Оценочный лист менеджера по продажам. Как проводится оценка работы менеджера по продажам? Чем мы рискуем, если допустим ошибку на этапе собеседования и возьмём неподходящего менеджера

Прибыль компании зависит, в том числе и от эффективности работы отдела продаж. Это значит, что необходимо провести анализ работы, чтобы получить достоверную информацию о деятельности, сделать оценку маркетинговому плану, выявить, компетентны ли сотрудники.

Какие показатели должны быть принято во внимание? Что важнее – количественные или качественные параметры? Об этом и многом другом пойдет речь в данном материале.

Особенности мониторинга продаж

Точный анализ функционирования отдела продаж подразумевает обработку как количественных, так и качественных показателей. При этом нужно рассматривать работу отдела в целом, а также деятельность и компетентности каждого сотрудника в отдельности.

Большое значение имеет систематичность и регулярность проведения аналитических работ. Конечно, если уровень продаж стабилен и идет только на повышение, то изучение можно проводить реже, но это не значит, что его не нужно проводить совсем.

Если же специфика бизнеса такова, что это направление связано с постоянными изменениями рынка продукции или услуг, введением инноваций, то здесь дремать нельзя, и анализ работы и эффективности отдела надо проводить еще чаще.

Для выявления полной картины нужно оценивать количественные и качественные показатели.

Количественные показатели

Здесь исследование идет по нескольким направлениям:

• заказы;
• контакты с покупателями и клиентами;
• сбыт продукции.

Выявляются:

• объемы продаж отдела (в общем);
• объем продаж конкретно по каждому сотруднику;
• объем заказов за определенный период;
• число новых покупателей и клиентов;
• уровень сбыта продукции или предоставления услуг новым заказчикам, покупателям.

Обязательно исследуются количество контактов с потребителями, количество контактов на одного фактического и на одного потенциального клиента. Также собираются данные по числу потерянных и постоянных покупателей, выявляют информацию в цифрах по количеству клиентов, с которыми не удалось завязать сотрудничество или заключить сделку в отчетный период времени. Хорошо бы выявить цифры по среднему чеку покупок одного клиента.

Информацию необходимо заносить в таблицы, желательно сделать единые формы, чтобы отчеты были унифицированы и удобны в обработке.

Качественные показатели

Этот уровень определяется уже методом наблюдения, также анализируются некоторые цифры, чтобы, сопоставив все, можно было сделать какие-то выводы.

Направления мониторинга:

• Сотрудник понимает все потребности клиента (выявляется способность находить с клиентом общий язык, правильные подходы к различным категориям потребителей).
• Опыт и навыки (какие методы предоставления информации для покупателей и клиентов используются сотрудниками, как работает с возражениями, как завершает уже установленный контакт – в идеале это должно завершаться продажей).
• Осведомленность и компетентность сотрудников в своей сфере продаж (уровень знаний о своей продукции, о товарах и услугах конкурентов, умение демонстрации и презентации товара услуг в выгодном свете, привлекательном для покупателей).
• Организация работы (организация работы на день, планирование и разработка маршрутов по времени, умение проводить самоанализ, выявление собственных недочетов и умение их исправлять и исключать из деятельности).

Можно составить определенную модель компетенций, которыми должен владеть сотрудник отдела продаж, где могут быть такие положения:

• подготовка к контакту с клиентом;
• навыки выявление потребностей клиента;
• навыки демонстрации продукта и презентации;
• умения предоставления стоимости, выгоды и конкурентных преимуществ;
• умение работать с отговорками, отказами, возражениями, сомнениями у клиентов;
• навыки формирования у клиентов нужного уровня лояльности;
• способность вести разговор о конкурентах.

Оценка данных компетентностей может осуществляться по баллам (шкалу необходимо разработать заранее).

Результаты анализа данных показателей могут быть представлены в разных вариантах. Приведем основные:

• Высокие количественные достижения и низкие качественные (вывод: нужно больше внимания уделить обучению сотрудников, повышению их квалификации, ознакомлению с основными целями и направлениями деятельности компании).
• Низкие количественные достижения и высокие качественные (необходимо откорректировать работу с налаживание контактов, определить приоритетные направления реализации продукции, проанализировать причины снижения продаж).
• Все показатели низкие (проведение бесед с персоналом, профпереподготовка сотрудников, обучение, при нежелании учиться и повышать свой уровень – увольнение и набор новых).
• Все показатели высокие (премии, поощрения, похвала, повышение в должности).

Мониторинг: основные этапы

Все вышеприведенные процедуры экономического анализа проводятся поэтапно. На определенной стадии изучаются конкретные данные, и тут без цифр не обойтись. На какие моменты следует обратить внимание?

• Сбор данных (чтобы проводить анализ, нужно собрать достоверные и точные данные, что будет залогом получения точного результата).
• Количественные показатели деятельности компании – это исследование темпов роста доходов, прибыли в целом, а также по группам товаров. Не стоит забывать и о той продукции, которая предлагается в кредит, здесь также нужно оценить показатели эффективности.
• Важной является оценка рентабельности продаж. Нужно определить рентабельность по каждой группе товаров, что даст возможность выявить наиболее прибыльный, а затем уделить его реализации особое внимание. Также этот анализ дает возможность узнать, а какой товар будет самым убыточным и, соответственно, убрать его или что-то изменить в предложении. Правильно выполненный анализ рентабельности продаж позволит выявить конкурентные преимущества компании, фирмы, что очень важно для последующего развития.
• Не стоит забывать и про оценку критического объема продаж. Показатель дает информацию о том, сколько товара по минимуму должна реализовать компания для того, чтобы были покрыты понесенные расходы. На практике такое проводится при запуске продаж нового вида продукции или услуг.

Правильная и своевременная оценка эффективности работы отдела продаж позволяет выявить все недостатки в работе компании, положительные моменты, скорректировать основные направления деятельности и определить новые.

Здравствуйте, друзья! Задумывались ли вы, что практически любая сфера бизнеса – это продажи. Каждую минуту своего существования любая компания стремится к тому, чтобы нарастить прибыль. Это достигается за счет реализации товаров, услуг, производимой продукции, информации – продавать можно все! Чтобы оценить эффективность сбыта, необходимо использовать KPI для менеджера по продажам. Именно от результативности работы менеджеров зависит, насколько успешно и быстро фирма наращивает обороты.

Сегодня я расскажу:

• зачем внедрять систему KPI для менеджеров;
• какие показателе нужно оценивать в первую очередь;
• как организовать эффективную работу отдела продаж;
• как контролировать результаты;
• каким образом оценивать полученные показатели.

Что такое KPI в отделе продаж

KPI – это ключевые показатели эффективности, которые призваны служить достижению стратегических целей организации.

Данная система очень эффективна и на западе применяется уже давно. До нас, как и все остальное, она дошла относительно недавно, но уже успела завоевать большую популярность в силу впечатляющих результатов, достигаемых от ее применения.

Этот механизм может применяться к различным подразделениям организации, таким как отдел персонала, отдел контроля качества, отдел развития и так далее. Мы же будем говорить о KPI для продажников.

В первую очередь отметим, что самым глобальным показателем являются деньги, которые менеджер приносит своей фирме. Однако, не все так просто. Этот фундаментальный фактор может складываться из различных ключевых показателей. Ниже мы рассмотрим наиболее важные из них.

Зачем внедрять систему KPI для менеджера по продажам

Менеджеры-продажники – это не та должность, на которой можно просто отсиживать рабочие часы и не беспокоиться о заработной плате. Данная профессия требует от человека большой динамики, скорости принятия решений и совершенно не терпит лени.

Внедрение системы позволяет:

1. мотивировать сотрудника на выполнение поставленных целей;
2. установить соотношение между сформированным планом и реальным положением дел в каждый момент времени;
3. увидеть результаты работы.

Важнейшие показатели KPI для менеджера по продажам

Специалиста нужно оценивать по различным ключевым показателям. Ниже я приведу наиболее значимые из них.

№1 Прибыль, приносимая компании

Как уже было отмечено выше, прибыль наиболее ключевой и важный фактор в оценке работы менеджера.

Стоит разобрать это понятие подробнее.

Если вы читали статью про KPI в интернет-маркетинге, то должны помнить, что прибыль не равна выручке.

Прибыль = Полученная выручка – (Себестоимость продукта + Всевозможные дополнительные затраты)

При этом от одной и той же выручки прибыль может быть совершенно разная.

Например: один сотрудник сумел реализовать продукции на такую же сумму, что и другой. При этом первый затратил на дополнительные издержки на 20% меньше средств. Логично, что компания получила большую прибыль. Следовательно KPI первого сотрудника тоже выше.

