الهياكل التنظيمية لإدارة الأعمال. الهيكل التنظيمي للمؤسسة: الأنواع والمخططات ما تحتاج إلى تحليله في أنشطة مديرك

عوامل هدف السيطرة

الإدارة الداخلية

إنتاج

خصائص نظام الإنتاج للمؤسسة وعناصرها

هيكل أهداف ووظائف النظام من قبل المؤسسة

الخصائص الرئيسية للهيكل التنظيمي لنظام إدارة المشاريع

الشكل 5.1. مخطط تأثير العوامل على الهيكل التنظيمي.

5.2 الهياكل التنظيمية للمؤسسات التجارية في مختلف قطاعات الأعمال

حاليًا ، الهياكل الوظيفية الخطية الكلاسيكية متأصلة فقط في الشركات الصغيرة وجزء من الشركات المتوسطة الحجم. نادرًا ما يتم استخدامها على مستوى الشركات عبر الوطنية ، وغالبًا على مستوى أقسامها في الخارج. بالنسبة للشركات الكبيرة ، أصبح النهج التقسيمي لبناء هياكل الإدارة التنظيمية هو السائد.

هياكل الأقسام (الإدارات)الإدارة (من قسم الكلمات الإنجليزية - الفرع ، تقسيم الشركة) هي النوع الأكثر كمالًا من الهياكل التنظيمية من النوع الهرمي ، وحتى في بعض الأحيان تعتبر شيئًا بين الهياكل البيروقراطية (الآلية) والتكيف. في بعض الحالات ، يمكن العثور على هذه الهياكل في الأدبيات تحت اسم "الهياكل الجزئية".

لأول مرة ، ظهرت هياكل إدارة الأقسام في نهاية العشرينات من القرن الماضي في شركات جنرال موتورز ، وأصبحت أكثر انتشارًا في الستينيات والسبعينيات من القرن العشرين. وفقًا لبعض التقديرات ، بحلول منتصف الثمانينيات ، انتقل 80 ٪ من جميع الشركات المتنوعة والمتخصصة من الهياكل الوظيفية الخطية إلى الهياكل التقسيمية في الولايات المتحدة ، بما في ذلك 95 ٪ من أكبر 500 شركة. في اليابان ، يتم استخدام هذا النوع من الهياكل من قبل 45٪ من جميع الشركات. نشأت الهياكل التقسيمية كرد فعل على أوجه القصور في الهياكل الوظيفية الخطية. كانت الحاجة إلى إعادة تنظيمها ناتجة عن الزيادة الحادة في حجم الشركات ، وتعقيد العمليات التكنولوجية ، وتنويع أنشطتها وتدويلها. في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا ، كان من المستحيل إدارة أقسام الشركة غير المتشابهة أو البعيدة جغرافيًا من مركز واحد.

هياكل الأقسام - الهياكل القائمة على تخصيص وحدات إنتاجية واقتصادية كبيرة مستقلة (أقسام وأقسام) ومستويات إدارتها المقابلة مع توفير الاستقلال التشغيلي والإنتاجي لهذه الوحدات مع النقل إلى هذا المستوى من المسؤولية لتحقيق الربح.

تحت قسم (قسم)وحدة سوق السلع التنظيمية التي لديها الوحدات الوظيفية الداخلية اللازمة. يتم إعطاء القسم مسؤولية إنتاج وتسويق بعض المنتجات والأرباح ، ونتيجة لذلك يتم تحرير موظفي الإدارة من الطبقة العليا للشركة للقيام بمهام استراتيجية. المستوى التشغيلي للإدارة ، مع التركيز على إنتاج منتج معين أو على تنفيذ الأنشطة في منطقة معينة ، تم فصله أخيرًا عن المستوى الاستراتيجي ، المسؤول عن نمو وتطوير الشركة ككل. كقاعدة عامة ، لا تمتلك الإدارة العليا للشركة أكثر من 4-6 وحدات وظيفية مركزية. تحتفظ الهيئة الإدارية العليا للشركة بالحق في التحكم بإحكام في قضايا الشركة المتعلقة باستراتيجية التنمية ، والبحث والتطوير ، والتمويل ، والاستثمار ، وما إلى ذلك. لذلك ، تتميز هياكل الأقسام بمزيج من التخطيط الاستراتيجي المركزي في المستويات العليا للإدارة واللامركزية أنشطة الإدارات ، في من هم تحت الإدارة التشغيلية والمسؤولين عن جني الأرباح. فيما يتعلق بنقل المسؤولية عن الربح إلى مستوى الأقسام (الأقسام) ، بدأ اعتبارهم "مراكز ربح" ، مستخدمين بنشاط الحرية الممنوحة لهم لزيادة كفاءة العمل. فيما يتعلق بما سبق ، توصف هياكل إدارة الأقسام عادة بأنها مزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة اللامركزية (اللامركزية مع الحفاظ على التنسيق والتحكم) أو ، وفقًا لبيان أ. سلون ، على أنها "لامركزية منسقة".

يوفر نهج التقسيم اتصالاً أوثق بين الإنتاج والمستهلكين ، مما يسرع بشكل كبير من استجابته للتغيرات في البيئة الخارجية.

تتميز هياكل الأقسام بالمسؤولية الكاملة لرؤساء الأقسام عن نتائج أنشطة الأقسام التي يرأسونها. في هذا الصدد ، لا يشغل رؤساء الأقسام الوظيفية أهم مكان في إدارة الشركات ذات الهيكل التقسيمي.

عادة ما يتم تنفيذ هيكلة الشركة حسب الأقسام (الأقسام) وفقًا لأحد المبادئ الثلاثة: حسب المنتج - مع مراعاة خصائص المنتجات أو الخدمات المقدمة ، اعتمادًا على التركيز على مستهلك معين ، وعلى المستوى الإقليمي - اعتمادًا على على الأراضي خدم. في هذا الصدد ، يتم تمييز ثلاثة أنواع من الهياكل التقسيمية:

تقسيم - هياكل المنتج ؛

الهياكل التنظيمية. موجه نحو المستهلك

الهياكل الإقليمية الشُعبية.

في هيكل المنتج التقسيمييتم نقل سلطة إدارة إنتاج وتسويق أي منتج أو خدمة إلى مدير واحد مسؤول عن هذا النوع من المنتجات (انظر الشكل 5). يجب على رؤساء الخدمات الوظيفية (الإنتاج ، والتوريد ، والتقنية ، والمحاسبة ، والتسويق ، وما إلى ذلك) تقديم تقرير إلى المدير بشأن هذا المنتج.

الشركات التي لديها هذا الهيكل قادرة على الاستجابة بسرعة أكبر للتغيرات في الظروف التنافسية والتكنولوجيا وطلب العملاء. تتم أنشطة إنتاج نوع معين من المنتجات تحت قيادة شخص واحد ، ويتحسن تنسيق العمل.

من العيوب المحتملة في هيكل المنتج زيادة التكاليف بسبب تكرار نفس أنواع العمل لأنواع مختلفة من المنتجات. كل قسم منتج له أقسام وظيفية خاصة به.

