Традиции и управление в компании. Формирование организационной культуры (на примере организации "Евросеть")

Введение

В нашей Компании работает более 250 человек. И все вместе мы делаем что-то очень хорошее и нужное. Иначе наша Компания давно бы уже умерла. Но мы живем. Живем с 1993 года. За это время претерпели много реорганизаций и внутренних революций, которые каждый раз помогали нам выходить на новый уровень в развитии.

Да, мы развиваемся. Причем, каждый год, без остановки. И такое развитие, конечно же, требует не только все более тесного взаимодействия между сотрудниками, но и притока новых игроков в нашу команду.

Нам мало быть сплоченным дружным коллективом. Нам нужно еще и уметь принимать в команду новичков, которые будут помогать нам расти дальше, помогать развиваться и достигать всем вместе еще большего и еще лучшего.

Чтобы всем - и старожилам, и новичкам - жилось и работалось у нас уютно и комфортно, и чтобы наша Компания могла эффективно развиваться — существуют определенные нормы и правила. Правила игры вместе. Они вырабатывались годами, методом проб и ошибок. И за многие годы сформировавшийся свод впитал в себя все, что необходимо для того, чтоб те 8-10-12-16 часов, которые мы ежедневно проводим вместе - были бы не тяжелой рутиной, а интересной, важной и насыщенной частью жизни. Соблюдать эти правила - признак элементарного уважения к своим коллегам и к своей Компании. Правила эти настолько естественны, что они не включаются в должностные инструкции, сотрудников. Но, тем не менее, выполнение этих правил - необходимое условие работы в Компании. Потому что если кто-то один играет не по правилам, то он мешает играть всем остальным, разрушает нашу команду и тянет ее вниз.

Чтобы такого не происходило - необходимо всем вместе знать и соблюдать эти правила. А чтобы они не забывались - мы официально публикуем их для обозрения всех сотрудников.

Иные правила жизни в нашей Компании, разъяснения руководства и важные замечания по работе - публикуются на форуме Компании. Сотрудникам необходимо регулярно посещать форум и знать ту информацию, которая опубликована на нем от «Официальных представителей Компании» (информация от любых посетителей форума, не имеющих этого статуса - является просто частным мнением).

Поскольку правила эти - созданы не для спокойствия начальства, а исключительно для комфортной и эффективной работы сотрудников, то каждый, кто считает важным предложить какие-то изменения в эти правила - смело может это сделать. Это - наши общие правила. Мы вместе создавали их, и точно также - вместе - будем создавать их дальше.

Приоритеты .

Самое простое и естественное правило: во всех своих действиях и решениях необходимо руководствоваться тем, что будет лучше всего для нашей Компании . При этом если когда-то интересы какого-то из отделов или сотрудников нашей Компании будут в чем-то противоречить интересам Компании, то необходимо понимать, что интересы Компании приоритетнее. В том числе потому, что выгода Компании в целом - это выгода и для каждого ее отдела, и каждого ее сотрудника.

При этом сотрудник должен не нарушать свои должностные обязанности и взятые на себя обязательства. Если когда-то в процессе работы сотруднику все-таки не удается избежать нарушения обязательств, то он должен сделать все возможное, чтоб негативные последствия от этого были минимальны .

Взаимодействие с коллегами .

Чтобы жить в мире и гармонии, необходимо вести себя так, чтоб коллеги чувствовали от вас поддержку и понимание. Необходимо уважительно относиться к своим коллегам , в том числе из других отделов. Особенное отношение должно быть к новичкам. Им очень нужна помощь и поддержка опытных сотрудников. Поэтому если они обращаются к вам, не отказывайте им в совете или консультации.

Если сотрудник (и особенно - новичок) просит вас помочь ему по работе в чем-либо, не противоречащем вашим полномочиям и обязанностям, то сделайте это - ведь его работа не менее важна для Компании (а значит и для вас), чем ваша.

При этом важно помнить, что вам, как человеку, которому Компания доверяет и которому вверена ответственная работа, — может быть предоставлен доступ к важной коммерческой информации Компании. И вы сами не всегда можете оценить ее ценность и секретность. Поэтому помните: не все, что вы знаете, можно рассказывать другим (даже нашим сотрудникам). Сообщать информацию сотруднику нашей Компании можно только в том случае, если эта информация относится к его работе .