№2 Средняя стоимость сделки

Ее еще называют средним чеком. Показатель напрямую влияет на обогащение компании.

Два сотрудника могут совершать одинаковое количество сделок в месяц. Средний чек у одного будет на порядок выше, чем у другого. Таким образом, не приходится говорить об одинаковой эффективности – ведь доход от реализации одного из менеджеров будет больше.

Среднюю стоимость лучше всего измерять, когда осуществлено достаточно большое количество сделок. Тогда картина будет более точная.

№3 Количество привлеченных потенциальных клиентов

Система KPI для менеджеров отдела продаж включает и такой показатель, как расширение клиентской базы. Привлечение потенциальных клиентов и работа с ними играет важную роль в процессе реализации продукции.

Учитывается результативность. То есть: первое – контакт должен состояться, второе – у состоявшегося контакта должен быть результат.

Показатель будет складываться из количества результативных контактов и реального пополнения базы потенциальных клиентов.

№4 Конверсия потенциальных клиентов в покупателей

Пример: Вы побеседовали с 1000 потенциальных клиентов и озвучили им торговое предложение. Согласились на покупку и попросили выставить им счет 54 клиента. Тогда конверсия равна: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Специалист, у которого процент больше, имеет больший показатель.

№5 Дебиторская задолженность

Умение продавать – это еще не все, что должен знать менеджер. Очень важно получить от клиента оплату.

На практике не всегда дела с оплатой идут так гладко, как хочется. Поэтому сотрудник должен грамотно и своевременно контактировать с клиентом, дипломатично, но настойчиво заставляя его платить.

Когда подходит отчетный период, данный фактор серьезно принимается во внимание. Ведь компания не выигрывает от неоплаченных счетов.

№6 Количество повторных сделок

Здесь учитываются повторные сделки с уже имеющимися клиентами.

Всем известно, что старые клиенты более лояльны, им проще продать и они более охотно тратят крупные суммы.

Работа с имеющейся базой клиентов должна стоять в приоритете ничуть не ниже, чем поиск новых покупателей. Следовательно данный KPI также имеет большое значение.

Организация эффективного отдела продаж

Если KPI начальника отдела продаж высок, то вероятнее всего, он сможет способствовать повышению ключевых показателей у своих подчиненных.

Помимо того, что продавцов стоит подбирать энергичных, амбициозный и стрессоустойчивых, следует правильно организовать рабочий процесс.

Внутри отдела должен соблюдаться регламентируемый график и определенные правила.

Менеджеры в совершенстве должны владеть скриптами продаж и ежедневно повторять их. Если работник отдела не знает скриптов, то допускать его к телефону не стоит до тех пор, пока скрипты не будут выучены.

Человеку необходимо понимать, что потраченное на учебу время прямо пропорционально снижению его личного дохода. Чем больше прибыли менеджер смог принести фирме, тем сильнее вырастет его заработная плата в текущем месяце.

Кроме того, действия (или бездействия) сотрудника должны фиксировать и контролироваться. Недостаточно просто отчитаться о совершенных звонках. Должен быть отражен результат по каждому из них.

В процессе контроля просто незаменимы CRM системы, которые все активнее используются на предприятиях.

Каждый день в определенное время менеджер должен присылать отчет о проделанной работе.

В компании особое место должна занимать система адаптации менеджера по продажам. Вновь пришедшие сотрудники могут быть неплохими профессионалами, но на новом месте работы всегда имеются свои нюансы, к которым следует привыкнуть. Чем быстрее компании удастся адаптировать нового специалиста, тем быстрее он принесет ей прибыль.

KPI для руководителей отдела продаж также должны высчитываться и оцениваться наряду с показателями менеджеров.

Примерами KPI для руководителя отдела продаж могут быть такие показатели, как: выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

Помните, у каждого менеджера может быть свой план продаж, но требование к KPI должно быть одинаковым для всех.

Не стоит выставлять ключевой показатель менее 10%.

И еще один совет в заключении. Чтобы мотивировать сотрудника на более продуктивную работу ознакомьте его с формулой, согласно которой высчитывается его заработная плата.

Формула премирования = Оклад (основная часть) + % от оборота *(вес KPI1*KPI1 + вес KPI2*KPI2 + вес KPI2*KPI2);

Каждый показатель имеет собственный вес.

Пример : KPI1 – выполнение плана продаж имеет вес равный 50%

Продажи менее 50% = 0

от 51-89% = 0,5

План выполнен на 60%,

тогда вес KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Зная вес каждого ключевого показателя и процент выполнения, можно легко посчитать размер премирования.

Увидев наглядно, сколько можно получить, работая эффективно, сотрудник будет иметь хороший стимул.

На этой оптимистичной ноте буду заканчивать сегодняшний пост.

Внедряйте KPI для менеджера по продажам и пусть от этого выигрывают все.

Эффективное управление продажами любой компании невозможно без постоянного и комплексного внимания к работе менеджеров по продажам. Успешность работы продавцов – одна из основных составляющих хороших продаж компании. Однако в современных компаниях нередка ситуация, когда менеджеры по продажам предоставлены сами себе. Никто не ставит им никаких задач (кроме, разве что, выполнения определенного плана продаж), никто не контролирует, насколько эффективно организован их труд, никто не дает им обратной связи о качестве их работы. Конечно, это говорит, прежде всего, о низком уровне управления отделом продаж, с одной стороны, и слабой поддержки от службы персонала компании, с другой. Задача руководителя отдела продаж — четко поставить задачи менеджерам по продажам и контролировать их выполнение. Задача службы персонала – обеспечить руководителя отдела продаж методической поддержкой, инструментарием для работы с персоналом. Одним из таких инструментов управления продажами является комплексная оценка менеджеров по продажам по количественным и качественным показателям, о которой и пойдет речь в настоящей статье.

Для начала давайте вспомним, в чем состоит суть термина «оценка».

Оценка — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников для реализации целей, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника по целому ряду параметров:

• результаты деятельности;
• особенности поведения;
• выполнение должностных обязанностей;
• уровень компетентности;
• личностные особенности.

Таким образом, комплексная оценка – это оценка по всем перечисленным параметрам. Однако это еще не все. Комплексность оценки менеджеров по продажам заключается еще и в том, что все перечисленные параметры оцениваются с нескольких позиций: «изнутри» (менеджерами, руководителями) и «извне» (клиентами компании и, по необходимости, привлеченными экспертами), с использованием различных методов.

Кроме того, для обеспечения комплексности оценки, она должна проводится как по количественным, так и по качественным показателям. Рассмотрим, какие количественные и качественные показатели подходят для оценки менеджеров по продажам:

• объем продаж менеджера консолидированный (общий объем продаж за определенный период, период оценки должен соответствовать периоду планирования);
• объем продаж сегментированный по различным основаниям (по группам товаров (услуг), по группам клиентов, по территории продаж, по условиям оплаты);
• динамика продаж за определенный период (месяц, квартал, год);
• рост (или убыль) числа клиентов – общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;
• расширение заказа клиентов – динамика продаж постоянным клиентам;
• средняя цена (размер) сделки;
• дебиторская задолженность, в том числе просроченная дебиторская задолженность;
• показатели участия в акциях компании; количество проданной продукции, по которой поставлены задачи по ее сбыту (например, в рамках акции «товар месяца» или акций по распродаже «зависшего» товара») и другие.

Обращаем внимание, что показатели оценки напрямую вытекают из целей компании на текущий период, а также из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, для того чтобы выбрать адекватные (и при этом не излишние, так как это утяжеляет оценку и делает ее плохо работающим инструментом) количественные показатели, необходимо провести тщательный анализ целей компании и вытекающих из них целей отдела. А также учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).

Очевидно, что оценка менеджеров по продажам по количественным показателям – это оценка «изнутри». Ее может осуществлять руководитель отдела продаж, она может быть полностью автоматизирована в рамках внедренной CRM – системы (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами). Методом оценки будет анализ по всем вышеперечисленным показателям.

Относительно количественных показателей важно помнить следующее: общий объем продаж, равно как и некоторые другие показатели, зависит не только от менеджеров по продажам, но и от работы всей компании в целом. Простой пример, который характерен для многих компаний: Клиент отправляет факс с каким-либо запросом для отдела продаж, его получает секретарь и… забывает передать… или… его принимает тот, кто был ближе всего к факсу и…оставляет его на столе, а пришедший секретарь решает, что это кто-то забыл документ… стало быть он (документ) не представляет никакой ценности и… выбрасывает его. Поэтому одного этого (объем продаж) или другого количественного показателя явно недостаточно для комплексной оценки менеджеров. С другой стороны, количество показателей больше 5 резко снижает ценность самой процедуры оценки, так как на ее расчет и анализ уходит слишком много времени, а обратная связь по результатам оценки только тогда дает пользу, когда предоставляется оперативно.

