung auf einen Arbeitsplatz mit geringeren Befugnissen, Rücktritt, Entlassung, strafrechtliche Verfolgung usw.

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Bei der Untersuchung von Entscheidungsprozessen lag das Hauptaugenmerk bis vor kurzem auf der Phase der Entwicklung von Entscheidungsalternativen und den damit verbundenen Fragestellungen optimale Option. Es wurde sogar angenommen, dass die Entwicklung einer Lösung den größten Teil der für die Lösung des Problems aufgewendeten Zeit und Geld in Anspruch nahm.

Die Managementpraxis zeigt jedoch etwas anderes. Die Umsetzung von Entscheidungen ist die komplexeste, arbeitsintensivste und langwierigste Phase der Projektplanung, die den Großteil der Zeit und Ressourcen in Anspruch nimmt und gleichzeitig das schwächste Glied im Prozess der Managementaktivitäten ist.

Eine der Hauptfunktionen des Managements ist das Management (Führung), dessen Kern darin besteht persönliche Entsorgung . Die Komponenten der Führung sind Befehl und Autorität. Macht in einer Organisation drückt sich in der tatsächlichen Fähigkeit aus, individuell zu übernehmen endgültige Entscheidungen, und das Management liegt in der Organisation und Kontrolle seiner Umsetzung, d.h. bei der Verteilung von Ressourcen, der Auswahl und Platzierung von Leistungsträgern, die in der Lage sind, Aufträge selbstständig auszuführen, und der Schaffung wirksamer Anreize zur Ausführung.

Unter Bedingungen modernes Management Durch die Beteiligung einer Vielzahl von Fachkräften am Entwicklungs- und Entscheidungsprozess werden diese zunehmend kollegialer (partizipatorischer) Natur. Dies deutet darauf hin, dass sich das Verhältnis der Anstrengungen der Manager zur Entscheidungsfindung sowie zur Organisation und Überwachung ihrer Umsetzung ändern sollte. Der Schwerpunkt der Tätigkeit eines Managers verlagert sich allmählich von der Sphäre der Entscheidungsfindung in die Sphäre Organisation und Kontrolle deren Umsetzung sowie die Aufrechterhaltung der Kontinuität und Stabilität des gesamten Prozesses der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen. Dies verringert jedoch keineswegs, sondern erhöht im Gegenteil die Verantwortung der Führungskräfte und ihre Rolle in der Organisation.

Eines der Hauptthemen bei Managemententscheidungen ist die Frage nach der Verantwortung des Managers, die sich im Falle einer Schädigung der Organisation oder ihrer Elemente stellt Außenumgebung. Verantwortung für Ergebnisse Entscheidung getroffen und seine Erfüllung (oder Nichterfüllung) ist sehr Wichtiger Faktor Managementtätigkeiten, daher muss der Manager im Prozess der Entscheidungsfindung den möglichen Grad der Verantwortung bei der Auswahl jeder der möglichen Alternativen abschätzen. Dazu ist es notwendig, die Art der Verantwortung und das Ausmaß zu definieren, in dem Führungskräfte gegenüber anderen Personen oder Gruppen innerhalb und außerhalb von Organisationen Verantwortung tragen.

Unter Verantwortung wir verstehen Zwang zur Einhaltung und Erfüllung bestimmter Anforderungen, Normen und Regeln.

Solche Anforderungen und Standards können entwickelt und etabliert werden:

(1) durch den Staat (Gesetz) und dann wir reden überÖ legal Verantwortung;

(2) durch die Führung einer bestimmten Organisation – in diesem Fall kann Verantwortung definiert werden als administrativ ;

(3) Zivilgesellschaft – Verantwortung ist sozial,

(4) eine Gruppe von Menschen im Prozess zwischenmenschliche Kommunikation- Eine solche Verantwortung nennt man moralisch.

