Система управления (организацией) торговым предприятием

23.02.2023

3400 руб. 990 руб.

- 4680

В корзину

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ТОРГОВЛИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ………
1.1 Организация процесса управления торговым предприятием...............................................................................................
1.2 Торговое предприятие и его деятельность как объект управления деятельности………………………………………………………………..
1.3 Порядок проектирования структуры управления торговым предприятием…………………………………………………………….
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ВИКТОРИЯ»………………………………………………………………….
2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «Виктория»………………………………………………………..
2.2 Анализ внешней и внутренней среды, в которой функционирует ООО «Виктория»………………………………………………………….
2.3 Оценка эффективности системы управления ООО «Виктория»…………………………………………………………………
3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ВИКТОРИЯ»…………………………………………………………….
3.1 Мероприятия по совершенствованию методов управления ООО «Виктория»………………………………………………………………
3.2 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию методов управления ООО «Виктория»……………………………………………………………..
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………..……………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………...…........
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………... …………………….……..

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Главной особенностью управления предприятиями торговли в современных условиях развития экономики Российской Федерации стало всемерное повышение прибыльности и улучшения финансово-хозяйственной деятельности.
При этом особое значение отводится разработке и применению новых форм и методов управления, внедрение инновационных и продуктивных технологий, которые адекватны для использования в рыночных условиях.
Совершенствование систем управления в торговых предприятиях ведет к снижению расходов на продажу, рациональному использованию всех видов его ресурсов, к росту экономических показателей и, прежде всего повышению товарооборота на 1 работника и эффективности торгового процесса. Поэтому наиболее важной и актуальной задачей финансовых менеджеров торговых предприятий является разработка оптимальных систем управления индивидуально для каждого торгового предприятия. Для этого разрабатываются стратегии по повышению эффективности торгового процесса на основе предварительно проведенного анализа.
Таким образом, от того насколько эффективно организована система управления финансово-хозяйственной деятельностью торгового предприятия зависит его успех на рынке, способность к самосохранению и развитию.
Комплексный анализ эффективности финансовой деятельности предприятия торговли составляет научную базу для принятия верных управленческих решений, для обоснования которых необходимо выявление и прогнозирование существующих и потенциальных проблем, минимизация производственных и финансовые рисков, определение степени воздействия действующей финансовой политики предприятия на уровень доходов субъекта хозяйствования.
Результаты финансово-хозяйственной деятельности торговой организации, динамика выполнения планов товарооборота напрямую зависят от уровня использования имеющихся у нее экономических ресурсов. Рост технико-организационного уровня, а так же иных условий в сфере обращения, находит свое проявление в степени использования всех трех элементов: труда, средств труда, и предметов труда. Оптимальная организация управления помогает достичь торговому предприятию эффективное потребление ресурсов, что выражается в получении достаточного объем прибыли, который обеспечит самоокупаемость и будет способствовать самофинансированию субъекта хозяйствования торговли.
Современная теория управления направлена на то, чтобы торговое предприятие самостоятельно изменяло свою структуру управления и его принципы, подстраиваясь под условия внутреннего и внешнего функционирования, для обеспечения эффективности собственной деятельности.
Целью данной дипломной работы является разработка рекомендаций по оптимизации способов управления торговым предприятием, направленных на повышение прибыльности и улучшения его финансово-хозяйственной деятельности.
Для достижения поставленной цели при написании работы необходимо последовательно решить ряд задач:
- рассмотреть порядок организации процессом управления торговым предприятием;
- изучить финансово-хозяйственную деятельность предприятия торговли с точки зрения на нее как на объект управления;
- охарактеризовать порядок проектирования структуры управления торговым предприятием;
- провести анализ основных экономиченских показателей, финансового состояния и системы управления ООО «Виктория»;
- оценить эффективность системы управления ООО «Виктория»;
- по результатам проведенного анализа разработать проект эффективной системы управления ООО «Виктория» для улучшения его финансово-хозяйственной деятельности.
Объект исследования - современные системы управления торговым предприятием.
Предмет исследования - организация управления и повышение его эффективности для торгового предприятия ООО «Виктория».
Период исследования 2010-2012 г.
Данная дипломная работа состоит из введения, 3 глав и заключения. В первой главе «Теоретические аспекты организации управления предприятиями торговли в современных условиях» рассмотрены основные принципы организации системы управления торговыми предприятиями, так же применяемые методы для оценки эффективности их систем управления. Во второй главе на примере предприятия проведен анализ системы управления торговым предприятием, определена ее эффективность, в третьей главе разработан проект эффективной системы управления ООО «Виктория», целью которого является улучшения финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия. В заключении сформулированы основные выводы по результатам проведенного исследования.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ТОРГОВЛИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Организация процесса управления торговым предприятием.