Если выполнение количественных показателей в большей мере влияет на экономические результаты деятельности компании, то выполнение качественных показателей также влияет и на имидж компании, ее репутацию. Например, менеджер по продажам показывает хорошие результаты по количественным показателям, но при этом постоянно опаздывает на встречи и забывает вовремя оформлять документы. Клиенты это терпят (до поры до времени), на объемы их закупок это не отражается, но удовлетворенность работой с данным менеджером постепенно падает. Соответственно отношение к менеджеру переноситься на отношение ко всей компании.

Также оценка по качественным показателям дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.

Рассмотрим качественные показатели, по которым имеет смысл оценивать менеджеров по продажам:

1. Компетенции (деловые, профессиональные качества). Оценка компетенций позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.
2. Удовлетворенность клиентов деятельностью менеджера по продажам. Оценка удовлетворенности клиентов необходима для своевременных действий по исправлению ситуации, для корректировки поведения менеджера, а также для разработки комплексных программ повышения лояльности клиентов.
3. Информированность клиентов о новинках и изменениях компании. Информировать клиента напрямую влияет на объем его закупок. Очень часто бывает, что клиент с радостью закупил бы определенные товары (и закупает их в другом месте), но просто не подозревает о такой возможности.
4. Уровень исполнительской дисциплины. Под исполнительской дисциплиной мы понимаем отсутствие опозданий на работу и встречи, отсутствие ухода с работы раньше времени, выполнение в срок поручений. Дисциплинированность менеджера напрямую влияет на имидж компании. В одной компании ведущий менеджер позволял себе приходить на работу тогда, когда ему было удобно. В итоге, чтобы связаться с ним, клиентам приходилось звонить в компанию по 2-3 раза, тратить время и нервы. Невыполнение в срок поручений может привести и к снижению репутации компании и к прямым потерям. Нередко нам приходится наблюдать примерно следующую ситуацию. В компанию поступает запрос от клиента. Руководитель отдела обещает клиенту, что с ним свяжется менеджер, выяснит все детали, и в трехдневный срок подготовит коммерческое предложение. Потом руководитель дает менеджеру соответствующее поручение. Менеджер не звонит клиенту, а через неделю отправляет коммерческое предложение. Естественно к этому времени клиент, не дождавшись звонка, решает, что компании это не интересно и обращается в другое место, где его просьбу выполняют более точно. В итоге клиент потерян.
5. Соблюдения правил, норм и процедур компании (зафиксированных в корпоративных документах, а также стандартах отчетности и взаимодействия служб). Регламентирующие документы разрабатываются для того, чтобы повысить эффективность работы и взаимодействия подразделений компании. Из-за несогласованности действий в компаниях довольно часто происходит дублирование функций или наоборот, какие-то важные виды работ совсем не делаются. Чтобы повысить продуктивность работы, что впрямую влияет на себестоимость продукции или услуг, и разрабатываются различные регламенты и стандарты. Если менеджер не считает нужным им следовать, то он тем самым вредит компании, поскольку его действия снижают производительность всей компании, а также разлагающе действуют на атмосферу в коллективе. Когда кто-то не соблюдает правила (довольно часто демонстративно), это провоцирует и других работников действовать так же.
6. Лояльность менеджера по продажам к компании. Лояльность практически всегда сказывается на работе сотрудника. Лояльный сотрудник старается выполнить свою работу как можно лучше, стремится достичь результата, а не просто «отсидеть» на работе положенное время, неравнодушно относится к проблемам, пытается творчески подойти к их решению, и в целом душой болеет за дело. Все это, естественно, сказывается на результатах его труда. На лояльность сотрудника влияют многие факторы: удовлетворенность своей работой, ее содержанием, ощущение справедливости вознаграждения, отношения в коллективе, доверие руководству, признание заслуг сотрудника и многое другое. Большинство из этих факторов поддаются корректировке, поэтому важно их отслеживать, чтобы вовремя заметить симптомы неблагополучия и принять меры.
7. Особенности мотивации сотрудника. Руководителю отдела важно знать, что для его подчиненных является стимулирующими факторами, а что никак не влияет на результаты труда. Причем для разных сотрудников это могут быть совершенно разные факторы. Для кого-то главное – деньги, все остальные стимулы просто не воспринимаются. Для кого-то деньги важны, но только если в коллективе хорошая атмосфера и его заслуги оцениваются. А для кого-то очень важно получить опыт и сделать карьеру. И руководителю очень важно понимать, чем «дышит» каждый его сотрудник, ведь только тогда он сможет как-то влиять на них. Поэтому оценка особенностей мотивации важна как инструмент управления персоналом и в случае построения системы мотивации, и для развития карьеры, и в целом для повышения эффективности работы отдела.
8. Кооперация, установление продуктивных взаимоотношений с другими отделами. Руководителю отдела необходимо понимать, насколько его сотрудники умеют и хотят устанавливать хорошие взаимоотношения с другими отделами. Нередки случаи, когда менеджеры по продажам воспринимают себя как некое элитное подразделение, перед которым все должны «ходить на задних лапках». Другим отделам приходится с этим мириться. Но если сложилась такая ситуация, рано или поздно настанет момент, когда отделу продаж (или какому-то его сотруднику) потребуется помощь и содействие. И вот тогда другие отделы отплатят за прошлые обиды сполна.

Для оценки качественных показателей могут быть задействованы внутренние резервы, как правило, оценку может проводить руководитель отдела продаж, руководители и менеджеры «смежных» отделов. Однако не менее интересным является и внешняя оценка. Внешнюю оценку могут осуществлять клиенты компании, а также привлеченные эксперты. Внешних экспертов имеет смысл привлекать для оценки таких параметров, как удовлетворенность менеджера по продажам деятельностью в компании; уровень развития компетенций; особенности мотивации; структура взаимоотношений с коллегами; общая лояльность.

Рассмотрим основные методы оценки качественных показателей.

• Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества сотрудников и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать сотрудников между собой по определенным качествам. Наиболее уместен этот метод оценки для проведения ежегодной аттестации, где необходимо оценить уровень компетенции сотрудников и наметить для них план профессионального развития. Опросники уместно использовать для формирования резерва на руководящие должности, а также при проведении внутренних конкурсов на занятие определенной должности
• Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода — быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа сотрудников и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей, необходимых для определенной должности и выбора тестов для их оценки.
• Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.
• Интервью по компетенциям — это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Пример вопросов и возможных ответов приведен в Приложении (врезке).
• Оценка по методу «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным.
• Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс — это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес -кейсе могут играть коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.
• Aссессмент-центр — это совокупность различных перечисленных методов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке.
• Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) — это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников. Этот метод имеет смысл использовать в крупных и высокоразвитых компаниях (тех компаниях, где внедрено управление по целям, разрабатываются цели компании, составляются планы и готовятся отчеты как на уровне компании в целом, так и для каждого подразделения и специалиста). Он требует точно разработанной методики выявления KPI и желательно автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
• Опросы клиентов. Опрос удовлетворенности клиентов сотрудничеством с компанией показывает, в том числе, насколько грамотно менеджер строит отношения с клиентами, знает ли его потребности, вовремя ли информирует о новинках, пытается ли расширить сотрудничество. Опросы клиентов лучше поручать смежному подразделению компании (например, отделу маркетинга) или привлеченным экспертам. Также руководитель отдела продаж может сам время от времени выборочно обзванивать клиентов своих подчиненных и неформально выяснять их мнение о сотрудничестве с компанией и конкретным менеджером.
• Таинственный покупатель. Метод оценки качества сервисных услуг и внешних коммуникаций компании. Данный метод позволяет оценить качество работы сбытового персонала и представляет собой процесс, при котором контролер под видом покупателя, совершает закупку товара. Агент, на основе заранее составленного шаблона отчета формирует по горячим следам карточку контакта, субъективно оценивает наиболее значимые характеристики и высказывает свое частное мнение. Используемая для этого методика SQI (Service Quality Index) позволяет сравнивать по единому набору ключевых факторов качество обслуживания клиентов в любых организациях, работающих на рынке потребительских товаров и услуг. Качество обслуживания оценивается по следующим критериям:
  • внешний вид (магазина, салона)
  • удобство получения информации
  • внешний вид работников торгового зала
  • установление контакта (встреча клиента)
  • выявление потребностей
  • презентация товара
  • ответы на вопросы и возражения
  • завершение контакта
  • затраты времени
  • отношение к клиенту
  • субъективная оценка работника торгового зала