Если вы берете на себя какие-либо обязательства перед другими сотрудниками, то вы обязаны их выполнить (но если вы не уверены, брать ли на себя такие обязательства, то попросите сотрудника обсудить это с вашим руководителем).

Если другой сотрудник взял на себя обязательства перед вами, но не выполнил их, или просто отказался вам помогать в том, в чем вы очень на него рассчитывали, то необходимо сообщить об этом своему руководителю, чтобы он мог повлиять на ситуацию и, по возможности, исключить ее повторение.

Аналогично - если вам кажется, что кто-либо из сотрудников нечестен, нарушает правила или мешает работе Компании, то об этом также необходимо сообщить своему руководителю или в Отдел внутреннего контроля ( ОВК), т.к. нечестность в команде - это нечестность по отношению ко всем. Поэтому бороться с ней надо всем вместе. Единственное исключение - это работа продавцов. Если вы подозреваете в нечестности или халатном отношении к работе кого-то из них, то об этом необходимо сообщать начальнику ОВК.

Если же вам кажется, что ваш руководитель не выполняет свои обязательства перед вами или нечестен, то это необходимо срочно обсудить с руководителем вашего руководителя .

Руководители также не должны забывать, что обеспечение комфортной работы их сотрудников - важная часть их работы. Поскольку коллектив у нас дружный, то часто между руководителем и сотрудником складываются хорошие, даже неформальные отношения. Однако важно помнить, что даже будучи друзьями, вы все равно остаетесь начальником и сотрудником. И сложившиеся отношения не должны мешать работе. Так, например, если сотрудник дарит своему руководителю подарок (к дню рождения и т.д.), то важно, чтобы это не стало подсознательной «взяткой », после которой руководитель не сможет строго требовать с сотрудника выполнения его рабочих обязательств. Важно, чтобы дружеские отношения улучшали рабочие, а не разрушали их. О случаях получения подарка от своих сотрудников - руководитель обязан сообщать своему руководителю , чтобы тот всегда понимал, не может ли это привести к сложностям в работе, и при необходимости - подсказал правильную линию поведения.

К счастью, коллектив у нас дружный, коллеги часто помогают и поддерживают друг друга. И эти хорошие дела также должны не остаться не замеченными. Поэтому если кто-то из коллег сделал вам что-то хорошее (особенно - не входящее в его обязанности) или просто неформально подошел к вашей просьбе - не забудьте сказать об этом его руководителю, чтоб он учел это как дополнительный «плюс » своего сотрудника и, возможно, поощрил его.

Взаимодействие с партнерами .

Внутри Компании не существует дресскода, т.е. сотрудники могут ходить на работу в любой удобной им одежде (единственное условие - не мешающей работать другим сотрудникам). Однако если вам предстоит встреча с партнерами нашей Компании, то ваш внешний вид должен быть презентабельным, а при необходимости - солидным .

Часто партнеры дарят нашей Компании подарки. В том числе - подарки дарятся и персонально сотрудникам, поскольку они в общении с этим партнером являются официальными представителями Компании. Необходимо понимать, что этот подарок вы получаете не как обаятельный мужчина или милая девушка, а именно как сотрудник Компании (даже если обставляется это как личный подарок). А значит, все полученные подарки, деньги, сувениры и т.д. - даже подаренные партнерами или клиентами во внерабочее время — принадлежат не вам лично, а всей Компании. Поэтому если во время работы или вне ее кто-то из партнеров Компании вручил вам какой-либо подарок, то необходимо передать его своему руководителю , чтобы он использовал его так, как это будет необходимо для организации.

Взаимодействие с внешним миром .

Поскольку мы работаем и получаем прибыль, то естественно, у нас есть конкуренты, с которыми мы за эту прибыль соревнуемся. Поскольку мы являемся одним из лидеров в своей области, то естественно, конкуренты часто стараются всеми правдами (а часто и неправдами) получить информацию о нашей Компании, об ее устройстве, средствах и методах контроля, о выручке или прибыли, о сотрудниках, их зарплатах, номерах телефонов, о наших партнерах и взаимоотношениях с ними, о планах развития и т.д. Важно понимать, что сообщение такой информации кому-либо вовне - может наносить прямой вред Компании. Поэтому сообщение такого рода информации возможно только по согласованию со своим руководителем .