На современном этапе развития экономики Российской Федерации предприятию отведено центральное место. Оно является первичным звеном общественного разделения труда, в котором идет создание национального дохода. Современное предприятие выступает в роли производителя, обеспечивая на основе самоокупаемости и самостоятельности процессы воспроизводства.
Предприятие торговли как самостоятельная хозяйственная единица наделено правами юридического лица, а так же представляет собой особую форму организации хозяйства, при которой осуществляется взаимодействие индивидуального потребителя и производителя на рынке, целью данного взаимодействия является решение трех основных экономических проблем: что, как и для кого производить.
Сочетая спрос и предложение, рыночная система хозяйствования осуществляет одновременное решение вышеназванных проблем для предприятий торговли:
1) проблема «что продавать?»: ее решение ежедневно определяется посредством денег (путем выбора покупателем товара и его покупки);
2) проблема «как продавать?»: ее решение осуществляется посредством конкуренции между торговыми предприятиями;
3) проблема « для кого продавать?»: ее решение заключается в определенном соотношении спроса и предложения на рынке, а так же определяется производственными факторами.
При решении вышеуказанных проблем основным фактором функционирования рыночной экономки является прибыль.
В современных условиях развития экономики Российской Федерации решение основных экономических проблем субъекта хозяйствования, неразрывно связано с развитием предпринимательства.
Управление торговым предприятием в современных условиях можно представить в качестве процесса реализации функций управления, которое осуществляет управляющая система. Процесс управления характеризует динамику системы управления. Организуя управление торговым предприятием руководство и менеджмент достигают порядка взаимодействия, как между управляющими, так и управляемыми звеньями системы.
Процесс управления составляют определенные процедуры и управленческие работы, складывающиеся из отдельных операций, которые в определенной последовательности выполняют участники процесса управления. Технологию управления определяют порядок и состав управленческих работ, которые необходимых для выполнения различных функций управления. То есть технология управления торговым предприятием представляет собой систему определенных операций (информационных, логических, вычислительных, организационных), которую осуществляют руководители, специалисты и технические исполнители, обеспечивая непрерывный процесс финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия.
Условное деление цикла управления торговым предприятием может быть включать в себя на следующие этапы:
- информационный этап, который обеспечивает поиск, сбор, передачу, обработку, хранение информации, осуществляется специалистами и техническими исполнителями;
- этап принятия решения, в который входит выявление, формулировка, обоснование проблем, подготовка решения проблемам организации, экономики, технологии и другим проблемам, выполнение данного этапа возложено на руководителей и специалистов;
- организационный этап, в состав которого включены подбор и расстановка персонала, разработка должностных инструкций и непосредственно проведение инструктажа сотрудников, доведение задания до исполнителя, система планирования, регулирование торгово-производственных процессов, координация, система мотивации, организация внешнего и внутреннего контроля за исполнением решений и сохранностью ресурсов. Данный этап осуществляют руководители и специалисты.
Все вышеперечисленные этапы присущи любому уровню управления предприятием торговли. При этом в качестве ключевого этапа выступает принятие решения, так как именно от правильности и своевременности данного действия зависит качественный уровень управления, организованного на торговом предприятии.
Характер управленческого решения имеет двойственную природу: с одной стороны, оно является процессом, устанавливающим связь между имеющимся и нужным состояниями системы, а с другой стороны представляющим желательное состояние системы или требуемый результат действий.
Простейшей схемой принятия управленческих решений предполагается, что данный процесс может быть представлен как прямое последовательное движение от этапа к этапу.
Чтобы принять решение необходимо обеспечение формулировки цели, наличие альтернативных вариантов и ограничивающих факторов.
Качество принимаемых решений находится в прямой зависимости от уровня компетенции лиц или органов, которые принимают то или иное решение.
Основу любого управленческого процесса составляет наличие информации и уровень ее обработки. В состав необходимой информации должны входить сведения и данные, которые получены и накапливаются в процессе развития науки и практической деятельности общества. В качестве необходимого условия эффективного функционирования системы управления определяют оптимальные объемы информации, которая поступает в соответствующие звенья системы управления, а так же рациональное ее распределение во времени и пространстве.
Процесс принятия решения состоит из отдельных этапов (рисунок 1).

Рисунок 1 Этапы процесса принятия решения
Основным критерием, позволяющим считать то или иное сообщение информацией, является наличие признаков ценности, полезности данного сообщения в системе мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.
Весомую роль в управлении торговым предприятием играют документы и организация документооборота. Это связано с тем, что основную часть используемой в управлении информации необходимо фиксировать. В качестве материального носителя зафиксированной информации используется документ, составленный соответствующим образом. При осуществлении управления используются преимущественно текстовые документы.
Обработку информации в аппарате управления производят в три этапа, представляющие собой:
- процесс документирования информации;
- обработку информации, которая содержится в документах;
- организацию работы с документами, то есть обеспечение движения, поиска и хранения документов.
Система управления в торговой организации в обобщенном виде может быть представлена в качестве взаимодействия субъекта и объекта управления. Основное условие для обеспечения данного взаимодействия заключается в исполнении объектом управления команд, которые поступают от субъекта управления. Только выполнение выше приведенного условия предоставляет возможность утверждать, что управление торговым предприятием осуществляется. Для выполнения рассмотренного условия необходимо:
- наличие у субъекта управления необходимости и возможности управлять объектом управления, посредством выработки соответствующих управленческих команд;
- во-вторых, наличие готовности и возможности у объекта управления исполнять данные команды.
Наличие перечисленных условий являются необходимым и достаточным для осуществления субъектом управления по отношению к объекту управления управленческих действий.
Объект управления является отдельной структурой организации, или организацией в целом, на которую направлено управляющее действие, субъектом управления является орган либо лицо, которое осуществляет управляющее действие.
Управление может осуществляться только при наличии реально действующей системы, которая решает задачи управления. Ее можно рассматривать как специализированную систему или как систему управления при условии, что данная система является органичной частью предприятия, управление организацией осуществляется ее действиями, при этом она не должна решать задач, которые отличны от управленческих.
Основе формирования любой системы управления составляют семь факторов: цели управления, управленческие функции, полномочия управления, уровень трудоемкости функций и полномочий, объекты управления, информация, техника. Совокупность перечисленных факторов определяет возможность существования или отсутствие некоторых звеньев системы управления, их величину, организационный статус, иными словами положение в системе управления, а так же наличие связей с другими звеньями.
Для проведения анализа, диагностики и проектирования систем управления необходимо определить их характеристики, которые позволят дать оценку, провести расчет, осуществить контроль и дадут возможность спроектировать систему управления.
Состояние и особенности системы управления определяются десятью характеристиками:
1.Распределение функций управления, уровень их специализации и концентрации.
2. Состав и комбинация звеньев системы управления, типологическая принадлежность ее по критериям сочетания линейных и функциональных звеньев.
3. Распределение полномочий в системе управления, тип иерархии, степень централизации управления.
4. Трудоемкость управления, количество работников, задействованных в системе управления и распределенных определенным образом по звеньям и уровням управления. Реальная структура компетентности.
5. Соотношение звеньев по уровням системы управления и в рамках определенного уровня.
6. Информационная нагрузка звеньев системы управления, объемы информации, концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления.
7. Распределение связей в системе управления: функциональных, методических, консультационных и др.
8. Техническое оснащение системы управления - распределение техники и функциональное ее использование.
9. Структура системы управления, конструкционная основа, связи прямой подчиненности звеньев.
10. Целеустремленность и целесообразность системы управления, соответствие ее архитектоники дереву целей.
Эффективная работа торгового предприятия в значительной мере зависит от профессионализма управленцев. В существенной мере это касается руководителей высшего звена, именно от их экономической и технической осведомленности, умения управлять персоналом зависит успешная деятельности предприятия в рыночной среде.
Требования рынка выдвигают повышенные требования к качеству менеджмента, что обусловлено сложными условиями в экономике.
Наиболее полно раскрывают содержание менеджмента его функции:
1. Функция стратегического управленческого планирования.
2. Функция организации управления субъектом хозяйствования.
3. Координационная функция.
4. Функция управления персоналом, направленная на мотивацию к наиболее полному раскрытию потенциальных возможностей работников.
Подводя итоги сказанному в настоящей части исследования нужно отметить, что развитие экономики Российской Федерации на современном этапе ставит перед предприятиями торговли проблемы адаптации к рыночным условиям. От их решения зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности торговых организаций, гибкость их реагирования на изменения внешних причин, на факторы нестабильности и неопределенности, которые присущи нынешнему периоду развития Российской Федерации.
Эффективность работы торгового предприятия, всех его систем и механизмов определяется системой показателей, таких как прибыль, рентабельность, объем выпуска продукции, рентабельность использования активов.
В самом общем виде система управления в торговой организации может быть представлена как взаимодействие между субъектом управления, и объектом управления. Основным условием наличия управленческого взаимодействия является исполнение объектом управления команд, которые дает субъект управления.
В основе формирования системы управления лежат семь факторов: цель управления, функции управления, полномочия управления, трудоемкость функций и полномочий, объект управления, информация, техника.
От профессионализма работников аппарата управления в значительной мере зависит эффективная работа предприятия.