Что может стать предметом оценки методом «Таинственный покупатель» для менеджеров по продажам:

Предмет оценки	Что оценивается
Телефонное общение	Замеряется уровень корпоративной культуры, наличие стандартов общения, владение сотрудниками техникой телефонного общения
Интернет — общение	Как правило, измеряется информативность и скорость ответов на запросы посетителей, оставленные на web – странице или присланные по электронной почте
Проверка продавцов на честность	Предположим, руководство компании подозревают, что кто-то из сотрудников нечист на руку, но не знают, как его поймать на «месте преступления».
Акции по стимулированию сбыта	К примеру, «таинственный покупатель» интересуется у продавца определенным видом товара, не указывая на конкретную торговую марку, и фиксирует, что ему предложит продавец. Если тот рекомендует марку, продвигаемую в рамках акции, «таинственный покупатель» раскрывает себя и вручает продавцу приз (наличные деньги, подарок).
Анализ конкурентов	Оценка сильных и слабых сторон своей компании по отношению к компаниям – конкурентам. Используется одна анкетная форма. В качестве параметров оценки могут выступать: уровень обслуживания, цены, ассортимент и наличие товара на складе, система работы с оптовыми покупателями, удобство совершения покупки, качества торгового персонала и т.д. Данные по конкурентам сравниваются с данными о компании, и на основе этой информации делается вывод о резервах развития менеджеров по продажам

Весь этот комплекс работ ориентирован на:

• Оценку персонала компании с точки зрения соблюдения регламентов, их внедрения и жизнеспособности.
• Оценку уровня компетентности и информированности персонала.
• Оценку того, насколько менеджеры по продажам обеспечивают желаемый имидж компании (в том числе, если агенты посещают не только «свои» но и конкурирующие компании, формируя сравнительный профиль основных игроков локального рынка).
• Оценку добросовестности сотрудников.

Итак, зачем же нужна комплексная оценка менеджеров по продажам? Помимо наиболее распространенных целей оценки (таких как текущая мотивация продавцов, продвижение по карьерной лестнице, направление на обучение), результаты комплексной оценки менеджеров по продажам позволяют:

• Оценить уровень профессионализма сотрудников, наметить комплексные меры по его повышению. Например, Программа развития профессионализма менеджеров по продажам может включать: проведение общего обучения отдела, персонального коучинга с одними сотрудниками и супервизии – с другими, назначение наставников, введение необходимой регламентации, усовершенствование форм контроля, проведение круглых столов по обмену мнениями.
• Перераспределить человеческие ресурсы отдела продаж в зависимости от сложности задач и, соответственно, требуемого уровня квалификации.
• Внести коррективы в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание ситуации в коллективе, мотивы сотрудников и цели компании.
• Внести коррективы в программы обучения, приблизить их к специфике работы отдела и особенностям конкретных менеджеров.
• Разработать специальные программы повышения лояльности персонала.
• Наметить меры по повышению исполнительской дисциплины.
• Выявить недостатки в организационной структуре компании и горизонтальных коммуникациях.
• Выявить управленческие проблемы, препятствующие развитию компании.

Очень важно понимать, что комплекс количественных и качественных показателей в каждом конкретном случае будет различным. Не существует стандартного набора показателей, которые можно использовать в любой компании. Каждая компания имеет свои особенности, свои цели и задачи, свои проблемы, и оценка менеджеров по продажам соответственно в каждой компании преследует свои цели. Набор показателей зависит от целей оценки и поэтому каждая компания должна разрабатывать его под себя. Естественно, что для этого можно использовать некоторые заготовки. Рассмотрим несколько наиболее распространенных целей оценки и того, какие, исходя из них, показатели и методы их оценки более уместны.

Цель – продвижение по карьерной лестнице. Здесь возможны два варианта:

Вариант первый.

Мы делаем «лучшего» продавца «страшим» или «ведущим», чтобы зафиксировать его статус, увеличить размер фиксированной части зарплаты, что должно быть свидетельством признания его достижений. В этом случае большее значение имеют количественные показатели деятельности. Особое внимание нужно обратить на стабильность динамики продаж, отсутствие просроченной дебиторской задолженности. Из качественных показателей имеет смысл оценивать лояльность менеджера по продажам к организации, структуру его мотивации, так как предпринимаемый шаг – мотивационный. Однако даже если все показатели вас устроили, не торопитесь, проговорите с менеджером условия, на которых вы готовы повысить его в должности, тем более, увеличить его «фиксинг». Возможно, это будет увеличение объема продаж (или совокупного, или по отдельной категории товара, или по выбранному сектору клиентов), возможно, это будет работа с неликвидами на интересных для менеджера и для компании условиях – то есть некоторые добавочные функции, которые «окупят» новое назначение. Можно оговорить некоторые промежуточные результаты, при которых сначала изменяется должность, а затем, после достижения определенных показателей, оклад.

Второй вариант в рамках цели по развитию карьеры.

Мы хотим определить, кто из менеджеров по продажам может стать руководителем отдела продаж. В этом случае более интересными для нас будут качественные показатели – компетенции, причем приоритетными будут управленческие компетенции, уровень их развития. Оценивать эти компетенции нужно как внутренними силами (например, в рамках оценки 360 градусов), так и с привлечением внешних ресурсов: независимых экспертов, реже — клиентов. Количественные показатели при этом могут быть на стабильном среднем уровне, что будет свидетельствовать о том, что сотрудник понимает цели, задачи, приоритеты работы компании в сфере продаж. Оценив управленческий потенциал, не забывайте, что хорошего руководителя надо выращивать. Надо ставить перед ним, а лучше вместе с ним, систему целей для всего отдела продаж, учить его делегированию отдельных задач. В противном случае, компания может пострадать от «потери» стабильного продавца, так и не получив достойного руководителя. К сожалению, очень часто в компаниях практикуется назначение руководителя из лучших продавцов. Почему к сожалению? Нельзя думать, что самый успешный менеджер по продажам сможет стать хорошим руководителем. Важно смотреть и оценивать именно управленческие компетенции, а не профессиональные. В результате, даже если у специалиста хорошая мотивация к профессиональному росту, он еще очень долго остается всего лишь «руководителем – лучшим продавцом», зачастую (в силу желания доказать, что он достоин звания руководитель) вытягивая отдел только за счет собственных продаж. Вряд ли это тот результат, который компания хочет получить в результате карьерного продвижения сотрудника.

Цель — планирование обучения сотрудников отдела продаж.

Довольно часто руководители отдела продаж объясняют недостаточные продажи отсутствием должной квалификации менеджеров. Для решения проблемы они заказывают тренинг продаж и говорят: «Надо научить их грамотно продавать, в результате обучения продажи должны увеличиться минимум на 20%». Эта фраза, в напечатанном виде, выглядит более чем наивно. Однако, такие высказывания приходится слышать сплошь и рядом. Даже если действительно невысокие продажи – это следствие непрофессионализма продавцов, тем не менее, одним тренингом все проблемы продаж в компании не решить. Менеджеры возвращаются в привычную среду и если их не контролировать и не стимулировать, довольно быстро (если не сразу) возвращаются к привычному образу действий. То есть после тренинга, они уже знают, как и что надо делать, и если их об этом спросить, ответят более менее правильно. Но знать, это еще не значит – делать. Менять свои привычки очень сложно, нужно приложить очень много усилий для этого. Но чаще всего, причина невысоких продаж состоит не только, а порой и не столько, в профессионализме менеджеров. Существует масса факторов, не изменив которые, не стоит надеяться на существенный рост продаж. Это и позиционирование компании на рынке, и выбор целевого клиента, и грамотно выстроенные каналы сбыта, и востребованность продукта, и учет потребностей клиентов и интересные для них условия работы, и достаточная рекламная поддержка и т.д. и т.п. Таким образом, нет прямой зависимости между единичным тренингом и ростом объемов продаж. Как минимум нужно запускать целый цикл семинаров, на котором будет рассматриваться маркетинговая политика компании, целевые группы клиентов, технология организации продаж, взаимодействие всех подразделений в рамках бизнес-процесса продаж, ну и в самом конце подобного цикла будет серия семинаров-тренингов, посвященных технологиям работы с клиентами, включая навыки эффективных продаж. Итак, в ходе оценки мы должны выяснить: «Чему учить». В рамках ответа на этот вопрос нам важно оценить компетенции менеджера по продажам, его понимание технологии продаж, стандартов продаж, которые приняты в компании.

Термин «компетенции» в данной статье используется довольно часто. Для примера имеет смысл привести некоторые компетенции менеджера по продажам.