أثناء إنشاء ملفات الهياكل التنظيمية الموجهة نحو العملاء ،يتم تجميع التقسيمات الفرعية حول مجموعات معينة من المستهلكين (على سبيل المثال ، الجيش والصناعات المدنية ، والمنتجات للأغراض الصناعية والتقنية والثقافية). الغرض من هذا الهيكل التنظيمي هو تلبية احتياجات عملاء محددين بالإضافة إلى شركة تخدم مجموعة واحدة فقط منهم. مثال على منظمة تستخدم الهياكل التنظيمية الموجهة للمستهلكين هي البنوك التجارية. ستكون المجموعات الرئيسية لمستهلكي الخدمات في هذه الحالة هي: العملاء الأفراد والشركات والبنوك الأخرى والمؤسسات المالية الدولية.

الشكل 5. هيكل تقسيم المنتج

الشكل 6. هيكل الأقسام الإقليمية

إذا كانت أنشطة الشركة موزعة على عدة مناطق يتطلب فيها استخدام استراتيجيات مختلفة ، فمن المستحسن تشكيل هيكل إدارة الأقسام وفقًا للمبدأ الإقليمي ، أي تطبيق هيكل إقليمي إقليمي (انظر الشكل 6). يجب أن تخضع جميع أنشطة الشركة في منطقة معينة في هذه الحالة للمدير المناسب ، الذي يكون مسؤولاً عن ذلك أمام أعلى هيئة إدارية للشركة. يسهل الهيكل الإقليمي للمقاطعات حل المشكلات المرتبطة بالعادات المحلية وخصائص التشريع والبيئة الاجتماعية والاقتصادية للمنطقة. يخلق التقسيم الإقليمي ظروفًا لتدريب الموظفين الإداريين للإدارات (الأقسام) مباشرة على الفور.

مع تطور الشركات ، ودخولها إلى الأسواق الدولية ، وتحولها التدريجي من الشركات الوطنية إلى الشركات عبر الوطنية ، مع تحقيق الشركات عبر الوطنية لأعلى مستوى من تطورها - إنشاء شركات عالمية ، وتحويل هياكل الأقسام إلى أقسام دولية ، ثم إلى العالمية. في هذه الحالة ، تتوقف الشركة عن وضع رهانها الرئيسي على الأنشطة داخل الدولة ، وتعيد هيكلة هيكلها بحيث تكون العمليات الدولية أكثر أهمية من العمليات في السوق الوطنية.

يمكن التمييز بين الأنواع التالية الأكثر شيوعًا من هياكل الأقسام الدولية ، والتي يعتمد بناؤها على نهج عالمي:

1. هيكل المنتج (السلع) الموجه عالميًا(هيكل المنتج في جميع أنحاء العالم) ، استنادًا إلى هيكل التقسيم مع الأقسام على أساس المنتج ، كل منها يعمل بشكل مستقل في السوق العالمية بأكملها (انظر الشكل 7). يمكن استخدام مثل هذا الهيكل من قبل الشركات ذات المنتجات المتنوعة للغاية ، والمنتجات التي تختلف اختلافًا كبيرًا في تكنولوجيا الإنتاج ، وطرق التسويق ، وقنوات التوزيع ، وما إلى ذلك. يتم استخدامه بشكل أساسي من قبل تلك الشركات التي تعتبر الاختلافات بين المنتجات فيها أكثر أهمية من الاختلافات بين المناطق الجغرافية حيث تُباع هذه المنتجات. يساهم هذا النوع من الهيكلية في التوجه الدولي للشركة ، ولكنه نموذجي (وإن كان مثل أي نوع آخر من هياكل الأقسام) لإضعاف التنسيق بين الأقسام الفردية للشركة ؛ زيادة الازدواجية في أنشطتها.

الشكل 7. هيكل المنتجات (السلع) ذات التوجه العالمي

2. هيكل إقليمي عالمي التوجه(الهيكل الإقليمي العالمي) ، يعتمد أيضًا على هيكل الأقسام ، ولكن باستخدام المبدأ الجغرافي للبناء (انظر الشكل 8). بينما يعتبر السوق الوطني في الغالب كواحد من الأقسام الإقليمية فقط. الاستخدام الأنسب لهذا النوع من الهياكل من قبل الشركات التي تكون الاختلافات الإقليمية فيها أكثر أهمية من الاختلافات في المنتجات. غالبًا ما تستخدم الهياكل التنظيمية الإقليمية الموجهة عالميًا في الصناعات ذات المنتجات المتغيرة ببطء من الناحية التكنولوجية (السيارات والمشروبات ومستحضرات التجميل والأغذية والمنتجات النفطية). تشمل مزايا مثل هذا الهيكل وجود علاقة وثيقة مع المناطق الجغرافية والتنسيق العالي للأنشطة داخلها ، والعيوب هي ضعف تنسيق عمل الوحدات الفردية وازدواجية أنشطتها.

الشكل 8. هيكل إقليمي عالمي التوجه.

3. هيكل مختلط (هجين)(هيكل مختلط ، تراكب مختلط) ، حيث يتم دمج الروابط الهيكلية للنوع الإقليمي والوظيفي (المنتج والوظيفي أو الإقليمي والمنتج) جنبًا إلى جنب مع التركيز على منتج معين (المنطقة الجغرافية والوظائف). نشأ هذا النوع من الهياكل بسبب حقيقة أن كل من الهياكل المذكورة أعلاه يمكن ملاحظتها نقاط القوة والضعف ، ولا يوجد هيكل تنظيمي واحد يمكن اعتباره مثاليًا. يجب أن يتوافق الهيكل التنظيمي للإدارة مع الشروط المحددة لعمل الشركة ، وهي معقدة للغاية ومتنوعة للأشياء الكبيرة ، ولا يمكن أن يكون الهيكل التنظيمي الوحيد في شكله النقي مناسبًا لها. يحظى الهيكل المختلط حاليًا بشعبية كبيرة بين الشركات الأمريكية متعددة الجنسيات (خاصة تلك ذات الأنشطة المتنوعة للغاية).

لقد ميزنا تطبيق هياكل الأقسام على مستوى الشركة ، لكني أود أن أشير إلى ذلك. أنه في أقسام الإنتاج (الأقسام) نفسها ، الإدارة ، كقاعدة عامة ، مبنية على أساس مبدأ وظيفي خطي.

بتلخيص النظر في هياكل الأقسام ، سنركز بشكل خاص على مزاياها وعيوبها وشروطها للتطبيق الأكثر فعالية. تشمل مزايا هذا النوع من الهياكل ما يلي:

يسمح استخدام الهياكل التقسيمية للشركة بإعطاء منتج معين أو عميل أو منطقة جغرافية نفس الاهتمام الذي تتمتع به شركة متخصصة صغيرة ، مما يؤدي إلى استجابة أسرع للتغييرات. تحدث في البيئة الخارجية ، والتكيف مع الظروف المتغيرة ؛

يركز هذا النوع من الهيكل الإداري على تحقيق النتائج النهائية لأنشطة الشركة (إنتاج أنواع معينة من المنتجات ، وتلبية احتياجات مستهلك معين ، وتشبع سوق إقليمي معين بالسلع) ؛

الحد من تعقيدات الإدارة التي يواجهها كبار المديرين ؛

فصل الإدارة التشغيلية عن الإستراتيجية ، مما أدى إلى تركيز الإدارة العليا للشركة على التخطيط الاستراتيجي والإدارة ؛

نقل المسؤولية عن الربح إلى مستوى الأقسام ، وإضفاء اللامركزية على اعتماد قرارات الإدارة التشغيلية ، يساعد هذا الهيكل في تقريب الإدارة من مشاكل السوق ؛

تحسين الاتصالات ؛

تنمية اتساع التفكير ومرونة الإدراك وروح المبادرة لرؤساء الأقسام (الأقسام).