Um herauszufinden, wem ein Manager gegenüber rechenschaftspflichtig ist, müssen Sie wissen, gegenüber wem und wie er rechenschaftspflichtig ist. Rechenschaftspflicht ist eine Art, Verantwortung wahrzunehmen. Die Rechenschaftspflicht wird durch die Art, Methoden und Verfahren der Kontrolle bestimmt, denen der Manager und seine Entscheidungen unterliegen.

Bestimmte Kontrollmechanismen entsprechen Verantwortungsarten (Tabelle 14.2).

Tabelle 14.2. Arten der Verantwortung und Mechanismen zu ihrer Kontrolle

Abhängig von den historischen, sozialen und nationalkulturellen Besonderheiten des Landes haben solche Aufgaben unterschiedliche Bedeutung.

Unter modernen russischen Bedingungen ist dies auf die über Jahrhunderte übersteigerte Rolle des Staates in allen Bereichen menschlichen Handelns, den bürokratischen Charakter der Regierung, die Unreife der Zivilgesellschaft usw. zurückzuführen öffentliche Meinung Gesellschaftliche Verantwortung trifft eigentlich nicht zu und die administrative und rechtliche Haftung ist am wichtigsten. Was die moralische Verantwortung betrifft, so wird sie in einer Gesellschaft, die sich in einer Systemkrise und einem starken Wertewandel befindet, zwangsläufig geschwächt.

1. Die gesetzliche Haftung kann strafrechtlicher oder zivilrechtlicher Natur sein. Die strafrechtliche Verantwortlichkeit entsteht bei der Begehung einer Straftat und besteht in der Anwendung staatlicher Nötigung gegen den Täter in Form einer durch ein Gerichtsurteil festgelegten Strafe. Die zivilrechtliche Haftung entsteht bei Nichterfüllung oder nicht ordnungsgemäßer Erfüllung von Pflichten und besteht in der Anwendung der gesetzlich oder vertraglich vorgesehenen Maßnahmen gegenüber dem Täter, die für ihn wirtschaftlich nachteilige Folgen vermögensrechtlicher Natur nach sich ziehen: Schadensersatz, Zahlung einer Strafe ( Bußgeld, Strafe), Schadensersatz.

Die wichtigste Methode zur Gewährleistung der rechtlichen Haftung ist das Recht, im Zusammenhang mit den Entscheidungen und Handlungen von Managern (Beamten) vor Gericht zu gehen.

2. Die häufigste Art der Führungsverantwortung ist administrative Verantwortung , dessen Umsetzungsmittel der Mechanismus der hierarchischen Kontrolle ist. Verantwortung und Rechenschaftspflicht in einer Organisation sind ohne Autorität, die im Führungsrecht zum Ausdruck kommt, nicht möglich.

Die Verwaltungshaftung kann je nach Art der Sanktionen sein: (a) disziplinarisch , wobei die Form der Einflussnahme eine Bemerkung, ein Verweis, eine Versetzung in eine niedrigere Position, eine Entlassung ist; (b) materiell – die Verpflichtung des Arbeitnehmers, der Organisation, in der er arbeitet, den durch sein Verschulden verursachten Sachschaden zu ersetzen.

Genug große Organisation Je höher ein Manager auf der hierarchischen Leiter aufsteigt, desto weniger Zeit hat er, die Entscheidungen seiner Untergebenen zumindest allgemein zu kontrollieren. Außerdem, moderne Organisation erfordert eine tiefe Spezialisierung. Der Anführer ist immer gezwungen, zu verallgemeinern, und je mehr, desto höher ist sein Status in der Hierarchie. Daher verfügt der Manager sehr oft nicht über ausreichende Problemkenntnisse, um die von Spezialisten vorgeschlagenen Lösungen unabhängig zu analysieren, selbst wenn er die Zeit dazu hätte.

Weitgehend auf höhere Stufen Hierarchie basiert die Akzeptanz der Empfehlungen seiner Mitarbeiter durch den Manager auf dem Vertrauen in seine Untergebenen.