1.2 Торговое предприятие и его деятельность как объект управления деятельности

Финансово-хозяйственная деятельность торговых предприятий, в качестве объекта управления, является частью предпринимательской деятельности на товарном рынке и, по большому счету, отличается от нее только тем, что не охватывает сам процесс изготовления товара.
Как объекты профессиональной деятельности торгового предприятия могут быть признаны материальные товары, нематериальные блага и услуги,которые в сфере обращения подлежат купле-продаже или обмену.
Как предмет финансово-хозяйственной деятельности торговой организации выступает купля-продажа товаров.
Финансово-хозяйственная деятельность торгового предприятия в качестве объекта управления неразрывно связана с управлением операциями по доведению материальных ресурсов от поставщиков до потребителей.
В целом данные операции в зависимости от конкретной ситуации условно делятся на две категории - сбытовые и снабженческие.
Формирование и развитие коммерческой деятельности требует определенных условий и конкретизации ряда воздействующих факторов. Первоочередными факторами, оказывающими влияние на деятельность торгового предприятия, выступают субъекты и объекты. Субъекты свои действия реализуют через объекты торгового предприятия, к которым относятся основные производственные средства и товарно-материальные ценности.
Торговое предприятие, работая на потребительском рынке, осуществляет на него поставку товаров и обеспечивает покупателей необходимой информацией, к которой можно отнести характеристику товаров, их надежность, гарантийные сроки, цены, условия продажи и т. д.
В свою очередь, участвуя в рыночном процессе, торговое предприятие имеет возможность для сбора обратной информации: данных о товарах конкурирующих фирм, потребностях и возможностях покупателей, объемах и темпах реализации товаров. Как результат - возникает замкнутая система связи, которая функционирует как единое целое, как результат взаимодействия торговго предприятия с внешней средой. Становится очевидным, что формирование коммерческих позиций идет под влиянием внешней и внутренней среды.
Основа внешней среды в пределах деятельности торговой организации состоит их: экономических тенденций, социальной среды, покупателей и поставщиков товаров, конкурентов, субъектов партнерских связей, банков, финансовых учреждений, контрольно-инспекционных органов (налоговых служб, инспекций по торговле и качеству товаров, ценам), товарных и фондовых бирж, ярмарок, выставок, действующих законодательных и нормативных актов и др.
Внутренняя среда торгового предприятия состоит из: производственных, технических, экономических, финансовых и кадровых ресурсов, функциональных служб, товарно-материальных ценностей, торгово-технологических процессов, складского хозяйства, информационно-компьютерного обеспечения и др.
Все многообразие факторов внешней и внутренней среды должно рассматриваться во взаимодействии и совокупности.
Финансово-хозяйственную деятельность торговой организации как системы управления (от греч. systema - целое, составленное из частей; соединение) можно представить как совокупность составных элементов, системных характеристик функционирования и цели.
Базу управления финансово-хозяйственной деятельностью торговой организации составляют принципы и методы управления, котороые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные принципы построения управления коммерческой деятельностью предприятия

Реализация функций управления финансово-хозяйственной деятельностью производят,учитывая цели торгового предприятия.
Характерный признак управления - имеющийся в наличии иерархический ранг. При организации управления финансово-хозяйственной деятельностью торгового предприятия необходимо ориентироваться на вертикальные и горизонтальные связи, именно это обеспечивает соблюдение иерархии в структуре управления.
Чтобы обеспечить комплексный подход в управлении, необходимо принимать во внимание все факторы, которые воздействуют на принятие управленческих решений в организации деятельности торговых предприятий. Также необходимо предусматривать наличие связи между коммерческими процессами торгового предприятия и субъектами внешней среды.
Для формирования структуры управления торговым предприятием необходимо обеспечение малозвенности. При этом подразумевается такая структура управления, при которой возможно достижение стабильности и эффективности управления финансово-хозяйственной деятельностью торговой организации.
Для внутренней и внешней среды характерны постоянные изменения. Поэтому для системы управления торговым предприятием актуально наличие гибкости, приспособляемости, адаптивности к вышеуказанным переменам.
Процесс управления финансово-хозяйственной деятельностью тороговым предприятем является немаловажной составной частью его общей системы управления.Таким образом, осуществляя построение структуры управления деятельностью торговой организации нужно руководствоваться взаимодействием и соподчиненностью всех ее элементов, образующих единое целое.
Методами управления явялется совокупность способов воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью предприятия торговли. Их можно классифицировать как административные, организационные, экономические и правовые (таблица 1).