في الوقت نفسه ، ينبغي التأكيد على أوجه القصور في النوع المدروس من الهياكل التنظيمية:

أدت هياكل إدارة الأقسام إلى نمو التسلسل الهرمي ، أي الرأسي للإدارة. وطالبوا بتشكيل مستويات إدارية وسيطة لتنسيق عمل الإدارات والمجموعات وما إلى ذلك ؛

مقارنة أهداف الإدارات بالأهداف العامة لتطوير الشركة ، التناقض بين مصالح "القمة" و "القيعان" في التسلسل الهرمي متعدد المستويات ؛

إمكانية حدوث نزاعات بين الإدارات ، على وجه الخصوص ، في حالة وجود نقص في الموارد الرئيسية الموزعة مركزياً ؛

انخفاض تنسيق أنشطة الإدارات (الأقسام) ، وخدمات المقر الرئيسي مجزأة ، والعلاقات الأفقية ضعيفة ؛

الاستخدام غير الفعال للموارد ، وعدم القدرة على استخدامها بالكامل بسبب تخصيص الموارد لوحدة معينة ؛

زيادة تكلفة صيانة الجهاز الإداري بسبب ازدواجية الوظائف نفسها في الإدارات والزيادة المقابلة في عدد الموظفين ؛

صعوبة في ممارسة السيطرة من الأعلى إلى الأسفل ؛

التسلسل الهرمي متعدد المستويات وداخل الأقسام (الأقسام) نفسها ، تأثير جميع أوجه القصور في الهياكل الوظيفية الخطية فيها ؛

حد محتمل للتطوير المهني لأخصائيي الأقسام ، حيث أن فرقهم ليست كبيرة كما في حالة استخدام الهياكل الوظيفية الخطية على مستوى الشركة.

وتجدر الإشارة إلى أن الاستخدام الأكثر فعالية لهياكل إدارة الأقسام في ظل الظروف التالية:

في الشركات الكبيرة ، مع التوسع في الإنتاج والعمليات الاقتصادية ؛

في الشركات التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات ؛

في الشركات ذات الإنتاج المتنوع للغاية ؛

في الشركات التي يكون الإنتاج فيها ضعيفًا عرضة لتقلبات ظروف السوق ولا يعتمد كثيرًا على الابتكارات التكنولوجية ؛

مع تغلغل مكثف للشركات في الأسواق الخارجية ، أي في الشركات العاملة على نطاق دولي واسع ، في وقت واحد في العديد من الأسواق في البلدان ذات النظم والتشريعات الاجتماعية والاقتصادية المختلفة.

باعتباره النوع الأكثر تطورًا من هياكل إدارة الأقسام ، يمكن للمرء أن يسميها الهياكل التنظيمية على أساس وحدات الأعمال الاستراتيجية (المراكز الاقتصادية الاستراتيجية)(وحدات الأعمال الاستراتيجية ، SBUs). يتم استخدامها في الشركات إذا كان لديها عدد كبير من الفروع المستقلة لملف نشاط مشابه. في هذه الحالة ، لتنسيق عملهم ، يتم إنشاء هيئات إدارية وسيطة خاصة ، تقع بين الإدارات والمدير الأعلى. يرأس هذه الهيئات نواب الإدارة العليا للمنظمة (عادة نواب الرئيس) ويتم منحهم وضع وحدات الأعمال الاستراتيجية.

وحدات الأعمال الاستراتيجية هي وحدات تنظيمية للشركة مسؤولة عن تطوير مواقعها الإستراتيجية في مجال واحد أو أكثر من مجالات العمل. هم مسؤولون عن اختيار مجال النشاط ، وتطوير المنتجات التنافسية واستراتيجيات التسويق. بمجرد تطوير مجموعة المنتجات ، تقع مسؤولية تنفيذ البرنامج على أقسام الأنشطة التجارية الحالية ، أي الأقسام.

كانت شركة جنرال إلكتريك هي الرائدة في إنشاء واستخدام هياكل الإدارة التنظيمية المبنية على أساس تخصيص وحدات الأعمال الاستراتيجية. في النصف الثاني من السبعينيات ، كان لهذه الشركة حوالي 200 فرع و 43 وحدة عمل إستراتيجية. في المستقبل ، التقطت العديد من الشركات هذا الابتكار.

أظهر تحليل مفصل لأنواع الهياكل التنظيمية الهرمية أن الانتقال إلى هياكل إدارة أكثر مرونة وتكيفًا ، تتكيف بشكل أفضل مع التغيرات الديناميكية ومتطلبات الإنتاج ، كان ضروريًا ومنطقيًا من الناحية الموضوعية.

هياكل التحكم التكيفية

كما أشرنا أعلاه ، تتميز الهياكل التنظيمية التكيفية (المرنة والعضوية) بغياب التنظيم البيروقراطي لأنشطة هيئات الإدارة ، وغياب تقسيم مفصل للعمل حسب نوع العمل ، وعدم وضوح مستويات الإدارة وقلة عددها. ، مرونة الهيكل الإداري ، واللامركزية في اتخاذ القرار ، والمسؤولية الفردية لكل موظف عن الأداء العام.

بالإضافة إلى ذلك ، تتميز الهياكل التنظيمية التكيفية ، كقاعدة عامة ، بالميزات التالية:

القدرة على تغيير شكله بسهولة نسبية ، والتكيف مع الظروف المتغيرة ؛

التركيز على التنفيذ السريع للمشاريع المعقدة والبرامج الشاملة وحل المشكلات المعقدة ؛

إجراء محدود في الوقت المناسب ، أي التكوين على أساس مؤقت لفترة حل المشكلة ، وتنفيذ المشروع ، والبرنامج ؛

إنشاء هيئات حكومية مؤقتة.

تشمل أنواع الهياكل من النوع التكيفي المشروع ، المصفوفة ، هدف البرنامج ، هدف المشكلة ، الهياكل القائمة على نهج المجموعة (الفريق ، مجموعة المشكلات ، اللواء) ، الهياكل التنظيمية للشبكة.

هياكل التصميم- هذه هي الهياكل الإدارية للأنشطة المعقدة ، والتي ، نظرًا لأهميتها الحاسمة للشركة ، تتطلب التنسيق المستمر والتكامل في ظل قيود شديدة على التكاليف وشروط وجودة العمل.