Без согласования с руководителем можно сообщать только открытую информацию о Компании. Открытой считается информация, опубликованная на официальном сайте Компании.

Еще более сложная ситуация - это приход в офис проверяющих органов. В этом нет ничего страшного, если правильно вести себя. Чтобы вам было легче пройти возможную проверку, встретить ее спокойно, с улыбкой на лице - мы выработали ряд рекомендаций по поведению при проверке в офисе. Соответственно в случае прихода в офис проверяющих органов - каждому сотруднику необходимо действовать в соответствии с .

Кроме того, люди из внешнего мира не всегда четко представляют, к кому из сотрудников нашей Компании с какими вопросами надо обращаться. Поэтому если вы получили вопрос (письменно , устно или по телефону), не относящийся к вашей компетенции, то даже если вы знаете ответ на него - переадресуйте вопрос тому, кто отвечает за эту область. Например, переслав письмо или позвонив и сообщив об этом. При этом давать какие-либо координаты другого сотрудника можно только по согласованию с этим сотрудником. То же самое относится к вопросам к вам других сотрудников. Если полученный вопрос относится не к вам, то не игнорируйте его, а перенаправьте нужному сотруднику.

Возникающие проблемы и трудности .

В процессе работы у любого сотрудника возникает множество вопросов: о структуре Компании, о ее деятельности, о своих перспективах в ней, а также о правильности выполнения какого-либо задания, о решении возникших трудностей и т.д. Для ответа на все эти вопросы и для помощи вам в трудных ситуациях - в Компании есть специальный человек - ваш руководитель. Не стесняйтесь обращаться к нему с вопросами, мыслями, идеями, просить от него совета или информации. Руководитель - не только иногда ругается, но и очень часто помогает решать проблемы, отстаивает ваши интересы и отвечает на возникающие вопросы.

При этом важно помнить, что ваш руководитель может не только давать вам указания, но и отменять при необходимости какое-то правило, действующее в Компании, или указание другого руководителя (в т.ч. вышестоящего). Если ваш руководитель делает это - значит, в данных обстоятельствах это необходимо, поэтому его указание - обязательно для выполнения сотрудником, чему бы оно ни противоречило .

Если в какой-то момент вам срочно необходимо решение руководителя для выполнения задания, и вы понимаете, что промедление может нанести серьезный ущерб Компании, но ваш руководитель не доступен, то необходимо связаться с вышестоящим руководителем для согласования своих действий. Если же все руководители недоступны, а вы абсолютно уверены в правильности именно такого решения, то необходимо действовать в соответствии с этим решением, даже если для этого требуется превысить свои полномочия. Однако при этом необходимо сообщить своему руководителю о решении вышестоящего руководителя и о своих действиях при первой же возможности .

В случае возникновения авральных ситуаций или форс-мажора, от которого может зависеть деятельность или развитие всей Компании, руководитель может потребовать от сотрудника выхода в нерабочие часы, в выходные дни или даже во время отпуска сотрудника . Естественно, руководитель понимает, что такие действия неприятны для сотрудника, и постарается как-то компенсировать такое нарушение отдыха. Но это будет потом, а сначала - всем вместе надо бороться с проблемой, чтобы не допустить нанесения серьезного ущерба нашей Компании. Особенно тяжело приходится ключевым сотрудникам, на которых держится Компания. Их важность сложно переоценить, и поэтому именно на них ложится основная нагрузка при возникновении критических ситуаций или ЧП.

Офис и другие рабочие места .

