Managementsystem (Organisation) eines Handelsunternehmens

23.02.2023

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EINFÜHRUNG……………………………………………………………………………….
1 THEORETISCHE ASPEKTE DER ORGANISATION DER VERWALTUNG VON HANDELSUNTERNEHMEN UNTER MODERNEN BEDINGUNGEN………
1.1 Organisation des Managementprozesses eines Handelsunternehmens............................................ .......... ........................................ ................ .
1.2 Ein Handelsunternehmen und seine Tätigkeiten als Gegenstand der Tätigkeitsverwaltung…………………………………………………………..
1.3 Das Verfahren zur Gestaltung der Führungsstruktur eines Handelsunternehmens…………………………………………………………….
2. ANALYSE DES MANAGEMENTSYSTEMS VON VICTORIA LLC………………………………………………………………………………….
2.1 Allgemeine Merkmale der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten von Victoria LLC………………………………………………………..
2.2 Analyse des externen und internen Umfelds, in dem Victoria LLC tätig ist………………………………………………………….
2.3 Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems von Victoria LLC………………………………………………………………………………
3. ENTWURF EINES EFFEKTIVEN MANAGEMENTSYSTEMS LLC „VICTORIA“……………………………………………………………………………….
3.1 Maßnahmen zur Verbesserung der Managementmethoden von Victoria LLC………………………………………………………………………………
3.2 Berechnung der Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen zur Verbesserung der Managementmethoden von Victoria LLC…………………………………………………………..
ABSCHLUSS…………………………………………………..……………
REFERENZENLISTE………………...…........
ANWENDUNGEN…………………………………... …………………….……..

EINFÜHRUNG

Relevanz des Themas. Das Hauptmerkmal der Führung von Handelsunternehmen unter den modernen Bedingungen der wirtschaftlichen Entwicklung der Russischen Föderation ist die umfassende Steigerung der Rentabilität und Verbesserung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten.
Dabei wird besonderer Wert auf die Entwicklung und Anwendung neuer Managementformen und -methoden sowie die Einführung innovativer und produktiver Technologien gelegt, die für den Einsatz unter Marktbedingungen geeignet sind.
Die Verbesserung der Managementsysteme in Handelsunternehmen führt zu einer Senkung der Vertriebskosten, einem rationellen Einsatz von Ressourcen aller Art, einer Steigerung der Wirtschaftskennzahlen und vor allem einer Steigerung des Umsatzes pro Mitarbeiter und der Effizienz des Handelsprozesses. Daher besteht die wichtigste und dringendste Aufgabe der Finanzmanager von Handelsunternehmen darin, individuell für jedes Handelsunternehmen optimale Managementsysteme zu entwickeln. Hierzu werden auf Basis einer Vorabanalyse Strategien entwickelt, um die Effizienz des Handelsprozesses zu verbessern.
Wie effektiv das Managementsystem für die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Handelsunternehmens organisiert ist, hängt somit von seinem Markterfolg, seiner Fähigkeit zur Selbsterhaltung und Entwicklung ab.
Eine umfassende Analyse der Wirksamkeit der Finanzaktivitäten eines Handelsunternehmens stellt die wissenschaftliche Grundlage für die richtigen Managemententscheidungen dar, deren Begründung es erfordert, bestehende und potenzielle Probleme zu identifizieren und vorherzusagen, Produktions- und Finanzrisiken zu minimieren und den Grad der Auswirkungen zu bestimmen der aktuellen Finanzpolitik des Unternehmens auf der Höhe des Einkommens der Wirtschaftseinheit.
Die Ergebnisse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten einer Handelsorganisation und die Dynamik der Umsetzung von Handelsumsatzplänen hängen direkt vom Nutzungsgrad ihrer vorhandenen wirtschaftlichen Ressourcen ab. Das Wachstum des technischen und organisatorischen Niveaus sowie anderer Bedingungen in der Zirkulationssphäre spiegelt sich im Nutzungsgrad aller drei Elemente wider: Arbeit, Arbeitsmittel und Arbeitsgegenstände. Eine optimale Managementorganisation hilft einem Handelsunternehmen, einen effizienten Ressourcenverbrauch zu erreichen, der sich in der Erzielung eines ausreichenden Gewinns ausdrückt, der die Selbstversorgung gewährleistet und zur Selbstfinanzierung eines Handelsunternehmens beiträgt.
Die moderne Managementtheorie zielt darauf ab, sicherzustellen, dass ein Handelsunternehmen seine Führungsstruktur und seine Grundsätze selbstständig ändert und sich an die Bedingungen der internen und externen Funktionsweise anpasst, um die Wirksamkeit seiner eigenen Aktivitäten sicherzustellen.
Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, Empfehlungen zur Optimierung der Methoden zur Führung eines Handelsunternehmens zu entwickeln, die auf die Steigerung der Rentabilität und die Verbesserung seiner finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten abzielen.
Um das Ziel beim Verfassen einer Arbeit zu erreichen, ist es notwendig, eine Reihe von Problemen nacheinander zu lösen:
- Betrachten Sie das Verfahren zur Organisation des Managementprozesses eines Handelsunternehmens;
- die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Handelsunternehmens unter dem Gesichtspunkt seines Managementgegenstandes untersuchen;
- das Vorgehen zur Gestaltung der Führungsstruktur eines Handelsunternehmens charakterisieren;
- die wichtigsten Wirtschaftsindikatoren, die Finanzlage und das Managementsystem von Victoria LLC analysieren;
- die Wirksamkeit des Managementsystems von Victoria LLC bewerten;
- Basierend auf den Ergebnissen der Analyse ein Projekt für ein wirksames Managementsystem für Victoria LLC entwickeln, um seine finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten zu verbessern.
Gegenstand des Studiums sind moderne Managementsysteme für Handelsunternehmen.
Gegenstand der Studie ist die Organisation des Managements und die Steigerung seiner Effizienz für das Handelsunternehmen Victoria LLC.
Studienzeitraum 2010-2012
Diese Arbeit besteht aus einer Einleitung, 3 Kapiteln und einem Fazit. Das erste Kapitel „Theoretische Aspekte der Organisation des Managementsystems von Handelsunternehmen unter modernen Bedingungen“ untersucht die Grundprinzipien der Organisation des Managementsystems von Handelsunternehmen sowie die Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit ihrer Managementsysteme. Im zweiten Kapitel wurde am Beispiel eines Unternehmens eine Analyse des Managementsystems eines Handelsunternehmens durchgeführt, dessen Wirksamkeit ermittelt, im dritten Kapitel ein Projekt für ein wirksames Managementsystem der Victoria LLC entwickelt, der Zweck Der Zweck besteht darin, die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten dieses Unternehmens zu verbessern. Abschließend werden die wichtigsten Schlussfolgerungen basierend auf den Ergebnissen der Studie formuliert.

1 THEORETISCHE ASPEKTE DER ORGANISATION DER VERWALTUNG VON HANDELSUNTERNEHMEN UNTER MODERNEN BEDINGUNGEN

1.1 Organisation des Managementprozesses eines Handelsunternehmens.

Im gegenwärtigen Stadium der wirtschaftlichen Entwicklung der Russischen Föderation nimmt das Unternehmen einen zentralen Platz ein. Es ist das primäre Glied der gesellschaftlichen Arbeitsteilung, durch die das Volkseinkommen geschaffen wird. Ein modernes Unternehmen fungiert als Hersteller und stellt Reproduktionsprozesse auf der Grundlage von Selbstversorgung und Unabhängigkeit sicher.
Ein Handelsunternehmen als eigenständige Wirtschaftseinheit ist mit den Rechten einer juristischen Person ausgestattet und stellt zugleich eine besondere Form der Wirtschaftsorganisation dar, in der die Interaktion eines einzelnen Verbrauchers und Produzenten auf dem Markt stattfindet, der Zweck dieser Interaktion ist es Lösen Sie drei wirtschaftliche Hauptprobleme: Was, wie und für wen produzieren?
Durch die Kombination von Angebot und Nachfrage löst das Marktwirtschaftssystem gleichzeitig die oben genannten Probleme für Handelsunternehmen:
1) das Problem „Was soll verkauft werden?“: Seine Lösung wird täglich durch Geld bestimmt (indem der Käufer ein Produkt auswählt und es kauft);
2) das Problem „Wie verkauft man?“: Seine Lösung erfolgt durch den Wettbewerb zwischen Handelsunternehmen;
3) das Problem „Für wen soll verkauft werden?“: Seine Lösung liegt in einem bestimmten Verhältnis von Angebot und Nachfrage auf dem Markt und wird auch durch Produktionsfaktoren bestimmt.
Bei der Lösung der oben genannten Probleme ist der Gewinn der wichtigste Faktor für das Funktionieren einer Marktwirtschaft.
Unter den modernen Bedingungen der wirtschaftlichen Entwicklung der Russischen Föderation ist die Lösung der wichtigsten wirtschaftlichen Probleme eines Unternehmens untrennbar mit der Entwicklung des Unternehmertums verbunden.
Die Führung eines Handelsunternehmens unter modernen Bedingungen kann als Prozess der Umsetzung von Managementfunktionen dargestellt werden, die vom Managementsystem ausgeführt werden. Der Regelungsprozess charakterisiert die Dynamik des Regelungssystems. Durch die Organisation des Managements eines Handelsunternehmens erreichen Management und Management eine Reihenfolge der Interaktion zwischen den verwaltenden und verwalteten Teilen des Systems.
Der Managementprozess besteht aus bestimmten Abläufen und Managementarbeiten, bestehend aus einzelnen Vorgängen, die von den Teilnehmern des Managementprozesses in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden. Die Managementtechnologie bestimmt die Reihenfolge und Zusammensetzung der Managementarbeit, die zur Wahrnehmung verschiedener Managementfunktionen erforderlich ist. Das heißt, die Technologie zur Führung eines Handelsunternehmens ist ein System bestimmter Vorgänge (Information, Logik, Informatik, Organisation), die von Managern, Spezialisten und technischen Leistungsträgern ausgeführt werden und einen kontinuierlichen Prozess der finanziellen und wirtschaftlichen Tätigkeit des Handels gewährleisten Unternehmen.
Die herkömmliche Aufteilung des Managementzyklus eines Handelsunternehmens kann die folgenden Phasen umfassen:
- Die Informationsphase, die die Suche, Sammlung, Übermittlung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen umfasst, wird von Spezialisten und technischen Leistungsträgern durchgeführt;
- die Entscheidungsphase, die das Erkennen, Formulieren, Begründen von Problemen sowie die Vorbereitung von Lösungen für Probleme der Organisation, der Wirtschaft, der Technologie und anderer Probleme umfasst; die Umsetzung dieser Phase wird Managern und Spezialisten anvertraut;
- die organisatorische Phase, die die Auswahl und Vermittlung von Personal, die Entwicklung von Stellenbeschreibungen und die direkte Schulung der Mitarbeiter, die Übertragung der Aufgabe an den Ausführenden, das Planungssystem, die Regulierung von Handels- und Produktionsprozessen, die Koordination, das Motivationssystem und die Organisation umfasst externe und interne Kontrolle über die Ausführung von Entscheidungen und die Schonung von Ressourcen. Diese Phase wird von Managern und Spezialisten durchgeführt.
Alle oben genannten Phasen sind jeder Führungsebene eines Handelsunternehmens inhärent. In diesem Fall ist die Entscheidungsfindung die entscheidende Phase, da das Qualitätsniveau des in einem Handelsunternehmen organisierten Managements von der Richtigkeit und Aktualität dieser Maßnahme abhängt.
Der Charakter einer Managemententscheidung hat einen doppelten Charakter: Einerseits handelt es sich um einen Prozess, der eine Verbindung zwischen dem bestehenden und dem gewünschten Zustand des Systems herstellt, und andererseits stellt er den gewünschten Zustand des Systems bzw. des Systems dar erforderliches Ergebnis von Handlungen.
Das einfachste Schema zum Treffen von Managemententscheidungen geht davon aus, dass dieser Prozess als direkte sequentielle Bewegung von Stufe zu Stufe dargestellt werden kann.
Um eine Entscheidung treffen zu können, ist eine Aussage über das Ziel, die Verfügbarkeit von Alternativmöglichkeiten und limitierende Faktoren erforderlich.
Die Qualität der getroffenen Entscheidungen hängt direkt vom Kompetenzniveau der Personen oder Stellen ab, die diese oder jene Entscheidung treffen.
Grundlage jedes Managementprozesses ist die Verfügbarkeit von Informationen und der Grad ihrer Verarbeitung. Die notwendigen Informationen sollten Informationen und Daten umfassen, die im Prozess der Entwicklung der Wissenschaft und der praktischen Aktivitäten der Gesellschaft gewonnen und gesammelt werden. Als notwendige Voraussetzung für das effektive Funktionieren des Kontrollsystems werden die optimalen Informationsmengen, die in die entsprechenden Teile des Kontrollsystems gelangen, sowie deren rationelle zeitliche und räumliche Verteilung bestimmt.
Der Entscheidungsprozess besteht aus einzelnen Phasen (Abbildung 1).