تقليديا ، رئيس قسم في أي شركة كبيرة ضمن هيكل تنظيمي هرمي لديه العديد من المسؤوليات المختلفة وهو مسؤول عن العديد من الجوانب المختلفة للعديد من البرامج والقضايا والمشاريع والمنتجات والخدمات المختلفة. من المحتم أنه في ظل هذه الظروف ، حتى القائد الجيد سيولي اهتمامًا أكبر لبعض الأنشطة وأقل اهتمامًا بالآخرين. نتيجة لذلك ، عدم القدرة على مراعاة جميع الميزات ، كل تفاصيل المشاريع يمكن أن يؤدي إلى عواقب وخيمة. لذلك ، من أجل إدارة المشاريع ، وقبل كل شيء ، المشاريع الكبيرة الحجم ، يتم استخدام هياكل خاصة لإدارة المشاريع.

تُستخدم هياكل المشروع في الشركة ، كقاعدة عامة ، عندما يصبح من الضروري تطوير وتنفيذ مشروع تنظيمي ذي طبيعة معقدة ، يغطي ، من ناحية ، حل مجموعة واسعة من المجالات التقنية والاقتصادية والاجتماعية المتخصصة وغيرها. القضايا ، ومن ناحية أخرى ، أنشطة مختلف الأقسام الوظيفية والخطية. تشمل المشاريع التنظيمية أي عمليات لتغييرات هادفة في النظام ، على سبيل المثال ، إعادة بناء الإنتاج ، وتطوير وتطوير أنواع جديدة من المنتجات والعمليات التكنولوجية ، وبناء المرافق ، وما إلى ذلك.

تحت هيكل إدارة المشروع يشير إلى هيكل مؤقت تم إنشاؤه لحل مشكلة معقدة محددة (تطوير المشروع وتنفيذه). معنى هيكل إدارة المشروع هو الجمع بين أكثر الموظفين المؤهلين من مختلف المهن في فريق واحد لتنفيذ مشروع معقد في الوقت المحدد بمستوى معين من الجودة وضمن الموارد المادية والمالية والعمالة المخصصة لهذا الغرض.

يفترض هيكل إدارة المشروع توفير إدارة مركزية لكامل مسار العمل في كل مشروع رئيسي.

هناك عدة أنواع من هياكل المشروع. كأحد أصنافها ، يمكن للمرء أن يستشهد بما يسمى بهياكل إدارة المشروع البحتة أو الموحدة ، والتي تعني تشكيل وحدة خاصة - فريق مشروع يعمل على أساس مؤقت. مجموعة مؤقتة من المتخصصين هي في الأساس نسخة مصغرة من الهيكل الوظيفي الدائم لشركة معينة (انظر الشكل 9). صحيح ، من الناحية العملية ، نادرًا ما تنعكس فرق المشروع هذه في المخططات الرسمية لهياكل الإدارة التنظيمية. وتضم المجموعات المؤقتة المتخصصين اللازمين: المهندسين والمحاسبين ومديري الإنتاج والباحثين والمتخصصين في الإدارة. يُمنح مدير المشروع سلطة المشروع (السلطة الكاملة وحقوق التحكم في مشروع معين). المدير مسئول عن جميع الأنشطة من البداية وحتى الانتهاء من المشروع أو أي جزء منه. تشمل وظائفها تحديد مفهوم وأهداف إدارة المشروع ، وتشكيل هيكل المشروع ، وتوزيع المهام بين المتخصصين ، وتخطيط وتنظيم تنفيذ العمل ، وتنسيق أعمال فناني الأداء. جميع أعضاء الفريق وجميع الموارد المخصصة لهذا الغرض تخضع له تمامًا. تتضمن سلطة مشروع مدير المشروع مسؤولية تخطيط المشروع ، والجدولة وسير العمل ، وإنفاق الموارد المخصصة ، بما في ذلك الحوافز المالية للموظفين. بعد الانتهاء من العمل في المشروع ، يتفكك الهيكل ، وينتقل الموظفون إلى هيكل مشروع جديد أو يعودون إلى موقعهم الدائم (مع عقد العمل ، يغادرون).

الشكل 9. أحد أنواع هياكل إدارة المشروع

تُستخدم هياكل التصميم البحتة ، كقاعدة عامة ، لحل أي مشاكل واسعة النطاق بشكل خاص. في حالة المشاريع الصغيرة ، تصبح تكلفة تكرار الخدمات الموجودة بالفعل في الشركة في هيكل إدارة المشروع غير منطقية. في مثل هذه المشاريع الصغيرة نسبيًا ، قد يعمل المدير كمستشار للإدارة العليا للشركة. أو يقوم شخص من الإدارة العليا للشركة بتنسيق تنفيذ المشروع ضمن الهيكل الوظيفي الخطي المعتاد.

تشمل أهم مزايا هذا النوع من الهياكل الإدارية ما يلي:

تكامل الأنشطة المختلفة للشركة من أجل الحصول على نتائج عالية الجودة لمشروع معين ؛

نهج متكامل لتنفيذ المشروع وحل المشكلات ؛

تركيز جميع الجهود على حل مشكلة واحدة ، على تنفيذ مشروع واحد محدد ؛

مرونة أكبر في هياكل المشروع ؛

تنشيط أنشطة مديري المشاريع وفناني الأداء نتيجة لتشكيل فرق المشروع ؛

تعزيز المسؤولية الشخصية لقائد معين لكل من المشروع ككل وعناصره.

تشمل عيوب هيكل إدارة المشروع ما يلي:

في ظل وجود العديد من المشاريع أو البرامج التنظيمية ، تؤدي هياكل المشروع إلى تجزئة الموارد وتعقيد بشكل كبير صيانة وتطوير الإنتاج والإمكانات العلمية والتقنية للشركة ككل ؛

مطلوب من مدير المشروع ليس فقط إدارة جميع مراحل دورة حياة المشروع ، ولكن أيضًا مراعاة مكان المشروع في شبكة مشاريع هذه الشركة ؛

إن تشكيل فرق المشروع غير المستدامة يحرم الموظفين من الوعي بمكانهم في الشركة ؛

عند استخدام هيكل المشروع ، توجد صعوبات في الاستخدام المحتمل للمتخصصين في هذه الشركة ؛

هناك ازدواجية جزئية في الوظائف.

يتم التعرف على أحد أكثر الهياكل الإدارية تعقيدًا من النوع التكيفي هيكل المصفوفة. تم تطويره في الأصل في صناعة الفضاء ، ويستخدم في صناعة الإلكترونيات وفي مجالات التكنولوجيا العالية. نشأ هيكل المصفوفة كاستجابة للحاجة إلى التغيير التكنولوجي السريع مع الاستخدام الأكثر كفاءة للقوى العاملة عالية المهارة.

هيكل المصفوفة يعكس التوحيد في الهيكل التنظيمي للشركة اتجاهين للإدارة ، بديلين تنظيميين (انظر الشكل 10). الاتجاه العمودي - إدارة التقسيمات الهيكلية الوظيفية والخطية للشركة. أفقي - إدارة المشاريع الفردية والبرامج والمنتجات التي يشارك في تنفيذها الموارد البشرية وغيرها من مختلف إدارات الشركة.