Der Mechanismus der hierarchischen Kontrolle wird auch durch relativ häufige Fehler im Prozess des Informationsaustauschs eingeschränkt. Wenn die Leistungsträger nicht ausreichend darüber informiert sind, was ihre Top-Manager denken, weiß das Management wenig über die wahren Stimmungen und Gedanken der Untergebenen. Werden Beweggründe und Ziele der Entscheidungsfindung nicht zeitnah kommuniziert, werden Informationen im Kommunikationsprozess gefiltert oder verfälscht, dann greift die hierarchische Kontrolle nicht mehr in gleichem Maße.

3. Der Manager ist auch informell für seine Entscheidungen verantwortlich - Moral Verantwortung, d.h. die Notwendigkeit, den Normen menschlicher Beziehungen zu folgen, deren Umsetzungsmechanismus die Unternehmenskultur ist.

Unter Unternehmenskultur bezieht sich auf die Gesamtheit der Gruppenwerte, Verhaltensnormen und Aktivitätsmethoden, die von den Mitgliedern der Organisation geteilt werden. Eine Organisation, die lange genug existiert, entwickelt in sich eine bestimmte Kultur. Dementsprechend entwickelt sich eine Reihe von Regeln und Traditionen, die Vergangenheit und Gegenwart verbinden, aktuelle Entscheidungen im Einklang mit der Vergangenheit stehen und vergangene und gegenwärtige Entscheidungen im Einklang mit der Zukunft stehen.

Durch die Etablierung ungeschriebener Regeln beschränkt die Unternehmenskultur somit auch Entscheidungen auf bestimmte moralische Prinzipien, Normen und Traditionen und füllt damit die Lücken, die formale Kontrollmechanismen zwangsläufig hinterlassen.

SD-Effizienz ist das Verhältnis einer neuen Ressource oder einer Erhöhung einer alten Ressource als Ergebnis des Prozesses der Vorbereitung oder Umsetzung einer Managemententscheidung in einer Organisation zu den Kosten dieses Prozesses. Ressourcen können eine neue Abteilung des Unternehmens, Finanzen, Materialien, Personalgesundheit, Arbeitsorganisation usw. sein. Kosten können alte Abteilungen, Personal, Finanzen usw. sein. Die Grundlage jeder Art von Effizienz ist der Grad der Erfüllung der Bedürfnisse und Interessen Der Einzelne, das Team und das Unternehmen sind insgesamt zufrieden. Die organisatorische Wirksamkeit von SD ist das Ergebnis der Erreichung organisatorischer Ziele mit weniger Aufwand, weniger Personal oder weniger Zeit. Das Ergebnis organisatorischer Wirksamkeit kann eine neue Abteilung, ein Anreizsystem usw. sein. Wirtschaftliche Effizienz SD ist das Verhältnis des Wertes des durch den Verkauf eines bestimmten SD erzielten Mehrprodukts und der Kosten für dessen Vorbereitung und Umsetzung. Soziale Effizienz SD wird als Ergebnis der Erreichung sozialer Ziele für eine größere Anzahl von Mitarbeitern und das Unternehmen in kürzerer Zeit, mit weniger Mitarbeitern und zu geringeren finanziellen Kosten angesehen. Die technologische Effizienz von SD ist das Ergebnis der Erreichung des im Geschäftsplan geplanten Branchen-, nationalen oder globalen technologischen Produktionsniveaus in kürzerer Zeit oder zu geringeren finanziellen Kosten. Das Ergebnis technologischer Effizienz kann sein moderne Techniken kreative Arbeit, Wettbewerbsfähigkeit der Produkte, Professionalität des Personals. Die psychologische Wirksamkeit von SD ist das Ergebnis der Erreichung psychologischer Ziele für eine größere Anzahl von Arbeitnehmern oder eine größere Bevölkerung in kürzerer Zeit, mit weniger Arbeitnehmern oder zu geringeren psychologischen Kosten. Die Ergebnisse dieser Wirksamkeit können sich gegenseitig in der Unternehmenskultur des Unternehmens manifestieren Unterstützung, Patriotismus und Loyalität. Die rechtliche Wirksamkeit von SD wird daran gemessen, inwieweit die rechtlichen Ziele der Organisation und des Personals in kürzerer Zeit, mit weniger Mitarbeitern oder geringeren finanziellen Kosten erreicht werden. Die Umwelteffizienz einer nachhaltigen Entwicklung ist das Ergebnis der Erreichung der Umweltziele der Organisation und des Personals in kürzerer Zeit, mit weniger Mitarbeitern oder zu geringeren finanziellen Kosten.