Abbildung 1 Phasen des Entscheidungsprozesses
Das Hauptkriterium, das es uns ermöglicht, eine bestimmte Botschaft als Information zu betrachten, ist das Vorhandensein von Wert- und Nützlichkeitsmerkmalen dieser Botschaft im Maßnahmensystem zur Zielerreichung.
Bei der Führung eines Handelsunternehmens spielen Dokumente und die Organisation des Dokumentenflusses eine wesentliche Rolle. Dies liegt daran, dass der Großteil der im Management verwendeten Informationen aufgezeichnet werden muss. Als materieller Träger der erfassten Informationen dient ein entsprechend erstelltes Dokument. Bei der Verwaltung werden hauptsächlich Textdokumente verwendet.
Die Informationsverarbeitung im Steuergerät erfolgt in drei Stufen:
- Prozess der Dokumentation von Informationen;
- Verarbeitung von in Dokumenten enthaltenen Informationen;
- Organisation der Arbeit mit Dokumenten, d. h. Sicherstellung der Bewegung, Suche und Aufbewahrung von Dokumenten.
Das Managementsystem in einer Handelsorganisation kann in verallgemeinerter Form als Interaktion zwischen dem Subjekt und dem Objekt des Managements dargestellt werden. Die Hauptbedingung für die Gewährleistung dieser Interaktion ist die Ausführung von Befehlen, die vom Kontrollsubjekt stammen, durch das Kontrollobjekt. Erst die Erfüllung der oben genannten Voraussetzung ermöglicht die Behauptung, dass es sich bei dem Handelsunternehmen um eine Geschäftsführung handelt. Um die betrachtete Bedingung zu erfüllen, ist es notwendig:
- das Vorliegen der Notwendigkeit und Möglichkeit für den Verwaltungsgegenstand, den Verwaltungsgegenstand durch die Entwicklung geeigneter Verwaltungsbefehle zu verwalten;
- zweitens die Bereitschaft und Fähigkeit des Kontrollobjekts, diese Befehle auszuführen.
Das Vorliegen der aufgeführten Voraussetzungen ist erforderlich und ausreichend, damit der Verwaltungsgegenstand Verwaltungshandlungen in Bezug auf den Verwaltungsgegenstand durchführen kann.
Das Kontrollobjekt ist eine separate Struktur der Organisation oder der Organisation als Ganzes, auf die die Kontrollhandlung gerichtet ist; Kontrollgegenstand ist die Stelle oder Person, die die Kontrollhandlung durchführt.
Management kann nur betrieben werden, wenn es ein wirklich funktionierendes System gibt, das Managementprobleme löst. Es kann als spezialisiertes System oder als Managementsystem betrachtet werden, vorausgesetzt, dass dieses System ein organischer Teil des Unternehmens ist, die Organisation durch seine Handlungen verwaltet wird und keine Probleme lösen sollte, die sich von denen des Managements unterscheiden.
Die Gestaltung eines jeden Managementsystems basiert auf sieben Faktoren: Managementziele, Managementfunktionen, Managementbefugnisse, Arbeitsintensität von Funktionen und Befugnissen, Managementobjekte, Informationen, Technologie. Die Kombination dieser Faktoren bestimmt die Möglichkeit des Vorhandenseins oder Fehlens bestimmter Verbindungen des Managementsystems, ihre Größe, ihren organisatorischen Status, also ihre Position im Managementsystem, sowie das Vorhandensein von Verbindungen mit anderen Verbindungen.
Für die Analyse, Diagnose und Gestaltung von Steuerungssystemen ist es notwendig, deren Eigenschaften zu bestimmen, die eine Auswertung, Berechnung, Überwachung und den Entwurf eines Steuerungssystems ermöglichen.
Der Zustand und die Eigenschaften des Steuerungssystems werden durch zehn Merkmale bestimmt:
1. Verteilung der Führungsfunktionen, Grad ihrer Spezialisierung und Konzentration.
2. Die Zusammensetzung und Kombination von Links des Managementsystems, seine typologische Zugehörigkeit nach den Kriterien einer Kombination von linearen und funktionalen Links.
3. Machtverteilung im Managementsystem, Art der Hierarchie, Grad der Zentralisierung des Managements.
4. Arbeitsintensität des Managements, die Anzahl der am Managementsystem beteiligten und in bestimmter Weise auf die Glieder und Ebenen des Managements verteilten Arbeitnehmer. Die wahre Kompetenzstruktur.
5. Korrelation von Verbindungen zwischen den Ebenen des Managementsystems und innerhalb einer bestimmten Ebene.
6. Informationslast von Kontrollsystemverbindungen, Informationsmengen, die in bestimmten Verbindungen des Kontrollsystems konzentriert sind.
7. Verteilung der Verbindungen im Managementsystem: funktional, methodisch, beratend usw.
8. Technische Ausstattung des Leitsystems – Verteilung der Ausstattung und deren funktionale Nutzung.
9. Struktur des Managementsystems, strukturelle Grundlagen, Verbindungen der direkten Unterordnung von Einheiten.
10. Zweckmäßigkeit und Zweckmäßigkeit des Managementsystems, Übereinstimmung seiner Architektur mit dem Zielbaum.
Der effektive Betrieb eines Handelsunternehmens hängt weitgehend von der Professionalität der Manager ab. Dies betrifft in erheblichem Maße Führungskräfte; der erfolgreiche Betrieb eines Unternehmens im Marktumfeld hängt von deren wirtschaftlichem und technischem Verständnis sowie der Fähigkeit zur Personalführung ab.
Aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen stellen die Marktanforderungen erhöhte Anforderungen an die Qualität des Managements.
Der Inhalt des Managements offenbart sich am besten in seinen Funktionen:
1. Funktion der strategischen Managementplanung.
2. Funktion der Organisation der Führung einer Geschäftseinheit.
3. Koordinationsfunktion.
4. Die Funktion des Personalmanagements, die darauf abzielt, die volle Offenlegung der potenziellen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu motivieren.
Um das Gesagte in diesem Teil der Studie zusammenzufassen, ist festzuhalten, dass die Entwicklung der Wirtschaft der Russischen Föderation im gegenwärtigen Stadium für Handelsunternehmen Probleme bei der Anpassung an die Marktbedingungen mit sich bringt. Ihre Entscheidungen bestimmen die Effizienz der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten von Handelsorganisationen, die Flexibilität ihrer Reaktion auf Veränderungen äußerer Ursachen, auf Faktoren der Instabilität und Unsicherheit, die der gegenwärtigen Entwicklungsphase der Russischen Föderation innewohnen.
Die Effizienz eines Handelsunternehmens, aller seiner Systeme und Mechanismen wird durch ein System von Indikatoren wie Gewinn, Rentabilität, Produktionsvolumen und Rentabilität der Vermögenswerte bestimmt.
In seiner allgemeinsten Form kann das Managementsystem in einer Handelsorganisation als Interaktion zwischen dem Managementsubjekt und dem Managementobjekt dargestellt werden. Die Hauptbedingung für das Vorliegen einer Managementinteraktion ist die Ausführung der vom Managementsubjekt erteilten Befehle durch das Managementobjekt.
Die Bildung eines Managementsystems basiert auf sieben Faktoren: dem Zweck der Führung, den Führungsfunktionen, den Führungsbefugnissen, der Arbeitsintensität der Funktionen und Befugnisse, dem Gegenstand der Führung, der Information und der Technologie.
Der effektive Betrieb des Unternehmens hängt maßgeblich von der Professionalität der Führungskräfte ab.

1.2 Handelsunternehmen und seine Aktivitäten als Gegenstand des Aktivitätsmanagements

Die finanzielle und wirtschaftliche Tätigkeit von Handelsunternehmen als Unternehmensgegenstand ist Teil der unternehmerischen Tätigkeit auf dem Rohstoffmarkt und unterscheidet sich von dieser im Großen und Ganzen nur dadurch, dass sie nicht den Prozess der Warenherstellung selbst umfasst.
Als Gegenstände der beruflichen Tätigkeit eines Handelsunternehmens können materielle Güter, immaterielle Güter und Dienstleistungen anerkannt werden, die im Umlaufbereich dem Kauf und Verkauf oder Tausch unterliegen.
Gegenstand der finanziellen und wirtschaftlichen Tätigkeit einer Handelsorganisation ist der Kauf und Verkauf von Waren.
Die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Handelsunternehmens als Verwaltungsgegenstand sind untrennbar mit der Betriebsführung verbunden, um materielle Ressourcen von Lieferanten zu Verbrauchern zu bringen.
Im Allgemeinen werden diese Vorgänge je nach konkreter Situation herkömmlicherweise in zwei Kategorien unterteilt: Verkauf und Lieferung.
Die Entstehung und Entwicklung einer gewerblichen Tätigkeit erfordert bestimmte Bedingungen und die Festlegung einer Reihe von Einflussfaktoren. Die Hauptfaktoren, die die Aktivitäten eines Handelsunternehmens beeinflussen, sind Subjekte und Objekte. Die Subjekte setzen ihre Handlungen durch die Objekte eines Handelsunternehmens um, zu denen Anlagevermögen und Inventargegenstände gehören.
Ein auf dem Verbrauchermarkt tätiges Handelsunternehmen beliefert dieses mit Waren und stellt den Käufern die erforderlichen Informationen zur Verfügung, darunter die Eigenschaften der Waren, ihre Zuverlässigkeit, Garantiefristen, Preise, Verkaufsbedingungen usw.
Durch die Teilnahme am Marktprozess hat ein Handelsunternehmen wiederum die Möglichkeit, Feedback zu sammeln: Daten über die Produkte konkurrierender Unternehmen, die Bedürfnisse und Fähigkeiten der Kunden, das Volumen und die Geschwindigkeit des Warenverkaufs. Dadurch entsteht ein geschlossenes Kommunikationssystem, das durch die Interaktion eines Handelsunternehmens mit der externen Umgebung als Ganzes funktioniert. Es wird deutlich, dass die Bildung kaufmännischer Positionen vom externen und internen Umfeld beeinflusst wird.
Die Grundlage des externen Umfelds innerhalb der Aktivitäten einer Handelsorganisation bilden: wirtschaftliche Trends, soziales Umfeld, Käufer und Lieferanten von Waren, Wettbewerber, Partner, Banken, Finanzinstitute, Kontroll- und Inspektionsstellen (Steuerdienste, Inspektionen für Handel und Qualität). von Gütern, Preisen), Waren- und Börsen, Messen, Ausstellungen, aktuelle Rechts- und Verwaltungsgesetze usw.
Das interne Umfeld eines Handelsunternehmens besteht aus: Produktion, technischen, wirtschaftlichen, finanziellen und personellen Ressourcen, funktionalen Dienstleistungen, Inventar, Handels- und Technologieprozessen, Lagerhaltung, Informations- und Computerunterstützung usw.
Die gesamte Vielfalt äußerer und innerer Umweltfaktoren muss im Zusammenspiel und in ihrer Gesamtheit berücksichtigt werden.
Die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten einer Handelsorganisation als Managementsystem (von griech. systema – ein aus Teilen zusammengesetztes Ganzes; Verbindung) können als eine Reihe von Bestandteilen, Systemmerkmalen der Funktionsweise und Ziele dargestellt werden.
Grundlage für die Verwaltung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten einer Handelsorganisation sind die Grundsätze und Methoden des Managements, die in Abbildung 2 dargestellt sind.