مع مثل هذا الهيكل ، يتم الفصل بين حقوق المديرين الذين يديرون الأقسام والمديرين الذين يديرون تنفيذ المشروع ، والمهمة الأكثر أهمية للإدارة العليا للشركة في هذه الظروف هي الحفاظ على التوازن بين الاثنين. البدائل التنظيمية.

فيما يتعلق بما سبق ، فإن السمة المميزة للهيكل التنظيمي للإدارة من نوع المصفوفة هي وجود مديرين لهما حقوق متساوية بين الموظفين في نفس الوقت. من ناحية أخرى ، يقدم المؤدي تقاريره إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية ، والتي تتمتع بسلطة المشروع اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة وفقًا للمواعيد النهائية المحددة والموارد المخصصة والجودة المطلوبة. هناك نظام تبعية مزدوج ، يقوم على مزيج من مبدأين - وظيفي ومشروع (منتج).

غالبًا ما يكون هيكل المصفوفة تراكبًا لهيكل المشروع على هيكل إدارة وظيفي خطي دائم لشركة معينة. في بعض الأحيان يتم تشكيل هذا النوع من الهيكل نتيجة التعديل التدريجي لهيكل القسم ، ويمكن أن يكون نتيجة لفرض هيكل وظيفي على الهيكل التقسيمي. نهجها منتج أو وظيفي. يتم تكوين نوع من البنية المزدوجة (المصفوفة) ، وهي منظمة شبكية مبنية على مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء.

المبدأ الأساسي في نهج المصفوفة لبناء هياكل الإدارة التنظيمية ليس تحسين هياكل الإدارة التنظيمية ليس تحسين أنشطة الوحدات الهيكلية الفردية ، ولكن تحسين تفاعلها من أجل تنفيذ مشروع معين أو حل معين بشكل فعال مشكلة.

يتم استيفاء هذا المطلب هنا نظرًا لحقيقة أنه في بنية المصفوفة ، بالتوازي مع الأقسام الوظيفية والخطية ، يتم إنشاء هيئات خاصة (مجموعات المشاريع) لحل مشاكل إنتاج محددة. يتم تشكيل فرق المشروع هذه من قبل متخصصين من الأقسام الموجودة في مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للإدارة. وبالتالي ، فإن المبدأ الرئيسي لتشكيل بنية المصفوفة هو شبكة مطورة من الوصلات الأفقية ، والتي تتشكل تقاطعاتها العديدة مع التسلسل الهرمي العمودي من خلال تفاعل مديري المشروع مع رؤساء الأقسام الوظيفية والخطية.

يمكن أن تكون هياكل التحكم في المصفوفة من نوعين. في الحالة الأولى ، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الوحدات الوظيفية الذين يقدمون تقاريره إليه على أساس مؤقت وفي مجموعة محدودة من القضايا. في الوقت نفسه ، لا يزال خضوع هؤلاء المنفذين لرؤساء الأقسام والإدارات والخدمات المباشرين. في الحالة الثانية ، يمكن فقط للمنفذين من الوحدات الوظيفية ذات الصلة تقديم تقرير مؤقت إلى مدير المشروع.

يمتلك مديرو المشاريع في هياكل المصفوفة ، وكذلك في هياكل المشروع التي تمت مناقشتها أعلاه ، ما يسمى بسلطة المشروع. علاوة على ذلك ، يمكن التعبير عن هذه الصلاحيات في أضداد مباشرة: من القوة الخطية الشاملة على كل تفاصيل المشروع إلى السلطات الاستشارية البحتة تقريبًا. يتم تحديد اختيار خيار معين من خلال الحقوق التي تفوضها إليه الإدارة العليا للشركة.

مديرو المشروع في هيكل المصفوفة مسؤولون شخصيًا عن تكامل جميع الأنشطة والموارد المتعلقة بمشروع معين. من أجل هذا. حتى يتمكنوا من تحقيق ذلك ، يتم نقل جميع الموارد المادية والمالية لهذا المشروع إلى التخلص الكامل منهم. يحتفظ مديرو المشاريع بالحق في تحديد أولوية الحل وتوقيته لمهمة معينة ، في حين أن رؤساء الأقسام الهيكلية يمكنهم فقط اختيار متعاقد معين ومنهجية حل.

مزايا بنية المصفوفة هي:

تكامل أنواع مختلفة من أنشطة الشركة في إطار المشاريع والبرامج الجارية ؛

الحصول على نتائج عالية الجودة لعدد كبير من المشاريع والبرامج والمنتجات ؛

التنشيط الكبير لأنشطة مديري وموظفي الجهاز الإداري نتيجة لتشكيل فرق المشروع (البرنامج) التي تتفاعل بنشاط مع الوحدات الوظيفية ، وتقوية العلاقة فيما بينها ؛

إشراك المديرين من جميع المستويات والمتخصصين في مجال النشاط الإبداعي النشط في تنفيذ المشاريع التنظيمية ، وقبل كل شيء ، في التحسين الفني المتسارع للإنتاج ؛

تخفيف العبء على الإدارة العليا عن طريق نقل سلطات اتخاذ القرار إلى المستوى المتوسط ​​مع الحفاظ على وحدة التنسيق والسيطرة على القرارات الرئيسية على أعلى مستوى ؛

تعزيز المسؤولية الشخصية لقائد معين لكل من المشروع (البرنامج) ككل وعناصره ؛

تحقيق قدر أكبر من المرونة وتنسيق العمل مقارنة بالهياكل التنظيمية الإدارية الخطية والوظيفية ، أي استجابة أفضل وأسرع لهيكل المصفوفة للتغيرات في البيئة الخارجية ؛

التغلب على الحواجز داخل المنظمة دون التدخل في تطوير التخصص الوظيفي.

على الرغم من المزايا المذكورة أعلاه للنوع الذي تم تحليله من الهياكل الإدارية ، فمن الضروري ملاحظة الموقف المتشكك تجاهها من قبل العديد من المتخصصين ، وقبل كل شيء ، الممارسين. غالبًا ما يُنظر إلى تطوير هياكل المصفوفة على أنه إنجاز في تطوير نظرية الإدارة ، والتي يصعب تنفيذها عمليًا. فيما يلي قائمة بأضرار هياكل المصفوفات. اتضح أنه مثير للإعجاب ويحتوي على النقاط السلبية التالية:

تعقيد هيكل المصفوفة للتنفيذ العملي ، يتطلب تنفيذه تدريبًا طويل الأجل للموظفين وثقافة تنظيمية مناسبة ؛

الهيكل معقد ومرهق ومكلف ليس فقط في التنفيذ ، ولكن أيضًا في التشغيل ؛

إنه شكل صعب وأحيانًا غير مفهوم من التنظيم ؛

فيما يتعلق بنظام التبعية المزدوجة ، يتم تقويض مبدأ وحدة القيادة ، مما يؤدي غالبًا إلى النزاعات ؛ في إطار هذا الهيكل ، ينشأ غموض في دور المقاول وقادته ، مما يخلق توتراً في العلاقات بين أعضاء القوة العاملة في الشركة ؛

في إطار هيكل المصفوفة ، هناك اتجاه نحو الفوضى ؛ في ظروف عملها ، الحقوق والمسؤوليات بين عناصرها ليست موزعة بشكل واضح ؛