Ориентация на результат, достижения . Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

Гибкость . Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

Способность к обучению, самообучению . Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

Влияние, умение убеждать . Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

Умение слышать других, принимать обратную связь . Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

Навыки презентаций, переговоров . Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

Клиентоориентированность . Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

К компетенциям менеджера по продажам также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др. Соответственно в зависимости от того, какие компетенции нуждаются в развитии, будет строиться и программа обучения. Методами оценки здесь могут быть 360 градусов, «Тайный покупатель», оценка KPI , интервью по компетенциям, профессиональные тесты.

Цель – внести коррективы в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание мотивов сотрудников и цели компании. Для достижения данной цели в качестве показателей нужно использовать как количественные показатели, так и качественные, исходя их текущих задач, стоящих перед отделом.

Например, перед отделом поставлена задача повысить объем продаж по продукции собственных брендов, сократить объем и сроки дебиторской задолженности, увеличить долю постоянных клиентов в структуре продаж.

• Соответственно, имеет смысл оценивать следующие показатели:
• прирост общего объем продаж ежемесячно;
• доля продаж по собственным брендам не ниже определенного уровня;
• ежемесячная положительная динамика по доле собственных брендов в структуре продаж;
• объем дебиторской задолженности не выше определенной величины;
• средний срок дебиторской задолженности не более определенного количества дней;
• положительная ежеквартальная динамика по доле постоянных клиентов в структуре продаж;
• общая удовлетворенность клиентов (ежегодный рост);
• структура мотивации менеджеров.

Для оценки мотивации сотрудников отдела продаж можно использовать такие методы как: личностные опросники, анкетирование, проводить собеседования.

Цель — оценить уровень профессионализма сотрудников, сравнить его с конкурентами. В данном случае нам потребуется разработать портрет «идеального» менеджера по продажам с определенным уровнем компетенций и сравнить его с реальными портретами компетенций сотрудников. Для понимания конкурентопособности персонала нужно включить в процедуру оценки клиентов компании, ее партнеров. Методами в данном случае могут быть 360 градусов, профессиональные тесты, «Таинственный покупатель», анкетирование клиентов.

Цель — выявить недостатки в организационной структуре компании , управленческие проблемы, препятствующие развитию компании. Мы уже несколько раз повторяли, что на объем продаж оказывает влияние вся организация. Поэтому анализ продаж, снижение или нестабильность показателей будут некоторым «индикатором» того, что в организации существуют проблемы. Это может быть нарушение взаимодействия менеджеров по продажам внутри подразделения: перетягивание или «спихивание» клиентов. Могут быть нарушены коммуникации между отделом продаж и другими отделами (бухгалтерией, складом, производством, маркетингом и др.). Среди управленческих проблем могут быть выявлены такие как: скорость принятия решений (например, по системе скидок для той или иной группы клиентов); отсутствие маркетинговой политики; отсутствие стандартов обслуживания клиентов и другие. Методы оценки, которые помогут выявить подобные проблемы следующие: анализ бизнес-процесса продаж (регламентов, стандартов, распоряжений и пр.); анализ оргструктуры, положений о подразделениях, должностных инструкций. Эффективным будет метод «Таинственный покупатель», определенную дополнительную информацию можно получить в рамках обучающих программ (например, «Тренинга по технологии продаж»).

Все перечисленные, а также другие необходимые для компании цели оценки можно положить в основу регулярной (ежегодной) аттестации менеджеров по продажам. Оценка в рамках любой из перечисленных целей это не единичная акция, чтобы разобраться «кто виноват» и «что делать». Систематическая комплексная оценка менеджеров по продажам позволит организации гибко реагировать на изменения условий внешней и внутренней среды, повышая тем самым уровень своей конкурентоспособности.

Подводя итоги, хотим еще раз подчеркнуть, что оценка менеджеров по продажам только тогда дает ожидаемые результаты, когда осуществляется именно по комплексу показателей. Например, если мы говорим о количественных показателях, то анализ только количества заключенных договоров недостаточен, чтобы сделать вывод об успешности продавца. У этого же менеджера может быть большая дебиторская задолженность, договора могут приходиться на «бесперспективных» клиентов или на продукцию, не являющуюся приоритетной, что не способствует достижению целей и задач организации. Говоря о качественных показателях, мы также можем столкнуться с тем, что продавец имеет хорошие показатели по профессиональным компетенциям, удовлетворенности и информированности его клиентов. При этом его лояльность к компании невелика и, если мы не предпримем определенных шагов, то в скором времени, этот специалист может покинуть организацию и при этом или «увести» клиентов или другим образом «насолить» нелюбимой компании.

Как часто проводить оценку менеджеров по продажам? По количественным показателям – ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. По качественным – не чаще одного раза в полгода. Многие руководители считают, что сама возможность проведения оценки, дисциплинирует менеджеров по продажам, стабилизирует сами продажи. В чем-то это действительно так, тем не менее, оценку нужно проводить, только имея четкие цели и соответственно подобранные под эту цель методы. Именно в этом случае и основные цели оценки будут решены, и общий тонус отдела будет сохраняться на высоком уровне, и затраты на оценку окупятся.

Приложение (врезка)

Компетенции	Проверочный вопрос	Желательный ответ
Общие компетенции
Ориентированность на работу с людьми	Что нравится в профессии?	Сотрудник должен упомянуть, что ему нравится общение с людьми.
Стремление понять другого человека	Клиент избегает зрительного контакта с Вами. Назовите причины такого поведения.	Это может зависеть от особенностей характера человека. Может быть он устал, ему надоело, неинтересно, он что-то скрывает, ему неловко и пр.
Ответственность, ориентация на успех	Почему у одних продавцов хороший объем продаж, постоянные клиенты и пр., а у других – дела идут намного хуже?	Важно, что бы менеджер начал с объяснения причин успеха. Он должен указать такие качества, способствующие успеху как: целеустремленность, умение убеждать, коммуникабельность и пр. Плохо, когда продавец начинает говорить о везении, хорошей территории или удачной базе клиентов…
Ориентированность на результат	Как определяется успешность продавца?	В ответе обязательно должны прозвучать количественные показатели: объем продаж, количество клиентов и др.
Умение самостоятельно принимать решения и брать на себя разумный риск	Вы в командировке. Клиент настаивает на изменении типовых условий договора (при этом компании это по-прежнему выгодно). Вы пытаетесь связаться с руководителем, но это невозможно. Ваши действия.	Приму предложение клиента, так как это выгодно для компании.
Специальные компетенции
Навыки продаж	Назовите приемы обоснования цены.	Их должно несколько. Например: — Прием «бутерброда». ….И все это Вы получите за … — Прием качественного обоснования. Соотносите цену с преимуществами товара. — Прием деления. Цена базовой модели и прибавление опций. Определение цены и времени эксплуатации. — Прием умножения. Демонстрируется экономия клиента во временном режиме. И другие.
Аналитические способности	В каких ситуациях важен объем продаж, а не маржинальная прибыль?	На стадии раскрутки нового товара, захвата доли рынка у конкурентов, а также при необходимости быстрой распродажи «умирающего» продукта.
Навыки проведения презентации	Как Вы определите, о чем нужно говорить на презентации	Все зависит от аудитории. Если мы говорим об одном клиенте – нужно выявить его потребности, задавая ему вопросы, и на основании ответов клиента строить презентацию товара. Если мы говорим о публичной презентации – делаем акценты на предвосхищении потребностей (то есть, анализируем основные, типичные потребности данной целевой группы).

Авторы: Суханова И.М., консультант компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги», Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Управление сбытом», июнь 2007

Таблица оценки - инструмент, который помогает находить сильные и слабые стороны в работе менеджеров по продажам. Она показывает, над какими навыками менеджерам стоит работать.

Мы подготовили шаблон таблицы оценки , который вы можете использовать самостоятельно. Чтобы оценки менеджеров были объективными, сначала адаптируйте шаблон под свой цикл продажи, а только потом запускайте в работу. Рассказываем, как это сделать.

Определить критерии оценки звонков

Критерии оценки звонков помогают одинаково оценивать всех менеджеров из отдела продаж. Это делает оценку объективной и позволяет сравнивать результаты разных менеджеров между собой.

Сейчас в шаблоне 18 критериев, в идеале их должно быть 30–40

В шаблоне мы используем широкие критерии оценки: например, грамотность речи, отсутствие пауз, отработку возражений. Они позволяют оценить любой разговор. Однако у них есть недостаток: они дают слишком общую оценку. То есть вы увидите проблемы, которые могут возникнуть в любом отделе продаж, а какие-то специфические именно для вашего отдела - нет.

Чтобы оценка была конкретной, на каждом новом проекте мы дорабатываем критерии оценки. Они зависят от особенностей продукта и цикла продажи.