Abbildung 2 – Grundprinzipien für den Aufbau des Managements der kommerziellen Aktivitäten eines Unternehmens

Die Funktionen der Verwaltung finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten werden unter Berücksichtigung der Ziele des Handelsunternehmens umgesetzt.
Ein charakteristisches Merkmal des Managements ist der verfügbare hierarchische Rang. Bei der Organisation der Verwaltung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Handelsunternehmens ist es notwendig, sich auf vertikale und horizontale Zusammenhänge zu konzentrieren, die die Einhaltung der Hierarchie in der Führungsstruktur gewährleisten.
Um einen integrierten Managementansatz zu gewährleisten, ist es notwendig, alle Faktoren zu berücksichtigen, die Managemententscheidungen bei der Organisation der Aktivitäten von Handelsunternehmen beeinflussen. Es ist auch notwendig, eine Verbindung zwischen den Geschäftsprozessen eines Handelsunternehmens und den Subjekten des externen Umfelds herzustellen.
Um eine Führungsstruktur für ein Handelsunternehmen zu bilden, ist es notwendig, eine Struktur auf niedriger Ebene sicherzustellen. Dies impliziert eine Managementstruktur, in der es möglich ist, Stabilität und Effizienz bei der Verwaltung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten einer Handelsorganisation zu erreichen.
Das innere und äußere Umfeld ist von ständigen Veränderungen geprägt. Daher ist es für das Managementsystem eines Handelsunternehmens wichtig, über Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit an die oben genannten Veränderungen zu verfügen.
Der Prozess der Verwaltung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Handelsunternehmens stellt einen wichtigen Bestandteil seines gesamten Managementsystems dar. Daher muss man sich beim Aufbau einer Struktur zur Verwaltung der Aktivitäten einer Handelsorganisation an der Interaktion und Unterordnung aller seiner Organisationen orientieren Elemente, die ein Ganzes bilden.
Managementmethoden sind eine Reihe von Möglichkeiten, das Management kommerzieller Prozesse und Aktivitäten eines Handelsunternehmens zu beeinflussen. Sie können in administrative, organisatorische, wirtschaftliche und rechtliche Kategorien eingeteilt werden (Tabelle 1).

Tabelle 1
Methoden zur Verwaltung der Aktivitäten eines Handelsunternehmens

Methodeneigenschaften
1 2
Die administrative Anwendung dieser Methoden bestimmt den Tätigkeitsbereich und die spezifischen Bedingungen der Handelsorganisation. Gleichzeitig werden eine Reihe alternativer Managementoptionen berücksichtigt, deren Auswahl und Umsetzung die Ergebnisse seiner Aktivitäten vorgibt. Die Hierarchie des Managementsystems und der Inhalt der Managementfunktionen hängen maßgeblich von den Positionen der Geschäftsführung des Handelsunternehmens in Managementfragen ab
Organisatorisch
Grundlage dieser Methoden ist die organisatorische, methodische und regulatorische Unterstützung. Dazu gehören regulatorische Anforderungen organisatorischer und methodischer Art, Verwaltungs-, Lehr- und Regulierungsmaterialien, die Voraussetzungen für Managemententscheidungen sind
Ökonomisch Leitlinie für die Anwendung dieser Methoden ist der gewählte Kurs und die Wirtschaftsstrategie eines Handelsunternehmens, sein Ressourcenpotenzial sowie der Zustand der äußeren und inneren Umwelt. Die Menge der wirtschaftlichen Elemente bestimmt die Ausgangspositionen bei der Steuerung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Handelsunternehmens. Externe Faktoren des Wettbewerbsumfelds bestimmen die Wirkung ökonomischer Methoden
Rechtliche Leitlinie für die Anwendung dieser Methoden ist die Nutzung eines Rechtsmechanismus, dessen Grundlage die verabschiedeten Rechts-, Gesetzgebungs- und Regulierungsakte und Verordnungen sind. Der Kern des Einsatzes juristischer Methoden besteht darin, Handelsprozesse aus rechtlicher Sicht unter Berücksichtigung der Zielsetzungen des Handelsunternehmens zu regeln
Information Leitlinie für die Anwendung dieser Methoden ist der Einsatz von Informationssystemen und modernen Technologien zur Übermittlung und Verarbeitung von Informationen. Die Anwendung von Informationsmethoden in der Praxis ermöglicht die Sammlung und Nutzung externer und interner Informationen in kommerziellen Aktivitäten

Die in Tabelle 1 aufgeführten Managementmethoden werden in der Praxis im Zusammenspiel umgesetzt, ohne sich gegenseitig auszuschließen. Ihre Kombination wird durch die spezifischen Betriebsbedingungen eines Handelsunternehmens im Wettbewerbsumfeld bestimmt.
Als Grundlage der Tätigkeit eines Handelsunternehmens können kaufmännische Tätigkeiten betrachtet werden, wobei der Schwerpunkt auf dessen Funktionen und Managementsystem liegt.
Gleichzeitig werden Funktionen des Managementprozesses wie Planung, Organisation, Buchhaltung und Kontrolle umgesetzt.
Die Interaktion mit Wettbewerbern, Lieferanten, Verbrauchern und anderen Elementen des Wettbewerbsumfelds bestimmt die effektive Verwaltung der kommerziellen Aktivitäten einer Handelsorganisation.
Um eine effektive Führung des Unternehmens zu gewährleisten, erstellt der Manager eine entsprechende Organisationsstruktur. Unter dem Gesichtspunkt der Qualität und Effizienz des Managements gibt es zwei Haupttypen von Managementstrukturen für ein Handelsunternehmen: hierarchische und organische. Gleichzeitig zeichnet sich der hierarchische Typ von Führungsstrukturen durch folgende Hauptoptionen aus: linear, funktional, linear-funktional, Stab, Linienstab, bereichsweise. Der organische Typ verfügt auch über mehrere grundlegende Optionen für Managementstrukturen, dazu gehören: Matrix (Programm-Ziel), Projekt und Team (funktionsübergreifend). Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Führung des Handelsunternehmens ständig zu verbessern.

1.3 Das Verfahren zur Gestaltung der Führungsstruktur eines Handelsunternehmens

Um einen methodischen Apparat zur Gestaltung einer Führungsstruktur zu entwickeln, sind neben den vorhandenen theoretischen Voraussetzungen Kenntnisse über das Wesen der Organisationsgestaltung erforderlich. Organisationsdesign ist die Modellierung eines Unternehmensmanagementsystems, die vor dessen Aufbau oder wesentlichen Veränderungen durchgeführt wird.
Die Abfolge der Aufgaben bei der Umsetzung des Organisationsdesigns ist in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3 Reihenfolge der Aufgaben bei der Umsetzung des Organisationsdesigns

Die organisatorische Grundlage des Managementsystems ist seine Struktur, die die Zusammensetzung der zum Managementsystem gehörenden Einheiten, ihre Unterordnung und Beziehungen, die Form der Einteilung von Managemententscheidungen in Ebenen, also die schiere Anzahl der Managementebenen, bestimmt . Mit anderen Worten: Die Managementstruktur kann als Organisationsform betrachtet werden, innerhalb derer der Managementprozess stattfindet. Daher bestimmt die Gestaltung einer ausreichend wirksamen Struktur ein solches Verhältnis ihrer Elemente, das eine möglichst effiziente und zeitnahe Umsetzung der Anforderungen des Kontrollobjekts ermöglicht.
Die Organisationsmodellierung, die auf einem kybernetischen Modell basiert, das die Verteilung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter auf jede Führungsebene ermöglicht, bietet zahlreiche Möglichkeiten für die Erforschung und Gestaltung der gesamten Führungsstruktur. Dies schafft eine Grundlage für die Konstruktion und Bewertung verschiedener Optionen für die Organisationsstruktur. Die Vorteile der oben genannten Methode sind auf die folgenden Umstände zurückzuführen.
Bei der Anwendung der Methode der Organisationsmodellierung ist es möglich, Probleme zu lösen, zu deren Hauptparametern die direkten Merkmale der Organisationsstruktur gehören, beispielsweise die Aufgabe, Managemententscheidungen nach Ebenen zu gruppieren, die Aufgabe, die Zusammensetzung und Liste von Struktureinheiten zu bilden, Entwicklung einer Dokumentation, die die Aktivitäten der Struktureinheiten und des Systems als Ganzes regelt.
Die Entwicklung der Organisationsmodellierung, die sowohl in wissenschaftlich-theoretischer Planung als auch in praktischer Richtung erfolgt, verleiht dieser Methode einen angewandten Charakter und deckt gleichzeitig verschiedene Aspekte im Zusammenhang mit der Gestaltung einer Führungsstruktur ab: betriebswirtschaftlich, informativ, sozialpsychologisch. Dies ermöglicht uns eine umfassende Betrachtung der Fragestellungen, die der Lösung des Problems im Wege stehen, von der Berechnung quantitativer Parameter bis hin zur organisatorischen Regelung der Abteilungen.
Die Organisationsmodellierung ermöglicht es uns, verschiedene Optionen für die Organisationsstruktur zu berücksichtigen, ohne auf groß angelegte Experimente zurückgreifen zu müssen, deren Umsetzung unter realen Bedingungen ein langfristiger und kostspieliger Prozess ist.
Auf dieser Grundlage kann argumentiert werden, dass die Methode der Organisationsmodellierung die universellste und modernste Methode zur Gestaltung einer Organisationsstruktur und von Entscheidungsprozessen unter modernen Bedingungen ist.
In der Praxis werden bei der Gestaltung eines Managementsystems standardisierte Managementstrukturen mit einer festen Anzahl von Ebenen, der Bezeichnung und Anzahl der Funktionseinheiten etc. zugrunde gelegt. Daher besteht die Hauptaufgabe in der Anfangsphase der Gestaltung einer Organisationsstruktur in der wissenschaftlich fundierten Auswahl eines Standardmanagementschemas, das als theoretisches Modell der Struktur dient. Bei der Lösung dieses Problems analysiert der Manager die Dialektik der Entwicklung von Produktions- und Wirtschaftsorganisationen als Managementgegenstände. Basierend auf den Ergebnissen solcher Studien wurde festgestellt, dass jede Organisation als Verwaltungsgegenstand ein komplexes System ist, das eine klare und zeitnahe Verwaltung erfordert, um die Effizienz aller seiner Elemente zu verbessern. Das Managementsystem, das auf einer linear-funktionalen Struktur basierte, kam damit lange Zeit recht gut zurecht.
Die Entwicklung der Marktbeziehungen und die Vielfalt der organisatorischen und rechtlichen Eigentumsformen von Unternehmen stellen neue, erhöhte Anforderungen an den Unternehmensgegenstand und erweitern gleichzeitig das Aufgabenspektrum, das durch die sich ständig ändernden Ziele des Betriebs bestimmt wird. Eine wirksame Verwaltung hängt direkt von der Effizienz und Aktualität der vom Verwaltungsapparat getroffenen Entscheidungen ab.
Abbildung 4 zeigt die Abfolge der Phasen bei der Gestaltung einer Managementstruktur

Abbildung 4 Abfolge der Phasen beim Entwurf einer Managementstruktur

Eine Matrix-Stab-Struktur kann dies erfolgreich bewältigen, da sie es ermöglicht, das gesamte System als ein einziges Objekt zu verwalten und gleichzeitig unterschiedliche Zielausrichtungen in den Struktureinheiten beizubehalten. Dies drückt seine Universalität aus, da die Matrix-Stab-Struktur alle möglichen Optionen der hierarchischen Unterordnung vereint: linear, thematisch, funktional.
In kleinen Organisationen kann die Matrix-Personal-Struktur in jede der allgemein anerkannten Formen der Managementorganisation umgewandelt werden: Matrix, linienfunktional oder linear.
Die erste Entwurfsphase besteht darin, ein Matrix-Stab-Modell auszuwählen, das als Grundlage für die folgenden Phasen ausführlicher besprochen wird. Damit wird die erste theoretische Prämisse umgesetzt, die als Ergebnis der Vorprojektbefragung identifiziert wurde.
Die zweite Stufe stellt die Verteilung von Managemententscheidungen auf die Ebenen innerhalb der Matrix-Personal-Struktur dar.
In der dritten Stufe erfolgt direkt der Prozess der Gestaltung der Führungsstruktur. Es basiert auf der Untersuchung der Möglichkeiten, die eine oder andere Strukturvariante für das ausgewählte Kontrollobjekt zu entwerfen. Bei der Bildung einer Führungsstruktur sollte man die Zweckmäßigkeit berücksichtigen, eine der folgenden Ebenen darin zu haben: funktional, thematisch oder koordinierend.
Der Abschluss des gesamten Prozesses der Gestaltung einer Managementstruktur ist die Entwicklung von Regelungen für die Organisation. Bei der Umsetzung dieser Phase ist eine umfassende Untersuchung und Ergänzung einer Reihe von Bestimmungen (Dokumenten) erforderlich, die sich an den Anforderungen der Wirtschaftsgesetzgebung orientieren, nämlich: Betriebsordnung, Abteilungsordnung, Stellenbeschreibungen.
Um die Geschäftsordnung eines Unternehmens zu erstellen, ist es notwendig, die Satzung des Unternehmens eingehend zu studieren und sich strikt an die Baugrundsätze zu halten; Produktionsprozesse, Vergütungsformen und -systeme, Umweltanforderungen.
Bei der Entwicklung von Abteilungsordnungen ist zu berücksichtigen, dass dieser Prozess zu den eigenständigen Aufgaben der organisatorischen Regelung des Managementsystems gehört. Von entscheidender Bedeutung sind dabei die Anforderungen an die Etablierung einer ordnungsgemäßen und effektiven Arbeit innerhalb der Abteilung sowie die Notwendigkeit einer klaren Aufteilung von Rechten und Pflichten zwischen den einzelnen Mitarbeitern. Darüber hinaus ist bei der Ausarbeitung der Abteilungsordnung die strikte Einhaltung der geltenden Gesetzgebung erforderlich. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Schaffung einer einheitlichen Standardstruktur, die alle Aspekte der Abteilungstätigkeit abdeckt, da dieses Dokument in gewissem Maße Einfluss auf die Entwicklung von Regelungen zu den Positionen der Abteilungsmitarbeiter, ihren Pflichten, Rechten und Verantwortlichkeiten hat, die ebenfalls streng geregelt werden müssen.
Die in diesem Teil der Studie besprochene Methode zum Aufbau von Organisationsstrukturen ermöglicht die Gestaltung jeder Form des Managements und demonstriert gleichzeitig anschaulich den Prozess der Umwandlung einer Matrix-Stab-Struktur in eine lineare Struktur