Таблица 1
Методы управления деятельностью торгового предприятия

Методы Характеристика
1 2
Административные Применение данных методов определяет сфера деятельности и конкретные условия торговой организации. При этом учитывают ряд альтернативных вариантов управления, выбор и реализация которых предопределяет результаты его деятельности. Иерархия системы управления и содержание управленческих функций находятся в ощутимой зависимости от позиций в вопросах управления, которые занимает руководство торгового предприятия
Организационные
Основу данных методов составляет организационное, методическое и нормативное обеспечение. Сюда входят регламентирующие требования организационного и методического характера, распорядительные, инструктивные и нормативные материалы, являющиеся предпосылками принятия управленческих решений
Экономические Ориентиром для применения данных методов служат избранный курс и экономическая стратегия торгового предприятия, его ресурсный потенциал,состояние внешней и внутренней среды. Совокупностью экономических элементов определяются исходные позиции в управлении финансово-хозяйственной деятельностью торгового предприятия. Внешние факторы конкурентной среды предопределяют воздействие экономических методов
Правовые Ориентиром для применения данных методов служит использование правового механизма, базой для которого служат принятые правовые, законодательные и нормативные акты и положения. Суть применения правовых методов заключается в регулировании с юридической точки зрения коммерческих процессов, учитывая при этом целевые задачи торгового предприятия
Информационные Ориентиром для применения данных методов служит использование информационных систем и современных технологий передачи и обработки информации. Применение информационных методов на практике дает возможность для аккумулирования и использования в коммерческой деятельности внешней и внутренней информации

Приведенные в таблице 1 методы управления при применении их на практике реализуются во взаимодействии, не исключая друг друга. Их сочетание обусловлено конкретными условиями функционирования торгового предприятия в конкурентной среде.
Коммерческую деятельность можно рассматривать как основу деятельности торгового предприятия, и тем самым акцентируя внимание на ее функциях и системе управления.
При этом реализуются такие функции процесса управления как планирование, организация, учет и контроль.
Взаимодействие с конкурентами, поставщиками, потребителями и другими элементами конкурентной среды обуславливает эффективное управление коммерческой деятельностью торговой организации.
Для обеспечения эффективного управления предприятием менеджером создается соответствующая организационная структура. С точки зрения качества и эффективности управления различают два основных типа структур управления, применяемых для торгового предприятия: иерархический и органический. При этом для иерархического типа структур управления характерны следующие основные варианты: линейный, функциональный, линейно-функциональный, штабной, линейно-штабной, дивизиональный. В органическом типе также имеется несколько основных вариантов структур управления, ним можно отнести: матричную (программно-целевую), проектную и бригадную (кросс - функциональную). Задачей менеджера является постоянное совершенствование органов управления торговым предприятием.

1.3 Порядок проектирования структуры управления торговым предприятием

Для того, чтобы разработать методический аппарат проектирования структуры управления, кроме имеющихся теоретических предпосылок, необходимо знание сущности организационного проектирования. Организационное проектирование является моделированием системы управления предприятием, которое осуществляется перед его строительством, или переел значительными преобразованиями.
Последовательность выполнения задач при осуществлении организационного проектирования, представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 Последовательность выполнения задач при осуществлении организационного проектирования

В качестве организационной основы системы управления выступает ее структура, определяющая состав подразделений, которые входят в состав системы управления, их соподчиненность и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, то есть само число уровней управления. Другими словами, структуру управления можно считать такой организационной формой, в пределах которой проходит процесс управления. Поэтому проектирование достаточно эффективной структуры определяет такое соотношение ее элементов, которое позволяет наиболее оперативно и своевременно осуществлять выполнение требований объекта управления.
Для исследования и проектирования структуры управления в целом широкие возможности предоставляет организационное моделирование, в основу которого положена кибернетическая модель, позволяющая распределять полномочия и ответственность работников для каждого уровня управления. При этом создается база для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества выше указанного метода обусловлены следующими обстоятельствами.
При применении метода организационного моделирования имеется возможность для решения задач, в состав основных параметров которых входят непосредственные характеристики организационной структуры, например, задача группировки управленческих решений по уровням, задача формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, которая регламентирует деятельность, как структурных звеньев, так и системы в целом.
Развитие организационного моделирования, проходящее как в научно-теоретическом плане, так и в практическом направлении, обеспечивает данному методу прикладной характер, охватывая при этом различные аспекты, связанные с формированием структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это позволяет комплексно рассматривать вопросы, стоящие на пути решения проблемы, от расчета количественных параметров и до организационного регламентирования подразделений.
Организационное моделирование позволяет рассматривать различные варианты организационной структуры, при этом можно не прибегать к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях является долговременным и затратным процессом.
На основании изложенного можно утверждать, что наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений в современных условиях является метод организационного моделирования.
На практике при проектировании системы управления за основу берутся типовые структуры управления, с фиксированным количеством уровней, наименованием и численностью функциональных подразделений и т.д. Поэтому на начальной стадии проектирования организационной структуры в качестве первостепенной задачи производится научно обоснованный выбор типовой схемы управления, который берется как теоретическая модель структуры. При решении данной задачи менеджером проводится анализ диалектики развития производственно-хозяйственных организаций как объектов управления. По результатам таких исследований установлено, что в качестве объекта управления любая организация является сложной системой, нуждающейся в четком и оперативном управлении для повышения эффективности действия всех ее элементов. Продолжительное время с этим вполне справлялась система управления, в основе которой лежала линейно-функциональная структура.
Развитие рыночных отношений и многообразие организационно-правовых форм собственности предприятий предъявляют к объекту управления новые, повышенные требования, расширяя при этом круг задач, которые обусловлены постоянно изменяющимися целями функционирования. Эффективное управление при этом будет находиться в прямой зависимости от оперативности и своевременности принимаемых аппаратом управления решений.
На рисунке 4 представлена последовательность этапов проектирования структуры управления

Рисунок 4 Последовательность этапов проектирования структуры управления

С этим успешно может справляться матрично-штабная структура, так как дает возможность осуществлять управление всей системой как единым объектом, при этом сохраняя в структурных звеньях различную целевую направленность. В этом выражается ее универсальность, так как в матрично-штабной структуре сочетаются все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейная, тематическая, функциональная.
В небольших организациях матрично-штабную структуру можно трансформировать в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
Первый этап проектирования заключается в выборе матрично-штабной модели, которая далее детально рассматривается в качестве основы для выполнения последующих этапов. Так производится реализация первой теоретической предпосылки, которая выявлена в результате предпроектного обследования.
Второй этап представляет собой распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.
На третьем этапе осуществляется непосредственно процесс проектирования структуры управления. В его основе лежит исследование возможностей проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. При формировании любой структуры управления следует учитывать целесообразность присутствия в ней одного из следующих уровней: функционального, тематического или координирующего.
Завершением всего процесса проектирования структуры управления является разработка положения об организации. При реализации данного этапа требуется всестороннее изучение и дополнение ряда положений (документов), которые обусловлены требованиями хозяйственного законодательства, а именно: положения о предприятии, положения об отделах, должностных инструкций.
Для составления Положения о предприятии необходимо глубокое изучение устава предприятия, строгое соблюдение принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.
При разработки положения об отделах следует учитывать, что этот процесс является одной из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение при этом определено требованиями налаживания правильной эффективной работы внутри отдела, необходимостью четко разделить права и обязанностей среди отдельных работников. Кроме этого, при разработке Положения об отделах необходимо строго соблюдать действующее законодательство. Ключевое внимание в данном случае уделяют созданию единой типовой структуры, охватывающей все аспекты деятельности отдела, так как данный документ в определенной степени влияет на разработку положений о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые также необходимо строго регламентировать.
Рассмотренный в данной части исследования метод построения организационных структур дает возможность для проектирования любой формы управления, при этом он наглядно демонстрирует процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейн

Система управления - это совокупность приемов методов и факторов, направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного результата. Она представляет собой сложную систему элементов (рис.1.8.)