Наш офис (склад , магазин и т.д.) - это наш общий дом. Мы проводим там много времени. И мы там не только работаем. Еще мы там общаемся, едим (в нерабочее время, конечно), отдыхаем, и делаем много других интересных и нужных дел. При этом важно помнить, что в этом доме, кроме вас, может находиться еще несколько десятков ваших коллег. И для них, как и для вас, важно, чтоб никто не мешал течению работы и уважительно относился к их рабочему месту. Это значит, что нужно соблюдать элементарные нормы поведения : не шуметь и не отвлекать других сотрудников от работы; не мусорить и убираться за собой после еды; курить только в предназначенных для этого местах, бережно относиться к имуществу Компании ( и вверенному вам , и общественному), не брать и не использовать чужие вещи, если вы не получили на это согласие хозяина этих вещей. И стараться поддерживать свое рабочее место в таком виде, чтобы работать в нем было комфортно для вас и тех, кто вас окружает.

Отпуск.

Наша Компания работает 365 дней в году, без выходных. И для обеспечения бесперебойной работы Компании необходимо участие всех наших сотрудников (ведь если б кто-то был ненужным, то зачем нам лишние сотрудники?). Это значит, что уход в отпуск любого сотрудника - вызывает сбои в слаженной работе команды. В связи с этим, уходя в отпуск, сотрудник должен предварительно продумать и согласовать со своим руководителем , кто будет заменять его на время его отсутствия, и постараться сделать так, чтобы его отпуск не нанес вреда работе. Тогда и Компания не пострадает, и сотрудник сможет отдыхать спокойно и не думать о том завале, который ему придется разгребать после возвращения.

Уход в отпуск необходимо заранее согласовать со своим руководителем. Кроме того, необходимо сообщить о своем отсутствии и о том, кто заменяет вас на это время : своим сотрудникам, секретарю, партнерам Компании, за общение с которыми отвечаете вы. Удобнее всего это сделать через форум, поскольку форум обязательно просматривают все сотрудники компании.

Удачной Вам работы!

Корпоративная культура является ресурсом предприятия, важность которого сложно оценить. Она выступает одновременно в роли показателя имиджа и элемента его формирования, образования бренда компании. Этот ресурс не только является маркетинговым инструментом, но и средством управления персоналом в целом.

Современные реалии диктуют свои условия для ведения бизнеса, который все более становится клиентоориентированным. В связи с этим корпоративная культура в компаниях играет ключевую роль и позволяет достичь успеха в продвижении бренда, сделать его узнаваемым.

Этот ресурс может формироваться:

• Стихийно – без участия руководства компании, на основании коммуникативных моделей, выбранных сотрудниками компании.
• Целенаправленно – когда общую модель корпоративной культуры формирует руководство компании и вносит в неё изменения по мере необходимости.

Полагаться на стихийное формирование данного ресурса не стоит, так как в любой момент вся система может пойти под откос. Поэтому контролю над формированием и развитием корпоративной культуры необходимо уделять большое внимание.

Понятие и элементы корпоративной культуры

Понятие корпоративной культуры подразумевает под собой определенную поведенческую модель, которой придерживается весь персонал компании в процессе исполнения должностных обязанностей. Она содержит нормы и правила, традиции и ценности, принятые на конкретной фирме.

Основой поведенческой модели является общая философия предприятия, с учетом специфики его деятельности. При её разработке руководство ориентируется на планы дальнейшего развития компании и взаимоотношений.

Если обобщить все вышесказанное, то можно выделить основные элементы корпоративной культуры:

• Общее направление развития предприятия;
• Основные ценности;
• Традиции и ритуалы, которые сложились на предприятии за время его работы;
• Нормы поведения – предписанные руководством или сложившиеся стихийно правила, деловой этикет, который определяет, как должен вести себя работник в той или иной ситуации;
• Стиль компании – дресс-код, предусмотренный для сотрудников, внешнее оформление помещений, символика, присущая данной компании;
• Внутренние коммуникации – правила взаимоотношений между различными отделами, а также всеми сотрудниками предприятия;
• Единение коллектива в достижении общих целей;
• Правила проведения деловых переговоров, контактов с клиентами, конкурентами;
• Сами сотрудники, которые являются одновременно и субъектами, и объектами применения корпоративной культуры.