Ein Managementsystem ist eine Reihe von Techniken, Methoden und Faktoren, die darauf abzielen, gesetzte Ziele zu erreichen und das Endergebnis zu erzielen. Es handelt sich um ein komplexes System von Elementen (Abb. 1.8.)

In verschiedenen sozialen Systemen ist der Inhalt dieser Elemente unterschiedlich. Die Wurzeln des Verwaltungs- und Befehlssystems der traditionellen Sowjetgesellschaft waren Hierarchien, die „allgemeiner Natur“ waren. Alles hatte eine Art Befehlskette, eine höhere Autorität. Parallel dazu nutzte die Gesellschaft aktiv die „harte“ Kultur als starken Einfluss auf ihre Mitglieder (Ideologie, Parteimitgliedschaft). Das Verwaltungs- und Wirtschaftssystem funktionierte gut und ermöglichte es, die Gesellschaft und einzelne Organisationen „in Schach zu halten“, die von oben gesetzten Ziele unabhängig von den Kosten zu erreichen und äußere Konflikterscheinungen zu unterdrücken.

Andere soziale Systeme haben andere Managementsysteme geschaffen, die ihre eigenen Prinzipien, Methoden und Ziele haben. Alle Blöcke des Steuerungssystems und alle Elemente in den Blöcken sind miteinander verbunden; die Änderung eines Elements setzt mit Sicherheit alle anderen Elemente in Bewegung.

Viele Managementmuster sind universell und funktionieren unter den spezifischen Bedingungen verschiedener Länder. Das Werk beleuchtet genau solche universell anwendbaren Errungenschaften des amerikanischen Managementdenkens.

Der Managementmechanismus umfasst Mission, Ziel, Ziele, Prinzipien, Funktionen und Managementmethoden. Bei einem Handelsunternehmen gilt die Geschäftsführung als Gegenstand der Geschäftsführung.

Ein Handelsunternehmen ist eine Organisation – eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein oder mehrere gemeinsame Ziele zu erreichen. Alle Organisationen auf der Welt werden mit einem bestimmten Zweck und einer bestimmten Mission gegründet.

Die Mission ist das, wofür die Organisation gegründet wurde. Eine Mission hat eine Ziellinie – das ist ein Zeitraum, in dem die Organisation aufhört zu existieren, wenn die Mission abgeschlossen ist.

Reis. 1.8. Komponenten des Steuerungssystems

Basierend auf der Mission wird ein Ziel gebildet.

Das Ziel ist eine Beschreibung des Objekts und seines zukünftigen Zustands, ist die Grundlage für den Managementprozess, liegt jeder Entscheidungsfindung zugrunde und dient als Leitfaden für die Bildung der Finanzkennzahlen des Unternehmens.

Ziele in einer Organisation sind „bestimmte Endzustände oder gewünschte Ergebnisse, die eine Gruppe durch Zusammenarbeit erreichen wollte“.

Die Ziele des Handelsunternehmens sind in Abb. definiert. 1.9. Das allgemeine Ziel eines Handelsunternehmens besteht darin, das optimale Funktionieren des Handelssystems sicherzustellen. Und das bedeutet, das Überleben der Organisation unter schwierigen Bedingungen und ihre Entwicklung zu sichern – die jährliche Steigerung aller Schlüsselindikatoren der Wirtschaftstätigkeit. Das allgemeine Ziel wird durch das Erreichen von Teilzielen erreicht:

Kommerziell, mit dem Ziel, den größtmöglichen Gewinn zu erzielen;

Wirtschaftlich, zielt darauf ab, Aufgaben zu entwickeln und Ergebnisse zu überprüfen;

Sozial, ausgerichtet auf die personelle und soziale Entwicklung des Teams;

Wirtschaftliche Aktivitäten zur materiellen und technischen Unterstützung von Handelsprozessen.

Unterziele sind die Ziele von Abteilungen, also Funktionsbereichen einer Handelsorganisation: einer Handelsgesellschaft, einer Wirtschaftsabteilung und Buchhaltung, einer Personalabteilung und einer Abteilung für allgemeine Angelegenheiten.

Jede Abteilung stellt die Erreichung eines Systems privater Ziele sicher. Der zielgerichtete Managementansatz ermöglicht es Ihnen, das allgemeine Ziel der Organisation durch Unterziele zu erreichen, die durch die Erreichung privater Ziele erreicht werden. Zielmanagement ist ein Prozess, der aus vier unabhängigen Phasen besteht: Entwicklung einer klaren, prägnanten Zielaussage; Entwicklung realistischer Pläne, um diese Ziele zu erreichen; systematische Überwachung und Veränderung der Arbeits- und Ergebnisqualität; Ergreifen von Korrekturmaßnahmen, um geplante Ergebnisse zu erreichen.

Alle Elemente des Ziels sind Aktivitäten, die jährlich aktualisiert werden.

Die Ziele der Organisation sind Stellenbeschreibungen, d.h. vorgeschriebene Arbeit.

Führungsfunktionen spiegeln den Inhalt des Führungsprozesses und die Art der Führungstätigkeit wider.

Reis. 1.9. Gezielter Ansatz zur Organisationsführung

Eine Funktion ist eine besondere Art der Führungstätigkeit, mit deren Hilfe der Führungsgegenstand Einfluss auf den Gegenstand nimmt. Es gibt zwei Gruppen von Funktionen: grundlegende und spezifische. Die Hauptfunktionen sind nicht in den Gründungsdokumenten vorgeschrieben, sondern werden in der Praxis ausgeübt: 1. Planung – Ziele entwickeln, Ergebnisse antizipieren.2. Organisation ist die Organisation der Aktivitäten des Unternehmens, der Personalarbeit und der Außenbeziehungen.3. Motivation bedeutet, das Interesse des Mitarbeiters an der Verbesserung seiner Arbeitsergebnisse sicherzustellen.

4. Kontrolle – über die Aktivitäten der Personal- und Finanzindikatoren. Alle Funktionen sind miteinander verbunden; die Nichterfüllung einer davon führt zu einer Störung des Managementprozesses. Der Funktionsablauf ist ein geschlossener Regelkreis und kann nicht verändert werden (Abb. 1.10).

Reis. 1.10 Führungskreis

Spezifische oder Handels- und Wirtschaftsfunktionen, sie beeinflussen bestimmte Aspekte des Wirtschaftslebens (Verkauf von Waren, Einfluss auf Verbraucher und Bildung der Verbrauchernachfrage, Gewährleistung einer hohen Dienstleistungskultur, Auswahl, Vermittlung und Schulung des Personals, Kauf und Lieferung von Waren, Kontrolle über die Qualität der Ware).

Unternehmensmanagement besteht aus einer Reihe grundlegender und mythischer Managementfunktionen; dies ist der funktionale Managementansatz.

Im Laufe seiner Geschichte wurde der Managementgedanke durch verschiedene Theorien bereichert und stellt heute eine Verschmelzung verschiedener Ansätze (Managementprinzipien) dar, die ein Manager berücksichtigen muss:

Ein Prinzip ist eine grundlegende Wahrheit, die die Beziehungen zwischen verschiedenen Größen erklärt. Das Führungsprinzip ist die Grundidee des Verhaltensmusters und der Verhaltensregeln einer Führungskraft bei der Ausübung von Führungsaufgaben.

1. Arbeitsteilung – Spezialisierung, die als wirksam zur Erreichung eines bestimmten Ziels und zur Arbeitsverteilung angesehen wird.

2. Macht und Verantwortung – Eine Person, die die Macht selbst in die Hand genommen hat, muss gegenüber dem Personal für ihre Führung verantwortlich sein.

3. Disziplin – Einhaltung vertraglicher Vereinbarungen (Zeitplan, Arbeitsplan, Fristen, Zahlungshöhe).

4. Einheit des Befehls.

5. Einheit der Führung – Abteilungsleiter müssen das Management unterstützen und mit den Untergebenen kommunizieren.

6. Unterordnung persönlicher Interessen unter öffentliche.

7 Die Belohnung muss angemessen und nicht anstößig sein.

8. Zentralisierung – Während einer Krisenphase eines Unternehmens sollte die gesamte Macht bei den TOP-Managern konzentriert sein; während einer Wohlstandsphase ist die Macht dezentralisiert.

9. Skalare Kette von Chefs – es sollten so viele davon vorhanden sein, wie für ein effektives Management erforderlich sind.

10. Ordnung – jeder und alles in der Organisation sollte an seinem Platz sein.

11. Loyalität (Fairness) – Der Einsatz der Mitarbeiter muss durch eine freundliche und faire Behandlung durch die Verwaltung belohnt werden.

12. Stabilität der Betriebszugehörigkeit – übermäßige Personalfluktuation ist Ursache und Folge von schlechtem Management und Finanzbetrug durch das Management.

13. Initiative – Der Manager muss persönliche Eitelkeit opfern, damit seine Untergebenen die Möglichkeit haben, persönliche Initiative zu zeigen.

14. Unternehmensgeist – Engagement für die Ideen der Organisation und Stolz auf die Organisation.

Im Management verwendete Methoden:

1. Wirtschaft und Mathematik.

2. Organisations-, Vertriebs- und Rechtsakte (Rechtsakte, Normen, Anweisungen zur Regelung der Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationsbeziehungen).

3. Soziale und psychologische (Motivationsmethoden).

Darüber hinaus nutzt der Manager in seiner Arbeit zahlreiche Tools und Methoden zur Planung, Entscheidungsfindung und Prognose.

Die Struktur einer Organisation ist die logische Beziehung zwischen Führungsebenen und funktionalen Verantwortlichkeiten.

Der Manager steht vor der Aufgabe, die Struktur auszuwählen, die den Zielen und Vorgaben der Organisation am besten entspricht.

Grundlage der linear-funktionalen Struktur ist das „Mine“-Konstruktionsprinzip und die Spezialisierung des Führungspersonals entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal etc.). Für jedes Subsystem wird eine Hierarchie von Diensten („mein“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (Abb. 1.11).

Abb. 1.11 Linear-funktionale Führungsstruktur

Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen charakterisieren. Zum Beispiel die Arbeit von Diensten, die die Produktion verwalten – Indikatoren für die Einhaltung des Produktionsplans, Ressourcenkosten, Arbeitsproduktivität, Qualität und Nutzung der Produktionskapazität. Zur Bewertung von Personalmanagementdiensten werden Parameter wie Personalfluktuation, Arbeitsdisziplin und andere herangezogen. Dementsprechend wird ein Motivations- und Belohnungssystem für die Mitarbeiter aufgebaut, das sich in erster Linie auf die Erzielung hoher Leistungen jedes einzelnen Dienstes konzentriert. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der gesamten Organisation) sozusagen zweitrangig, da davon ausgegangen wird, dass alle Dienste in gewissem Maße darauf hinarbeiten, es zu erreichen.