В разнообразных общественных системах содержание этих элементов различно. Корни административно - командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая «всеобщий характер». Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию. Параллельно с этим общество активно использовало и «жесткую» культуру в качестве мощного воздействия на своих членов (идеология, членство в партии). Административно-хозяйственная система была хорошо отлажена и позволяла держать общество и конкретные организации «в узде», добиваясь целей, поставленных сверху, невзирая на издержки, подавляя внешние проявления конфликтов.

Другие общественные системы создали иные системы управления, имеющие свои принципы, методы, цели. Все блоки системы управления и все элементы в блоках между собой взаимосвязаны, изменение одного элемента обязательно приведет в движение все остальные элементы.

Многие закономерности управления являются универсальными и действуют в конкретных условиях разных стран. В работе выделены именно такие, повсеместно применяемые достижения американской управленческой мысли.

Механизм управления включает миссию, цель, задачи, принципы, функции и методы управления. Управление рассматривается на торговом предприятии - объекте управления.

Торговое предприятие представляет собой организацию - группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все организации в мире создаются с определенной целью и миссией.

Миссия - это то ради чего создана организация. У миссии есть финишная черта - это период времени, если миссия выполнена, организация прекращает свое существование.

Рис. 1.8. Компонентный состав системы управления

На основе миссии формируется цель.

Цель - описание объекта и будущее его состояние, является фундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого решения и служит руководством для формирования финансовых показателей предприятия.

Цели в организации, - «это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».

Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис. 1.9. Генеральная цель торгового предприятия - обеспечение оптимального функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие - ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей:

Коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;

Экономических, направленных на разработку задач и проверку результатов;

Социальных, направленных на кадры и социальное развитие коллектива;

Хозяйственных направленных на материально - техническое обеспечение торговых процессов.

Подцели являются целями подразделений, то есть функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.

Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управление позволяет достигать генеральную цель организации через подцель, достигаемые посредством достижения частных целей. Целевое управление - процесс, состоящий из четырех независимых этапов: разработка ясной сжатой формулировки целей; разработка реалистических планов их достижения; систематический контроль и изменение качества работы и результатов; принятие корректирующих мер по достижению планируемых результатов.

Все элементы цели это мероприятия, которые ежегодно обновляются.

Задачи организации - это должностные инструкции, т.е. предписанная работа.

Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности.

Рис. 1.9. Целевой подход к управлению организацией

Функция - это особый вид управленческой деятельности, с помощью кого субъект управления воздействует на объект. Выделяют две группы функций: основные и специфические. Основные функции, не прописываются в учредительных документах, но исполняются на практике:1. Планирование - разработка целей, задач, предвидение результатов.2. Организация - это организация деятельности предприятия, работы персонала и внешних связей.3. Мотивация - обеспечение заинтересованности работника в повышении результатов его труда.

4. Контроль - за деятельностью персонала и финансовыми показателями. Все функции между собой взаимосвязаны, не выполнение одной приводит срыву процесса управления. Последовательность выполнения функций представляет собой замкнутый цикл и не может быть изменена (рис. 1.10).

Рис. 1.10 Управленческий круг

Специфические или торгово-хозяйственные функции, они воздействуют на отдельные стороны хозяйственной жизни (реализация товаров, воздействие на потребителей и формирование потребительского спроса, обеспечение высокой культуры обслуживания, подбор, расстановка и воспитание кадров, закупка и зазвоз товаров, контроль за качеством товаров).

Управление предприятием складывается из совокупности основных и мифических функций управления это и является функциональным подходом в управлении.

За свою историю управленческая мысль обогащалась различными теориями и сейчас представляет сплав различных подходов (принципов управления), которые руководителю необходимо учитывать:

Принцип - это фундаментальная истина, объясняющая связи между разными величинами. Принцип управления - это основополагающая идея закономерность и правило поведения руководителя по выполнению управленческих функций.

1. Разделение труда - специализация, которая считается эффективной для выполнения поставленной цели и распределения рабочей силы.

2. Власть и ответственность - человек взявший власть в свои руки должен ответственен перед персоналом за свое управление.

3. Дисциплина - уважение договорных соглашений (график, режим работы, сроки исполнения, объем оплаты).

4. Единоначалие.

5. Единство руководства - руководители подразделений должны поддерживать руководство и доводить до сведения подчиненных.

6. Подчинение личных интересов общественными.

7 Вознаграждение должно быть адекватным и не обидным.

8. Централизация - в период кризиса на предприятии вся власть должна сосредотачиваться у ТОП-менеджеров, в период расцвета идет децентрализация власти.

9. Скалярная цепь начальников - их должно быть столько, сколько необходимо для эффективного управления.

10. Порядок - все и всё в организации должны находиться на своих местах.

11. Лояльность (справедливость) - преданность персонала, должна быть вознаграждена добрым и справедливым отношением со стороны администрации.

12. Стабильность пребывания в должности - излишняя текучесть кадров причина и следствие плохого управления и финансовых махинаций руководства.

13. Инициатива - менеджер должен поступиться личным тщеславием, чтобы подчиненные могли получить возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух - приверженность идеям организации и гордость за организацию.

В управлении используются методы:

1. Экономико-математические.

2. Организационно-распределительные и правовые (правовые акты, нормативы, инструкции, для регулирования экономических, трудовых и организационных отношений).

3. Социально-психологические (методы мотивации).

Кроме того, руководитель использует в своей работе многочисленные средства и методы при планировании, принятии решений, прогнозировании.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей.

Перед менеджером стоит задача - выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.11).