Основные функции

Корпоративная культура выполняет несколько важных функций, способствующих развитию компании и продвижению бренда. Среди них:

• Мотивационная – способствует улучшению производительности труда, вдохновляет работников на достижение поставленных задач и преодоление препятствий.
• Имиджевая – грамотная внутренняя культура фирмы оказывает положительное воздействие на внешний образ предприятия, привлекает новых партнеров и клиентов, выгодно выделяет компанию на фоне конкурентов.
• Адаптационная – позволяет новым членам коллектива эффективно и быстро войти в коллектив и включиться в работу.
• Вовлекающая – стимулирует активное участие всех сотрудников в решении коллективных задач и жизни предприятия в целом.
• Идентифицирующая – сотрудники осознают собственную значимость в коллективе и в то же время принадлежность к нему.
• Управленческая – определяет нормы и правила организации работы подразделений, управления сотрудниками.
• Системообразующая – позволяет системно организовать работу и взаимодействие подразделений, делая их более эффективными и упорядоченными.
• Маркетинговая – корпоративная культура учитывается при разработке стратегии продвижения компании на рынке.

Корпоративная культура также делиться на 3 основных уровня: внешний, внутренний и скрытый. Первый представляет то, как компанию видят клиенты, партнеры, конкуренты, её общий образ. Второй – проявляется в виде норм и ценностей, отражающихся в действиях сотрудников предприятия. Третий – выражается в виде убеждений, разделяемых всеми служащими компании.

Типы корпоративных культур

Развитие корпоративной культуры и активное внедрение данного понятия началось еще в ХХ веке. С этого момента прошло немало времени, подходы к этой методике постоянно менялись и усовершенствовались. Некоторые классические элементы, на которых базировались они ранее, сегодня потеряли свою актуальность.

В современной бизнес-сфере активно используются следующие корпоративные культуры:

1. «Ролевая» модель – данный тип основан на четком разделении обязанностей между всеми сотрудниками компании. Каждый работник выступает в роли шестеренки в большом механизме, который слаженно работает для достижения общих целей. Отличительной чертой данной корпоративной культуры является наличие строгой иерархии, должностных инструкций,

Контроль на всех этапах трудового процесса и тщательная схема рабочего процесса, обеспечивают бесперебойную работу предприятия. Чаще всего данная модель используется в крупных компаниях, с большим штатом сотрудников.

Во главу угла данного типа корпоративной культуры поставлена надёжность стабильность и рациональность. Благодаря строгой иерархии и правилам такая модель компании не достаточно пластична, из-за чего ей сложно приспособиться к работе при нестабильных условиях на рынке.

1. «Dream Team» – полная противоположность предыдущей модели. В ней нет жестких ограничений, а также строго разделения обязанностей и, как следствие, должностных инструкций. Горизонтальная иерархия, присущая данной корпоративной культуре, предполагает, что все сотрудники являются равными участниками процесса. Атмосфера в таких компаниях поддерживается дружеская, а общение – неформальное.

Все возникающие вопросы решаются сообща, сотрудниками, заинтересованными в выполнении поставленной задачи. При этом допускается разделение между работниками зон ответственности. Обязанность руководителя берет на себя лицо, принявшее на себя решение конкретной задачи и несущее за неё ответственность.

Главными ценностями данной модели являются открытость, свобода, креативность и командный дух. Основная идея этой корпоративной культуры заключается в командной работе, которая позволяет решить даже самые сложные задачи. Она характерна для стартапов и прогрессивных компаний.

1. «Семья» – представляет собой некую смесь первых двух моделей. Вертикальная иерархия присутствует, но руководители выступают не в роли начальников, а в качестве наставников, к которым любой сотрудник может обратиться за помощью. Модель характеризуется наличием дружеской атмосферы, преданность «семейным» традициям, сплочённостью работы и клиентоориентированностью.

Во главу угла в данной модели поставлены люди. Сотрудники компании и её потребители имеют наивысшую ценность, на них ориентирована вся работа. Благодаря тому, что большое внимание уделяется комфорту и поощрениям для персонала, этот тип корпоративной культуры отличается высоким уровнем мотивации. За счет этого значительно возрастает производительность труда работников.

Деятельности компаний, работающих по семейной модели, поддерживается за счет лояльных клиентов и преданных сотрудников.

1. «Рыночная» – тип корпоративной культуры ориентированный на прибыль. В ней каждый из сотрудников борется со всеми за получение преференций. Данная модель ориентирована на амбициозных, целеустремленных работников, каждый из которых является отдельной и самостоятельной единицей. Кадры имеют ценность в ней только до тех пор, пока приносят прибыль компании.