Für einen anschaulicheren Vergleich stellen wir die Vor- und Nachteile einer solchen Struktur dar, gruppiert in Tabelle 1.2.

Tabelle 1.2

Vor- und Nachteile einer linearen Führungsstruktur

Vorteile einer linearen Struktur

Nachteile einer linearen Struktur

· ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen;

· Mangel an Verbindungen zu strategischen Planungsfragen;

· ein klares System einheitlicher Befehle – ein Manager konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben

klare Verantwortung

· schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

· In der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Umsatz“) gegenüber strategischen

· Neigung zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern

geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen

· Die Kriterien für die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind unterschiedlich

· Die Tendenz, die Bewertung der Wirksamkeit und Qualität der Arbeit von Abteilungen zu formalisieren, führt in der Regel zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit

· eine große Anzahl von „Managementebenen“ zwischen den Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;

· Überlastung der Top-Manager;

· zunehmende Abhängigkeit der Leistung der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Führungskräfte

Klassische linear-funktionale Strukturen sind derzeit nur für kleine und teilweise mittelständische Unternehmen typisch. Sie werden selten auf der Ebene transnationaler Konzerne eingesetzt, häufiger auf der Ebene ihrer Geschäftsbereiche im Ausland. Für große Unternehmen hat sich der bereichsorientierte Ansatz zum Aufbau organisatorischer Führungsstrukturen durchgesetzt.

Divisionale (Abteilungs-)Managementstrukturen (vom englischen Wort „division“ – Abteilung, Abteilung eines Unternehmens) sind die fortschrittlichste Art hierarchischer Organisationsstrukturen und werden manchmal sogar als Kreuzung zwischen bürokratischen (mechanistischen) und adaptiven Strukturen angesehen.

Divisionsstrukturen sind Strukturen, die auf der Zuordnung großer autonomer Produktions- und Wirtschaftseinheiten (Abteilungen, Divisionen) und den entsprechenden Führungsebenen basieren, diesen Einheiten betriebliche und produktionstechnische Eigenständigkeit gewähren und die Verantwortung für die Erzielung von Gewinnen auf diese Ebene übertragen

Eine Abteilung (Abteilung) ist eine organisatorische Warenmarkteinheit, die über die erforderlichen Funktionseinheiten verfügt. Der Abteilung wird die Verantwortung für die Produktion und Vermarktung bestimmter Produkte sowie die Erzielung von Gewinnen übertragen, wodurch die Führungskräfte der oberen Unternehmensebene für die Lösung strategischer Probleme frei werden. Folglich zeichnen sich Divisionsstrukturen durch eine Kombination aus zentraler strategischer Planung in den oberen Führungsebenen und dezentralen Aktivitäten von Abteilungen aus, auf deren Ebene die operative Führung erfolgt und die für die Erzielung von Gewinnen verantwortlich sind.

In Projekt- und Matrixorganisationen werden der permanenten Struktur der Organisation eigens geschaffene, temporäre Strukturen überlagert. Die daraus resultierende Auferlegung von Befugnissen führt manchmal zu Machtkämpfen, Konformität bei der Entwicklung von Gruppenentscheidungen und übermäßigen Kosten.

Konglomerate bestehen aus einem Hauptunternehmen und Tochtergesellschaften, die als separate Wirtschaftszentren betrachtet werden.

Viele große Organisationen verwenden eine komplexe Verbundstruktur bestehend aus Strukturen unterschiedlicher Art. Die Struktur ist ein System von Organen. Ein System ist eine Einheit, die aus miteinander verbundenen Teilen (in einer Organisation - einer Abteilung) besteht, von denen jeder etwas Besonderes zu den einzigartigen Eigenschaften des Ganzen beiträgt.

Abb.1.12. Divisionale Führungsstruktur

Zum Abschluss der Betrachtung der Managementstruktur muss auf die zunehmende Rolle technischer Mittel hingewiesen werden. Durch die Zunahme des Arbeitsvolumens und die Konsolidierung von Organisationen werden sie zu einem integralen Bestandteil der Führungsstruktur. Die Einführung automatisierter Kontrollsysteme (ACS) ermöglicht es, die Arbeit der Unternehmensmitarbeiter zu erleichtern, die Geschwindigkeit der Verarbeitung neu empfangener Informationen zu erhöhen und auch etwaige Störungen bei der Übertragung zu beseitigen.

Jeder Manager steht vor der Aufgabe, auf der Grundlage seines Unternehmens umfassendere automatisierte Kontrollsysteme zu implementieren, die nicht nur die innerhalb der Organisation durchgeführten Prozesse beschleunigen, sondern auch die Marktbedingungen schneller untersuchen und sofort auf Veränderungen im Umfeld reagieren .

Management wird als Prozess betrachtet, da die Arbeit zur Erreichung von Zielen mit Hilfe anderer keine einmalige Aktion ist, sondern eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Aktionen. Diese Aktionen, von denen jede ein Prozess ist, sind für den Erfolg des Unternehmens sehr wichtig Organisation. Sie werden Managementfunktionen genannt. Jede Managementfunktion ist ebenfalls ein Prozess, da sie ebenfalls aus einer Reihe miteinander verbundener Aktionen besteht. Der Managementprozess ist die Summe aller Funktionen.

Die vier Managementfunktionen sind Planung, Organisation; Motivation und Kontrolle haben gemeinsame Merkmale: Kommunikation und Entscheidungsfindung.

Somit beginnt der Managementprozess mit dem Kommunikationsprozess. Dies ist von entscheidender Bedeutung, da Kommunikation der Prozess des Austauschs von Informationen und ihrer semantischen Bedeutung zwischen zwei oder mehr Subjekten ist. Themen können Einzelpersonen, Gruppen oder sogar ganze Organisationen sein. Kommunikation ist nicht nur die Übermittlung von Informationen, sondern auch die Art und Weise, wie diese kommuniziert wird.

Eine effektive zwischenmenschliche Kommunikation ist aus mehreren Gründen sehr wichtig für den Erfolg im Management.

Erstens basiert die Lösung vieler Managementprobleme auf der direkten Interaktion von Menschen im Rahmen verschiedener Veranstaltungen.

Zweitens ist zwischenmenschliche Kommunikation vielleicht der beste Weg, um Probleme zu diskutieren und zu lösen, die von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit geprägt sind.

Eine eingehende Untersuchung der zwischenmenschlichen Kommunikation erfordert, sie als einen Prozess zu betrachten, der aus Etappen und Phasen besteht. Die Bedeutung der Rolle und des Inhalts jeder Phase ermöglicht es Ihnen, den Prozess als Ganzes effektiver zu verwalten. Gerade bei kaufmännischen Tätigkeiten ist die Kommunikation zwischen den Abteilungen wichtig. Um beispielsweise Waren einzukaufen und den Lagerbestand zu verwalten, werden Informationen aus der Planungsabteilung, von Lagervermarktern, Daten zum Warenverkauf und Buchhaltungsdaten benötigt.

Damit eine Organisation reibungslos funktioniert, muss eine Führungskraft aus mehreren alternativen Möglichkeiten eine Reihe richtiger Entscheidungen treffen. Die Wahl einer der Alternativen ist eine Entscheidung. Daher ist Entscheidungsfindung die Wahl, wie und was geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden soll. Dies stellt im weitesten Sinne den Hauptinhalt der Tätigkeit von Führungskräften dar. Der Zusammenhang zwischen Entscheidung und Kommunikation ist folgender: Eine Grundvoraussetzung für eine wirksame, objektive Entscheidung oder auch nur für das Verständnis des wahren Ausmaßes eines Problems ist die Verfügbarkeit angemessener und genauer Informationen. Neue oder komplexe Situationen erfordern programmierte Entscheidungen. In diesem Fall wählt die Führungskraft ein Entscheidungsverfahren. Entscheidungen können mithilfe von Intuition, Urteilsvermögen und rationaler Problemlösung getroffen werden. Phasen der rationalen Problemlösung – Diagnose, Formulierung von Einschränkungen und Entscheidungskriterien, Identifizierung von Alternativen, deren Bewertung, endgültige Wahl. Der Prozess ist erst dann abgeschlossen, wenn das Feedbacksystem zeigt, dass die Wahl das Problem tatsächlich gelöst hat.

Organisation des Managementprozesses Damit das Unternehmen sein Ziel erreichen kann, ist es notwendig, eine Strategie zu wählen (Strategie ist eine Reihe von Regeln für die Entscheidungsfindung, die die Organisation bei ihren Aktivitäten leiten). Es lassen sich vier Gruppen von Regeln unterscheiden:

1) Regeln zur Bewertung der Ergebnisse der Aktivitäten eines Unternehmens in der Gegenwart und in der Zukunft (qualitativ – eine Richtlinie, quantitativ – eine Aufgabe);

2) die Regeln, nach denen die Beziehung des Unternehmens zu seiner externen Umgebung gestaltet wird und die für das Handelsunternehmen bestimmen: Von wem, in welcher Menge und in welchem Sortiment das Unternehmen Waren kauft, was der Verbraucher dieses Produkts sein wird (Zielmarkt) , wie der Verkauf dieses Produkts organisiert und beworben werden sollte. Dieses Regelwerk nennt man Geschäftsstrategie.

3) die Regeln, nach denen Beziehungen innerhalb der Organisation aufgebaut werden; sie werden oft als Organisationsstrategie bezeichnet.

4) die Regeln, nach denen das Unternehmen seine täglichen Aktivitäten ausführt, sogenannte grundlegende Betriebstechniken.

Managementtechnologie ist die Kombination aus Fähigkeiten, Ausrüstung, Infrastruktur, Werkzeugen und relevantem technischem Wissen, die zur Umsetzung von Veränderungen erforderlich sind.

Die Aufgaben, die jedem Beamten in Organisation und Technik übertragen werden, hängen eng zusammen. Mithilfe einer speziellen Technologie wird das am Eingang empfangene Material in die am Ausgang erhaltene Form umgewandelt. Die wichtigste Komponente der Technologie ist der Prozess, die Methode, mit der Transformationen stattfinden, sowie die Komponente der Technologie – Technologie: Maschinen, Mechanismen, Ausrüstung.

Die Leitung der Organisation obliegt dem Geschäftsführer. Er muss die Kunst des Managements beherrschen: ein aktiver, proaktiver, kreativer Mensch sein und unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation handeln.

Die Kreativität eines Führers manifestiert sich in der Fähigkeit, immer neue Möglichkeiten zur Verbesserung der Situation zu finden; er muss in der Lage sein, die Aussicht auf einen wünschenswerteren Zustand zu zeichnen, den, in dem er sich gerade befindet.

Die Aufgabe der Führungskunst besteht gerade darin, solche Perspektiven zu „zeichnen“ und so Untergebene für deren Umsetzung zu begeistern.

Um ein effektiver Manager zu sein, muss ein Manager eine Führungspersönlichkeit sein. Führung ist das Mittel, mit dem eine Führungskraft das Verhalten von Menschen beeinflusst und sie zu einem bestimmten Verhalten veranlasst.

Der Führungsstil hängt von der Persönlichkeit der Führungskraft und der konkreten Situation ab. Die Situation (externe Variablen) beeinflusst das gesamte Managementsystem.

Handel ist eine Geschäftstätigkeit, die darauf abzielt, durch den Kauf und Verkauf von Waren und die Erbringung damit verbundener Dienstleistungen für Kunden eine Vermittlerfunktion zwischen dem Produzenten und dem Verbraucher auszuüben, um einen Gewinn zu erzielen. Daher ist es bei der Betrachtung der Organisation kommerzieller Aktivitäten in einem Unternehmen zunächst notwendig, das Hauptelement dieser Aktivität hervorzuheben, da ihre Untersuchung es uns ermöglichen wird, die Logik der Entwicklung und Verwaltung des gesamten Objekts als integralen Bestandteil davon zu verstehen System. Ein solcher Hauptgegenstand der gewerblichen Tätigkeit kann als Handelsunternehmen angesehen werden.

Am gebräuchlichsten sind die folgenden beiden Definitionen eines Handelsunternehmens; die erste Definition besagt, dass ein Handelsunternehmen ein Immobilienkomplex ist, der von einer Organisation für den Kauf und Verkauf von Waren und die Erbringung von Handelsdienstleistungen genutzt wird. Zweite Definition: Ein Handelsunternehmen ist eine territorial isolierte, administrativ unabhängige Organisationseinheit, die die Hauptfunktionen des Handels unmittelbar wahrnimmt.