Рис.1.11 Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества линейной структуры

Недостатки линейной структуры

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель

· ясно выраженная ответственность

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

В проектных и матричных организациях происходит наложение специально созданных, временных структур на постоянную структуру организации. Происходящие при этом наложения полномочий иной раз приводят к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур разных типов, Структура представляет собой систему органов. Система - единство, состоящее из взаимосвязанных частей (в организации - подразделение), каждое из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.

Рис.1.12. Дивизиональная структура управления

Заканчивая рассмотрение структуры управления, необходимо отметить возрастающую роль технических средств. В результате увеличения объема работы и укрупнения организаций они становятся неотъемлемым элементом в структуре управления. Введение в работу автоматизированных систем управления (АСУ) позволяет облегчить труд работникам предприятия, увеличить скорость обработки вновь поступившей информации, а также устраняет возникающие помехи при ее передаче.

Перед каждым руководителем стоит задача более широкого внедрения АСУ на базе своего предприятия, что позволит не только ускорить процессы, проводящиеся внутри организации, но и более оперативно изучать конъюнктуру рынка и мгновенно реагировать на изменения в среде.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действии, эти действия, каждое из которых являются процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Четыре управленческие функции - планирование, организация; мотивация и контроль связывают общие характеристики: коммуникация и принятие решений.

Так, процесс управления начинается с процесса коммуникации. Он является ключевым, так как коммуникация есть процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более субъектами. Субъектами могут выступать как отдельные личности, так и группы и даже целые организации. Коммуникация представляет собой не просто передачу информации, но и как она передается.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении.

Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является: лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий. Значение роли и содержание каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Особенно важное значение в коммерческой деятельности имеют коммуникации между подразделениями. Например, для осуществления закупки товаров, управления товарными запасами необходима информация, поступающая из планового отдела, от товароведов склада, данные о реализации товаров, данные бухгалтерского учета.

Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив -- это решение. Следовательно, принятие решений -- это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах это составляет основное содержание деятельности руководителей. Связь между решением и коммуникацией состоит в следующем: основным требованием для принятия эффективного, объективного решения, или даже для понимания истинных масштабов проблемы, является наличие адекватной точной информации. Новые или сложные ситуации требуют ^запрограммированных решений, в этом случае руководитель выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального решения проблем. Этапы рационального разрешения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Организация процесса управления для достижения фирмой цели необходимо выбрать стратегию (стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности). Можно выделить четыре группы правил:

1) правила, используемые при оценке результата деятельности фирмы в настоящем и в перспективе (качественно - ориентир, количественно - задание);

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие для торговой фирмы: у кого, в каком количестве и ассортименте предприятие будет закупать товары, что будет потребителем данной продукции (целевой рынок), каким образом следует организовать продажу данного товара и рекламу. Этот набор правил называется стратегией бизнеса.

3) правила, по которым устанавливаются отношения внутри организации их нередко называют организационной стратегией.

4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Технология управления - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления преобразований.

Задачи, которые предписываются каждому должностному лицу в организации и технология тесно связаны между собой. Именно с помощью конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму - полученную на выходе. Наиболее значительный компонент технологии - процесс, способ, с помощью которого происходит преобразования, а также компонент технологии - техника: машины, механизмы, оборудование.

Управление организацией осуществляется менеджером. Он должен владеть искусством управленческой деятельности: быть активным, инициативным, творческой личностью и действовать с учетом конкретной обстановки.

Творчество руководителя проявляется в умении всегда находить новые возможности для улучшения ситуации, должен уметь нарисовать перспективу более желательного состояния, того, в котором он находится в данный момент.

Задача искусства управления как раз и состоит в том, чтобы «нарисовать» такие перспективы и, таким образом, чтобы вдохновить подчиненных на их осуществление.

Чтобы быть эффективным менеджером, руководителю необходимо быть лидером. Лидерство -- это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.

Стиль руководства зависит от личности менеджера и от конкретной ситуации. Ситуация (внешние переменные) оказывает влияние на всю систему управления.

Торговля является видом предпринимательской деятельности, направленный на осуществление посреднической функции между производителем и потребителем, путем купли – продажи товаров и оказания сопутствующих услуг покупателям с целью получения прибыли. Поэтому рассматривая организацию коммерческой деятельности на предприятии, вначале необходимо выделить первичный элемент этой деятельности, поскольку его изучение позволит понять логику развития и управления всего объекта как составной части этой системы. Таким первичным объектом в коммерческой деятельности можно считать торговое предприятие.

Наиболее распространены следующие два определения торгового предприятия, первое определение гласит, что торговое предприятие – это имущественный комплекс, используемый организацией для купли – продажи товаров и оказания услуг торговли. Второе определение: торговое предприятие – это территориально обособленная административно самостоятельная и непосредственно осуществляющая основные функции торговли организационная единица.

Эти два определения взаимодополняют друг друга, потому что в них не

говорится об основной цели торгового предприятия, которой в первую очередь является удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли.

Таким образом, опираясь на вышеизложенное, можно дать следующее

определение: торговое предприятие – это первичное звено торговли, ее самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный для закупки, хранения, реализации товаров и предоставления разного рода, сопутствующих услуг, в целях удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли.

Основная функция торговли - обеспечить обращение товаров и их продвижение от производителя к конечному потребителю .

Торговое предприятие принимает на себя ответственную задачу по выполнению этой функции, поэтому от правильности организации торгово-технологического процесса зависит эффективность торговли, оперативность и качественное доведение товаров до покупателя.

При этом основными критериями успешности выполнения поставленной задачи являются широкий ассортимент предлагаемых товаров, надлежащее качество, высокий уровень обслуживания покупателей, наименьшие временные и трудовые затраты при одновременном достижении высоких показателей экономической деятельности торгового предприятия.

От грамотно спланированной и выстроенной структуры управления предприятия зависит эффективность ведения бизнеса в целом. Существует несколько наиболее распространенных типов структуры торгового предприятия:

Линейная;

Функциональная;

Линейно-функциональная;

Линейно-штабная;

Дивизиональная;

Матричная .

Небольшие торговые организации реализуют, как правило, линейную структуру, подразумевающую распределение полномочий сверху вниз (рис. 5). Среднее торговое предприятие широко использует функциональную структуру, которая подразумевает разделение управления по отдельным функциям - финансы, персонал, маркетинг и т.д. - здесь присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Рис. 5. Линейная структура управления организации

При функциональной структуре управления происходит деление торговой организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи (рис. 6).