Оценка по общим критериям

Оценка по конкретным критериям

Чем конкретнее и подробнее критерии, тем ближе оценка к правде, поэтому мы рекомендуем доработать критерии из нашего шаблона под ваш цикл продажи.

Чтобы выделить конкретные критерии на клиентских проектах, мы действуем так:

Прослушиваем звонки менеджеров, чтобы изучить их тактику.

Мы прослушиваем выборку звонков, чтобы посмотреть, через какие этапы продажи проходят менеджеры в разговоре с клиентом, какие вопросы они задают, на какие отвечают, как презентуют продукт, где ошибаются, а где всё делают правильно. Например:

Металл в теле - серьёзное противопоказание при МРТ, поэтому в разговоре менеджер должен предупредить об этом клиента. Если менеджер этого не сделает, он может записать на приём человека с металлом в теле. Это серьёзная ошибка, потому что врач отправит такого пациента домой, и тот уйдёт разгневанным. Чтобы убедиться, что менеджеры не совершают эту ошибку, мы добавляем в таблицу критерий «Уточнить противопоказания».

Иногда мы проводим мозговой штурм: вместе разбираем несколько хороших разговоров по шагам. Так мы находим приёмы, которые помогли бы улучшить и без того хороший разговор.

Чтобы увидеть, как усталость влияет на качество разговоров, мы прослушиваем утренние, дневные и вечерние звонки каждого менеджера.

Опрашиваем руководителя отдела продаж и собственника, чтобы найти систематические ошибки, которые не очевидны после прослушки разговоров. Например:

Менеджеры в клинике должны уточнять, есть ли у клиентов противопоказания к процедурам. Если же никто из менеджеров не спрашивает о противопоказаниях, то после прослушки звонков мы так и не узнаем, что они должны это делать. Получается, что менеджеры допускают грубейшую ошибку, а мы об этом не догадываемся.

Вместе с руководителем отдела продаж мы разбираем несколько звонков: спрашиваем, как бы они отвечали на вопросы клиента, что бы сделали по-другому и в чём ошибся менеджер. Это помогает находить скрытые ошибки.

Изучаем сайт компании и внутренние обучающие материалы, чтобы найти то, что упускают и менеджеры, и руководители. Можно сказать, что мы перестраховываемся на всякий случай. Например:

На одном из проектов мы узнали о том, что компания работает только с юридическими лицами из внутренних инструкций. В звонках менеджеров и в разговорах с руководителями эта тема как-то не всплыла, а внутренние документы помогли.

Чаще всего мы обращаем внимание на раздел с вопросами и ответами на сайте и внутренние инструкции компании. Обычно там есть информация, которая помогает снимать возражения клиентов.

Повторяем весь процесс заново несколько раз, чтобы сделать критерии точнее.

Собрать достаточно подробный список критериев за один раз не получится. На проектах мы сначала дорабатываем таблицу, пользуемся ей какое-то время, а потом снова дорабатываем по тому же алгоритму.

Оформить критерии в таблице

Оформить критерии означает, что их нужно сформулировать, расшифровать и сгруппировать по смыслу. Это помогает специалистам правильно их оценивать, а руководителям быстро ориентироваться в таблице.

Формулировка и расшифровка критерия напрямую влияют на качество оценки. Если специалист неправильно понимает суть критерия, он может оценить его как угодно. Такой оценке нельзя доверять:

В таблице всегда есть критерий «Обращение по имени». Если его не расшифровать, один специалист будет понимать его как «узнать имя клиента», а другой - как «обратиться по имени несколько раз за разговор». В итоге по одному и тому же критерию у разных специалистов будет разная оценка.

Мы стараемся максимально подробно описывать каждый критерий, чтобы специалисты знали, какую оценку и при каких условиях нужно ставить.

В расшифровке подробно описано, в каких ситуациях какой балл нужно ставить

Порядок расположения критериев в таблице не случаен: они повторяют шаги продажи - как идут этапы разговора, так идут и блоки в таблице. В таком порядке удобнее заполнять таблицу.

В нашем шаблоне мы разбили критерии на пять блоков: качество разговора, выявление потребности, презентация, работа с возражениями и закрытие сделки. Мы выбрали эти блоки, потому что они повторяют этапы продажи и универсальны для любого разговора. В зависимости от проекта, мы можем добавлять другие блоки. Например, структура диалога, акции и ориентация на клиента.

Деление критериев на блоки не влияет на саму оценку, но помогает быстро ориентироваться в таблице. Например, если нужно посмотреть в целом, насколько успешно менеджер закрывает сделку, или быстро найти какой-то определённый критерий в таблице.

В шаблоне эти блоки оформлены так:

Заполнить таблицу оценки

Критерии оценки и баллы за их выполнение - это основа всей таблицы. Они показывают сильные и слабые стороны менеджеров.

Когда критерии определены, переходим к заполнению таблицы оценки.

Мы делим таблицу на четыре блока: технические поля, поля с оценкой, поля без оценки и комментарии. Так с ней проще работать.

В технические поля специалисты записывают параметры звонка: дату, время и длительность звонка, тип звонка, тип клиента и имя менеджера, который провёл звонок.

Параметры звонка нужны, чтобы сортировать звонки и находить в АТС. Самый простой пример: если не записывать имена менеджеров, нельзя понять, у кого какие оценки.

В каждой ячейке нужно установить свой формат данных и всегда ему следовать. Это поможет содержать все данные в едином виде

В поля с оценкой специалисты проставляют баллы по критериям, а уже по ним с помощью формул рассчитывают итоговые оценки.

К каждому критерию мы пишем заметку с расшифровкой, чтобы специалисты по контролю качества могли быстро подсмотреть, как оценивать критерий

Баллы ставим так:

• Если критерий выполнен, ставим «1»;
• Если не выполнен, ставим «0»;
• Если выполнен, но не до конца, ставим «0.5». Например, если менеджер спросил имя клиента в начале разговора, но больше по нему не обращался, критерий «приветствие по корпоративному стандарту» выполнен не до конца;
• Если в разговоре не было ситуации, когда менеджер мог выполнить критерий, оставляем поле пустым. Например, если в разговоре у клиента не возникло возражений, критерий «отработка возражений» не оценивается.

Итоговые оценки считаются автоматически с помощью формулы =SUM()/COUNTA().

Чтобы посчитать итоговые оценки, формулу =SUM()/COUNTA() нужно установить в каждую из этих колонок, а в скобках указать диапазон ячеек

В поля без оценки мы записываем детали из разговоров, которые важны для анализа, но не измеряются в баллах. Какими будут эти детали, зависит от особенностей проекта.

Если из-за особенностей проекта нельзя закончить продажу в разговоре по телефону, мы меняем колонку «Продажа состоялась» на «Назначена встреча в офисе». Это зависит от целевого действия звонка

Чаще всего в полях без оценки мы отмечаем:

• Состоялась ли продажа по итогу разговора. Так мы оцениваем результативность каждого менеджера.
• Оставил ли клиент свой контакт, чтобы с ним можно было связаться. Это показывает, насколько хорошо менеджеры удерживают клиента, если не получается сразу закрыть сделку.
• Тип возражения, которое возникло у клиента. Так мы находим популярные возражения и обучаем менеджеров с ними работать.
• Вопросы, которые задал клиент. Так мы видим, что клиентам непонятно, и, соответственно, можем доработать рекламу, сайт или скрипты.

Важно, чтобы специалисты заполняли поля без оценки в едином формате. Если одно и то же возражение по цене записывать по-разному, например, «цена» и «дорого», таблица будет считать их как два разных.

В таблице возражение по цене написано по-разному: «цена» и «дорого»

Чтобы таблица правильно понимала комментарии, нужно придерживаться единого формата: либо всегда писать «цена», либо всегда писать «дорого».

Теперь возражение по цене записано в едином виде

Чтобы специалисты не путались, мы настраиваем выпадающие списки. Тогда им будет удобнее и ошибок будет меньше.

Если у клиента появляется возражение, которого нет в списке, его всегда можно добавить

В комментариях мы описываем, как прошёл разговор, что менеджер сделал хорошо, а в чём ошибся. Эта информация поможет руководителю отдела продаж быстро вникнуть в суть разговора, не прослушивая его. Чем подробнее комментарий, тем быстрее руководитель реагирует на одинаковые ошибки у менеджеров.

Оставляя комментарии, неопытные специалисты часто допускают одну и ту же ошибку: они пересказывают звонок. Это неправильно. В комментарии нужно описать ошибки менеджера и подкрепить их примерами непосредственно из звонка.