يتسم هذا الهيكل بالصراع على السلطة ، حيث إن سلطات السلطة في إطارها غير محددة بوضوح ؛

يتميز هذا الهيكل بتكاليف عامة مفرطة بسبب حقيقة أن هناك حاجة إلى مزيد من الأموال للحفاظ على عدد أكبر من القادة ، وكذلك في بعض الأحيان لحل حالات الصراع ؛

الغموض وفقدان المساءلة يعيقان تحقيق نتائج عالية الجودة ؛

عند استخدام بنية المصفوفة ، تنشأ صعوبات مع الاستخدام المرتقب للمتخصصين في شركة معينة ؛

هناك ازدواجية جزئية في الوظائف ؛

لا يتم اتخاذ قرارات الإدارة في الوقت المناسب ؛ كقاعدة عامة ، يعتبر اتخاذ القرار الجماعي سمة مميزة ؛

هناك توافق في اتخاذ القرارات الجماعية ؛

تعطل النظام التقليدي للعلاقات بين الإدارات ؛

في ظل ظروف بنية المصفوفة ، يكون الأمر صعبًا ولا يوجد عمليًا أي سيطرة كاملة على مستويات الإدارة ؛

يعتبر الهيكل غير فعال على الإطلاق في أوقات الأزمات.

في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن الانتقال إلى هياكل المصفوفة ، كقاعدة عامة ، لا يغطي الشركة بأكملها ، ولكن جزءًا منها فقط. وعلى الرغم من أننا قدمنا ​​الكثير من أوجه القصور في هذا النوع من الهياكل ، إلا أن نطاق تطبيقها أو استخدام العناصر الفردية لنهج المصفوفة في الشركات مهم جدًا.

منظمة - مجموعة من الأشخاص يتم تنسيق أنشطتهم بوعي لتحقيق هدف مشترك.

ثلاثة شروط ضرورية لظهور المنظمة

وجود شخصين على الأقل يعتبران نفسيهما جزءًا من المنظمة ؛

وجود هدف واحد على الأقل يقبله أعضاء المنظمة كهدف مشترك ؛

وجود أعضاء المجموعة الذين يعملون معًا عن عمد لتحقيق هدف ما.

منظمة(حازم)- نظام يتكون من العديد من العناصر التي توفر تحويل الموارد لتحقيق النتائج (إنتاج ، عمل ، خدمات).

منظمة تجارية - كيان اقتصادي مستقل تم إنشاؤه وفقًا للإجراءات المنصوص عليها في القانون من أجل تحقيق ربح من خلال إنتاج المنتجات وأداء العمل وتقديم الخدمات لتلبية الاحتياجات العامة

المبادئ الأساسية للعمل في اقتصاد السوق:

التجارة الحرة

مسابقة

المصالح الاقتصادية (التجارية)

إدارةالمنظماتولهجوهر.

ضروري إدارة

السمة المميزة لأي منظمة تضم أكثر من موظفين هو تقسيم العمل.

أفقيتقسيم العمل - تقسيم عملية العمل إلى عناصر (عمليات) مترابطة يتم تخصيصها للعمال الفرديين. هذا واضح بشكل خاص في المؤسسات الكبيرة التي لديها عدد كبير من الموظفين. تأثير تقسيم العمل هو زيادة الإنتاجية بسبب تخصص الوظائف ونمو مهارات العمال.

رَأسِيّتقسيم العمل - الحاجة إلى تنسيق عمل المجموعات الفردية للعمال لضمان اتساق نتائج العمل وتحقيق أهداف المنظمة.

ثلاثةمستوىإدارة

تمر جميع الأدوار التي يؤديها المدير (سواء في البيئة الداخلية أو الخارجية) على التوالي من خلال ثلاثة مستويات:

الداخليةمستوى- إدارة تدفق المعلومات من أجل التأثير على الناس مما يجعلهم يتصرفون في الاتجاه الصحيح. هذه الوظائف هي الاتصال والتحكم.

يتحكمخلالمن الناس. من العامة- الدافع والتحفيز.

يتحكمفعل- المشاركة الفعالة في بعض الأنشطة. يصبح المستوى الذي يفضل المدير العمل عنده هو المحدد لأسلوب إدارته.

2. دورة حياة المنظمة. خصائص مراحل تطور المنظمة.

دورة حياة المنظمة هي مجموعة من مراحل التطوير التي تمر من خلالها المنظمة خلال فترة عملها.

لدورة الحياة الشكل التالي: الأصل والتكوين ، والنمو ، عندما تملأ الشركة بنشاط شريحة السوق التي اختارتها ، والنضج ، عندما تحاول الشركة الاحتفاظ بحصة السوق الحالية تحت سيطرتها ، والشيخوخة ، عندما تفقد الشركة بسرعة حصتها في السوق ويجبرها المنافسون على الخروج. في المستقبل ، إما أن يتم تصفية المنظمة ، أو دمجها في منظمة أكبر ، أو تقسيمها إلى منظمات أصغر ، والتي ، حسب الموقف ، قد تكون في مرحلة النمو أو النضج (في كثير من الأحيان ، في مراحل أخرى).

المرحلة الأولى في تطوير المنظمة هي تشكيلها. في هذه المرحلة ، من المهم أن تجد المنظمة المنتج الذي يمكن تقديمه للمستهلك. إذا تمكنت منظمة ما من العثور على مكانها في السوق ، و "الترويج" لمنتجها ، فيمكنها حينئذٍ الانتقال إلى المحطة الثانية - النمو المكثف.

في هذه المرحلة من التطور ، تنمو المنظمة ، ويزداد حجم البضائع المباعة ، ويزداد عدد الموظفين ، وعدد الفروع والأقسام والأنشطة. إذا تمكنت منظمة ما من البقاء في الموجة ، وتحقيق الاستقرار في مصادر الدخل ، والحصول على موطئ قدم في السوق بالفعل كوكيل كامل ، فيمكنها الانتقال إلى المرحلة الثالثة - الاستقرار.

في هذه المرحلة ، من المهم للمنظمة أن تستقر في أنشطتها قدر الإمكان. للقيام بذلك ، تحاول خفض تكلفة الإنتاج عن طريق خفض التكاليف وتعظيم تقنين أنشطتها الخاصة. عادة ، بسبب تقلب السوق ، المستهلك ، تكون دورة حياة المنتج الذي تقدمه المنظمة محدودة ، مما يؤثر أيضًا على مرحلة تطور المنظمة.

بعد مرحلة الاستقرار ، يمكن أن تنتقل المنظمة بشكل طبيعي إلى المرحلة التالية - الأزمة التي تتميز ، كقاعدة عامة ، بانخفاض في الأداء عن هوامش الربحية ، وفقدان مكان في السوق ، وربما وفاة المنظمة.

يمكن للمؤسسة البقاء والانتقال إلى الدورة التالية من التطوير فقط إذا تمكنت من العثور على منتج جديد يجذب المستهلك ، ويأخذ مكانًا جديدًا في السوق. إذا كان هذا ناجحًا ، فيمكنه أن يمر مرة أخرى بمراحل التكوين والنمو المكثف والاستقرار في شكل متغير ، والذي سيتم استبداله حتما بأزمة جديدة. في تطوير المنظمة ، لا مفر من الأزمات.