Diese beiden Definitionen ergänzen einander, weil sie es nicht tun

spricht über das Hauptziel eines Handelsunternehmens, das in erster Linie darin besteht, die Bedürfnisse der Verbraucher zu befriedigen und Gewinne zu erwirtschaften.

Auf der Grundlage des oben Gesagten können wir daher Folgendes sagen

Definition: Ein Handelsunternehmen ist das primäre Handelsglied, seine unabhängige wirtschaftliche Einheit, die für den Kauf, die Lagerung, den Verkauf von Waren und die Erbringung verschiedener Arten damit verbundener Dienstleistungen gegründet wurde, um den Marktbedürfnissen gerecht zu werden und Gewinne zu erzielen.

Die Hauptfunktion des Handels besteht darin, den Warenverkehr und seine Förderung vom Hersteller bis zum Endverbraucher sicherzustellen.

Ein Handelsunternehmen übernimmt die verantwortungsvolle Aufgabe, diese Funktion wahrzunehmen, daher hängen die Effizienz des Handels, die Effizienz und die qualitativ hochwertige Lieferung der Waren an den Käufer von der richtigen Organisation des Handels und des technologischen Prozesses ab.

Gleichzeitig sind die Hauptkriterien für den Erfolg der Aufgabenerfüllung ein breites Warenangebot, angemessene Qualität, ein hohes Maß an Kundenservice, geringste Zeit- und Arbeitskosten bei gleichzeitiger Erzielung eines hohen wirtschaftlichen Niveaus des Handels Unternehmen.

Die Effizienz der gesamten Geschäftstätigkeit hängt von einer gut geplanten und strukturierten Managementstruktur eines Unternehmens ab. Es gibt mehrere gängige Arten von Unternehmensstrukturen:

Linear;

Funktionell;

Linear-funktional;

Linienpersonal;

Divisional;

Matrix.

Kleine Handelsorganisationen implementieren in der Regel eine lineare Struktur, die eine Machtverteilung von oben nach unten impliziert (Abb. 5). Ein durchschnittliches Handelsunternehmen verwendet häufig eine funktionale Struktur, die die Aufteilung des Managements in separate Funktionen impliziert – Finanzen, Personal, Marketing usw. - Hier gibt es vertikale und interebene Verbindungen.

Reis. 5. Lineare Führungsstruktur der Organisation

Bei einer funktionalen Führungsstruktur ist eine Handelsorganisation in Elemente gegliedert, die jeweils eine spezifische Funktion und Aufgabe haben (Abb. 6).

Reis. 6. Funktionale Managementstruktur

Es ist typisch für Organisationen mit einem kleinen Warensortiment und stabilen äußeren Bedingungen. Hier gibt es eine Vertikale: Manager – Funktionsmanager (Vertrieb, Marketing, Finanzen) – Leistungsträger. Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur: Vertiefung der Spezialisierung, Verbesserung der Qualität von Führungsentscheidungen; Fähigkeit, vielseitige und multidisziplinäre Aktivitäten zu verwalten. Nachteile: mangelnde Flexibilität; schlechte Koordinierung der Maßnahmen der Funktionsabteilungen; geringe Geschwindigkeit bei Managemententscheidungen; mangelnde Verantwortung der Funktionsmanager für das Endergebnis des Unternehmens, da die Funktionen des Managers verschwommen sind.

Auch in mittelständischen Unternehmen kommt die linear-funktionale Struktur zum Einsatz, bei der der Managementprozess in Hauptfunktionen gegliedert ist, die eine Hierarchie verschiedener Leistungen im gesamten Unternehmen bilden (Abb. 7).

Reis. 7. Linear-funktionale Führungsstruktur der Organisation

Die Organisationsstruktur des Linienpersonals besteht aus der Schaffung einer Zentrale – einer Informations- und Analyseabteilung, die die Funktion hat, Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens zu sammeln und zu analysieren, die Geschäftsleitung des Unternehmens zu überwachen, zu beraten und zu informieren (Abb. 8).

Organisationsstruktur des Linienpersonals wird normalerweise von umgewandelt lineare Struktur während du wächst Diese Arbeitsorganisation ermöglicht es der Unternehmensleitung, sich deutlich von sekundären Führungsfunktionen zu befreien. Es entsteht eine Gruppe von Arbeitern, die den Darstellern nicht direkt Befehle erteilen, sondern beratend tätig werden.

Sie unterstützen die operative Arbeit und bereiten Managemententscheidungen vor.

Gleichzeitig führt die zunehmende Komplexität der zu entwickelnden Lösungen und das damit verbundene Arbeitsvolumen dazu, dass sich zwischen den nicht mehr streng linearen Gliedern der Organisationsstruktur und dem Personal kombinierte Beziehungen ergeben.

Reis. 8. Linear – Personalführungsstruktur der Organisation

Große Handelsunternehmen verwenden häufig eine Divisionsstruktur, bei der die Organisation nach Produkttyp, Endverbrauchergruppe oder geografischem Standort in Elemente unterteilt ist (Abb. 9).

Eine wichtige Eigenschaft abteilungsbezogener Handelsstrukturen ist die Bildung eines eigenen funktionalen Führungsapparats innerhalb jeder Abteilung, der in mehr oder weniger enger Wechselwirkung mit der zentralen Zentrale und dem funktionalen Apparat steht. In diesem Fall entstehen Voraussetzungen für die Entlastung von Führungskräften, indem sie von der Lösung aktueller Probleme befreit werden. Das dezentrale Managementsystem gewährleistet eine hohe Effizienz innerhalb der einzelnen Abteilungen. Nachteile: erhöhte Kosten für das Führungspersonal; Komplexität der Informationsverbindungen.

Abteilungen können nach mehreren Merkmalen unterschieden werden, die gleichnamige Strukturen bilden, nämlich:

Lebensmittelgeschäft. Abteilungen werden nach Produkttyp erstellt. Gekennzeichnet durch Polyzentrizität. Die Befugnis zum Kauf und Verkauf dieses Produkts wird auf einen Manager übertragen. Der Nachteil ist die Duplizierung von Funktionen. Diese Struktur eignet sich wirksam zur Förderung neuer Produkttypen. Es gibt vertikale und horizontale Verbindungen;

Reis. 9. Divisionale Führungsstruktur der Organisation

Regionale Struktur. Am Standort von Unternehmensbereichen werden Abteilungen gebildet. Insbesondere wenn das Unternehmen international tätig ist. Zum Beispiel Coca-Cola, Pepsi. Effektiv für die geografische Erweiterung von Marktgebieten;

Kundenorientierte Organisationsstruktur. Es werden Abteilungen für bestimmte Verbrauchergruppen gebildet. Wirksam bei der Deckung der Nachfrage.

Die Matrixstruktur des Unternehmens kombiniert horizontale Kommunikationslinien mit vertikalen linearen und funktionalen (Abb. 10).

Bei dieser Struktur eines Handelsunternehmens werden zur Durchführung bestimmter Projekte und Arbeiten spezielle Hauptquartiere organisiert, deren Leiter den Arbeitsfortschritt steuern, die Reihenfolge und Zusammensetzung der notwendigen Arbeiten festlegen.

Reis. 10. Matrix-Managementstruktur der Organisation

Die Matrix-Managementstruktur entsteht am häufigsten im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Tempo der Produkterneuerung zu beschleunigen, daher werden die Ressourcen und Mitarbeiter anderer Abteilungen in doppelter Unterordnung auf den Gruppenleiter übertragen. Dadurch wird Flexibilität bei der Personalverteilung und eine effektive Umsetzung von Projekten erreicht. Die Nachteile sind die Komplexität der Struktur und das Auftreten von Konflikten.

Im Laufe seiner Entwicklung kann ein Handelsunternehmen verschiedene Systeme der Managementorganisation nutzen, sich an neue interne und externe Bedingungen anpassen und seine Struktur schrittweise in die für bestimmte Bedingungen am besten geeignete Form bringen.

Daher muss das Managementsystem (Organisation) eines Handelsunternehmens die Hauptfunktion des Handels sicherstellen – den Warenumlauf und deren Förderung vom Hersteller bis zum Endverbraucher. Die Effizienz der gesamten Geschäftstätigkeit hängt von einer gut geplanten und strukturierten Managementstruktur eines Unternehmens ab. Es gibt mehrere gängige Strukturtypen eines Handelsunternehmens: linear; funktional; linear-funktional; Linienstab; abteilungsweise; Matrix In verschiedenen Phasen seiner Entwicklung kann ein Handelsunternehmen verschiedene Systeme der Managementorganisation anwenden, sich an neue interne und externe Bedingungen anpassen und seine Struktur schrittweise in die für bestimmte Bedingungen am besten geeignete Form bringen.

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Vertikale Arbeitsteilung. Da die Arbeit in einer Organisation in Einzelteile unterteilt ist, muss jemand die Arbeit der Gruppe koordinieren, damit sie erfolgreich ist. Dabei steht die Trennung von Führungsfunktionen im Vordergrund, deren Kern die gezielte Koordination und Integration der Aktivitäten aller Elemente der Organisation ist. Jemand muss die Verantwortung eines Kapitäns übernehmen, um die Verantwortlichkeiten der Untergebenen festzulegen, alle Strukturen und Verbindungen der Organisation zu planen, zu organisieren, zu koordinieren und zu kontrollieren. Bei einer solchen Arbeit gibt es immer zwei Momente: intellektuell (Entscheidungen vorbereiten und treffen) und willentlich (umsetzen). In einem größeren Plan erfolgt die vertikale Arbeitsteilung in folgende Richtungen:

Allgemeine Leitung – Entwicklung und Umsetzung der wichtigsten, vielversprechenden Tätigkeitsrichtungen der Organisation.

Technologiemanagement – Entwicklung und Implementierung fortschrittlicher Technologien.

Wirtschaftsmanagement – strategische und taktische Planung, Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation, Einführung der Kostenrechnung und Sicherstellung ihres profitablen Betriebs.

Betriebsführung – Erstellung und Übermittlung von Betriebsplänen an Mikroteams und einzelne Künstler, Zuweisung von Künstlern zu Arbeitsplätzen, Einweisung in sie, Organisation einer systematischen Überwachung des Fortschritts und der Menge des Produktionsprozesses.

Personalmanagement – Auswahl, Platzierung und Entwicklung der Arbeitsressourcen der Organisation.

Somit gibt es zwei interne Formen der Arbeitsteilung in einer Organisation. Die erste ist die Arbeitsteilung in Komponenten, die Teile der Gesamttätigkeit ausmachen, d. h. horizontale Arbeitsteilung. Die zweite, sogenannte Vertikale, trennt die Arbeit der Koordinierung von Aktionen von den Aktionen selbst. Die Tätigkeit, die Arbeit anderer Menschen zu koordinieren, ist die Essenz des Managements.

Es wird angenommen, dass die Wirksamkeit der Arbeit in einer Organisation durch den Grad und den Entwicklungsstand der vertikalen Arbeitsteilung bestimmt wird. Im Wesentlichen geht es darum, die Arbeit von Managern zu organisieren, um die Aktivitäten von Struktureinheiten und Leistungsträgern zu koordinieren. Abhängig von den Funktionen, die im Prozess der Führung einer Organisation ausgeübt werden, werden unterschieden:

Manager (die höchste Führungsebene, die die Arbeit der unteren Ebenen leitet und koordiniert und auf der Entscheidungen über die wichtigsten Fragen der Aktivitäten der Organisation getroffen werden).

Spezialisten (führen die Funktionen der Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen aus und kombinieren Management- und Ausführungsfunktionen).

Hilfspersonal (technische Leistungsträger, die Informationsdienste für den Verwaltungsapparat bereitstellen).

Nach diesem Kriterium können Führungskräfte höheren, mittleren und niedrigeren Ebenen angehören (Abb. 1.7).

Reis. 1.7. Managementebenen

Die Aktivitäten einer Organisation werden dadurch bestimmt, inwieweit sie zur Erreichung der von den Menschen gesetzten Ziele beiträgt und gleichzeitig Kosten und verschiedene Arten von nachteiligen Folgen reduziert. Als notwendige Voraussetzungen für solche Tätigkeiten gelten: das Vorhandensein einer optimalen Anzahl entsprechend ausgebildeter Mitarbeiter; Klarheit und Rationalität der Verteilung spezifischer Funktionen zwischen ihnen entsprechend den jeweiligen Aufgaben; Flexibilität; inneres Gleichgewicht und Gleichgewicht mit der Umwelt; Technologieoptimierung; Kontinuität des Betriebs.