В данной модели присутствует четкая иерархия, достаточно гибкая, для того, чтобы меняться в зависимости от ситуации на рынке. Лидерские качества сотрудников играют ключевую роль, так как позволяют им с готовностью принимать решения, рисковать и брать на себя ответственность.

Главные ценности рыночной модели – лидерство, прибыль, конкурентоспособность, целеустремленность. Этот тип корпоративной культуры присущ «акулам» бизнеса, достаточно циничен и во многом имеет признаки деспотичного управления.

1. «Ориентирование на результат» – достаточно гибкая модель, отличительной особенностью которой является фокусирование на развитие и достижение целей. Вся работа компаний, работающих по данному типу, ориентирована на достижение каких-либо целей.

В данной модели присутствует вертикальная иерархия власти, но руководители определяются исходя из их квалификации и результативности работы, а не назначаются «сверху», в связи с чем, состав может часто меняться. Должностные инструкции присутствуют, но не отграничивают персонал компании, так как перед сотрудниками отрыты возможности развития и активного участия в решении стратегических задач.

Главными ценностями данной модели является ориентированность на результат, свобода в работе и решении трудовых вопросов, корпоративный дух.

В некоторых случаях на предприятиях могут наблюдаться признаки нескольких моделей одновременно. Это часто встречается у быстроразвивающихся компаний, часто сменяющих руководителей, изменяющих направления работы или тех, которые были поглощены.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Однажды ректора Кембриджа спросили: "Вы так мало бываете в университете, кто управляет, когда вас нет?" - "Как кто? Традиции..." Мы, проводя консалтинг компании, уделяем этому пристальное внимание. Никакие новые технологии не приживутся, если они будут противоречить принятым в компании традициям.

Как узнать, какие на самом деле в компании присутствуют традиции? Никакие опросники и оценочные листы полностью не отразят реальных традиций компании, так как большинство отвечающих будет давать желаемые, а не действительные результаты.

Начните с руководства. Понаблюдайте, как отдаются приказы, насколько занят руководитель, легко ли сотрудникам и непосредственным подчиненным добраться до личной аудиенции.

Традиции формируются сверху и принимаются внизу компании с некоторыми искажениями. Руководители, как правило, повторяют верхнее руководство. Сотрудники приспасабливаются к особенностям своих руководителей.

Не путайте корпоративные праздники компании с традициями. Традиции - это то, чем привычно живет компания каждый день. То, что неоднократно повторяется и не подлежит логике. Как правило, по поводу традиций компании сотрудники говорят: "У нас так принято". По поводу традиций очень сложно ответить на вопросы, типа: "Почему именно так принято, а не иначе?". Вам ответят, что так повелось, или: "Так было всегда и до моего прихода тоже".

Традиции - сильное, базовое основания существования сотрудников компании. Изменить их сложно, так как большинство из них не осознается, просто исполняется.

Почему многие консалтинговые технологии, правильно и красиво изложенные на бумаге, подтвержденные предварительным исследованием компании, не приживаются? В частности, из-за того, что в основе жизни компании лежат традиции, а в основе консалтинговых проектов изменений эти традиции просто не учитываются. В итоге мы получаем искаженное представление о проблемах и путях их решения в компании. И решения по изменениям у нас получаются также неподходящие под компанию.

Чтобы было понятна величина искажения, приведу пример. В одной компании существовала стойкая, неглассная традиция - присутствие номинального генерального директора при реально принимающем решения владельце компании. Все сотрудники принимали это, как незыблемую традицию. Генеральный директор был на своем месте, подписывал документы, принимал участие в заседаниях, но не решал ничего. С ним можно было обсудить эмоциональные проблемы, разрядиться, но никаких изменений после этого никто и не ждал.