وفقًا للشكل التنظيمي والقانوني للملكية ، تنقسم البنوك التجارية إلى مساهمة ، يتكون رأس مالها من خلال بيع أسهمها (وهذا هو الشكل الأكثر شيوعًا للملكية حاليًا) ، أو التعاونية ، أو الأسهم ، التي يتكون رأس مالها ببيع الأسهم ، عادة ما تكون صغيرة الحجم ، لذا لا يوجد الكثير منها ، والبنوك الخاصة التي يملك رأس مالها شخصًا واحدًا.

أقل شيوعًا هي البنوك المملوكة للدولة ، التي ينتمي رأس مالها إلى الدولة ، والبنوك البلدية ، وعاصمتها ملكية المدينة (البلدية) ، والبنوك المختلطة ، التي يتكون رأس مالها على أساس أشكال مختلفة من الملكية ، والبنوك المشتركة ، عندما يكون البنك قائمًا على رؤوس أموال الدول المختلفة.

في الوقت الحالي ، تسود البنوك المساهمة ذات رؤوس الأموال الضخمة ، والتي يمكن أن تسمى إلى حد كبير المنظمات المصرفية أو اتحادات أو حيازات ، لا تغطي فقط شبكة الفروع ، ولكن أيضًا عددًا من مؤسسات الائتمان التي تسمح بزيادة الأرباح. الوثيقة التأسيسية الرئيسية لهذه البنوك هي الميثاق. يحدد الشكل التنظيمي والقانوني للبنك ، ومقدار رأس المال ، وعدد الأسهم (الأسهم) ، والقيمة الاسمية للسهم الواحد (الحجم النقدي للسهم) ، وهيئات الإدارة والرقابة ، وآليات جعل الأساسيات. قرارات الإدارة وتنفيذها ، فضلا عن الأحكام الهامة الأخرى.

في الاتحاد الروسي ، يمكن إنشاء البنوك على أساس أي شكل من أشكال الملكية كشركة تجارية ، أي في شكل شركات ذات مسؤولية محدودة وإضافية وشركات مساهمة (مفتوحة ومغلقة). يتم إنشاء شركة ذات مسؤولية محدودة من قبل شخص واحد أو أكثر ، ويتم تقسيم رأس المال المصرح به إلى أسهم تحددها المستندات التأسيسية ؛ المشاركون في شركة ذات مسؤولية محدودة غير مسؤولين عن التزاماتها ويتحملون مخاطر الخسائر المرتبطة بأنشطة الشركة ضمن قيمة مساهماتهم. يتم أيضًا إنشاء شركة ذات مسؤولية إضافية من قبل شخص واحد أو أكثر ، ويتم تكوين رأس المال المصرح به من خلال تقديم مساهمات من المشاركين فيها. الوثائق التأسيسية لهذه البنوك هي عقد التأسيس والميثاق.

يتم تحديد الهيكل التنظيمي للبنك التجاري من خلال ميثاقه الذي يحتوي على أحكام تتعلق بهيئات إدارة البنك وصلاحياتها ومسؤولياتها وعلاقاتها في تنفيذ العمليات المصرفية. تتم إدارة البنك المساهم من خلال الاجتماع العام للمساهمين ، والذي ينعقد مرة واحدة على الأقل في السنة ، بينما قد تكون هناك حالات اجتماع غير عادي للمساهمين بناءً على طلب المؤسسين أو مجلس الإدارة أو لجنة المراجعة أو مساهمي البنك. يحضر جميع المساهمين اجتماع المساهمين ، ومع ذلك ، يحق فقط لحاملي الأسهم العادية التصويت. تتخذ القرارات بأغلبية بسيطة من الأصوات. تصادق الجمعية العامة للمساهمين وتعديل ميثاق البنك ، ولائحة مجلس الإدارة ، ومجلس البنك ، ولجنة المراجعة ، وتقرر زيادة عدد المشاركين أو انسحابهم من البنك ، وتوافق على التقرير السنوي ، وتوزع ربح البنك ، ويقرر تكوين صناديقه ، وإنشاء شبكة فروعه وتصفيتها ، كما يحل مشكلات أخرى مهمة للبنك.

تنتخب الجمعية العامة للمساهمين مجلس الإدارة أو مجلس إدارة البنك ، الذي يضم من 5 إلى 25 شخصًا ، اعتمادًا على حجم البنك ، ويحدد مدة صلاحياتهم. في أغلب الأحيان ، يشمل مجلس الإدارة مالكي الأسهم.

تشمل أنشطة مجلس الإدارة ما يلي: تحديد أهداف البنك وتشكيل سياسته. تعديلات على ميثاق البنك. تحديد مقدار أرباح الأسهم ؛ تحويل الأموال من حساب الأرباح المحتجزة إلى حسابات الاحتياطي ؛ تحديد الهيكل التنظيمي للبنك. تعيين وفصل المديرين التنفيذيين ؛ تعريف أشكال وأنواع التقارير ؛ السيطرة على القروض والاستثمارات ؛ التحقق من جميع العمليات المصرفية ، وتنفيذ الخدمات الاستشارية ، ووضع سياسة التسويق للبنك ؛ إقامة علاقات تجارية مع البنوك والكيانات القانونية الأخرى.

ينتخب مجلس الإدارة رئيس مجلس الإدارة الذي قد يكون رئيس البنك. يطلع رئيس مجلس الإدارة مجلس الإدارة على عمل البنك ، وعن العلاقات العامة ، وعن آفاق تطوير البنك ، وما إلى ذلك ؛ يدير عمليات البنك.

يضم مجلس إدارة البنك أيضًا نواب الرئيس ، الذين يرأسون الإدارات الرائدة في البنك ، بالإضافة إلى كبير المحاسبين ، الذي يقوم بالمحاسبة والتدفق النقدي والرقابة. في البنوك الأجنبية ، يشتمل المجلس على مدقق حسابات يقدم تقاريره مباشرة إلى رئيس مجلس الإدارة. يقوم بإجراء مراجعة خارجية للبنك ، ويحدد أوجه القصور فيه ، وآفاق التنمية ويقدم تقارير إلى مجلس الإدارة. تشمل مهام مجلس إدارة البنك تنظيم وتنفيذ الإدارة التشغيلية لأنشطة البنك من أجل ضمان تنفيذ قرارات الاجتماع العام للمساهمين ومجلس الإدارة ، وإقرار اللوائح الخاصة بالتقسيمات الهيكلية والفروع والمكاتب التمثيلية. البنك ، وحل مسائل اختيار وتنسيب الموظفين. يتم توفير مخطط نموذجي لإدارة البنوك في الشكل. 2

في الهيكل التنظيمي للبنك ، يتم تنفيذ وظائف التشغيل (الإقراض ، الاستثمار ، عمليات الائتمان ، التسويات الدولية ، قبول الودائع وخدمتها) ووظائف الموظفين (الأداء الاستشاري ، المحاسبة ، تحليل الأعمال ، التوظيف ، تطوير الموظفين ، التسويق). الرقابة المصرفية ). نتيجة لذلك ، يمكن تمثيل الهيكل التنظيمي النموذجي للبنك التجاري على النحو التالي:

* القسم ، حيث يتم تقسيم جميع الأقسام وفقًا لنوع العملاء (الأفراد والكيانات القانونية) ، وأنواع الخدمات المقدمة (الائتمان ، معاملات الأوراق المالية.) ، المناطق (الفروع ، الإدارات). في كثير من الأحيان ، يمكن بناء الهيكل التنظيمي على أساس قطاعي أو إقليمي ، على سبيل المثال ، قد تشمل إدارة الإقراض إدارات لإقراض القطاعات الفردية من الاقتصاد والأقسام الإقليمية ؛

* المصفوفة ، عندما يكون للموظفين تبعية مزدوجة ؛

* وظيفية ، وتشمل الأقسام والخدمات الوظيفية ، والتي يتم تحديد عددها من خلال المحتوى الاقتصادي وحجم العمليات التي يقوم بها البنك. في هذه الحالة ، يمكن أن تكون الوحدات التنظيمية الرئيسية:

لجنة الائتمان ولجنة المراجعة اللتان تتعاملان مع الأمور العامة. تقوم لجنة الائتمان بتطوير السياسة الائتمانية للبنك ، وتقوم لجنة المراجعة بإجراء مراجعة وتقييم خارجي لأنشطة البنك ؛

قسم التخطيط ، ويتعامل مع تنظيم الأنشطة التجارية وإدارة السيولة المصرفية والربحية. التحليل الاقتصادي ودراسة الجدارة الائتمانية للعميل ؛ تطوير أسس وخطط النشاط التجاري للبنوك. التسويق والعلاقات العامة.

إدارة عمليات الإيداع ، التي تقوم بعمليات الإيداع (قبول وإصدار الودائع) وتشارك في إصدار وطرح الأوراق المالية الخاصة بها (الأسهم والسندات والأذون والشهادات) ؛

قسم عمليات الائتمان ، وإجراء الإقراض قصير الأجل وطويل الأجل ؛ إقراض السكان ؛ العمليات المصرفية غير التقليدية المتعلقة بالإقراض ، مثل التأجير ، والتخصيم ، وما إلى ذلك ؛

إدارة العمليات الوسيطة والعمليات الأخرى ، والتي ترتبط بأداء عمليات وعمليات الضمان بالوكالة (عمليات الثقة) ، وعمليات العمولة ، وخدمات التخصيم ، وخدمات الوساطة ، والعمليات بالأوراق المالية (الإيداع ، والتخزين ، والبيع) ؛

قسم لتنظيم العمليات المصرفية الدولية ، والقيام بعمليات الصرف الأجنبي والائتمان التي تنطوي على ودائع بالعملات الأجنبية ، وشراء العملات الأجنبية ، وتقديم قروض بالعملات الأجنبية ، والتسويات الدولية ؛

قسم المحاسبة والعمليات ، الذي يضم قسم العمليات وإدارة العمليات النقدية وإدارة التسوية ، يعمل في تقديم خدمات النقد والتسوية للعملاء.

لأداء وظائف الموظفين ، كما لوحظ بالفعل ، يتم تشكيل بعض الخدمات في البنك ، بما في ذلك: الدائرة الإدارية والاقتصادية. القسم القانوني ، حيث يتحقق المحامون من صحة الأوراق ، وصياغة العقود ، وإجراء عمليات الثقة (تمثيل العميل في المحكمة) ؛ قسم شؤون الموظفين ، الذي يتعامل مع اختيار الموظفين وتنسيبهم ؛ قسم تشغيل وتنفيذ تكنولوجيا الكمبيوتر. محاسبة.

نظرًا لحقيقة أن الهيكل التنظيمي تم تطويره من قبل مجلس إدارة البنك ، يمكن أن يكون الهيكل التنظيمي فرديًا لكل بنك ويعتمد على مجموعة العمليات المصرفية التي يقوم بها البنك. ومع ذلك ، بشكل عام ، يمكن بناء الهيكل التنظيمي على أساس قطاعي أو إقليمي ، على سبيل المثال ، قد تشمل إدارة الإقراض إدارات إقراض لقطاعات فردية من الاقتصاد والتقسيمات الإقليمية. دعونا نعطي مثالا على الهيكل التنظيمي (الشكل 3).

لذلك ، غالبًا ما يكون للبنك هيكل مختلط من البناء ، لكنه في نفس الوقت يركز إما على نوع الإدارة المركزية أو على نوع الإدارة اللامركزية. مع وجود هيكل تنظيمي مركزي في البنك ، هناك قوة رأسية محددة بوضوح: الموظفون مرؤوسون وفقًا لواجباتهم الوظيفية ، أي إذا كان الموظف منخرطًا في المحاسبة ، فإنه يخضع لكبير المحاسبين ، وإذا كان الموظف المهمة هي تحقيق ربح ، فهو تابع للهيئة ، مدير الموارد. مع الهيكل اللامركزي ، يحدث التقسيم حسب نوع المنتج: الأوراق المالية (إدارة الأوراق المالية) ، والإقراض (إدارة الائتمان).

يجب على كل بنك تقريبًا ، عند اختيار هيكله التنظيمي ، الانتباه إلى حقيقة أن الهدف الرئيسي للهيئة التي تدير موارد البنك هو تحقيق الربح ، وبالنسبة لكبير المحاسبين - أقصى درجات الدقة في إجراء العمليات وتسجيلها. وفقًا لهذا ، كقاعدة عامة ، يتم تشكيل نظام من مستويين لإجراء معاملة:

* المكتب الأمامي - القسم الفرعي الذي يُبرم المعاملات ؛

* المكتب الخلفي - التقسيم الذي ينفذ المعاملات.

في بعض الأحيان يضاف إليهم نظام ثالث - المحاسبة ، التي تسجل المعاملات. ومع ذلك ، كقاعدة عامة ، نادرًا ما يتم استخدام نظام المستويات الثلاثة في البنوك الروسية.

تتوسع أنشطة البنوك التجارية في روسيا ، وتظهر عمليات جديدة ، وهو ما ينعكس في الهيكل التنظيمي ، مما يؤدي إلى تحسينه وتوسعه. يوفر الهيكل التنظيمي المدروس جيدًا للبنك التجاري نظامًا إداريًا فعالًا ، وتدفقًا محسنًا للوثائق ، وإدارة فعالة للموظفين ، وهو أداة تحفيز العمالة التي لا تتطلب أي استثمارات مالية إضافية.

أسئلة المراقبة:

1. ما هو مدرج في مفهوم "البنك التجاري"؟

2. تسمية أنواع البنوك التجارية.

3. ما هي وظائف البنوك التجارية؟

4. ما هو الأساس القانوني للبنك التجاري؟

5. ما هو الهيكل التنظيمي للبنك؟

6. ماذا تعني مفاهيم مثل الاندماج ، والقسمة ، والاستيعاب ، والانضمام ، والانفصال ، والصرف الصحي ، والتصفية.

7. كيف يتم إنشاء البنك التجاري؟