Die Wirksamkeit von SD wird durch den Grad seiner Entwicklung und Umsetzung sowie die Abdeckung von Menschen und Unternehmen unterteilt. Sie unterstreichen die Wirksamkeit von SD auf der Ebene der Produktion und des Managements eines Unternehmens, einer Unternehmensgruppe, einer Branche, einer Region und eines Landes. Das SD-Effizienzmanagement erfolgt durch ein System quantitativer und qualitativer Bewertungen auf der Grundlage realer Indikatoren, Normen und Standards.

Kontrolle ist eine Managementfunktion, die den Grad der Übereinstimmung getroffener Entscheidungen mit dem tatsächlichen Zustand des Systems feststellt und Abweichungen und deren Ursachen identifiziert. Der Kontrollbedarf liegt auf der Hand; die Praxis zeigt, dass selbst ausgereifte Lösungen mangels eines gut funktionierenden Kontrollsystems nicht umgesetzt werden. Der Kontrollprozess ist die Tätigkeit der Kontrollsubjekte, die darauf abzielt, getroffene Entscheidungen durch die Umsetzung bestimmter Aufgaben und Methoden umzusetzen. Es zeichnet sich durch drei Komponenten aus: Inhalt, d.h. was im Kontrollprozess durchgeführt wird, organisatorisch, d.h. von wem und in welcher Reihenfolge erfolgt die Kontrolle, technologisch, d.h. wie die Kontrolle durchgeführt wird. Der Zweck der Kontrolle besteht darin, die Einheit von Entscheidung und Ausführung sicherzustellen und Fehler, Mängel und Abweichungen zu verhindern. Der Inhalt der Kontrolle manifestiert sich in den von ihr ausgeführten Funktionen. Die diagnostische Funktion der Kontrolle besteht darin, den tatsächlichen Stand der Umsetzung der Entscheidungsfindung zu ermitteln. Die orientierende Kontrollfunktion zielt darauf ab, Orientierungspunkte anzuzeigen, d. h. diese Fragen, die dieser Moment Aufmerksamkeit verdienen. Die stimulierende Funktion manifestiert sich zunächst darin, alle ungenutzten Ressourcen zu identifizieren und „in die Arbeit“ einzubeziehen menschlicher Faktor. Die korrigierende Funktion der Kontrolle besteht darin, den Kern der Entscheidung selbst zu klären, wenn sich die Situation geändert hat. Und schließlich ist eine der Kontrollfunktionen die Designerüberwachung, die es Ihnen ermöglicht, die Umsetzung des Plans zu überprüfen. Die proaktive Steuerung wird auf der Grundlage von Normen, Standards und Regeln im Prozess der Lösungsentwicklung entwickelt. Das Schema zur Organisation der proaktiven Kontrolle sieht wie folgt aus:

Anforderungen an wirksame Kontrolle: - Strategischer Fokus (muss die Gesamtprioritäten der Organisation widerspiegeln und unterstützen); - Ergebnisorientierung (das ultimative Ziel der Kontrolle besteht nicht darin, Informationen zu sammeln, Standards festzulegen und Probleme zu identifizieren, sondern die Probleme zu lösen, mit denen die Organisation konfrontiert ist); - Aktualität