Когда владелец пригласил консалтеров, они, исследуя орг.структуру компании и функциональные обязанности, естественно, посоветовали расширить сферу воздействия на принятия решений у генерального директора. Написали ему новые функциональные обязанности, расширили полномочия. Все это было сделано при поддержке владельца компании. Была ли данная рекомендация внедрена в жизнь компании? Конечно, нет. Сотрудники традиционно приходили к генеральному директору эмоционально разрядиться, ключевые решения ждали от владельца. В данном примере стройная орг.структура оказалась не жизненной, так как не учитывала многолетнюю традиционную практику управления. Традиции изменяются не быстро и с большим трудом. Можно сделать видимость улучшений на некоторое время, но потом привычные традиции окажутся сильнее.

Что делать, если вы хотите изменений, а у вас в компании уже сложились определенные традиции, ограничивающие нововведения?

1. Самое кардинальное - это устранение ключевых носителей традиций.

2. Менее кардинальное - это нарушение взаимосвязей, связанных с традициями. Изменение взаимодействий между отделами, руководителями и т.п.

3. Внедрение новых действий, которые будут постепенно будут перерастать в традиции. Но это будет происходить при условии, если новые действия будут пониматься и поддерживаться ключевыми носителями. Например, 12 апостолов изменили веру, но это было не сразу и происходило через сопротивление и самопожерствование носителей новой веры.

4. Внедрение контроля за неукоснительным исполнением нововведений, которые только со временем станут традициями.

5. Терпение и еще раз терпение - или вы начинаете бизнес с нуля и закладываете осознанно нужные вам традиции. Или вы вводите изменения, которые только через некоторое время станут традициями и заменят или дополнят те, которых уже недостаточно.

16.01.2007

Корпоративная культура - неотъемлемая часть функционирования любой компании. О том, на какой базе она должна строиться, какие препятствия при ее формировании могут быть и какова роль HR- и PR-отделов при этом, корреспонденту ИА "Клерк.Ру" Александру Саполнову рассказывает партнер консалтинг-центра "Шаг" Владимир Хомутов.

Владимир, известно, что корпоративная культура - это общая индивидуальность компании, ее некие стандарты. Скажите, в чем это проявляется и кто должен устанавливать эти стандарты?

Корпоративная культура - это правила, традиции и ценности, которые приняты в данной компании. Поэтому компаний без корпоративной культуры не существует. Ведь любую компанию создают люди. А люди (даже если они это сами не осознают) являются носители некоторых ценностей. И когда владельцы договариваются между собой, создавая бизнес, когда они нанимают сотрудников, они осознанно или подсознательно берут "подходящих" людей - тех, кто разделяет их ценности. Например, владелец или наемный генеральный директор компании, который является борцом за здоровый образ жизни, не станет брать на работу тех, кто курит и злоупотребляет спиртным. Большинство бизнесменов понимает, что сотрудников легче уволить, чем перевоспитать. Так в ходе естественной эволюции компания обрастает неким костяком "единоверцев".

Корпоративная культура регулирует не только базовые ценности, но "ежедневные практики": какой внешний вид у сотрудников ("дресс-код"), как они общаются друг с другом и с клиентами, как строится взаимодействие между начальником и подчиненным.

В семье, когда дети растут под присмотром, то они впитывают ценности своих родителей. Когда дети растут беспризорниками, то они усваивают "уличные" ценности и правила. Корпоративная культура то же не терпит вакуума. Если владельцы или менеджеры не управляют корпоративной культурой, то этот руль перехватывают другие сотрудники: "неформальные лидеры". В такой ситуации "однажды утром" менеджеры могут прийти в офис и не узнать свою компанию: сотрудники ходят в образе продавцов в пригородных электричках, в туалетах грязь, а в головах - "разруха".

В небольших компаниях, где "все на виду", обычно не требуется каких-то формализованных документов, содержащих "свод корпоративных правил". Когда офис компании начинает занимать несколько этажей в бизнес-центр, подразделения появляются в разных городах (а иногда и странах), "личный пример" высших руководителей компании не виден большинству сотрудников. Поэтому появляется реальная необходимость в кодексе корпоративной этики.

- Какие проблемы в области формирования корпоративной культуры сегодня актуальны в нашей стране?