«Плюсы» звонка описаны плохо, потому что просто пересказывают звонок, а «минусы», наоборот, хорошо

После заполнения лист с таблицей выглядит так:

Проанализировать работу менеджеров по продажам

Мы используем сводные таблицы для анализа работы менеджеров. Они автоматически собирают информацию из таблицы с оценками и группируют её в несколько отдельных таблиц по разным параметрам: например, по дате или типам клиентов. Сводные таблицы наглядно отражают работу отдела продаж.

В нашем шаблоне шесть сводных таблиц. Вполне возможно, что не все из них вам пригодятся, поэтому вы можете удалить или добавить то, что вам нужно. Всё зависит от проекта.

Например, клинике нужно следить, какие противопоказания чаще всего встречаются у клиентов. Их специалисты по контролю качества добавят в таблицу оценки критерий «противопоказания», а в сводные таблицы - таблицу по этому критерию.

Вот, какие таблицы есть в нашем шаблоне:

Сводная таблица «Оценки по качеству звонков за неделю» показывает общую картину: как менеджер справляется в целом и на каком шаге продажи у него могут быть проблемы.

С помощью оценок по блокам разговора можно понять, из-за чего именно снижается эффективность всего разговора

В этой таблице руководитель смотрит итоговые баллы в целом или по конкретным этапам разговора. Например, менеджер Екатерина в целом неплохо справляется: её итоговая оценка равна - 77 %. Однако у неё небольшие проблемы с качеством коммуникации и презентацией. Следовательно, руководителю стоит искать проблемы в этом блоке.

«Оценка по критериям» показывает, как менеджеры справляются с выполнением каждого критерия.

Средний балл по каждому критерию делает оценку чрезмерно подробной, но иногда только это помогает находить незаметные проблемы

В этой таблице руководитель видит средние баллы по каждому критерию. В нашем примере видно, что менеджер Василий говорит неграмотно и допускает долгие паузы в разговоре. Благодаря таблице, руководителю сразу понятно, над чем Василию нужно работать.

«Динамика оценок» показывает прогресс менеджеров: как быстро они учатся и учатся ли вообще.

Благодаря расцветке, сразу видно, что результаты менеджера Василия растут

В идеале руководители отделов продаж еженедельно разбирают с менеджерами по продажам их ошибки. Они могут делать это лично или, например, проводить групповые семинары.

Таблица показывает, помогает ли такое обучение. Если да, то с каждой неделей результаты менеджеров будут расти. В нашем примере видно, что результаты менеджера Василия выросли за две недели с 29 % до 67 % - значит, обучение помогло.

«Контакты ушедших клиентов» показывает, не забывают ли менеджеры уточнять контакты у клиентов, которые не хотят сразу покупать продукт.

Если менеджер уточнил контакт, а клиент отказал - менеджер не виноват, он свою задачу выполнил

Если клиент сам позвонил, узнал нужную информацию и берёт время на подумать, менеджер должен спросить у него телефонный номер или электронную почту. Это нужно, чтобы напомнить о себе клиенту через некоторое время. В этой таблице видно, кто из менеджеров уточнил контакты клиента и насколько ему это удалось.

«Количество фактических продаж из возможных» показывает, сколько сделок менеджер мог бы закрыть и сколько на самом деле закрыл.

Таблица считает не только количество продаж, но количество любых других целевых действий звонка. Например, с её помощью можно отслеживать количество назначенных встреч в офисе

Если звонок целевой - это возможная продажа. Всё, что нужно - правильно её провести, поэтому успех зависит от действий менеджера. В этой таблице видно, сколько возможностей было у менеджеров и сколько из них удалось завершить продажей. В нашем примере проблемы видны у двух менеджеров - Василия и Ольги, потому что они не закрыли ни одной целевой сделки.

«Количество возникших и отработанных возражений» показывает, насколько успешно менеджеры работают с возражениями клиентов.

Если в таблице нет имени менеджера, значит у его клиентов не возникало возражений во время разговора

Во время разговора клиента может что-то не устроить: цена, срок доставки или качество продукта. Всё это - возражения. Чтобы завершить сделку, менеджер должен их отработать. В таблице видно, насколько успешно менеджеры с этим справляются.

Другие сводные таблицы нужно делать индивидуально под свой проект. Например, в компании нельзя закрыть сделку во время звонка, поэтому нужно назначить встречу в офисе. Тогда пригодится таблица, которая показывает, сколько раз менеджеры предложили назначить встречу и сколько клиентов согласились прийти.

К сожалению, мы не можем в одной статье рассказать, как настраивать такие таблицы с нуля. Если кратко, вам нужно полностью заполнить саму таблицу оценки, а затем создать по ней несколько пивот-таблиц с разными параметрами.

Контроль качества в отделе продаж Поможем найти и исправить ошибки в работе менеджеров по продажам или операторов колл-центров

Подпишитесь, чтобы не пропустить свежие статьи

Новые статьи из Академии и открытые вакансии каждые две недели.

Сегодняшние реалии рынка труда, с одной стороны, внушают нам, что специалистов в области продаж, находящихся в поиске работы, более чем достаточно, с другой – немалая доля этих специалистов, к сожалению, не является эффективными «продажниками». Как оценить компетенции менеджера по продажам на этапе собеседования, чтобы не совершить ошибку при приеме на работу ключевого специалиста?

Рассмотрим основные критерии, которые следует тщательно оценивать при принятии решения о приеме на работу специалиста в сфере продаж.

Логика построения карьеры

Еще на этапе оценки резюме необходимо проанализировать профессиональный опыт кандидата. Если кандидат переходил из сферы продаж в процессные виды деятельности (финансовый менеджмент, инжиниринг, техническая поддержка и т.п.), вполне возможно, его компетенции «продажника» сильно хромают, либо он недостаточно мотивирован на работу в сфере продаж, или, возможно, ориентирован на процесс, что является недопустимым для результативного менеджера по продажам. Нужно выяснить причины столь кардинальных перемен в его карьере и сделать правильные выводы.

Также необходимо оценить динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте – только позиции менеджеров-специалистов, без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Либо он не стремился к карьерному росту в силу боязни ответственности, либо руководством не были отмечены его профессиональные достижения, либо ему не хватило управленческих качеств. Нельзя исключать и такой вариант, что кандидату интересны только продажи, и он сознательно не переходил на более высокий уровень. Последнюю причину не следует путать с ригидностью кандидата, боязнью выйти из «зоны комфорта», - это уже негативные сигналы при оценке кандидата.

Частота переходов из Компании в Компанию

Для менеджера по продажам, на мой взгляд, следует делать скидку при оценке его стабильности с точки зрения выбора работодателя. Как правило, хороший «продажник» мотивирован на деньги, но, к сожалению, не всегда система мотивации для отдела продаж является прозрачной, понятной и справедливой. В условиях неадекватной мотивации менеджер по продажам «перегорает», как правило, через год работы. Возможны и другие объективные причины смены работодателя, поэтому важно досконально выяснить, почему кандидат менял работу.

Бывает, что кандидаты лукавят, не озвучивая реальные причины ухода, проверить это довольно сложно. Поэтому важно создать доверительную атмосферу при проведении собеседования. Не факт, что даже после этого кандидат расскажет обо всем как на духу, но шансы на то, что он будет более открытым, значительно увеличатся.

Навыки самопрезентации

Этот вопрос требует тщательного и всестороннего рассмотрения. С одной стороны, если кандидат может себя грамотно позиционировать, безусловно, является плюсом. Но необходимо понимать, что кандидат мог просто тщательным образом подготовиться к собеседованию, или посетить достаточное их количество, прежде чем прийти к Вам. В этом случае опытный рекрутер услышит «заученные фразы», они, как правило, с трудом встраиваются в структуру повествования при грамотном проведении собеседования со стороны рекрутера.

С другой стороны, нужно не забывать о том, что собеседование – это, как правило, стресс для кандидата, в связи с этим, он не всегда может блеснуть яркой самопрезентацией.

Поэтому в процессе ответов кандидата в большей степени следует обратить внимание на структурированность и последовательность повествования.

Как негативные факторы следует рассматривать многочисленные отступления, уходы от ответов, манеру отвечать вопросом на вопрос, чересчур долгий, насыщенный многочисленными деталями, рассказ.

Уровень Компаний

Данный критерий оценки следует рассмотреть в трех направлениях:

• Численность Компании.

Если кандидат работал в маленьких организациях, ему сложно будет встроиться в крупную структуру, так как уровень коммуникаций, согласований и временных рамок в решении тех или иных проблем существенно отличается.

• Уровень клиентов.

ЛПР (лица, принимающие решения) на разных уровнях – разные. Если менеджер заключает сделку на миллион рублей, с ним общается один круг людей, если на 30 миллионов – круг людей, во – первых, расширяется, во – вторых, усложняется уровень переговоров. Как правило, крупные организации ориентированы на ощутимые финансовые результаты и привлечение крупных ключевых клиентов, поэтому «продажники» там сильнее и опытнее.