Vorläufige Kontrolle durchgeführt werden, bevor die Entscheidung umgesetzt wird. Seine Hauptaufgabe besteht darin festzustellen, ob die Ziele richtig definiert und die Strategie gewählt ist. In dieser Phase werden Kriterien zur Bewertung der Lösung entwickelt und angepasst sowie die Methodik für die nachfolgende Art der Steuerung, die aktuelle, getestet. Die aktuelle Kontrolle erfolgt während der Entwicklung und Implementierung der Lösung. Es umfasst die notwendigen Messungen, Wägungen und Auswertungen. Einmalig kommt eine filternde Art der Stromsteuerung zum Einsatz, wenn aufgrund plötzlicher Abweichungen die Umsetzung der Entscheidung ausgesetzt wird. Der Prozess der laufenden Überwachung zur Erhöhung der Flexibilität, Genauigkeit und Objektivität muss unter Einbindung eines PCs erfolgen. Die Endkontrolle hat drei wichtige Funktionen: a) Erstellen oder Aktualisieren einer Datenbank implementierter Lösungen auf einem PC; b) Erstellung von Statistiken über die Aktivitäten der Organisation zur Entscheidungsfindung in Expertensituationen; c) Identifizierung innovativer bewährter Technologien. Die Entwicklung von Theorie und Praxis hat zur Entstehung einer neuen Richtung im Management geführt – dem Controlling, dessen Gegenstand auch Managemententscheidungen sind.

Verantwortung ist die Notwendigkeit, jemandem Rechenschaft über seine Taten und Taten abzulegen und für die Nichterfüllung oder unsachgemäße Ausführung einer ihm übertragenen Handlung eine Entschädigung zu leisten. Verantwortung kann offiziell und persönlich, erzwungen und freiwillig sein. Letzteres wird als menschliche Charaktereigenschaft interpretiert – Verantwortungsbewusstsein. Offizielle Verantwortungsarten werden in zwei Gruppen unterteilt: technologische und humanitäre. Zu den technologischen Verantwortungsarten gehören: berufliche, disziplinarische, administrative, rechtliche, wirtschaftliche und materielle, humanitäre – soziale, ethische, ökologische und politische. Alle diese Arten von Verantwortung können nach folgenden Kriterien klassifiziert werden: Verantwortungsebene (international, staatlich, Ebene des Unternehmens und seiner Abteilungen sowie Ebene des eigenen Selbst); Zeit der Verantwortung (für vergangene, gegenwärtige oder zukünftige Ergebnisse einer bereits getroffenen Entscheidung); Schäden, die durch fehlerhafte Entscheidungen verursacht wurden (die Haftung für erhebliche Schäden verjährt nicht, für Schäden, für die gehaftet wird, beträgt die Verjährungsfrist in der Regel 3 oder 5 Jahre).

Berufliche Verantwortung spiegelt sich in wider Berufsbeschreibungen. Die disziplinarische Haftung des Managers spiegelt sich in den internen Vorschriften des Unternehmens (Anweisungen, Vorschriften usw.) wider und betrifft die organisatorischen Aspekte der Tätigkeit des Managers. Die Verwaltungshaftung entsteht für zivilprozessuale Verstöße gegen die Rechte und Freiheiten der Bürger. Die gesetzliche Haftung betrifft teilweise oder vollständig die Haftungsarten, die im Zivil- und Strafgesetzbuch geregelt sind. Die wirtschaftliche Haftung wird in der Regel gegenüber einer juristischen Person (Unternehmen) für die Nichterfüllung oder nicht ordnungsgemäße Erfüllung übernommener Verpflichtungen in Betracht gezogen.