Наш бизнес, в отличие от зарубежного, пока еще не может похвастаться столетней историей, поэтому для российских компаний основная и самая актуальная проблема в корпоративной культуре состоит в ее формировании (смеется). Если серьезно, то сначала компания проживает стадию "выживания" на рынке. Здесь корпоративная культура редко когда находится в центре внимания. Потом компания мужает, занимает свое место на рынке, позиционирует себя и свои продукты. Здесь уже корпоративная культура становится существенным рыночным фактором.

Другая ситуация, когда корпоративная культура становится одним из центральных вопросов - это слияние или поглощение компаний. В нашей практике была работа по сопровождению слияния двух розничных компаний. Одна из них была чисто российской. В ней, как это часто встречается, основными ценностями была скорость и эффективность получения результата. Люди там были "не семи пядей во лбу", но зато очень нацеленные на результат бизнеса и "не закормлены" деньгами. Вторая компания вела свои корни от одного из первых совместных предприятий. За достаточно короткий промежуток времени она пережила смену нескольких владельцев. Причем каждый раз покупателями становились компании из разных стран и даже разных континентов. Соответственно, и люди там привыкли к неспешному размеренному ритму, к иностранцам топ-менеджерам, которые принимали все ключевые решения, к "достойной" зарплате на 99% состоявшей из фиксинга при том, что розничная компания ни разу за свое существования не показала годовой прибыли. Сотрудники этой компании привыкли снисходительно смотреть на ставленников "новых хозяев". С первого взгляда было ясно, что управленцев из второй розничной компании нужно убирать, потому что они являются носителями совершенно "перпендикулярной" - "некоммерческой" - корпоративной культуры. Но убрать их всех "в одночасье" невозможно: на них завязаны люди, эти сотрудники являются носителями информации, которую знают только они. Начинать приходилось с изменения оплаты труда, что сразу привело к увольнениям, но это стало частью "очистительно" процедуры. В некоторых случаях удалось в розничные точки второй сети внедрить директоров розничных точек первой. Работы по созданию единой корпоративной сети велись планомерно и параллельно с объединением логистической, финансовой и ИТ-систем.

К сожалению, нередко менеджмент компании считает, что для создания у своего персонала корпоративной культуры достаточно "вдолбить" им в голову постулат о превосходстве их организации на рынке, равенстве сотрудников, невозможности конфликтных ситуаций, и т.д., тогда как в реальности это далеко не так…

Одна из распространенных ошибок - это желание сказать о своей компании красивую, неправду. Например, нельзя пытаться убедить сотрудников в том, что мы лидеры, если это неправда. Будет более эффективно, если владелец или топ-менеджеры найдут действительно уникальные качества своей компании. Например: "Мы не добрые, мы не лояльные, но у нас выживают сильнейшие. Если вы можете успешно работать в нашей организации, то это означает что вы сильная личность и высококлассный специалист. И мы ценим вас за это". Такое послание будет не только правдой, но и позволит вам четко понимать, чего же вы хотите от своих настоящих и будущих сотрудников.

Другая ошибка - говорить общие слова, не расшифровывая их. Ценности типа "профессионализм", "ориентированность на клиента", "новаторство", "консерватизм" и прочие подобные общие слова каждым сотрудником могут пониматься по-разному. Важно расшифровать то, что говорящий под ними подразумевает. Например, к тезису "сотрудники компании "Рога и копыта" клиентоориентированы…" надо добавить что-нибудь типа: "они внимательны и терпеливы к клиентам, искренне желают ему помочь в решении его вопроса и всегда рады видеть, потому что наши зарплаты - в карманах клиентов".

- Опишите роль HR-службы и PR-отдела в корпоративной культуре организации.

В большой компании к теме корпоративной компании могут иметь отношение две службы: HR и PR. HR фильтрует кандидатов на входе в компанию. При правильной работе HR- отдела соотношение работников полностью разделяющих ценности компании к тем, кто их разделяет, частично может достигать 80:20. Это хороший реально достижимый результат. Задача HR-отдела - поддерживать это баланс личным примером или авторитетным мнением, помогать "словом и делом" тем, кто непреднамеренно нарушил правила или "играет на грани фола".

Задача PR-службы - информационные потоки внутри компании: необходимо донести послание владельца до каждого сотрудника в компании. Ярким примером такой работы, но мой взгляд, могут служить письма Евгения Чичваркина, владельца "Евросети".