Конечно, бывают исключения, в этом случае нужно анализировать объемы продаж кандидата в рамках той или иной Компании.

• Менталитет Компании.

Да, есть и такое понятие, оно включает в себя корпоративную культуру, политику Компании, стиль руководства, организацию рабочих мест.

Например, если у прошлого работодателя была «кабинетная» система, кандидату будет сложно адаптироваться в формате «open-space». Или, например, если ранее у кандидата был демократичный руководитель, принять авторитарный стиль руководства ему будет практически невозможно.

Недавно я проводила собеседование с кандидатом, который ушел из крупной строительной Компании из – за того, что в общении между коллегами постоянно присутствовала ненормативная лексика.

Здесь важно предоставить возможность кандидату оценить свои силы: сможет ли он перестроиться и принять «правила игры» нового работодателя. Главное – «на входе» озвучить кандидату все нюансы, чтобы для него не было неприятных неожиданностей после того, как он станет сотрудником Компании.

Адекватная самооценка

В основном, этот критерий выражается в стоимости кандидата, в уровне его зарплатных ожиданий. Если менеджер по продажам хочет зарабатывать 35 тысяч рублей, - значит, это не менеджер по продажам. Если менеджер по продажам ожидает ежемесячное финансовое вознаграждение в размере 300 тысяч рублей, - это либо хороший менеджер по продажам, либо неадекватный человек.

Как понять, насколько адекватна самооценка кандидата? Важно выяснить два момента:

1. Сколько кандидат зарабатывал на предыдущем месте работы.

Возможно, его доход был близок к сумме, указанной им в резюме, тогда вопросов нет, все вполне объяснимо. Опять же: если кандидат не приукрашивает действительность.

Это можно проверить, посмотрев вакансии Компании, в которых работал кандидат и уровень оплаты данных вакансий. Либо попросить у кандидата справку 2 – НДФЛ, если его доход на прошлом месте работы был официальным.

2. Какой бы «фикс» был для него комфортным.

Если кандидат называет сумму оклада, которая близка к ожидаемому им уровню дохода – это плохой показатель. Любой менеджер по продажам хочет зарабатывать, поэтому он будет привязывать свой доход к процентам от продаж. Безусловно, низкий уровень фиксированной суммы – не есть хорошо, но в процессе собеседования важно понять, ориентирован кандидат на оклад или готов привязать свое финансовое вознаграждение к достигнутым результатам.

Стоит отметить следующий негативный фактор при оценке кандидата: если кандидат озвучивает сумму своих ежемесячных расходов, это может говорить об его инфантильности и пассивной жизненной позиции.

Уверенность в своих силах

Успешный «продажник» полон уверенности в своих силах. Он продавал, продает и будет продавать, у него, как правило, нет негативного опыта продаж, он готов справиться с любой нестандартной ситуацией, в его багаже есть все, что необходимо для эффективных продаж.

Настоящий «продажник» никогда не будет заранее готовиться к неудаче. Это можно понять по вопросам, которые он задает. Если они организационного характера или относятся к специфике продукта – можно вздохнуть свободно: кандидат не испытывает страха перед самим процессом продаж.

Неуверенный в своих силах кандидат задает «гарантирущие» вопросы. Он спрашивает Вас, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта – это означает, что он либо не вполне компетентен, либо имеет негативный опыт продаж, а точнее, «непродаж».

Словом, если вопросы кандидата сводятся ко внешним факторам и возможным неудачам, - вряд ли перед Вами сидит истинный продавец.

Профессиональный азарт

Попросите кандидата рассказать о самой сложной сделке в его профессиональном опыте. Он расскажет об этом интересно, «вкусно», его глаза будут гореть, вспоминая о недавней победе.

Еще азартный продавец при грамотном построении беседы со стороны рекрутера, сам начнет озвучивать возможные варианты поиска клиентов, потенциальные рынки, спросит о конкурентах.

Он как будто уже работает здесь, он как бы «примеряет» на себя роль сотрудника, он уже видит перед собой поставленные цели и способы их достижения.

Смешанная референция

Как все мы знаем, внутренняя референция важна для руководителей, внешняя – для исполнителей. У менеджера по продажам «перекос» в ту или иную сторону грозит негативными последствиями для продаж. Если референция внутренняя - ему может не хватить гибкости при взаимодействии с клиентом, он не всегда будет легко принимать решения руководства. Если преобладает внешняя референция – он не сможет «дожать» клиента, будет идти у него на поводу, не сможет высказать свою позицию или вступить в конструктивную дискуссию.

Нужна золотая середина. Если все же прослеживается «перекос», он допускается в сторону внутренней референции. Люди, обладающие внутренней референцией, как правило, обладают лидерскими качествами, умением отстаивать собственную позицию, они харизматичны, упрямы и работоспособны. Все вышеперечисленные качества для успешного менеджера по продажам являются определяющими.

Специфика продаж

Следует выяснить, насколько профессиональный опыт кандидата встроится в специфику новой Компании.

Если кандидат работал в консалтинге, не факт, что он сможет эффективно продавать инженерное оборудование. И наоборот. Продукт и услуга – психологически разные вещи. Как для клиента, так и для менеджера по продажам. Довольно часто в резюме кандидатов встречаются организации с разным направлением деятельности. В данном случае риски неэффективной работы на новом месте существенно снижаются.

Или, если кандидат выстраивал дистрибуцию, ему будет сложно осуществлять прямые продажи, так как специфика существенно отличается.

Также можно отметить кандидатов с опытом работы в FMCG (торговые представители, работающие в «полях»): уровень переговоров на данном рынке обычно достаточно низкий.

B2B и B2C продажи не стоит жестко разделять по уровням сложности: взаимодействие с клиентами происходит на достойном уровне, в обеих сферах присутствует активный поиск клиентов, кроме того, B2C продажи имеют относительно недавнюю историю, поэтому в резюме кандидатов доля работы в продажах B2C, как правило, невелика.

Цикл, динамика и объемы продаж

Существует разный цикл продаж, разная динамика продаж и, естественно, разные объемы продаж. Все эти показатели следует выяснить и проанализировать на собеседовании.

Например, в компаниях по предоставлению услуг сертификации цикл продаж может составлять от 1 года до 3 лет, от проведения переговоров до оплаты услуг клиентом.

Менеджер, умеющий вести длинный цикл продаж, с легкостью справится с коротким циклом, а вот наоборот бывает сложнее.

В транспортных компаниях динамика продаж первые полгода невысокая: клиент «пробует» исполнителя на соблюдение сроков, сохранность грузов, и только после этого начинает полноценное сотрудничество и дает ощутимые объемы.

Динамику продаж следует учитывать в большей степени в период адаптации менеджера по продажам: не стоит с первого месяца выставлять амбициозные планы продаж. На профессиональный опыт динамика продаж влияет незначительно.

Объемы продаж, думаю, не требуют объяснения, но важно понимать, что, если в вашей Компании осуществляются миллионные сделки, решение принять на работу сотрудника с опытом реализации продуктов и услуг низкой стоимости является опрометчивым.

Во – первых, оперировать большими суммами с непривычки психологически сложно.

Во – вторых, напомню еще раз про уровень переговоров: в зависимости от того, с какой суммой готов расстаться клиент, круг лиц, принимающих решение, разительно меняется и уровень переговоров, соответственно, тоже.

Мотиваторы

У хорошего «продажника» основной мотиватор – деньги.

Мы можем сколько угодно рассуждать об интересных задачах, перспективах карьерного роста и т.п.: менеджер по продажам хочет зарабатывать деньги.

Он готов выкладываться, оставаться после работы, ездить в командировки, приносить результат, но за это он будет ждать достойного финансового вознаграждения.

Поэтому очень важно, чтобы в Компании существовала адекватная, прозрачная и понятная система мотивации для менеджеров по продажам.

Существуют примеры, когда ключевые специалисты по продажам покидали Компанию, потому что достигли финансового «потолка»: они приводят крупных клиентов, а уровень их оплаты остается прежним, потому что система мотивации имеет ряд сознательных или несознательных недоработок.

С другой стороны, есть примеры достижения менеджерами финансовой «зоны комфорта» - некого психологического «максимума», которого им хватает на вполне комфортное существование. Такие менеджеры, сознательно или несознательно, уменьшают свою активность, переходят на процессные действия и становятся менее эффективными.

«Потолок» мешает сильным «продажникам», «зоны комфорта» достигают «середнячки».

Проанализируйте ситуацию в отделе продаж, и решите, какая мотивация будет работать именно у Вас.