Ein wesentliches Merkmal der Führung ist die Beauftragung (Annahme u

Übertragung) der operativen Verantwortung zur Vorbereitung und Umsetzung der getroffenen Entscheidungen. Unter Verantwortung versteht man die Verpflichtung (Pflicht) und Bereitschaft von Führungskräften, gegenüber der Geschäftsleitung, sich selbst und der Öffentlichkeit in einer bestimmten Weise zu handeln, d. h. an verschiedene Einzelpersonen und Personengruppen innerhalb und außerhalb der Organisation.

Ein bestimmter Teil der Managemententscheidungen kann von Führungskräften oder Managern ganz oder teilweise an niedrigere Managementebenen delegiert werden. Die tatsächliche Annahme von Führungsentscheidungen, die Erteilung von Anordnungen zu deren Umsetzung und die damit verbundene Verantwortung sind jedoch wesentliche Bestandteile der Geschäftsführung und werden daher nicht delegiert. Im Prozess der Problemstellung, der Überwachung seiner Lösung und der Umsetzung einer Lösung können nur einzelne Aufgaben delegiert werden (eine Aufgabe ist wie eine vorgeschriebene Arbeit).

Die Verantwortung im Führungsprozess kann entweder nur für die eigene Führungstätigkeit (Verantwortung für sich selbst) oder für delegierte (Verantwortung für andere) übernommen werden.

Verantwortung aus Sicht von Managemententscheidungen ist eine Form der Abhängigkeit von den Bedingungen der Tätigkeitsaufteilung, die den Grad der Kritik bei Nichterfüllung oder unzureichender Erfüllung von Funktionen und Pflichten, Befugnissen und Erwartungen bestimmt.

Die Verantwortung muss der Entscheidungsbefugnis entsprechen. Es gibt ein Konzept eines Maßes an Verantwortung und einer Form von Verantwortung.

Die Entscheidungsverantwortung des Managers manifestiert sich für den Fall, dass die Ausführung oder Nichtausführung einer direkten Managemententscheidung zu Verlusten für das Unternehmen oder Schäden oder Schäden an Elementen der äußeren Umgebung führt.

Die Verantwortung für die Ergebnisse einer getroffenen Entscheidung und deren Umsetzung (oder Nichtausführung) ist ein sehr wichtiger Faktor in der Managementtätigkeit, daher muss ein Manager im Prozess der Entwicklung einer Managemententscheidung den möglichen Grad der Verantwortung im Falle einer Entscheidung einschätzen Auswahl jeder der möglichen Alternativen. Dazu ist es zunächst erforderlich, die Art der Verantwortung und das Ausmaß zu definieren, in dem Führungskräfte gegenüber anderen Personen oder Gruppen innerhalb und außerhalb von Organisationen Verantwortung tragen.

Unter Verantwortung verstehen wir den Zwang, bestimmte Anforderungen, Normen und Regeln einzuhalten und zu erfüllen. Solche Anforderungen und Standards können entwickelt und etabliert werden:

Staat (Recht) – dann sprechen wir von rechtlicher Verantwortung;

Durch das Management einer bestimmten Organisation – in diesem Fall kann die Verantwortung als unternehmerisch definiert werden;

Zivilgesellschaft – dann ist die Verantwortung sozial;

Eine Gruppe von Menschen im Prozess der zwischenmenschlichen Kommunikation – eine solche Verantwortung nennt man moralisch.

Die gesetzliche Haftung kann strafrechtlicher, zivilrechtlicher oder verwaltungsrechtlicher Natur sein.

Die im Strafgesetzbuch der Russischen Föderation vorgesehene strafrechtliche Verantwortlichkeit in Bezug auf Einzelpersonen, entsteht im Falle einer Straftat und besteht in der Anwendung staatlicher Nötigung auf den Täter in Form einer durch ein Gerichtsurteil festgelegten Strafe.