Handelsunternehmensmanagementsystem

Der Managementmechanismus umfasst Mission, Ziel, Ziele, Prinzipien, Funktionen und Managementmethoden. Bei einem Handelsunternehmen gilt die Geschäftsführung als Gegenstand der Geschäftsführung.

Reis. 1.8. Komponenten des Steuerungssystems

Basierend auf der Mission wird ein Ziel gebildet.

Ziele in einer Organisation sind „bestimmte Endzustände oder gewünschte Ergebnisse, die eine Gruppe durch Zusammenarbeit erreichen wollte“.

Kommerziell, mit dem Ziel, den größtmöglichen Gewinn zu erzielen;

Wirtschaftlich, zielt darauf ab, Aufgaben zu entwickeln und Ergebnisse zu überprüfen;

Sozial, ausgerichtet auf die personelle und soziale Entwicklung des Teams;

Wirtschaftliche Aktivitäten zur materiellen und technischen Unterstützung von Handelsprozessen.

1. Methoden zur Führung eines Handelsunternehmens

Die Verwaltung kommerzieller Aktivitäten kann nicht vom Managementsystem eines Handelsunternehmens getrennt werden, das auch Funktionen im Zusammenhang mit technologischen, wirtschaftlichen und finanziellen Aktivitäten wahrnimmt. Folglich ist es beim Aufbau einer Struktur zur Verwaltung kommerzieller Aktivitäten notwendig, das Zusammenspiel und die Unterordnung aller Bestandteile zu berücksichtigen, die ein integrales System zur Verwaltung eines Handelsunternehmens bilden.

Managementmethoden sind Möglichkeiten zur Einflussnahme auf die Steuerung kaufmännischer Prozesse und Aktivitäten. Sie sind in administrative, organisatorische, wirtschaftliche und rechtliche unterteilt.

Die Verwaltungsmethoden richten sich nach dem Tätigkeitsbereich und den spezifischen Bedingungen des Handelsunternehmens. Es ist auch notwendig, alternative Managementoptionen zu berücksichtigen, deren Auswahl und Umsetzung durch die Vorhersehbarkeit der Zielergebnisse des Unternehmens bestimmt wird. Dabei ist zu beachten, dass die hierarchische Struktur des Managementsystems und der Inhalt der Managementfunktionen maßgeblich von den Positionen der Geschäftsführung des Handelsunternehmens abhängen. Hier sind verschiedene Kompromisslösungen möglich.

Organisationsmethoden basieren auf organisatorischer, organisationsadministrativer, organisationsmethodischer und regulatorischer Unterstützung. Sie enthalten regulatorische Anforderungen organisatorischer und methodischer Art, Verwaltungs-, Lehr- und Regulierungsmaterialien, die Voraussetzungen für die Gestaltung von Managemententscheidungen sind. Mit der Entwicklung der Marktbeziehungen wird die Rolle organisatorischer Methoden zur Regulierung der Auswirkungen auf die Verwaltung kommerzieller Aktivitäten zunehmen.

Ökonomische Methoden basieren in ihrer Definition auf dem Kurs und der wirtschaftlichen Strategie eines Handelsunternehmens, seinen potenziellen Ressourcen und der wirtschaftlichen Situation des Marktes. Die Gesamtheit der wirtschaftlichen Elemente ist der Ausgangspunkt für die Steuerung der kommerziellen Aktivitäten eines Unternehmens. Die Auswirkungen ökonomischer Methoden werden durch das umgebende wirtschaftliche Umfeld bestimmt.

Juristische Methoden konzentrieren sich auf die Nutzung eines Rechtsmechanismus, der auf verabschiedeten Rechts- und Gesetzgebungsakten, einschlägigen Normen und Vorschriften basiert. Juristische Methoden bestehen in der rechtlichen Regelung kaufmännischer Abläufe unter Berücksichtigung der Zielsetzungen eines Handelsunternehmens.

Die oben genannten Steuerungsmethoden schließen sich nicht gegenseitig aus und werden im Zusammenspiel implementiert. Ihre Kombination hängt von den spezifischen Betriebsbedingungen des Handelsunternehmens und dem Marktumfeld ab.

2. Management von Arbeitsanreizen im Handel

Im Rahmen des Übergangs zur Marktwirtschaft durchläuft das Arbeitsanreizmanagementsystem einen erheblichen Wandel. Im Wesentlichen soll dieses System einen neuen Motivationsmechanismus für die Arbeitskräfte des Personals in Handelsunternehmen aller Eigentumsformen sowie organisatorischer und rechtlicher Tätigkeitsformen schaffen.

Das Hauptziel des Arbeitsanreizmanagements besteht darin, ein Wachstum des Personaleinkommens und eine Differenzierung ihrer Zahlungen entsprechend dem Arbeitsbeitrag der einzelnen Mitarbeiter zum Gesamtergebnis des Handelsunternehmens sicherzustellen.

Das Arbeitsanreizmanagement umfasst mehrere Arbeitsschritte:

1. Die Wahl der Lohnformen und -systeme stellt die erste Phase der Organisation von Arbeitsanreizen für das Personal dar. Handelsunternehmen nutzen zwei Formen der Vergütung: Zeit- und Stücklohn. Bei der zeitbasierten Form wird dem Arbeitnehmer der Lohn zu seinem Tarifsatz bzw. Gehalt für die tatsächlich geleistete Zeit gutgeschrieben. Das Akkordformular stellt eine Vergütung in Abhängigkeit von der geleisteten Arbeit zu vorgegebenen Akkordsätzen dar.

2. Der Aufbau eines Tariflohnsystems in einem Unternehmen ist ein wichtiger Schritt bei der Organisation von Arbeitsanreizen in jenen Handelsunternehmen, die Arbeitnehmer unterschiedlicher Qualifikation beschäftigen und in denen erhebliche Unterschiede in der Komplexität der geleisteten Arbeit bestehen. Ausländische Erfahrungen zeigen, dass das Tariflohnsystem von allen großen Handelsunternehmen entwickelt und angewendet wurde. Die Prinzipien seiner Konstruktion unterscheiden sich jedoch erheblich. Die europäische Praxis des Aufbaus eines Tariflohnsystems in Handelsunternehmen basiert auf dem Prinzip der Differenzierung der Gehälter (Sätze) je nach Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer; Amerikaner - zur Komplexität der geleisteten Arbeit; Japanisch - über die Betriebszugehörigkeit in diesem Unternehmen.

Die sogenannten „flexiblen Tarifsysteme“, die auf dem in Handelsbetrieben für Arbeitnehmer mit der niedrigsten Qualifikation festgelegten Mindestlohnniveau basieren (dieser kann über dem staatlich festgelegten Mindestlohn liegen), könnten in unserer Praxis eine gewisse Verbreitung finden . ein System von Koeffizienten zur Erhöhung der tarifmäßig gezahlten Löhne mit zunehmender Qualifikation des Arbeitnehmers (ein solches System von Qualifikationskoeffizienten kann dem staatlichen Tarifsystem entlehnt oder von einem Handelsunternehmen unabhängig entwickelt werden). Beim Aufbau eines Tarifsystems in Handelsunternehmen ist zu berücksichtigen, dass Tarifgehälter und Tarife nicht auf den Höchstbetrag begrenzt sind.

3. Der Aufbau eines Systems zur zusätzlichen Förderung bestimmter Aspekte der Arbeitstätigkeit der Arbeitnehmer soll die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter stärken. Dieses System verwendet verschiedene Formen – Prämien für aktuelle Ergebnisse der Wirtschaftstätigkeit; Zuschläge und mehr; verschiedene einmalige Anreize für Arbeitsergebnisse; Bonuszahlungen auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse des Jahres und andere (Sozialzahlungen an das Personal in ihren verschiedenen Formen sind in diesem System nicht enthalten, da sie nicht mit Arbeitsanreizen zusammenhängen).

Jedes Bonussystem beinhaltet als Pflichtelemente:

b Bonusindikatoren; Bonusbedingungen;

b Höhe und Umfang der Boni;

b Kreis der Mitarbeiter, die Prämien erhalten.

Bonusindikatoren, für die wir Anreizzahlungen erhalten, sind die Grundlage für den Aufbau eines Bonussystems. Sie erscheinen in Form spezifischer Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Handelsunternehmens und charakterisieren die Arbeit eines einzelnen Künstlers, einer Gruppe von Künstlern oder des gesamten Personals. Die Wahl der Bonusindikatoren setzt die Einhaltung bestimmter Bedingungen voraus, von denen letztlich die Wirksamkeit des Bonussystems abhängt. Erstens müssen Bonusindikatoren konkret, klar formuliert, unterschiedliche Interpretationen ausschließend und für die Mitarbeiter vollständig verständlich sein. Zweitens sollte die Leistung jedes Indikators leicht zu verfolgen sein. Drittens sollte das Bonussystem nicht mehr als zwei Bonusindikatoren enthalten. Es ist im Einzelfall notwendig, die wichtigsten Produktionsindikatoren auszuwählen, die die geleistete Arbeit am besten charakterisieren.

Die Höhe und Höhe der Prämien bestimmen die Höhe der Prämie. Dazu wird zunächst die anfängliche Bonusbasis festgelegt. Es stellt das quantitative Merkmal (bzw. den Erfüllungsgrad) von Bonusindikatoren dar, ab dem der Bonus ausgezahlt wird. Die Bonusskala selbst stellt einen spezifischen Zusammenhang zwischen dem Erfüllungsgrad des Bonusindikators und der Höhe des Bonus her. Der Kreis der Mitarbeiter, die Prämien beziehen, wird durch die Prämienkennzahl bestimmt; Für die Umsetzung werden nur diejenigen Mitarbeiter belohnt, die in direktem Zusammenhang damit stehen.

Zuzahlungen und Zulagen gehören zu den zusätzlichen Formen der Personalanreize, die direkt an das Tarifsystem angrenzen, d.h. gelten als vorübergehende oder systematische Erhöhung des Tarifanteils des Verdienstes.

Lohnzuschläge sind Barzahlungen, die Mehrkosten oder erschwerte Arbeitsbedingungen einzelner Arbeitnehmer ausgleichen. Ihre Hauptarten sind Zuschläge für die Zusammenlegung von Berufen und die Erhöhung des Arbeitsvolumens; zur Erfüllung der Pflichten vorübergehend abwesender Arbeitnehmer neben ihrer Hauptarbeit; zur Leitung eines Teams oder einer anderen Struktureinheit im vollen Umfang der Hauptarbeit; für Arbeiten in der Nacht, am Wochenende oder an Feiertagen usw.

In Fällen, in denen den Eigentümern oder der Verwaltung eines Handelsunternehmens das Recht eingeräumt wird, die Höhe des Tarifgehalts (der Sätze) unabhängig zu bestimmen, können bei der Festlegung der Höhe eine Reihe von Zulagen direkt in den Tarifanteil des Verdienstes des Arbeitnehmers einbezogen werden (d. h. , ohne besondere Zuordnung).

Einmalige Anreize werden angewendet, wenn es erforderlich ist, die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zeitnah zu würdigen; zur Erledigung vorgegebener einmaliger Aufgaben, die über den Aufgabenbereich der Mitarbeiter hinausgehen; im Zusammenhang mit den Jubiläen von Mitarbeitern, ihrem Ruhestand und in einigen anderen ähnlichen Fällen.

4. Die Individualisierung der Bedingungen für materielle Anreize für die Arbeit der am besten qualifizierten Arbeitskräfte ist einer der modernen Organisationsbereiche, der in der ausländischen Praxis weit verbreitet ist. Diese Individualisierung wird durch die Einführung einer Vertragsform der Vergütung bei Handelsunternehmen sichergestellt. Solche Einzelverträge werden mit Führungskräften, Fachkräften und den qualifiziertesten Arbeitskräften (Verkäufer, Kassierer) eines Handelsunternehmens abgeschlossen. Als besondere Form des Arbeitsvertrags zeichnet sich der Individualvertrag durch eine größtmögliche Berücksichtigung der Interessen der Vertragsparteien auf der Grundlage der Festlegung eines Systems ihrer gegenseitigen Verpflichtungen aus.

5. Die Planung von Fonds zur Arbeitsförderung erfolgt im Kontext von zwei Hauptquellen der Bildung dieser Fonds – den Vertriebskosten und dem ihm zur Verfügung stehenden Gewinn des Unternehmens.