Рис. 6. Функциональная структура управления

Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой товаров, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (продажи, маркетинг, финансы) - исполнители. Преимущества функциональной структуры управления: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия, по причине того, что функции руководителя размыты .

Линейно - функциональная структура также используется на предприятиях среднего масштаба, в которых управленческий процесс подразделяется по основным функциям, формирующим иерархию различных служб на всем предприятии (рис. 7).

Рис. 7. Линейно - функциональная структура управления организации

Линейно-штабная организационная структура заключается в создании штаба - информационно-аналитического отдела, выполняющего функцию сбора и анализа информации о деятельности предприятия, контроля, консультирования и информирования высшего руководящего состава компании (рис. 8).

Линейно-штабная организационная структура преобразуется как правило из линейная структура по мере роста предприятия.Такая схема организации работы позволяет значительно освободить руководство компании от второстепенных управленческих функций. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консуль-

тационные работы и готовят управленческие решения .

В то же время увеличение сложности разрабатываемых решений и связанных с этим объемов работы приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных отношений, которые уже не являются строго линейно-штабными.

Рис. 8. Линейно - штабная структура управления организации

Крупные торговые предприятия часто используют дивизиональную структуру, при которой организация разделяется на элементы по видам товаров, группам конечных потребителей или по географическому месторасположению (рис. 9).

Важным свойством дивизиональных торговых структур является формирование внутри каждого отделения собственного функционального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функциональным аппаратами. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей .

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

Продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Полномочия по закупу и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для продвижения новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

Рис. 9. Дивизиональная структура управления организации

Региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Пепси. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Эффективна для удовлетворения спроса .

Матричная структура предприятия сочетает в себе горизонтальные линии связи с вертикальными линейными и функциональными (рис. 10).

При такой структуре торгового предприятия для выполнения определенных проектов и работ организуются специальные штабы, руководители которых управляют ходом выполнения работ, устанавливают последовательность и состав необходимых работ.

Рис. 10. Матричная структура управления организации

Матричная структура управления возникает чаще всего в связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции, поэтому руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатками является сложность структуры, возникновение конфликтов .

По мере своего развития торговое предприятие может использовать различные схемы организации управления, адаптируясь к новым внутренним и внешним условиям и постепенно приводя свою структуру к наиболее удобному в конкретных условиях виду.

Таким образом, система управления (организацией) торговым предприятием должна обеспечить основную функцию торговли - обращение товаров и их продвижение от производителя к конечному потребителю. От грамотно спланированной и выстроенной структуры управления предприятия зависит эффективность ведения бизнеса в целом. Существует несколько наиболее распространенных типов структуры торгового предприятия: линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная; дивизиональная; матричная. На разных этапах своего развития торговое предприятие может использовать различные схемы организации управления, адаптируясь к новым внутренним и внешним условиям и постепенно приводя свою структуру к наиболее удобному в конкретных условиях виду.

Страница
3

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функций управления, суть, которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности все элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствует два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь). В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направления:

Общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации.

Технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий.

Экономическое руководство – стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы.

Оперативное управление – составление и доведение до микро коллективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктаж, организация систематического контроля за ходом и количеством производственного процесса.

Управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существует две внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. В зависимости от выполняемых функций в процессе управления организацией выделяют:

Руководителей (наиболее высокая ступень управления, направляющая и координирующая работа низших звеньев, на которой принимаются решения по важнейшим вопросам деятельности организации).

Специалисты (выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений, сочетают функции управления и исполнения).

Вспомогательный персонал (технические исполнители, осуществляющие информационное обслуживание аппарата управления).

По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Уровни управления

Деятельность организации определяется тем, насколько она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой деятельности считаются: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними конкретных функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойность деятельности.

Система управления торговым предприятием

Система управления – это совокупность приемов методов и факторов, направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного результата. Она представляет собой сложную систему элементов (рис.1.8.)

Миссия – это то ради чего создана организация. У миссии есть финишная черта – это период времени, если миссия выполнена, организация прекращает свое существование.

Рис. 1.8. Компонентный состав системы управления

На основе миссии формируется цель.

Цель – описание объекта и будущее его состояние, является фундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого решения и служит руководством для формирования финансовых показателей предприятия.

Цели в организации, – «это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».

Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис. 1.9. Генеральная цель торгового предприятия – обеспечение оптимального функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей:

Коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;

Экономических, направленных на разработку задач и проверку результатов;

Социальных, направленных на кадры и социальное развитие коллектива;

Хозяйственных направленных на материально - техническое обеспечение торговых процессов.

1. Методы управления торговым предприятием

Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления торговым предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, экономической и финансовой деятельностью. Следовательно, при построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчиненность всех сoставляюших элементов, oбразуюших целoстную систему управления торговым предприятием.

Методы управления - это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые.

Административные методы определяются сферой деятельности и конкретными условиями торгового предприятия. Неoбходимo учитывать и альтернативные варианты управления, выбор и реализация которых определяется предвидением целевых результатов предприятия. Следует отметить, что иерархическое построение системы управления и содержание управленческих функций во многом зависят от занимаемых позиций руководством торгового предприятия. Здесь возможны различные компромиссные решения.

Организационные методы основаны на организационном, oрганизационно-распорядительнoм, организациoннo-метoдическoм и нормативном обеспечении. Они содержат регламентирующие требования организационного и методического характера, распорядительные, инструктивные и нормативные материалы, являющиеся предпосылками формирования управленческих решений. По мере развития рыночных отношений роль организационных методов, регулирующих воздействие на управление коммерческой деятельностью, будет возрастать.

Экономические методы в своем определении опираются на взятый курс и экономическую стратегию торгового предприятия, его потенциальные ресурсы, экономическое положение рынка. Совокупность экономических элементов - это исходные позиции в управлении коммерческой деятельностью предприятия. Воздействие экономических методов предопределяется окружающей экономической средой.

Правовые методы ориентированы на использование правового механизма, который базируется на принятых правовых и законодательных актах, соответствующих нормативах и положениях. Правовые методы заключаются в юридическом регулировании коммерческих процессов с учетом целевых задач торгового предприятия.

Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и рыночной среды.