Die im Bürgerlichen Gesetzbuch der Russischen Föderation vorgesehene zivilrechtliche Haftung im Verhältnis zwischen natürlichen und juristischen Personen entsteht bei Nichterfüllung oder nicht ordnungsgemäßer Erfüllung von Verpflichtungen und besteht in der Anwendung gesetzlicher oder vertraglicher Einflussmaßnahmen auf den Täter, die wirtschaftlich nachteilig sind für ihn nachteilige Folgen vermögensrechtlicher Natur: Schadensersatz, Zahlung einer Strafe (Geldstrafe, Strafe), Schadensersatz.

Die im Gesetzbuch der Russischen Föderation über Ordnungswidrigkeiten vorgesehene Verwaltungshaftung entsteht im Falle der Begehung durch Einzelpersonen und Rechtspersonen Ordnungswidrigkeiten und besteht darin, gegen sie Verwaltungsstrafen (normalerweise Geldstrafen) zu verhängen.

Voraussetzungen für die Entstehung einer gesetzlichen Haftung sind:

Begehen einer rechtswidrigen Handlung (Untätigkeit);

Vorliegen eines Schadens;

Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen rechtswidrigem Handeln (Untätigkeit) und Schaden;

Nachgewiesene Schuld des Täters

Die wichtigste Methode zur Gewährleistung der rechtlichen Haftung ist das Recht, im Zusammenhang mit den Entscheidungen und Handlungen von Managern (Beamten) vor Gericht zu gehen.

Ein weitaus bedeutenderer Bereich von Managemententscheidungen unterliegt der verwaltungsrechtlichen Regelung und wird von Exekutivbehörden kontrolliert.

Verwaltungsrecht soll die gesellschaftlichen Beziehungen regeln, die bei der Ausübung der Exekutivgewalt entstehen, daher wird es oft als Verwaltungsrecht bezeichnet, da es sich um den Inhalt der Tätigkeit von Exekutivbehörden und -organen handelt Kommunalverwaltung– nämlich „öffentliche“ Verwaltung.

Kann einer Verwaltungshaftung unterliegen Beamte wenn sie Ordnungswidrigkeiten im Zusammenhang mit der Durchführung von Organisations-, Verwaltungs- oder administrativ und wirtschaftlich Funktionen eines Managers sowie Personen, die unternehmerische Tätigkeiten ausüben, ohne eine juristische Person zu bilden.

Die häufigste Art der Führungsverantwortung ist die Unternehmensverantwortung, deren Mittel der Mechanismus der hierarchischen Kontrolle ist. Verantwortung und Rechenschaftspflicht in einer Organisation sind ohne Autorität, die im Führungsrecht zum Ausdruck kommt, nicht möglich.

Unternehmerische Verantwortung Abhängig von der Art der Sanktionen kann es sich um disziplinarische und materielle Sanktionen handeln:

Disziplinarverantwortung ist eine Form der Einflussnahme, die genutzt wird Disziplinarmaßnahmen: Bemerkung, Verweis, Versetzung auf eine niedrigere Ebene

Position, Entlassung;

Finanzielle Haftung ist die Verpflichtung eines Mitarbeiters, der Organisation, in der er arbeitet, den durch sein Verschulden verursachten Sachschaden zu ersetzen.

Allerdings weist der Mechanismus der hierarchischen Kontrolle auch gewisse Einschränkungen auf.

Zusätzlich zu den oben diskutierten formellen Arten von Verantwortung trägt der Manager auch eine informelle – moralische – Verantwortung für seine Entscheidungen: die Notwendigkeit, den Normen menschlicher Beziehungen zu folgen, deren Umsetzungsmechanismus die Organisationskultur ist.

Unter Unternehmenskultur bezieht sich auf die Gesamtheit der Gruppenwerte, Verhaltensnormen und Aktivitätsmethoden, die von den Mitgliedern der Organisation geteilt werden.

Block 7.“ Krisenmanagement»

1. Die Ursachen von Krisen und ihre Rolle in der sozioökonomischen Entwicklung. Krisenarten, Merkmale und Arten von Wirtschaftskrisen