Im Rahmen der Vertriebskosten werden Mittel für Löhne gemäß den im Unternehmen festgelegten Tarifgehältern, Sätzen und Akkordsätzen eingeplant; Über- und Zuzahlungen zu Tarifsätzen und Gehältern in den in der geltenden Gesetzgebung vorgesehenen Beträgen zu zahlen; zur Zahlung von Jahres- und Zusatzurlaub sowie Bildungsurlaub; zur Auszahlung von Prämien für laufende Geschäftsergebnisse.

Im Rahmen des Gewinns sind Mittel für die Zahlung von Zulagen und Zuzahlungen vorgesehen, die nicht gesetzlich vorgesehen sind oder über die nach geltendem Recht festgelegten Beträge hinausgehen; einmalige Anreize für Arbeitsergebnisse; Prämien auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse des Jahres (Sozialzahlungen an Arbeitnehmer zu Lasten des Gewinns gelten nicht als Mittel für Arbeitsanreize).

Bei der Planung von Mitteln für Arbeitsanreize muss sichergestellt werden, dass diese Mittel im Rahmen der einzelnen Anreizformen ausreichen und dass der Durchschnittslohn und das Durchschnittseinkommen des Personals eines Handelsunternehmens im Verhältnis dazu wachsen vorgeplant.

3. Beschreiben Sie den Beschaffungsmanagementprozess in einem Handelsunternehmen

Die Funktionen der Einkaufsabteilung in der Organisationsstruktur des Unternehmens werden beeinflusst durch Faktoren wie:

· Anteil der Kosten für eingekaufte Rohstoffe und Fremdleistungen an den Aufwendungen (Einnahmen) des Unternehmens;

· die Art der gekauften Produkte oder Dienstleistungen;

· die Situation auf dem Markt für für das Unternehmen lebenswichtige Produkte und Dienstleistungen;

Verfügbarkeit von Fähigkeiten zur Ausführung dieser Funktion;

· Beschaffungsziele, die das Erreichen organisatorischer Ziele unterstützen.

Einkaufsdienstleistungen in einem Unternehmen können zentral oder dezentral aufgebaut werden. Wenn das Unternehmen den Prozess dezentral angeht, führen Abteilungsmitarbeiter selbstständig Einkäufe durch, jeweils für ihre Abteilung. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass der Benutzer die Bedürfnisse der Abteilung besser kennt als jeder andere.

Der Beschaffungsprozess kann mit diesem Ansatz schneller erfolgen. Im Vergleich zur Dezentralisierung hat der zentrale Einkauf jedoch noch viele weitere Vorteile, weshalb fast alle bis auf die kleinsten Unternehmen einen zentralen Einkaufsansatz verfolgen. Beim zentralen Einkauf wird eine bestimmte Person benannt oder eine Abteilung geschaffen, die befugt ist, im Interesse aller Abteilungen einzukaufen.

Vorteile der zentralen Beschaffung:

· einfache Standardisierung eingekaufter Materialressourcen oder Fertigprodukte;

· Fehlen administrativer Doppelarbeit;

· die Möglichkeit, gemeinsam (mehrere Abteilungen des Unternehmens) eine Bestellung bei einem Lieferanten aufzugeben, um Rabatte für ein großes Bestellvolumen zu erhalten;

· bessere Kontrolle über die Erfüllung der Beschaffungsverpflichtungen;

· Entwicklung der beruflichen Fähigkeiten von Beschaffungsspezialisten durch Spezialisierung, professionelle Entscheidungsfindung und bessere Zeitnutzung. Eine Option für die Strukturierung der Beschaffungsdienstleistungen eines Unternehmens besteht darin, alle Beschaffungsfunktionen eines Unternehmens in einer Hand zu konzentrieren, beispielsweise in der Logistikdirektion. Diese Struktur bietet zahlreiche Möglichkeiten zur logistischen Optimierung des Materialflusses in der Phase der Beschaffung von Arbeitsartikeln.

Unternehmenseinkaufsspezialisten sind für den Einkauf von Produkten gemäß den Spezifikationen interner Kunden verantwortlich. Interne Verbraucher sind andere funktionale Abteilungen des Unternehmens, die Produkte benötigen.

Innerhalb der Einkaufsabteilung selbst erfahren Funktionen häufig eine weitere Spezialisierung und eine durch die Spezialisierung bedingte Entwicklung der Professionalität. In einem kleinen Unternehmen, in dem die Einkaufsabteilung durch eine Person vertreten ist, wird es wahrscheinlich keine Funktionstrennung geben. In einer größeren Einkaufsorganisation erfolgt jedoch die übliche Funktionsaufteilung in vier spezifische Bereiche.

Die Organisation des Beschaffungsprozesses umfasst bestimmte Phasen:

1. Ermittlung des Bedarfs an materiellen Ressourcen.

2. Bestimmung der erforderlichen Eigenschaften und Mengen von Waren und Dienstleistungen.

3. Analyse und Identifizierung möglicher Bezugsquellen.

4. Festlegung des Preises und der Einkaufsbedingungen.

5. Vorbereitung und Platzierung von Bestellungen.

6. Kontrolle der Auftragserfüllung und/oder Weiterleitung.

7. Warenannahme und -kontrolle.

8. Rechnungsabwicklung und Zahlung.

9. Abrechnung der Einnahmen aus materiellen Ressourcen.

Jeder Kauf beginnt mit der Ermittlung des Gesamtbedarfs des Unternehmens und der individuellen Bedürfnisse jedes einzelnen Geschäftsbereichs. Mit diesen Informationen können Materialressourcen aus dem Lager bezogen werden, indem überschüssige Waren aus einer anderen Abteilung verlagert oder neue Waren gekauft werden.

Darüber hinaus ist eine genaue Beschreibung des Bedarfs und die Artikelnummer des angefragten Produkts oder der angefragten Dienstleistung erforderlich. Zu diesem Zweck führt die Einkaufsabteilung eine Liste (Katalog) der ständig eingekauften Artikel, was die Führung korrekter Buchhaltungsunterlagen und das Verfahren zu deren Lagerung im Lager erleichtert.

Die Lieferantenauswahl ist ein wichtiger Teil der Einkaufsfunktion und umfasst die Beschaffung von Lieferungen und die Beurteilung der Fähigkeit, pünktlich zu liefern und die erforderlichen Vor- und Nachverkaufsdienstleistungen bereitzustellen. Zu den grundlegenden Informationen, die sowohl elektronisch als auch in Buchhaltungsbüchern gespeichert werden können, gehören in der Einkaufsabteilung Informationen über bestehende Verträge mit Lieferanten, nach denen Bestellungen aufgegeben werden, die Warenklassifizierung der gekauften Produkte und ein Lieferantenregister. Die Analyse und Auswahl des Lieferanten, die Gegenstand einer subjektiven Bewertung sind, münden in die Auftragserteilung. Die meisten Unternehmen verwenden bei der Prüfung von Vorschlägen ein einfaches Formular zur Angebotsbewertung, es gibt jedoch keine allgemeingültige Praxis dafür. Viele Aufträge werden im Rahmen einer Ausschreibung erteilt, beispielsweise nach Durchsicht einer Preisliste oder im Rahmen von Verhandlungen.

Das Aufgeben einer Bestellung erfordert das Ausfüllen eines Bestellformulars, es sei denn, die Alternative besteht in einer Vereinbarung des Lieferanten zum Verkauf der Waren oder zur Lieferung der Waren im Rahmen einer Rahmenbestellung. Eine wichtige Anforderung jedes Bestellformulars muss die Seriennummer, das Fertigstellungsdatum, Namen und Adressen der Lieferanten, Menge und Beschreibung der bestellten Waren, das erforderliche Lieferdatum, Versandanweisungen und Geschäftsbedingungen sein; Zahlung und Konditionen

Sobald eine Bestellung an einen Lieferanten gesendet wird, kann der Käufer den Fortschritt überwachen und/oder die Bestellung beschleunigen. Diese Funktionen sind der Abteilung Speditionssteuerung zugeordnet. Die Funktion zur Auftragserfüllungskontrolle ist eine Standardfunktion, die die Fähigkeit des Lieferanten überwacht, seinen Lieferverpflichtungen nachzukommen.

Die Weiterleitung von Bestellungen stellt eine Art Druck auf den Lieferanten dar, seinen Verpflichtungen zur Lieferung der Waren nachzukommen, sie früher als geplant zu liefern oder die Lieferung zu beschleunigen, wenn sie verspätet sind. Ein Anreiz kann die Androhung einer Auftragsstornierung oder der Beendigung zukünftiger Geschäfte sein, wenn der Lieferant die Bedingungen der Vereinbarung nicht einhält.

Ein wichtiger Schritt ist die Aktivierung (Erhalt) von Materialressourcen und Fertigprodukten. Die Hauptziele der Funktion der Beschaffung und Kontrolle materieller Ressourcen sind: Gewährleistung des Auftragseingangs; Qualitätsprüfung; Bestätigung des Erhalts der bestellten Menge an materiellen Ressourcen; Weiterschicken an ihren Bestimmungsort (in ein Lager, eine Qualitätskontrollabteilung usw.); Registrierung der notwendigen Unterlagen zur Beschaffung materieller Ressourcen.

Eine Zahlungsrechnung erlegt dem Käufer Verpflichtungen auf, wird in der Regel in zweifacher Ausfertigung ausgestellt und enthält die Bestellnummer, den Preis des Produkts und den zu zahlenden Gesamtbetrag für jeden Typ.

Nach Erhalt der Bestellung müssen Sie neue Informationen in die Unterlagen der Einkaufsabteilung eingeben. Bei diesem Vorgang handelt es sich um die Verwaltung von Dokumentdateien, die sich auf die Bestellung beziehen und von der Einkaufsabteilung benötigt werden:

1. Ein Bestelljournal, das alle Bestellungen nach Nummer verfolgt und den Status jeder Bestellung anzeigt – abgeschlossen/nicht abgeschlossen.

2. Ein Bestellregister mit Kopien aller Bestellungen.

3. Ein Warenregister, in dem alle Käufe der einzelnen Hauptprodukttypen aufgeführt sind (Datum, Lieferant, Menge, Preis, Bestellnummer).

4. Ein Register mit der Geschichte des Lieferanten, in dem alle Einkäufe angezeigt werden.

Das wichtigste Dokument, das das Verhältnis zur Beschaffung und Lieferung materieller Ressourcen regelt, ist der Liefervertrag. Dabei handelt es sich um eine Vereinbarung, nach der sich der Lieferant (Hersteller, Zwischenhändler) verpflichtet, den entsprechenden Materialfluss zu bilden und zu lenken (das Eigentum an Produkten eines bestimmten Sortiments und einer bestimmten Qualität innerhalb eines bestimmten Zeitraums und in der erforderlichen Menge auf den Verbraucher zu übertragen) und der Verbraucher - diese Produkte anzunehmen und zu bezahlen.

Die Erteilung von Aufträgen, die den Anforderungen des Logistiksystems entsprechen, wirkt sich direkt auf die Effizienz des gesamten Logistikprozesses aus, da der Auftrag die Kraft der Materialflüsse und die Merkmale ihrer Entstehung, mögliche Methoden und Wege der Bewegung entlang der Logistikketten bestimmt.

Arbeitsanreize Handelskauf

Liste der verwendeten Quellen

1. Anikin B. L. Logistik. Lernprogramm. - M-INFRA-M., 2001.

2. Gadzhinsky A. M. „Logistik“: Lehrbuch für höhere und weiterführende sonderpädagogische Einrichtungen. ICC „Marketing“, 2002.

3. Kommerzielle Aktivitäten. Lehrbuch F.P. Polowzewa. M.: „Infra-M“, 2000.

4. Kommerzielle Aktivitäten. Lehrbuch von F. G. Pankratov, T. K. Seregina. M.: ICC „Marketing“, 2000.

5. Logistik: Lehrbuch / Herausgegeben von B.A. Anikin. - M.: INFRA-M, 1999.

6. Modelle und Methoden der Logistiktheorie / Ed. V.S. Lukinsky. - St. Petersburg, 2003.

7. Nerush Yu.M. Logistik. Lehrbuch. - M EINHEIT. 2000.

8. Grundlagen der Logistik: Lehrbuch. Zulage Herausgegeben von L.B. Mirotina und V.I. Sergeeva. - M.: INFRA, 1999.

9. Handelsgeschäft: Wirtschaft und Organisation. Allgemeines Lehrbuch Ed. L.A. Bragina und T.P. Danko. M.: „Infra-M“, 1997.

Managementsystem (Organisation) eines Handelsunternehmens

3400 Rubel. 990 Rubel.

Handelsunternehmensmanagementsystem

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