2. Управление стимулированием труда в торговле

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой актив персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциация их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. На предприятиях торговли применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской -- от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может превышать на пред установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвана усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы -- премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и над; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов:

ь показатели премирования; условия премирования;

ь размеры и шкалу премирования;

ь круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осу стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивиду исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производствен показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателей премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии. Круг премируемых работников предопределяется вы показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополни затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемости работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их на пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

4. Индивидуализация условий материального стимулирования труда наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации, широко используемых в зарубежной практике. Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе определения системы их взаимных обязательств.

5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств -- издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату над и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законом; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.

3. Опишите процесс управления закупками в торговой компании

На функции отдела закупок в организационной структуре компании оказывают влияние такие факторы, как:

· доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;

· сущность приобретаемой продукции или услуг;

· ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;

· наличие возможностей для выполнения данной функции;

· задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.

Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Преимущества централизованных закупок:

· простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

· отсутствие административного дублирования;

· возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

· лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

· развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации. В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, вероятно, никакого разделения функций не будет. Но в более крупной организации, осуществляющей закупки, обычное разделение функций происходит по четырем специальным направлениям.

Организация процесса закупок имеет определенные этапы:

1. Определение потребности в материальных ресурсах.

2. Определение нужных характеристик и количества товаров и услуг.

3. Анализ и определение возможных источников снабжения.

4. Определение цены и условий закупок.

5. Подготовка и размещение заказа на закупку.

6. Контроль выполнения заказа и/или экспедирование.

7. Получение и проверка товаров.

8. Обработка счета и оплата.

9. Учет поступлений материальных ресурсов.

Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо покупая новые товары.

Кроме того, необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется, список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухгалтерского учета и процедуре хранения их на складе.

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров.

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение поставщиком на продажу товара или поставка товара на оснований общего заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщиков, количества и описания заказанный товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий; оплаты и условий

После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и/или ускорят выполнение заказа. Эти функции возложены на отдел контроля экспедирования. Функция контроля выполнения заказа - стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнят свои обязательства по срокам доставки.

Экспедирование заказа это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условия соглашения.

Важный этап - оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов; отправка их далее к месту назначения (на склад, ОТК и т. д.); регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов.

Счет на оплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду.

После получения заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок:

1. Журнал заказов на закупку, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа - выполнен/не выполнен.

2. Реестр заказов на закупку, содержащий копии всех заказов на закупку.

3. Товарный реестр, показывающий все закупки каждого основного вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку).

4. Реестр с историей поставщика, отображающий все закупки.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

Размещение заказов, удовлетворяющее потребности логистической системы, непосредственно влияет на эффективность всего процесса логистики, так как заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям.

стимулирование труд торговля закупка

Список использованных источников

1. Аникин Б. Л. Логистика. Учебное пособие. - М- ИНФРА- М.,2001.

2. Гаджинский А. М. «Логистика»: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. ИВЦ «Маркетинг», 2002.

3. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.П. Половцева. М.: «Инфра-М», 2000 г.

4. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г.Панкратов, Т.К.Серегина. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000 г.

5. Логистика: Учебное пособие /Под ред.Б.А.Аникина. - М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Модели и методы теории логистики/ Под ред. В.С. Лукинского.- СПб., 2003.

7. Неруш Ю.М. Логистика. Учебник. - М ЮНИТИ. 2000.

8. Основы логистики: Учеб. пособие Под ред.Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева.- М.: ИНФРА, 1999.

9. Торговое дело: экономика и организация. Учебник под общ. Ред. Л.А. Брагиной и Т.П. Данько. М. : «Инфра-М», 1997.

Подобные документы

Управление коммерческой деятельностью торговой организации. Хозяйственные связи, учет и контроль за закупками товара. Коммерческая работа по обеспечению конкурентоспособности торговых объектов. Управление торговым ассортиментом, рекламная деятельность.

курсовая работа , добавлен 22.06.2012

Виды и классификация розничных торговых предприятий. Экономическая сущность и функции управления в розничной торговле. Оценка ее эффективности на примере Новозадонского ПО. Анализ товарооборота, ассортимента товаров и процесса обслуживания покупателей.

дипломная работа , добавлен 18.11.2010

Место маркетинга в управлении предприятием. Разработка программы управления предприятием на основе маркетинговой концепции на примере ЗАО "Корбина Телеком". Деятельность PR-отдела в структуре маркетинговой службы предприятия, оценка его эффективности.

дипломная работа , добавлен 21.12.2012

Процесс формирования собственности компании. Основы управления различными типами объектов собственности. Сущность, критерии эффективности и методы управления собственностью компании. Расчет эффективности управления собственностью в интересах компании.

дипломная работа , добавлен 05.06.2011

Формирование и управление торговым ассортиментом в потребительском обществе. Торговый ассортимент, его свойства и назначение. Процесс формирования ассортимента, его принципы и факторы. Обеспечение качества и безопасности товаров в торговом предприятии.

курсовая работа , добавлен 19.12.2009

Управление закупками в системе торговой логистики. Организация, технология закупочной деятельности в торговой фирме. Планирование, организация закупок товаров в торговой фирме. Организация цепей поставок торговой фирмы. Эффективность закупочной логистики.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009

Конъюнктурный обзор потребительского рынка. Ознакомление с организационной структурой ООО "22". Анализ товарного обеспечения, объема и динамики товарооборота. Критерии и методы выбора поставщиков. Характеристика процесса управления закупками предприятия.

отчет по практике , добавлен 07.05.2012

Использование информационных технологий в сфере управления торговым предприятием. Организационно-управленческая структура и персонал продовольственного магазина. Формирование структуры ассортимента товаров, выбор торгово-технологического оборудования.

курсовая работа , добавлен 01.06.2014

Организационная структура управления предприятием, его юридический статус. Товарно-ассортиментная политика. Хозяйственные связи по закупкам и продажам в организации. Торгово-технологический процесс в компании. Структура, задачи и функции службы логистики.

курсовая работа , добавлен 15.01.2015

Цели и задачи логистического управления закупками, этапы выбора поставщика. Понятие, назначения и классификация запасов. Стратегия управления запасами JIT и организация закупок. Характеристика системы управления запасами "Реагирование на спрос".

Р7 – идеальное место для развлечений. Регистрируйся и забери свои подарки.

Последние статьи

2023-03-06 13:22:30
Выполнение плана является необязательным мероприятием
2023-03-06 13:22:30
Понятие и назначение нормирования труда Нормируемое время
2023-03-06 13:22:30
Когда и как возник менеджмент Когда зародилось управление